报告的语言应该简洁、明确，避免冗长和啰嗦，同时要注意避免使用难懂的专业术语。报告的结论部分需要简明扼要地总结出主要观点和建议，给读者一个明确的印象。报告范文中的思路、论证和结构都是参考的重要依据，但不要照搬照抄，要根据自己的需求进行调整。

企业组织结构调查报告篇一

究其原因，很多专业人都做过一些分析，其观点也是“仁者见仁、智者见智”，但缺乏对人思想或心理方面较深层面的分析，因而形成了某些工作缺位，“表面上看投入了很多精力，做了不少工作，但对安全生产没有起到真正意义上的帮助和指导”。

剖析当前客观的安全形势，我们感觉到，随着电力体制改革的逐步深入和收入分配制度的逐步完善，不同的利益群体都存在一个对自身价值和权利义务的再认识过程，传统意义上的偏离“主人翁”思想的“主人”意识要想在短时期里得到革除，并能平稳过渡到一种与市场经济、国际惯例相融合的新思想或新理念的平衡，在目前电网企业现有管理体制下实现有相当的难度，这就出现了一个我们常常提到的所谓“承受能力”的问题，而“承受能力”在一定意义上来讲与企业的关联度很大，落后的体制、机制只能造就脆弱的“承受能力”，这是一个深层次的历史问题，也是我们必须面对的现实。这种现实对电网企业的生产经营，特别是安全生产所构成的威胁将逐步显现，在某些局部也许会表现的较为严重。针对这一新情况，传统的立足于对现象、行为的处理方式和简单的目标管理模式已不能达到预期的效果，只有通过对人的思想和行为的理性分析和思考，全面把握和认识事故发生的规律，全方位、全过程地进行管理和控制，才能从根本上杜绝人员责任事故的发生。

基于以上的分析，可以想像，要想在短时间里扭转这种严峻的安全形势，难度很大，必须舍得和敢于下狠药，要通过集中式拉网检查，有针对性地处理一批安全责任意识差、习惯性违章现象严重的单位或个人，让违章、违规责任单位或个人真正感受到切肤之痛，从而在一定程度上遏制住安全责任事故的可能蔓延。用这种较极端的方式来提高人的安全意识，多少有些权宜，可也是不得已的应急之举，效果怎么样？是否能够切实做到长治久安，关键还是看后继扎实的基础工作是否能跟得上。对此，笔者认为主要应做到以下几点。

第一，领导重视是关键。

这是一句套话，但又是一句大实话。说我们的领导干部不重视安全生产，绝对是危言耸听，但不可否认的是，我们确实有少数领导干部不注意小节，平时又疏于对安全生产规程、规定的研读，现场监督缺乏针对性和敏感性，对一些管理漏洞、安全隐患、违章现象熟视无睹、视而不见或见而不警，有时自己到现场巡视或检查工作也不能做好“三戴”，甚至还会为某些违章行为解释、辩护，其消极影响可想而知。因此，我们在这里谈领导重视，不是仅仅局限于大会、小会的传达、号召、强调和重申，也不简单地局限于工作计划、费用的安排和落实，重要和关键的是看我们的领导在安全生产工作上是不是能做到身体力行，是不是能抓到点子上，落到实事上。基层员工的可塑性是很强的，他们对领导干部的言行也都看在眼里，只要我们各层、各级领导干部都能做得身体力行、到位尽责，切实担负起各自分管范围内安全第一责任人的责任，敢管、会管、善管，我们的安全生产工作才能够真正落到实处。

第二，培训教育是前提。

一线员工的综合素质有待提高是不争的共识，其原因是多方面的，有队伍老化的问题，人才缺失的问题，也有体制变化造成的心理失衡等问题。可纵观近年来的事故通报和最近检查中暴露出的一些问题，我们却发现导致人员责任事故发生的原因主要并不是专业知识和技术技能等方面的不足，相反往往大多是因为忽视、漠视最基本规程制度的执行，有些甚至就是性质相当严重的违章指挥、违章作业、违章操作所致，对此，说轻点是缺乏必要的安全意识，说重了就是没有起码的责任心和职业素质。目前，公司系统内培训教育工作的力度相当大，但主要仍集中在学历教育、技能教育等方面，培训率指标上去了，但效果却不尽如人意。究其原因，笔者认为与我们培训教育工作“重知轻德”有一定关系。

高速发展的市场经济，纷繁复杂的社会现象，锤炼着传统的理想和信念，必然会促使人们对自身价值的再认知，和对人生目标的再思考，紧张、躁动、茫然、不安在所难免。长期以来，供电企业的高收入、高福利，造成了一支充满职业自豪感的高素质员工队伍。但随着改革开放的推进和收入分配制度的变革，部分员工长期滋生的优越感受到了冲击，加之企业思想教育工作在某些局部或方面的缺位，使部分员工的心理失衡现象比较严重，具体表现为工作缺乏热情，学习缺乏动力，做一天和尚撞一天钟，根本谈不上什么责任心，其安全意识和业务技能都有所降低。因此，在这种大变革的，对供电企业这种传统国企而言，要让自己的员工爱岗敬业，忠诚守责，正确的引导和教育是必要的。这种培训教育工作不仅是确保安全生产工作的前提，也是我们普遍意义上培训教育工作的前提。

要做好这项工作，首先，要解决一个心态问题。要开展丰富多彩的主题教育，“走出去，请进来”，让我们的员工用历史的眼光、社会的视角，对自己的职业和职业能力进行再认识、再比较。比较应讲究科学客观，纵向要比贡献、比责任，横向可比艰辛、比待遇，要摒弃消极心态，反对狭义的、片面的、非主流的比较，从而在心理上、主观意识上找到新的切合实际的平衡点。其次，要解决一个能力提升的问题。三支队伍建设，即将施行的以能力和业绩为导向的新的收入分配制度，为岗位成才提供了广阔的发展空间。因此，我们要积极探索和推进新的培训教育机制的建立，激发和培养员工内在的学习力，努力提升员工人力资本的价值，为员工参与岗位竞争，谋求更大的发展空间创造条件，让他们在企业发展的同时，实现自己的人生价值。三要解决一个奉献的问题。这是人生高层次的追求，也是我们培训教育工作的最终目的。我们培养的是企业需要的人才，这也许与某些员工个人的理想和目标有些差距，但要将企业的目标与个人价值的实现完全统一难度很大，这里就有一个“舍小求大”的问题，也有一个起码的职业道德的.问题。我们不反对追求个人价值的实现，但我们坚决反对“在其位不谋其政”，对于某些不能胜任、不愿尽责，甚至危及生产安全的员工，适当的调整和处理很有必要。

第三，制度科学是保证。

安全生产离不开制度的保证。因此，必须建立一整套覆盖安全生产全过程、全方位的严密、科学的制度体系，用制度来激励人、约束人，从而实现真正意义上的“依法治企”。

制度的制定要体现人本思想。我们不提倡搞惩罚文化，因此，在制定考核制度时宜多使用“你做了…，将得到…；你违反…，将失去…”等措词；少用“你违反…，将扣除…”等措词。努力尝试将“期权”概念融合到安全制度体系中，让安全生产作为长期投资为员工所认识、所接受，而不要因为滥用“扣除”等词汇，让员工觉得其“既得利益”受到了侵害，而造成负面影响。当然人文关怀并不排斥制度的严肃性，该“一票否决”或严肃处理的，自然是法不容情，毫不姑息。

制度的制定要体现民主集中。一个好的制度的出台都是源于生产实践的要求。因此，要能解决问题，起到实效，并为大部分员工所认同，就必须经历“从群众中来，到群众中去”的多次反复，要在符合大的原则和框架的前提下集中大家的智慧，让广大干群充分发表意见，并通过试行不断完善。

制度的制定要体现科学严谨。制度体系是企业管理所依据“法律”和“准绳”，其作为一个有机整体，讲究的就是科学严谨。因此，制度间不能互相矛盾，要注重统一、协调，实现关联、互补，力求实现闭环或链式的管理。从体系的角度努力做得“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”。制度体系要体现“综合放大效应”，即不仅要让遵章守纪者“名利双收”，让违章违纪者为高昂的“学费”买单，而且还可以通过预期的“机会收益”进行激励和约束，从而用制度科学的力量实现安全生产的“法治”。

第四，绩效考核是手段。

尽管以能力和业绩为导向的新的收入分配制度呼之欲出，但绩效考核作为“依法治企”的常规武器，在安全生产工作中将继续发挥重要作用。因此，必须给予高度重视，不能回避不用，更不能无序滥用。

绩效考核必须坚持公平、公正。“内举不避仇，外举不避亲”，“王子犯法与庶民同罪”都是“法治”建设的基础。因此，我们开展绩效考核，不论是对干部还是对员工，不论关系是亲还是疏，都必须一视同仁，否则无以服众。

绩效考核必须坚持严以律已、宽以待人。领导干部要敢于、勇于承担责任，遇事不推诿，遇利不伸手，做遵章守纪的表率。对制度规定的奖惩要切实兑现，奖要奖得人心动，罚要罚得人心痛。对先进要大张旗鼓、宣传表彰，对违章违纪人员要处理到位、教育到位、安抚到位，尽可能对事不对人，这个分寸的把握很有讲究，很值得我们各级管理者通过实践去总结和体会。

绩效考核必须坚持民主、公开。开展绩效考核要充分发扬民主，认真对待少数人的意见，决不可偏听偏信，在原因不清、责任不明的情况下，搞“一言堂”或由少数人说了算，这样只会导致“执法不公”，伤害基层员工的感情，使绩效考核工作陷入被动。

当然，要做好这四方面的工作，除了要求我们各级安全生产管理者具有较高的个人素养和业务能力外，笔者认为更为关键的是要求我们各级领导干部都从内心里做到“亲民、爱民”，凡事能从广大干群的根本利益出发，凡事能做到“以人为本，求真务实”，这才是各项工作能切实落到实处的前提和保证。也只有这样，才有可能真正做到上下同心、左右协调、政令畅通、令行禁止、队伍稳定，从而实现安全生产的长治久安。

企业组织结构调查报告篇二

生产工作要特别注意安全,在企业工作中要注意安全第一。生产企业的生产工作是重中之重,是企业发展的动力,员工在工作过程中要严格按照操作规范,这样才能保障安全。下面是一篇关于生产企业安全生产工作调查报告。

xx企业再近年在xx项目安装和试生产过程中,特别重视安全生产工作,在安监部门的正确领导下,认真贯彻党中央、国务院关于安全生产方针政策、法律法规以及“隐患治理年”各项工作部署,切实加强了对安全生产的领导和管理,狠抓安全生产基础建设,深入开展安全生产专项整治和隐患排查治理,着力建设安全生产机制,促进了企业安全生产主体责任的落实。在企业试生产的情况下,没有发生较大以上事故,现将有关工作情况汇报如下:。

一、基本情况。

我公司是生产化工基础原料的中型股份合作企业,主要生产氯乙酸、三氯乙酰氯、氯乙酸母液、盐酸、异香兰素等系列产品。其中氯乙酸设计10000t/a,于9月1日正式投料试生产。

公司成立于xx年9月,现有员工369人,设安全部,配有3名专职安全员。

二、高度重视安全生产,强化安全生产职责的落实。

我公司一直以来高度重视安全生产工作,自项目工程设计、安装、投产和使用,环环落实安全生产责任。建设初期,我们就根据生产工艺操作等情况,成立了一套班子,专门研究制定落实安全生产责任制度。根据《安全生产法》的规定,我们主要落实了以下安全生产规章制度。

一是建立、完善各种安全生产责任制。安全生产责任制是各级管理人员、各职能部门、各岗位员工应负的责任。目前我们建立健全了安全生产领导小组工作职责、公司总经理安全职责、公司副总经理安全职责、分管生产经理安全职责、安全员的安全职责、车间主任安全职责、职工安全生产职责以及各部门安全职责等19种。近阶段公司又组织相关人员对部分责任制、责任状的内容进行修改和调整,并得到公司自聘专家的认可。同时公司组织专门人员对责任制按季度进行考核打分,作为年终奖惩和评优的主要条件。

二是制定完善了安全生产规章制度和操作规程。安全生产规章制度是企业保障员工人身安全健康和财产安全的最基本规定。安全操作规程是安全生产的依据。作为公司主要负责人,我很重视安全生产规章制度和安全操作规程的完善工作。我公司的规章制度和操作规程几经专业技术人员、员工骨干、专家的讨论修改,结合本公司实际情况,形成安全生产值班、安全生产检查、安全生产教育、事故管理、消防管理等五大类23项制度,今年又补充制定了主要负责人安全生产履职情况定期报告制度等。公司安全生产操作规程、生产工艺操作规程、生产岗位操作规程等24种规程,在试生产中,不断根据操作实践和工艺改进情况进行了完善,特别完善了主产品《氯乙酸操作规程》和《氨制冷操作规程》现已较成功的改善了产品的品质。同时,这些制度、规程还制成牌匾,公布上墙并要求严格执行。

三是合理调整安全生产组织机构。为了适应现代安全生产的管理要求,根据公司的实际情况,我们在试生产前组织召开专题会议,调整公司安全生产领导小组的部分成员,把一些有能力、有学历、懂得现代管理的人员充实到管理层。调整后的人员(主要负责人、分管负责人、安全员)都经过市、县两级安监部门的培训考核,并取得了安全资格证书。

四是足额提取安全生产费用,保证安全生产投入。201-10月份,公司在没有销售收入的情况下,按财政部和相关部门的要求已提取安全生产费用25万元,实际投入使用的约17万元,添置了监控器、气体报警仪、空气呼吸器等设施、设备,为生产安全运行打下了扎实的基础。目前,员工工伤保险和安全生产风险抵押金,正在筹备之中,年内缴清。

五是督促检查公司安全生产工作,及时消除安全生产事故隐患。根据公司的相关规定,我每月组织1-2次安全生产自查,每月组织召开一次安全生产会议,讨论总结公司当月的安全生产状况,发现问题及时处理,始终把事故隐患消灭在萌芽状态。同时我们还实行总值班制度,每天24小时的开展安全巡查,确保公司的生产安全。这些检查、会议等都形成记录,归类存档,做到有据可查。

六是积极完善应急预案,组织预案演练,预防突发事故。我公司在安全评估、环保送批时就编制了一整套的应急预案,并在市县两级安监部门备案。但由于预案是中介公司编制,在实际操作中,细节方面还存在小的瑕疵。为此,我组织公司的相关人员对有关内容切合实际的进行完善细化,并请专家确认,使预案有真正的可操作性。10月11日,我公司经过精心准备,按照公司制定了《氯气泄漏突发性事故应急救援演练预案》、《消防应急救援演练方案》,成功进行了氯气泄漏和危化品意外起火事故的消防演练,使员工熟悉了事故发生后迅速疏散的方法和路线,正确掌握了氯气泄漏及火灾事故的应急处理的方法,推进了公司的消防救援工作的应急能力。

三、认真学习法律、法规,贯切落实相关部门的文件精神。

1、认真学习有关文件,全方位做好隐患排查治理工作。年是“安全生产年”,国务院同时开展“三项行动”活动。园区于5月份开展“安全生产教育培训月”活动,6月份开展“安全生产月”活动。为了切实做好这些工作,公司相继成立了以主要负责人为组长的各种活动领导小组,制定细致的活动计划,扎实开展工作。这些活动有组织、有计划、有影像资料、有总结,全部归类存档。氯乙酸项目安装初期,公司就制定了隐患排查治理责任制。同时制定了隐患定期排查制度、隐患治理制度、重大隐患报告制度等。成立以我为组长的“天天查隐患”领导小组;以副总经####为组长的隐患排查治理领导小组。积极开展隐患排查治理工作,领导小组深入实际,定期召开会议,总结部署有关隐患排查治理工作,并记录在案。对一时不能整改的隐患,按照“五落实”的要求进行整改,并报安监部门。

2、积极开展全员安全生产教育和培训。化工生产企业持证上岗是上级相关部门的要求。为此公司从我做起,分管负责人、安全员、全体一线员工,都参加了盐城市安全生产教育培训中心、响水县安全生产监督管理局组织的培训,相继取得各种有关证件。对新进厂员工的二、三级教育满足上级有关部门规定的课时,这些教育培训记录在案,归类存档。

3、各级政府及有关部门的文件或会议精神,是企业安全生产的指南。为此,我公司积极参加各级部门组织的会议及其他活动。除特殊情况委托他人参与外,其余我基本上自己参加。每次文件下达或会议后,我定期组织学习会议和文件精神,并形成记录,重要的事情安排专人负责。坚决贯彻落实各级政府及部门的.文件和会议精神。

4、设施、设备的安全稳定运行是企业安全生产的关键。我公司在购买安装过程中,对所有的压力容器、安全阀、压力表包括蒸汽流量计、氯气流量计等都进行全面检测,检测结果全部合格方可安装。9月30日公司停车,利用了8天的时间对抽滤器、测温表、比重表等进行维修更换,对其他设施、设备进行保养,以保证开工时生产的安全。

5、做好各项工作,接受各级安监部门的检查。日常,我们做好各种安全生产工作,积极配合各级部门的安全生产检查。对检查中存在的问题主动整改,对一时不能整改的,按照“五落实”的要求,制定方案,报安监部门批准。国庆前夕,上级部门组织了多次检查,共查出隐患10条,全部整改到位。作为总经理,我对安全生产的这根弦一刻也没松过,我知道,安全生产关系着他人生命,关系着公司的财产安全,关系着社会的稳定。今后,我将一如既往的抓好安全生产这项重中之重的工作,加大安全投入,确保安全生产。

6、试生产以来,公司的生产设施、设备都在良好状态下正常运行。除了职能部门的检测外,我还组织定期维护、保养。开、停车制定严密的方案,并报告上级安监部门。但由于有些方面我们还需要进行调试,我们将申请试生产延期,进一步扎实的把工作做实、做好。

安全生产工作是重中之重,没有最好,只有更好。在今后的工作中,我将吸取教训,从严要求,使我公司的安全工作步入新的行列。

企业组织结构调查报告篇三

在生活中，报告使用的频率越来越高，我们在写报告的时候要注意逻辑的合理性。那么，报告到底怎么写才合适呢？下面是小编为大家整理的企业内部组织结构的调查报告，仅供参考，欢迎大家阅读。

（二）该公司组织权利的分配与划分。

些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。

这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。

其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。

最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。

所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的'是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：

1、分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。

2、分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。

1、组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。

2、即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。

3、人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。

在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。

企业组织结构调查报告篇四

（一）该公司的组织结构。

（二）该公司组织权利的分配与划分。

些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。

二，调研结论。

这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。

其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。

最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。

三，针对调研结果提出建议。

所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的.责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：

1，分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。

2，分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。

1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。

2，即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。

3，人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。

在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。

企业组织结构调查报告篇五

汪锐武雪萍郑晓丹何丹农。

摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。

一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的`作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。

二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国mit教授michaelhammer博士首次提出企业过程再造(businessprocessreengineering,简称bpr)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的bpr理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。bpr的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争―合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得・圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。

以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式―――扁平化、开放式管理模式。

[1][2][3]。

企业组织结构调查报告篇六

中国企业要将这种管理时尚转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户管理作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观上达成共识，需要相应的组织和流程变革的支持，需要企业家和管理者行为的转型与能力的提升。

在咨询实践中发现许多企业在推行大客户管理的过程之中，还存在以下几个方面的问题。

1、大客户管理与企业战略脱节。

大客户本质上是企业的一种战略性客户，大客户管理的精髓在于通过与客户形成长期的战略合作伙伴关系，以赢得双向的长期价值。所谓双向的长期价值，一方面是指企业要从客户身上获得终身的长期价值;另一方面，企业要通过持续的产品服务，不断地给客户提供长期的持续价值，以赢得客户的忠诚。因此它有三个最基本的目标：

1、通过大客户管理，形成差异化，获得可持续的竞争优势。

2、以持续的个性化产品与服务，赢得客户的忠诚，获得大客户的终身价值，提升客户资本价值。

3、企业获得更大的盈利空间与机会，提升获利能力，实现持续的财务价值。

因此大客户管理是企业获取持续竞争优势的有效途径和手段，它必须与企业的战略相契合。尽管国内许多企业都在推行大客户管理，也设立了大客户的职能管理机构，但大客户管理执行能力缺乏，成效不显著。究其原因，关键在于很多企业的大客户的管理仅仅停留在营销的战术行为层面上，而没有上升到企业的战略行为层面上来，更没有将大客户管理转化为企业的一种战略性营销管理能力。

那么如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?

首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上，如果企业上下对大客户管理达不成共识，大客户管理的执行效果就会打折扣，大客户管理就得不到来自企业文化的支持。

其次，制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划。

第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种发展计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。大客户计划要与整个企业的市场计划与业务计划相衔接，企业要给每个有价值的客户制定一套个性化的系统解决方案。包括大客户年度财务分析、客户内部价值链分析、客户购买的过程和信息需要的分析、大客户竞争对手的分析等等。

第四，将大客户管理作为企业的一种长期的经营行为，据研究，从识别一个客户价值到将对方发展成为具有长期合作潜力的大客户需要长达十年的时间。企业对大客户的管理要戒除投机心态，对大客户关系的获取、维系与深化要有足够的耐性。

2、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持。

大客户管理不等于大客户销售，它是基于企业战略的一种新的经营管理模式，新的经营管理模式必然带来组织与流程变革的需求。它要求组织与流程设计要以客户为中心，要以客户来决定企业的组织结构与流程，建立“客户驱动型”组织。而国内目前许多企业的组织是“金字塔”式的职能结构，主要是以权力而不是客户来驱动组织的运行。而大客户管理要求的是“倒金字塔”式的组织机构，大客户管理的底部是客户，组织运行的驱动力来自于客户价值。大客户的管理需要组织内部的运行面向客户无缝链接，无障碍信息共享与沟通，需要组织的一体化的运作，而国内许多企业研产销脱节，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。

那么企业组织与流程体系如何才能保证向大客户提供持续的长期价值呢?

(1)建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑。

(2)建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组。大客户管理是面向客户提供系统的一体化解决方案，需要在组织中获得各种资源的支持，这就需要在高端建立大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源来满足大客户管理的需求。

(3)要为服务大客户重新整合现有的流程。目前许多企业的流程不是面对客户的，而是面对权力传递系统的。大客户管理要求面向客户，缩短流程，提高速度，快速响应客户需求。无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化。

(4)大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。目前企业大客户管理面临的问题就在于研产销脱节，各个职能部门形成各路诸侯，彼此没有沟通，无法产生协同效应。要强化研产销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源;通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。

3、大客户经理角色模糊、地位低下、职业化能力不足。

大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力，

国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案;所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力;所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：

首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型(胜任能力模型)来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。

第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。

4、大客户管理信息化基础缺失，系统管理能力短缺。

大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的crm信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了crm信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的crm系统难以发挥作用;另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致crm系统的推行难以见效。

同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。

大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。

5、维系大客户的手段同质化、单一化。

维系客户的手段单一化，现阶段的大客户关系维护还是停留在一种低层次的、类似请客户吃饭的公共关系上，没有进行关系维护的创新，彼此之间没有讨论如何共同参与制定发展战略，如何进行信息共享，如何建立信任、开放、沟通的共创价值系统。

要真正深化与客户的关系就要贴近客户，了解客户需求，进行有效沟通;要跟客户之间建立战略合作伙伴关系，彼此之间要诚信互信，共享知识。要在维护客户关系上要创新，不能只停留在低层次的公共关系方面，要寻求深层次提升客户价值，帮助客户成功。

客户关系要基于价值链，确定买卖双方双赢、共享的关系，通过这种策略联盟与合作提升双方之间在价值链上的整体竞争能力。不跳出买卖关系来看双方的关系，不跳出低层次的公关手段来建立长期的战略合作伙伴关系，不建立彼此之间在企业理念和终极目标上的共识，企业就不可能形成长期稳定的大客户。

同时，建立买卖双方处理各种矛盾关系的一套法则体系，将双方之间的这种关系通过制度化的方式，通过契约的方式固定下来，形成一种信任、承诺关系。

推行大客户经理制度必须打破整个企业的官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，要为客户提供系统的解决方案，要依据这个系统解决方案来调动企业资源服务于客户，如果企业内部的运作仍然是以人治为基础，以权力为基准，而不是以法治为权威的系统，那么客户经理就难以调动企业的资源，当一旦需要资源时，还需要权重位高的领导来协调。因此客户经理的权威必须来自于企业的组织理性，而不是他的职位权力，企业必须建立理性权威，不能是人治，必须是法治。只有建立在法治的基础之上，才能真正推动大客户经理制度。从更深层次来讲，推行客户经理制度需要文化上的支持，文化变革除了大家在理念上达成共识之外，每个人都要改变自己的习性，改变自己的行为方式，每个管理者在面对客户经理和客户的时候，就得一切围绕客户来提供及时的服务。

另外推行大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性，只有建立劳动契约与心理契约为纽带的双重契约关系，才能提高员工的自我开发与管理的能力。

推行大客户管理也需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导要能够授权、放权。如果企业仍然停留在专制的管理模式上，所有问题都得老板来定夺，客户经理也没法承担责任，也就不可能为客户提供及时的持续的服务。

推行大客户经理制度，要培养职业经理人，要把大客户经理从“救火队队长、大业务员”转化为团队的领导者与管理者。

企业组织结构调查报告篇七

这次调查以电大和xx财经大学的要求为标准，严格按其要求对xx鞋业（集团）有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对xx公司的战略目标和组织结构进行了调查，作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析，说明和论证，最后得出了结论：其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方，提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料，数据真实；调查报告叙述清楚、明白；结论有理有据。

这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验，是理论联系实际的重要方式，使我们受益良多，感觉很有意义。

内容提要：

这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对xx鞋业（集团）有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析，以及公司的成长历程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题，提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构，组织结构应该为企业战略目标发展服务。

一、公司简介。

xxxx鞋业（集团）有限公司，是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于。历经十几年的发展，已由原来几十个人的小厂，发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团，下辖产品设计开发中心、xx科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州xx有限公司和xx市九龙坡区宏鸿有限公司。3月成立xxxx房地产有限公司。集团公司拥有职工近千，总资产上亿元，年生产能力达到一百万双，实现销售收入上亿元。

由于公司对“xx”皮鞋的精心营造，“xx”品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列；公司设计生产的男女式真皮皮鞋，获中国皮革工业协会颁发的“真皮标志产品”称号；获xx市政府颁发的“xx市名牌产品”称号；“xx”品牌商标获xx市工商局颁发的“xx市著名商标”称号，3月获国家质量技术监督局颁发首批“国家免检产品”称号及xx消协颁发“消费者满意商品称号”；7月通过iso9001国际质量体系人证。在xx市场网络扩张到的省市区域，已成为消费者认同的知名品牌。

集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力，拥有相当规模的企业实力，而且拥有稳健发展，良性运作的企业经营理念和高级管理人才，同时也具有良好的资本结构，历年被xx市农行授予“aaa”级信用企业。

1、xx发展战略。

在调查中了解到：战略制胜--xx不败的奥秘。

xx公司认为企业要研究战略，不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业，由于某一战略决择的失误，会导致灾难性后果。xx鞋业多年来虽不是一帆风顺，但在关键性决策上没有出现重大失误，这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。

广罗贤士，纳“计”如流，“班长魅力”使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动，是智慧的较量。一个人的心智有限，而集体智慧无边。xx董事会深知基层管理的的重要，深知企业家素质对战略决策的影响力，也十分注重自我武装和完善。

优势对接——国际大道任我行。

参与国际竞争，不是你要不要的问题，是迟与早的问题，早一刻参与，早一点得益。不能用自卑的心态去参与，要看到自己的优势，不能降低标准去参与，要敢于“拿来”人家的优势，与国际接轨，xx定位在优势对接。

尽管已取得西部鞋业老大的位置，尽管xx皮鞋的产销率一直是100％、xx的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司，并运行良好，赢利前景喜人。

所以公司的战略是：从做男士皮鞋开始逐步发展壮大，在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现，在人力资源战略上公司任人唯贤，广纳贤才，制定了长期的人才任用，规划，储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。

公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外，还进入房地产行业，开发了“天辰华府”，包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋，运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用，检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略，在销售方面则争创名牌，他们选择了以中档为主，高中低相结合的做法，让名牌走入百姓家。

三、xx公司的组织结构。

1、公司的职能部门。

公司的最高层是总经理，下设一个副总经理，主管采购部，储藏部，科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室，财务部，质管部，营销公司，开发设计中心，xx九龙坡区宏鸿鞋业限公司，xx房地产公司，这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部，下面根据不同要求和需要再细分。

2、公司组织结构的类型。

由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线－职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部，又要管理一些职能部门。

四、对组织结构和战略目标是否一致的分析。

在企业所处外部环境中，过去的xx皮鞋业虽然产量大，但是没什么出名的品牌，并且作坊式生产居多，质量也不过硬，因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中，由于是私营企业，权力比较集中，也没有国营企业的一些负担，所以运作比较灵活。对于产品质量，从一开始就有一支从业以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下xx在具体的战略目标上选择了集中化，创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋，做到专业，精湛，用料真实，良好的质量自然容易创出名牌。

在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋，同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后，在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业，给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中，这是一个比较好的发展方向。

从当前的国际国内环境和发展方向来看，xx公司的发展战略是稳健的，逐步过渡，符合发展规律的，并且是经得起实践检验的。xx公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元，员工过千人的大企业，其经营无疑是成功的。

战略目标是企业的发展目标和方向，企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定，并且应该根据近期，中期，远期目标和当前的具体情况作相应的调整。

要有一个正确的组织结构，首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析，公司的战略目标是符合其自身条件和特点的，并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于xx公司来说是正确的战略目标。

2、组织结构分析。

企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门，以战略目标为中心开展工作。

他们的组织结构是传统上的正式组织结构，通常是垂直的、职能化的组织结构，又叫直线－参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的，已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员，充当同级领导者的参谋或助手，分担一部分管理工作，但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。

这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难，高层领导者往往集权过多。

3、对二者是否一致的分析。

xx的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬，并尽量降低成本，使产品物美价廉，创出了名牌，并多次在xx和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质（如销售，生产，财务等）分工，分别从事专业管理，这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长，弥补领导人之不足，且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。

从调查中了解到，公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工，所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，又保证了领导人的统一指挥，避免多头领导。使整个企业的管理明晰，提高了工作效率。

另一方面，各职能部门之间联系比较少，这是由于分工所致，使各部门之间只管完成自己的工作，没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生：上一道工序的产品积压了很多，下一道工序的员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的.员工有的很早就下班了，有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产，这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。

综上所述，这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了xx公司的有效管理，从一个小企业发展成为一个知名的大企业，使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现，并且向不同的领域发展。因此xx公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的，大体上是与战略目标一致的。

五、公司组织结构和战略目标的改进和完善。

1、战略目标需要改进和完善的地方。

战略目标关系到一个企业的发展好坏，所起应该慎之又慎，不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查，根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。xx在继续做好皮鞋业以外，还要不断开发创新新产品，保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候，应该选一些自己熟悉和相关的行业，并请一些这个行业的权威进行论证，不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。

公司的组织结构有其好的地方，但是其弊端也是明显的和普遍的，很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高，不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性，使职工产生浮躁情绪，进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主，与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好，信息比较流畅。

得克鲁说过：“能够完成工作任务的最简单的组织结构，就是最优的结构。”由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。

企业结构组织应该适应企业的战略目标，而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整，以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。

企业组织结构调查报告篇八

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足。

此次共发放人力资源工作问卷（a卷）共66份，按全体管理人员比例的77％进行调查；一线职工调查问卷表（b卷）共220份，涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人，占公司一线生产类总生产人数的40％。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。详细情况表附后）。

（一）人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。

2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。

3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。

4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到公司的后续发展。

1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，“愿干就干，不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。

3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。

4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多员工是连轴转，24小时不休息，三班都要来，却没有得到应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。

5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！

1、招聘方面：

对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《职工管理双向考核制》，有用人部门和使用部门同时管理入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。

2、培训方面：

对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的《年度计划》，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的《在职管理制度》和《员工入职跟踪调查表》深入生产一线进行入职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马上组织《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面：

对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照《培训管理制定》，按规定定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

企业组织结构调查报告篇九

1，经营。

2，管理。

企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。

很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。

二，企业主在管理上存在的三大问题：

2，部门内部“直径管理”不到位。

3，部门外部“辐射管理”能力不足。

三，企业内部组织架构上存在的问题和解决的办法。

1，职责划分不明确。

组织内各部门职务比较模糊，大多缺少书面的职务说明，更不会有明确的分工，便形成部门间相互干涉或相互推委的现象。

解决办法：

（1），设置并公开“企业组织结构图”，一方面是让各任职者明白自己所处的位置；多余或者不明确的职务也就一目了然。另一方面是让业内的人了解谁是自己的上司；让业外的人方便寻找、联络。

（2），组织架构的形成就是阐述职务的工作范围、划分职务的责任制度、彰显部门间的工作对接。

（3），职责的有效区分，是让“直径管理”“辐射管理”都能到位。该做的不推委、该闪的少干预、避免越级报告、禁止越级指挥。

2，各部门间缺乏协调。

各部门都是以部门利益、部门保护为重，各行其是，甚至拒绝执行同级间分配的工作任务，缺乏整体的配合。

解决办法：

（1），有了组织的架构，平面部门间的工作关系就可以通过上一级的书面指令（甚至是总经理）来串联和执行。

（2），通过对员工的职业道德教育、沟通技巧的培训，发展企业文化，建立和谐的企业氛园，让各员工在和睦的沟通中建立融洽的关系。

3，经营者包揽一切。

经营者为了显示其独大的权力，忽视对管理层的重视，而直接指挥企业内部所有的员工。导致经营者忙碌不堪，而中层管理者的能力又得不到展示和发挥。

解决办法：

（1），敢不敢放权（范围权力，合理授权）是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。一个成功的创业者是很懂得利用每个团体的力量，每个员工的能力，让他们贡献出全部的构想力、向心力及创造力。

（2），管理层有了授权的权力，就有自豪感，积极性会非常的高，工作更有干劲。这也是企业对员工自主管理有效的肯定。

（3），管理者有了一定的权力，就会渐渐摆脱对最高领导层的依赖心理，潜规则中他们的自立、自律、自理能力提升得很快。即使出了问题，也会有抗衡能力和勇于承担的精神。

4，凝聚力不强。

企业文化落后，组织分散，同事间小团队现象比比皆是，员工的待遇又不高，等等各钟原因，致使企业企业与员工很难凝聚一体，人才外流严重（员工的离职还可能成同行的下属，从而成自己的竞争者）。

解决办法：

（1），任何企业都必须重视企业文化理念的建设。这是企业做大的“根”。只有有了企业文化，才能吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远的发展。

（2），盘小的企业，因为组织结构扁平，人与人间很容易形成直接的沟通，所以管理，让管理层重视一对一的沟通管理，更要做好员工的人性化管理，让员工当企业是自己的“家”，这样的员工才能稳定。

（3），企业在发展生产的同时还要发展企业的文化生活。一次旅游、一个娱乐活动、一堂教育课等都能融洽员工间的相互友谊。

5，人才的缺乏。

小规模的企业，提供不了高待遇的工作平台，聘请不到高级或者有经验的经营管理者，致使企业陷入愚昧而粗糙的管理状态。

解决办法：

（1），小企业的用人，要根据岗位的需要，量身定做，找合适的人配置到合适的地方去。贪多（密集型管理）贪高（高文凭高水平）都是增加了成本的投入。

（2），尽可能的追求到一专多能的通用型人才。

（3），在企业内部挖掘人才，争取“业务骨干”向“管理者”的职务能力转化。

（4），重视对企业内部人才的培训和投资，把人才当是蓄电池，在需要放电的同时，也得给他充电。

6，家族味道浓厚。

任何企业内部都少不了带有血缘和友缘的亲戚与朋友的存在。无论是否有经营和管理能力，都会占据各部门的重要职务，有些甚至拉帮结伙排挤其他的员工。导致员工工作上的牵制。

解决办法：

（1），业主对管理层要做到管理线的清晰，授权时一步到位，而不让亲情者有插足的机会。

（2），业主在用人上把握感情的尺度。不让自己无能的家族成员参与直接的管理。

（3），家族成员是忠诚可靠，但可能缺乏知识、经验、能力，会给业务的开展带来麻烦。如非要安排在企业内部就职，也就安排闲差。切忌赋予实际职权，免得成事不足，败事有余。

6，领导者的个人魅力。

领导者的个人魅力体现在：领导能力、识人用人能力、决策能力、经营能力、沟通能力、创新能力、征服能力、承受能力八大能力上。

（1），事务型领导者，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等都亲力亲为。承担战略、战术、执行三个层面的工作。他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。

（2），技术型（战术型）领导者，是承担战略、战术的层面工作。他是企业的大脑成员，有权决策各类事务的解决方案。他是企业中的“智囊”之一。

（3），战略型领导者，参与制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”之一。

（4），组织型领导者，工作层面已经从事务型转为组织建设。本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策规划的形成通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂之一。

（5），资源型领导者，主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。

总之，体现一个领导者的魅力，本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。毛泽东主席说过：“领导就是掌握政策用好人”。

四，职能分解的基本要求。

1，业务活动的独立性。

各部门间各项工作活动的性质都是单一的，不能混淆部门间的工作性质。

2，业务活动的可操作性。

各部门的工作人员都要有可做的具体工作活动。

3，部门间避免重复和脱节。

企业内的所有事情都是单一而不重复的管理，同时防止管理的业务无人负责执行。

五，制定经营计划书。

2，企业计划的任务。

在现有资源的基础（人力资源、财务资源、什物资源、社会资源、业务资源）上，公正、正确的从事生产经营（规划、安排、组织、实施的管理计划体系）活动。

3，企业计划书制定的必要性。

第一，为企业的发展方向、发展速度和发展规模提供依据。并按计划得以实施。

第二，根据市场的需要、业务状况、企业发展能力，编制、季度、月计划。使各部门的各项生产经营活动按计划来进行。

第三，有了计划书，就可以合理、适度的安排资金，并为再生产提供有效的资金链。

第四，有了企业规划书，就可以合理的编制人员，使人尽其位，责尽其事。

4，计划书的内容。

（1），经营部要制定经营计划中业务的具体内容和实施方案。

（2），管理部要制定企业内部人、财、物管理的状况，并对三大资源进行有效的整合。

（3），生产部要制定企业生产流程中的工作计划。

六，组织架构的设计。

1，小规模的企业，搭建扁平式的三级结构（如图:p---01）。

2，大型企业，组织结构要严密，权责要分明（如图：p---02。

企业组织结构调查报告篇十

在当前中国实施创新驱动发展战略的背景下，独立、客观、快捷、科学地开展专利评估，为用户提供经营决策参考依据，有效提高用户对专利资产的利用效率，具有重大战略意义。

在专利评估实践中，不同的用户有不同的动机，对评估有着不同的诉求。有的用户评估专利是为了到银行进行质押并获得融资，有的用户评估专利是为了以无形资产进行投资，有的用户评估专利是为了进行专利转让或许可，还有的用户评估专利是为了确定专利侵权赔偿金额。因此不同的用户，对专利评估的数据需求是不同的，对专利评估各个技术环节的需求的侧重点是不同的。

在这些纷繁复杂的评估数据中，不同用户出于不同的专利评估目的，对这些数据的需求是不同的，其选择是有所侧重的。比如说，用户评估专利的目的是为了到银行进行质押并获得融资，那么银行对这些专利评估数据中最看重的是专利的盈利能力，那么能够表征专利盈利能力的评估数据有专利收益和专利交易指数，分析数据有专利效度、专利权属稳定性因子、专利关联产品或服务年度销售增长率等，这些数据所表征的专利盈利能力具体表现为：盈利能力强的专利要么每年可以收取到高额的专利许可费，要么每年可以获得高额的专利产品或服务销售收入，要么每年可以阻止竞争对手实施该专利而制止了高额的侵权产品销售所得。因此用户在做专利质押时，只要在评估报告中向银行重点出示上述评估数据即可。

以某专利以银行质押融资为评估目的举例，假定用户选择的是出具简易报告，则报告在结论部分将主要披露专利收益和专利交易指数，分析数据有专利效度、专利权属稳定性因子、专利关联产品或服务年度销售增长率等6项数据，当然也可以应用户需求出具其它数据。具体如下图：

1、首先应该选择评估目的。它将决定评估报告中重点披露和揭示哪些数据；

2、评估报告的形式。它将决定评估报告内容的丰富程度，关系着专利评估的成本和费用；

4、是否需要加急评估，它关系着评估订单和任务处理的优先顺序；

5、是否需要开展专利附带技术评估，将专利背后技术秘密的价值和价格进行揭示；

6、是否需要增值服务，比如工商入资登记、转让和许可合同的起草和备案等。

企业组织结构调查报告篇十一

组织结构是企业的骨骼，岗位是血液，企业一切业务活动都要经过岗位完成，如组织结构设置及岗位设置不合理，会严重影响到企业运行效率。大部分中小企业的组织结构及岗位设置经常变动，搞得员工无所适从，怨声载道，有的企业连组织结构图、岗位设置图都没有，管理完全靠人盯人，根据基本的管理原则，每个人的管理幅度为五至八人，这还要靠好的管理体系。

设计组织结构首先要考虑企业战略或目标，为了实现企业战略，需要设置什么部门，该部门履行什么职能，为实现企业战略能起到什么作用，根据职能则可以设置相应的岗位。

设置组织结构及岗位最重要的原则就是对事不对人，不能因人设岗，否则就会造成运行不畅。有些中小企业战略战略不清晰，只有一些具体的目标，则可根据具体的目标及当前的事务性工作设计组织结构及岗位。

中小企业战略一般为三至五年的规划，有的还会有十年规划。组织结构则至少考虑三年内不会变动，退一步，至少也要一年内没有大的变动。有些中小企业组织结构及岗位设置经常变来变去，搞得员工无所适从，这是非常不可取的，“治大国如烹小鲜”。

一个合理的组织结构，可以明确看出部门职能的划分、流程走向、上下级汇报关系等，中小企业的组织结构大多为扁平化组织，岗位设置相对简单，千万不要追求形式上的丰富，上能承接企业战略，下能承接企业的基本事务工作就可以了。组织结构及岗位设置是企业组织设计的一部分，也是企业的顶层设计，顶层设计好了，方可对企业基本事务运行流程、岗位职责进行梳理，否则是无法进行后面的工作的。

组织结构图及岗位设置图是组织设计的呈现，但我发现很多中小企业都是混在一起的，组织结构图包含了岗位设置图，可以说是一个“二不像”。500人以下的企业全公司一张组织结构图，一张岗位设置图就可以描述清楚，500人以上的企业往往还会有部门岗位设置图，要想表述清楚组织结构与岗位之间的关系，必须分开表述，否则就会让人云里雾里。二者之间为什么会混搭，其归根结底是源于思维的混乱。

组织结构承接企业战略，岗位是实施企业战略的落脚点，应精简高效，实现扁平化。二者的设置必须对事不对人，否则就会造成组织运行不畅。组织结构与岗位设置也是组织设计最基本的工作，也科学管理最基本的工作，企业千万不能疏忽大意。

企业组织结构调查报告篇十二

近年来，我市中小企业不断实施产业转型，在项目建设上空前加大了新型产业项目和传统工业提升的投资力度，在融资工作中也出现了更大的需求。但是，在市委、市政府的正确领导下，在市主管部门的认真协调下，全市各类重点项目基本都能够按照预定的进度顺利实施。但是，对于一些小型企业特别是新型产业项目，融资难的问题仍是是制约发展的一大瓶颈。为了进一步搞好中小企业融资工作，为上级政府及主管部门搞好融资决策提供较为真实的决策依据，现将我市中小企业融资工作调研情况报告如下：

我市现有金融机构五家，分别是工行、农行、中行、建行、及农村信用社，均有专门机构服务于中小企业信贷工作，并建立有相应的长效机制为中小企业信贷工作服务，配套有创新性金融产品如共有的商品库存抵押及固定资产融资、发票融资和商品融资等，并已逐步开展此类金融产品业务。经过与各金融部门密切协调，我市总的信贷规模比往年有较大增长幅度。

对于一部分融资难的小型企业项目，我们认为，主要是由于金融部门责任体系不断规范，而企业的体制机制仍然存在一定的缺陷，比如产权不明，经营权不独立等问题，都影响着企业通过正规渠道融资。就金融机构而言主要是在风险方面，目前国家对银行的监管力度不断加大，增加了信贷责任追究终身制，由于政策限制，信贷条件越来越苛刻，实际上是提高了准入门槛，对企业的要求愈来愈严，涉及到企业的产权、抵押、担保、财务制度等多项条件约束，金融机构和承办人员必须规避信贷风险以及政策变化的不确定性所带来的一系列问题；对企业来讲主要是自身原因，如企业规模不够、财务管理制度不健全、产权不明晰（如股份制、租赁承包等）、无抵押条件（如无土地所有权、产品或库存）、担保方难找以及过去的不良行用记录等等，需要不断的完善或改进。政府设定的担保公司虽然可以起到一定的担保作用，但自身体制为股份制，在担保某个企业贷款时需通过股东会决议往往又会流产，形成了对中小企业贷款的又一瓶颈。

1．转型中的商业银行信贷制度。瑞昌市商业银行体系，尤其是作为主体的四大国有商业银行正处于转型之中，远未真正实现市场化与商业化。在计划经济时期，各家银行缺乏经营约束，纷纷争要贷款指标，层层倒逼的结果是银行积压大量不良贷款。而市场化改革之后，各家银行随着总行发展战略的转移、贷款管理权限上收，信贷业务转向了面向大企业的发展战略，限制了中小企业贷款的发展；同时，对所谓“违规操作”的严厉追查，转型过程中实行的“减员增效”政策，以及在信贷资产五级分类时形成的逐笔考核和终身追究的近乎苛刻的信贷考核制度，使信贷员普遍形成了对中小企业“多贷不如少贷，少贷不如不贷”的惜贷思想。我们认为，从企业倒逼银行放贷到银行慎贷的转变说明商业银行对安全性这一经营原则的重视，但从“慎贷”走向“惜贷”则违反了商业银行“效益性、安全性、流动性”三性统一的经营原则，过分强调了银行资金的安全性原则，而忽视了效益性原则，这既不符合商业银行业自身的利益也极大地制约了中小企业的快速发展。长此以往，银行的生存与发展将受到影响，而金融服务于经济，金融服务于产业发展的功能也就无从发挥。

化的企业，但是，大多数中小企业经营中的不确定性制约了银行信贷的发放。从中小企业自身来看信贷服务问题，融资困难主要受制于以上两个方面的因素。其他的因素，比如财务管理、企业规划等，也在一定程度上影响着商业银行信贷服务功能。

(一)金融内部环境的改善。

1．重新设计信贷员绩效考核制度。我们认为，在体制转型后，各家商业银行应当重新设计商业银行在新形势下的信贷员绩效考核制度。要充分重视“效益性、安全性、流动性”三原则的统一，建立与股改后的体制相适应，又能充分调动信贷员放贷积极性的动态薪酬结构已迫在眉睫。原有的信贷员工资制度严重地制约了信贷业务的发展，特别是中小企业信贷业务的发展。信贷员薪酬结构应由固定工资为主的工资结构转变为以固定工资为辅，与信贷员相关的贷款利息收入挂钩的奖励工资为主的工资结构，将逐笔考核、终身追究转变为不良贷款比例管理。

2．建立中小企业授信额度制度，简化信贷审批环节。借鉴大企业授信额度制度，尽快建立中小企业授信额度制度，方便客户办理小额流动资金贷款。制定科学的、切合实际的中小企业信用评级制度，客观评定中小企业的信用等级，合理确定中小企业的授信额度。对中小企业的授信等级和额度，要依据其经营效益和信用等级等方面的变化，实行动态管理；对优质中小企业及时授信，企业在有效期和额度范围内可以循环使用；对信用等级优良的中小企业要积极给予信用贷款支持；要逐步建立和推广贷款办理时限制度，简化审批程序，提高信贷审批效率。授信额度的权限应下放给信贷员，并与信贷员绩效考核相结合，与信贷员工资奖金挂钩，商业银行信贷管理部门负责额度审批，后台跟踪管理，及时发现问题，化解风险。

3．发展票据贴现市场，完善中小企业融资市场机制。票据贴现市场的发展不仅仅是当地中小企业融资的需要，也不仅仅能提升瑞昌市商业银行的信贷服务功能，对于构建区域性金融中心，提升城市服务功能、配合瑞昌市经济发展战略同样是非常重要的。目前，无论是银行还是企业，熟悉票据贴现业务的人才都不多，在这一点上，加强银行与企业、银行与高校的横向联系，加强票据贴现业务的培训，提升银行业务人员与企业财务人员的票据业务水平是关键。

争力的同时，使中小企业的融资市场得到进一步发育。积极探索采用企业股权、出口退税税单、应收账款等西方国家新兴的抵押方式，迎接加入wto后外资银行进入的新挑战，外资行在零售银行业方面有丰富的经验，扶持中小企业有多年的实践经验，并有许多成功的案例。所以，推动中小企业的融资市场的发展也是瑞昌市商业银行业自身发展的需要。

5．利率市场化——充分发挥利率的调节作用。利率市场化，是我国金融界近年来积极探讨的一个重要问题，单单从一个瑞昌市来解决这一问题似乎不现实，但是，瑞昌的银行业在面对着不同风险的客户，如果利率是一样的，大客户的风险小，当然成为其首选。所以，对不同风险的客户适用不同的利率是调动银行发放中小企业贷款的另一关键因素。目前，瑞昌市各银行应在国家规定的利率浮动范围内，积极主动的制定中小企业利率定价策略，推动中小企业信贷服务水平的提高。

1．增强主银行意识，逐步形成良好的银企关系。目前，在我国没有完善的主银行制度，但《票据法》中的基本账户制度的相关规定，要求企业只在一家银行开立能提取现金的账户，说明央行在结算方面已经要求企业树立主银行意识，避免多头开户给银行在对企业信用评估方面造成的困难。在信贷方面，企业应结合基本结算账户，主动与一家银行形成长期合作关系，在长期合作中增强银行与企业之间的相互了解，逐步形成稳固的银企关系，结成发展同盟，提升企业的信用等级与授信额度。

2．规范企业会计管理，提高企业信用水平。信贷人员在做中小企业信贷调查报告和授信额度评估时，碰到的最大的问题就是中小企业的会计记账不规范，会计报表很难真实反映企业经营的真实水平。这里有中小企业会计人员的水平问题，也有企业经营者对会计人员提出的一些不合理要求的原因。然而，银行信贷人员根据不规范的会计报表，很难做出正确的判断，使银行对中小企业的信用评级变得十分困难，甚至会使许多中小企业失去了获得银行支持的机会。

转型发展及产业结构调整，同时拟定出台中小企业信贷政府贴息政策；金融系统更是一马当先，对全县煤焦企业和重点龙头企业予以资金扶持。二是部门协调。今年来，我局把帮助中小企业融资的工作放在了重要位置，主要领导亲抓、分管领导负责、职能科室协调，已多次与金融部门联系深入企业调查了解资金需求状况，同时向市政府分管领导汇报取得政府支持和帮助，拟定了对中小企业融资的优惠条件与倾斜政策，建议出台实质性的制度或相关细则，同时积极发挥协调职能，把金融机构、担保公司与相关企业组织一次政、银、企合作座谈会，邀请市工行、农行、建行、农村信用社、市财政局、担保公司等单位主管信贷业务的领导与十余个中小企业代表面对面交流，既让有关企业全面了解近年来的各类金融机构的信贷政策，又让广大中小企业真正了解了金融部门强化信贷责任终身负责制的客观性和必要性，认识到了企业本身在越来越规范的市场规则面前加强自身规范的紧迫性和重要性。在此基础上，银企双方就如何创新思路开辟新的合作领域探索了一些新思路，新办法，为今后促进中小企业融资建立了崭新的基础。

企业组织结构调查报告篇十三

图1所示，认为自己从来没有过创业想法的`网友仅占4%。仅有4%的“不创业者”这一数据说明，网络资讯时代，信息的传递对于创业观念普及起到了很好的促进作用。更频繁接触网络和信息的用户，对于创业了解更多，潜在创业可能性也更大。

图2。

在对不同职业属性的人群做创业潜力分析中，我们发现了两个有趣现象：不同职业属性人群的创业潜力占比相对平衡，第一名仅领先最后一名10个百分点；文职人员创业热情相对较低，市场族则以微弱优势领先于管理族，排名第一。此前被认为最有创业热情的“工程狮”“程序猿”们，潜在创业热情为48%，比学生和自由职业者还少。

图3。

我们试图对不同区域的人群做创业潜力分析，按照预期，我们认为直辖市和省会城市的网民中，有潜在创业想法的人群比例应该明显高于其他城市。

图4。

让我们感到欣慰的是，在图4调查显示中，有53.1%的人选择了“很伟大，致敬”，有30%的中国的网友将手中一票投给了“很刺激，向往”。认为创业“不靠谱，无视”的网友只有1%，这让我们意识到，时代的观念已经发生了根本性的转变。还有9%的网友对创业表达的危险和担心。其实，我们希望这一比例可以更高一些——因为创业并不是一件容易的事情，多一些敬畏和准备，并不是坏事。

当你创业的时候，你会发现：最先相信你的是陌生人，最先鼓励你的是合伙人，最先看不起你的是身边的人，最先不相信你的是亲人，打击你最狠的是你最亲密的人，当你有一天功成名就请客吃饭的时候，你会发现除了最先相信你助你成功的陌生人不在，其他的人都在，所以当你遭受到反对声、议论声、嘲笑声、谩骂声，这一切都属于正常，不要因为这些声音，而放弃你的梦想，正因为有了这些声音，才让我们变的更加强大！

企业组织结构调查报告篇十四

××市区仍有109家国有企业未改制，完成企业改制需要46亿元总成本，约有4.5万名职工需就业和社保安置。这是全市实现科学发展、奋起赶超要直接面对和破解的重大课题。有着显著地域优势和产业资源优势的××市区，为何国有企业改制进程如此缓慢,以致目前改制成本高筑，推动企业改制如此艰难;目前影响企业改制的冻结问题在哪里;要采取哪些措施整体推进改制，是贯彻落实市委九届七次全委扩大会议精神，实现科学发展，奋起赶超的需要，是市直各部门，各企业班子要认真分析、深入研究解决的问题。

1997年全市学南通，对国有企业实行股份制改造，全市上下刮起了改革风。但未能从企业机制和职工身份转变上实行彻底改革。遇上1998年全市抗洪救灾与灾后重建等诸多因素影响，致使市属企业改革拖后了三年。20xx年起全省掀起国有企业改革热潮，××各县区都集中时间、精力进行国有企业改革，但市属国有企业改革力度较小，进展缓慢。20xx年起，市属企业市直各行业纷纷向政府呈送改制方案，但政府要抓的大事太多，国有企业改制问题似乎提不上主要议题。20xx年各部门以企业为单位向政府呈报改制方案，但市政府未成立改制办。一个企业改制从改制立项、职工分流方案初审、资产评估、职代会成立、企业改制方案通过到最后的领导小组批复，全程要经过六个部门、八个程序，最快要八个月至一年，有的甚至是一年半或两年。因此，一段时期政府叫得响、企业干着急、部门慢慢来www.的改革态势，桎梏着市属国有企业的改制进程。20xx年市政府加大力度推进企业改制，成立企业改制领导小组和市政府改制办，促进了市属国有企业改制。但20xx年4月调整职工身份置换补偿金标准，和改制企业“四零五零”人员养老、医疗保金续缴年龄，增加了企业改制成本，在有些部门与行业引发了新的矛盾。综上所述，笔者认为：政府推进企业改制的工作力度、部门服务企业改制的态度、改制政策标准制定和前后一致的尺度、企业班子实施企业改制的同心度，是近几年××市属国有企业改制工作滞后的主要原因。

××市属国有企业改制进程与长江沿岸市区相比落后五至六年，与全省其他设区市相比滞后二至三年。表面上是109户国有企业的存在与急待改制，实质上，一是错失改革良机，增加企业成本;二是国有资产的休眠与浪费;三是挫伤了企业骨干和企业职工创业激情与工作热情;从根本上影响着××的经济发展速度。当前推进市属国有企业改制，要着重围绕，钱从哪里来，人往哪儿去，妥善研究和解决好以下三个根本性问题。

(一)企业改制成本不足和成本动态增长问题。企业改制成本由企业职工身份置换补偿金，企业应缴职工养老保险金、医保金、失业保险金，企业各类债务等组成。随着时间的推移，企业改制成本年增长速度超过两位数。以市粮食直属分局六户企业为例，20xx年底测算改制成本为2800万元，20xx年底基本完成企业改制成本为4300万元，如果拖到明年完成改制，成本要达到7000万元。市直109户未改制企业今年底完成改制成本是46亿元，明年底完成接近50亿元，20xx年底完成改制，成本将达到55亿元。市直早完成一年企业改制相当于增加三十个1000万元利税大户。就市属各行业，各部门来说，今明两年推进市属国营企业改制所带来的经济价值大于任何产业和工作所创造的经济价值。

(二)企业老职工安置和企业员工再就业问题。据统计市属109户企业共有职工4.5万人，剔除己达到退休年龄和五年内提前退休老职工2.5万人，约有2万人需再就业寻求出路和生活保障。如何以人为本，以保民生、保增长、保稳定来实施企业改制，是改制工作的核心问题。改制企业，主导改制的行业主管部门，制订企业改制方案，选择老企业的关、停、并、转时，首先要考虑的是企业老职工的安置问题。要以妥善积极的办法，落实老职工的养老和医疗保障安置，帮助就业有困难的职工实现转岗创业和再就业，切忌只顾少数人利益把职工安置问题简单推给政府，推向社会。

(三)企业债务清理和银行债务偿还问题。市属国有企业普遍存在企业债务重，银行欠款多的问题。绝大部分企业的地产、房产都抵押在各国有商业银行。企业不启动改制，债权债务得不到有效清理，抵押资产一定程度也在流失和贬值。国家支持国有商业银行发放贷款，支持中小型企业发展，××各商业银行也要站在支持××经济发展的高度，支持市属国有企业改制，支持国有老企业的关、停、并、转，支持新企业的整合重组，从而有利于银行债务的有效清理与落实。

整体推进市属国有企业改制的对策与措施。

推进市属国有企业改制是一项系统工程，需要市委市政府的高度重视，需要各部门各行业的精心组织与服务，需要各改制企业干部职工的同心参与和配合，全市上下要站在发展的高度，兼顾长远利益与眼前利益，全局利益与局部利益，以人为本，协调各方关系，整体推进改制工作的顺利进行。

(一)以经济规划和产业发展主导企业改制。一个地区有一个地区的经济发展规划和产业特色。××前几年制订了“十一五”经济发展规划，明确了发展机械、电子、汽车、化工、棉纺、水产、旅游、食品等特色产业。市属众多家国有企业曾经都有自己的产业发展定位，市属国有企业改制，首先要分析确认现有企业的产业发展前景、行业发展定位。主导改制的政府行业组成和工作部门，要充分研究行业发展、行业企业整合、行业内企业财税增长培植问题，在本行业内做出企业改制和企业发展方案，以发展主导改制，以改制促发展。

(二)以产权改革和机制创新实施企业改制。许多发达地区的经济发展事实证明，国有中小型企业生存发展的障碍不是产品不适应市场，也不仅仅是设备、技术、资金问题，而是计划经济遗存下来的公有制形式下的企业经营、管理、分配机制不适应市场经济的发展。市属国有企业的改制，首先要动产权、动机制，宜股则股、宜租则租、宜卖则卖，鼓励全民创业，彻底改变企业现有的经营体制与管理机制，以现代企业制度的建立，实施企业改制。

(三)以招商引资和资产盘活促进企业改制。近几年推动经济发展的手段是招商引资。市属国有企业改制，要以招商引资为切入点，加大企业招商，产业引资力度，引进外来资金、技术、机制、人才，对现有企业进行彻底的改组、改造。只要企业在××落户、安排××人就业，向××财税部门纳税，要舍得让利，与其企业关停，留守人员坐食国有资产，不如引进盘活，让资产生财，让政府得税，让员工得利，促进地域经济发展。

(四)以土地收储和资产抵交扶助企业改制。近两年市属企业改制，普遍遇到一个有地无钱，有业无现的问题。很多企业通过了改制方案，确无资金起动。如何解决影响市属企业改制的资金瓶颈问题，按市场价格集中收储市区各改制企业的国有土地，和企业应缴养老保险金、医疗保险金，经评估后以资产抵押，畅通改制企业与社保、医保，为参与改制职工进行养老保险、医疗保险通道，在政府集中土地资源和有效资产的基础上，最大限度地支持企业尽快完成改制。

(五)以整体推进和分步实施督促企业改制。市属国有企业改制，是一项规范性和系统性很强的工作，宜分系统分部门整体推进，分步实施。一要分系统制订企业改制总体方案，各企业实施方案;二要以系统为单位筹措改制成本，平衡调度改制资金;三要分系统做好老职工社、医保托管，新企业员工培训、转岗、分流、再就业服务;四要以系统为单位清理企业债权债务，盘活存量资产;五要加强督促检查，严肃改制工作纪律，确保改制工作健康有序进行。