在制定方案之前，我们应该明确目标和预期成果。在撰写方案时要注意语言表达的准确性和逻辑结构的合理性。感谢您阅读我们为您准备的方案范文，希望对您有所帮助。

并购贷款方案篇一

每月中旬周六一次

三、活动形式

社区活动

闹市活动

(3)企业行

四、活动目标

使周围潜在客户明确知晓我行所处位置，了解浦交通银行及相关产品优势特色，逐步前来在我行开办业务。

开展产品宣传，抓住年末存款回流的机会，抢占市场份额。银行营销方案

储蓄存款明年开门红新增做储备,为我行后续开展个金业务奠定基础。

五、活动费用

场地租赁费：

元

宣传制作费：

元

促销礼品购置费：元

六、营销方案

(一)社区行前工作:小区物业沟通

1.居委会。居委会信誉度高，对小区居民的情况十分了解，且在小区宣传场地。使用费、张贴宣传品的费用等方面有权给予减免。谈判切入点：合作推广社区稳健理财服务;丰富社区生活.2.小区会所或管理处。小区会所或管理处掌握大部分居民资料，尤其对资产量大的客户或积极参与社区活动的活跃客户较为熟悉，能协助吸引部分大客户。谈判切入点：增加小区增值服务。

3.选择活动现场粮油货品种类及数量，货品价格及优惠，制定现场促销活动方案

4.选择联合进驻的合作公司,挑选确认各等级奖品及数量.

(二)线上线下同步预热、提前做好客户预约、业务预受理:

1.社区内推广(公告+一页通)

b.大堂可以放置展板使来厅堂办理业务的客户了解此次活动的时间与内容;

2.社区外推广(媒体+周边商户)

a.在报纸、网络等信息留存较久的媒体上发布活动预告及活动简讯，扩大品牌效应;

1.确定场地，设计场地的布置;

2.设计制作活动预热宣传品内容;

购买气球、礼品、音响、话筒制作客户信息搜集表；客户经理名片、桌椅、笔记本、笔;

借记卡和信用卡申请表、网银协议、风险揭示书；

理财pos机具、e动终端;国金公司等贵金属、中粮公司油;

3、确定参加活动人员,以及落实人员分工:外围引导-咨询受理-信息收集-开卡签约-幸运抽奖-流动宣传-氛围营造-流程控制及拍照宣传.

4、邀请社区居委会人员参加

(四)活动流程：

(五)社区行后续工作:

社区银行营销活动方案

一、合作单位简介

无

二、活动目的以吸引客户为活动目的，与社区客户互动，进行项目社区文化营

造与感受，带动新老客户，提高我行社区银行人气，吸引客户群的关注度，扩大社区银行的影响力与认知度。

三、活动内容要点

1.活动内容

1）体感游戏吸眼球

2）当客户吸引人群吸引至一定规模时，可继续开展有奖抢答环节。

到访客户既可体验体感游戏的乐趣，又可参加抢答问题的有奖回馈，宣传定能达到预期效果。

2.交流话题建议

抢答问题建议如下：

1.某银行是哪年成立的？

2.某银行的经营理念是什么？

在社区银行周边小区的报箱内投递活动广告；

在社区银行周边小区的电梯内、宣传栏张贴营销活动广告；

4.活动反馈与跟踪销售行动计划

根据活动开展情况，由现场人员总结客户回答问题情况进行分析，有针对性的服务客户。对于参加游戏互动的客户，待游戏结束之后再进行有针对性的深度挖掘。

并购贷款方案篇二

并购贷款方案篇三

并购贷款方案篇四

阅读后对我们的方案能够有一个总体的了解，为您进一步的研读我们的方案提供一个清晰的思路。

1.方案的设计构思

从解决大学生实际问题的角度出发，设计一套能够解决具体问题的方案，从而为企业在大学生市场获取长远利益打下基础。

核心词解释

大学生实际问题：在大学城及城郊大学读书的大学生由于地理位置的原因面临着去银行办理业务不方便的现实以及往返途中安全难以得到保证的现状。

2.方案的实现思路

1..通过建行电子银行产品所具有的安全便捷的特性与大学生的实际问题进行对口，针对实际情况用我们设计的不同产品组合解决这一问题。

通过培养大学生实践能力为解决就业等方面的问题做出了努力，体现了这一方案的公益性，也为长期占有大学生市场打下了基础。

3..在做好产品推广的同时，要想长期的从某一市场获利，必须要让这一市场的顾客感觉到企业的社会责任，针对大学生市场而言，大学生对于公益和就业的关注程度远远高出其它任何一个群体，因此在合适的时机与相关公益机构和媒体进行合作举办一些围绕校园的公益活动，与前面提到的邀请大学生加入推广队伍这一体现建行解决大学生就业的决心的行动相配合，既能够在这一市场获得良好的口碑，为长期获利做出铺垫，又体现了建行高度的社会责任感，巩固了企业的品牌形象。

3.方案的具体设计

建设银行电子银行产品的同时体现企业的高度的社会责任感，为企业在这一市场的长期利益打下基础。

策划活动方案应注意把握以下几个要点：

1． 要突出卖点。

说服是策划方案的本质特征。银行营销方案每个策划方案一定要有独特的卖点，让读者一看就明白，一看就心动，以说服领导采纳。

2． 要突出创新。

不要把策划书当作计划书来写，因为计划无需创意，只处理细节，而策划必须要有创意。

3． 要突出重点。

策划方案切不可面面俱倒，无论是项目介绍、策划分析还是营销执行方案都要重点突出。

多的行业活动方案等尽在：活动方案

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并购贷款方案篇五

并购贷款方案篇六

【摘要】市场大环境往往是影响企业发展的因素之一，在当前经济下行背景下，企业该如何做出合理的并购决策，以此来扩大规模和增长效益。因此本文讨论的重点将围绕对当前经济形势以及企业并购的驱动力和面对风险的可能性进行分析，并提出一些对企业并购决策的有利建议。

【关键词】经济下行企业并购驱动力风险决策

目前，我国经济总体运行平稳，但也面临不少困难和挑战。我们知道，在经济周期中，当经济经历繁荣期时，企业对市场前景普遍看好，会扩大投资，扩张生产线，市场上的资金借贷更为频繁;反之，当经济经历衰退期时，企业的表现相对低迷，往往会缩减生产，裁剪员工数量等。同样这种经济环境对企业发展的影响会在一定程度上决定企业的并购决策。一般来讲，经济增长促进的并购的活跃，经济繁荣会带动起企业扩张的欲望，作为企业扩张的主要方式之一的并购重组则会经历数量和规模的扩张;反之，经济衰退则会抑制并购行为的扩张。然而，规则也并非一成不变的。并购数量是否会随着经济衰退而减少，也要看引起经济变化的原因。因此面对当前不利的经济条件，我国企业将如何做出并购决策，则需要进行多方面的综合考量。

第一个驱动力是协同效应，企业并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。如何通过并购获得协同效应？一般是企业进行同行业并购，或者是具有相同市场、交叉业务的并购。完全跨界的并购很难产生协同效应。

第二个驱动力是企业需要获得增长。大部分中国企业的营收增长靠的是经济大势的增长，极少数企业靠的核心竞争力。当大部分企业靠的是大势来发展的时候，增长就显得非常重要，当中国gdp是6%～7%增幅的时候，如果企业不增长，过了十年企业会彻底消失。你现在的一亿营收、两千万的净利是不可持续的，这是为什么越来越多的企業把增长看成是很重要的战略布局。但是，我们要明白收益和风险是始终伴随的，并购能够获得高速的增长，也伴随着更大的风险。

并购最大的风险之一就是买错了。例如当年的惠普公司，在2012年花了110亿美元大手笔收购了英国的软件公司autonomy，结果一年之后公布一年前的并购实际上是买错了，现在这家公司值20亿美元，所以不得不减值90亿美元，一下子冲抵了当年的盈利。这种失误非常的致命。

另外一个风险则是买贵的问题。当你去买一家公司的时候，如果这是一个控制权转移并购，我要买对方51%，一个绝对控股权，基本上要付30%的溢价，因为控制权是有价值的，你要当一个新的控股股东要付出这个价。另外一点，很多企业喜欢竞价战。在博弈论里，公开拍卖中，最后的买家出价一定高于标的的真实价值。最后，a股市场现在有一个现象，收购轻资产的企业一般会产生大量的商誉，商誉直接会导致1+1小于2，并购后的roe一定是这种情况，在并购轻资产公司的时候，尤其要注意这个问题。

最后一个可能面临的风险就是整合失败，特别是跨界并购。我们经常会看到a股上市公司，在收购非上市标的的时候会签所谓的对赌协议，对赌协议实际上是用来解决整合失败的风险的办法。但对赌协议当中也蕴含风险，因为对赌协议的存在，本质上就是因为信息不对称。企业对行业不了解，担心买错了、买贵了，需要一些保护措施，就会要求接下来三年标的企业要给什么样的业绩。标的企业为保护自己，会过高地承诺未来的业绩，把过去的业绩做得非常高。由于我们的收购估值模型，一般采用现金流折现模型，根据企业过去的财务表现，预测未来的增长，这就会导致收购企业付出更高的收购金额，也就推高企业的商誉。这时候，如果标的企业出现断崖式的下跌，我们的商誉已经非常高，业绩暴跌风险就会显现出来，导致整合失败。

（一）首先要谨慎做与主营业务不相干的跨界并购

之所以信息不对称，是因为我们对这个行业不了解。商业模式不了解，估值模型不了解，必然会导致要签一个高业绩的对赌，进而导致上文出现的整合失败的风险。如果我们熟悉产业，就不必采取这种高业绩对赌的模式，从而避免这类风险的出现。

（二）并购以人力资源为核心资产的轻资产公司时注意商誉减值的风险

对方走之前肯定要把业绩做得非常好，走的时候把有价值的东西全部带走，公司就垮掉了，人的流动比重资产的流动更容易。留住核心人员避免对赌结束后的同业竞争是整合成功的关键，比如标的公司大概有10个关键岗位，交割协议签订的条件是这10个关键岗位的人必须留下来，留多少年，如果达不到这个条件交易不成立。对赌协议结束之后还要避免事情发生，要出台一个新的激励措施，把人留下来。

（三）可尝试换股交易，不一定非要现金收购

若是用现金收购，则以为着和该公司没了关系，因此可以采用换股，用上市公司的股票换自己的股票，买下来之后自己还是这家上市公司的股东，就要考虑你的行为对于上市公司股价的影响。因此这是一个利益绑定，风险将分散和共担，即可以降低整合失败的风险。

企业并购是生存和发展的一种方式，也是资本运营的重要手段，更是一种战略性投资。企业并购是否成功关系到企业的生存和发展，成功的并购，能够获得巨大的收益，失败的并购会带来严重的风险。因此企业决定并购决策时，应结合市场经济，做出合理的并购规划，降低风险，增强协同效应，帮助企业企业稳定持久的发展。

并购贷款方案篇七

并购贷款方案篇八

经过20世纪90年代产量的扩张后，2000年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，2002年的产量达到了250万吨，销售额亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业anheuser-busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5年时间里共斥资亿美元，收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。1996年青啤的市场份额只有2%。

青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

一。自1954年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒70%以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10%左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，“青啤”始终被作为主推品牌。在进行品牌整合的同时，青啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果;一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员;第三是贯标组，就是贯彻iso9000标准的小组。从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。

案例分析：

从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路;另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。

一、在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。

二、并购企业必须具备足够的整合能力。并购企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。

三、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。

四、加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。享誉海内外的百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还非常单薄，文化经营还欠火候，这是青啤与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。在今后的并购整合中，青啤应在文化经营、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企业的文化内涵和文化经营水平。缩短差距，消灭差距，最终超越是青啤挑战国际啤酒品牌的战略要求。

并购贷款方案篇九

在当前竞争激烈的市场条件下，开展新的项目和业务是当务之急，也是势在必行的!

一、与知名电脑公司及公司合作进行运维服务

因为我们公司与it行业内众多的品牌厂家和代理商有良好的合作关系，经销的it产品品种繁多，保证了产品的质量优异，价格优惠和货源稳定，并能为客户提供热情周到的售前、售中、售后服务，我们全心全意为客户提供全套的it系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务，通过基于itil规范的服务管理体系实现传统it服务的更全面、更规范的完美、高效率交付。在it运营外包服务模式下，客户只需负责使用，也仅只需为使用付费，是最大程度简化it管理难度，节约客户成本，提升it专业化的一种先进的服务。

二、开展进出口贸易代理业务

我们公司可以利用与海关的良好关系，开展进出口贸易代理业务，与it厂商合作代理报关，打造国内外客户全方位的国际贸易及物流综合服务的提供商，我们的服务宗旨定为根据客户不同的行业领域和需求提供个性化的解决方案。通过对不同行业的深入分析，运用多年在国际贸易及物流领域的经验，为客户设计定制具有针对性的、专属性的国际贸易、物流及供应链管理的综合解决方案。

我们的使命是为提供给客户更简单，更快捷，更经济的国际贸易与物流服务。提高客户体验服务满意度是我们持续努力追求的目标。在为客户打造量身定制的贸易及物流解决方案的同时，提供更多的增值服务以满足不同客户的个性需求，并成为其长期战略合作伙伴。凭借我们公司与海关的关系，根据每一个客户不同需求，有针对性的提供多种解决方案，为客户节省在贸易及物流环节中产生的额外费用，整合供应链及贸易流程，显著缩短操作时间，从而满足、支持国内外客户的核心竞争力。从而提供给客户不同的解决方案，包括市场分析，供应链分析及管理，以及对整个贸易、物流流程时间和费用的分析把控，协助国内外客户将更多的精力放在加强其公司的核心业务之上，提高核心竞争力。以我们在贸易、物流和供应链领域的核心能力，与客户保持长期的战略合作关系，实现多赢的目标。通过多年和国内外贸易商合作，海纳可以完全掌握国际贸易方面的操作流程，同时灵活运用国际贸易规则，降低在贸易环节中可能出现的潜在风险，从而为客户提供安全可靠的全程贸易解决方案。通过海纳在海外的支付中心，有效提高客户资金的流转，从而提高整体国际贸易操作和后期跟进的速度。

三、开展海关系统外业务的拓展、加入政策采购名单

为了支持企业更好利用国际国内两个市场，以帮助企业实现出口、内销“两条腿”走路。我们可以运用关系网络用务实的管理思维和创新的监管模式，为企业化危为机提供最有力的支持;拓展业务加工范围看似很小，却为我们打开了一条创新经营之路，提供了一次可持续发展的新机遇。加入政府采购的方式可以是批发或零售，可以是公开招标采购或网上电子采购，也可以是供需双方面对面的直接交易采购。因为采购是任何生产活动与任何消费活动的先导，采购水平的高低，对生产的过程与生产的成本;对企业的运行与企业的成本控制;对人本身的再生产过程与人力资源成本产生重大影响。因此研究采购发展战略已成为我企经济活动中的一个重大领域。

当前新的思路的注入，为我企建设注入了亮丽的'色彩和新鲜的血液。一些创新性的观念的引入使我们企业拥有了发展的不竭动力，使我企如虎添翼。坚持在继续中创新，在创新中发展是我企前进的动力和原则。坚持企业的体制创新、组织创新、技术创新、治理创新迈上了新的台阶，从而塑造出了具有浓郁时代特色和鲜明个性的企业未来战略。近年来，新的挑战对我们企业发展的促进作用愈加明显，我企从现在起开始注重新思路的建设，不断加强企业前进方向研究和实践研究，特别是加强对企业新模式的认识和研究，把企业未来建设提到一个新高度。着力塑造出差异化的企业发展壁垒，顺应时代的潮流迎接挑战。以上思路的提出是根据当前形势发展与需要提出的，通过对新思路的金庸，鼓励先进，鞭策后进，使企业员工心往一处想，劲往一处使，凝聚人心，有力地推进企业各项事业的发展，创造我企建设的更加美好的明天。

并购贷款方案篇十

内容摘要：并购整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，本文分析了企业并购整合的内涵，从基于模式的并购整合、基于过程的并购整合、基于实证的并购整合、基于具体内容的并购整合、基于系统的并购整合、基于能力的并购整合和基于知识的并购整合七个方面对企业并购整合研究的现状进行归纳，并对我国企业并购整合问题的研究进行了展望。

关键词：并购整合研究现状展望

并购是企业通过产权交易获得其他企业控制权的企业行为，是企业为了迅速实现规模扩张、增强竞争力、降低和退出市场壁垒、提高资源配置效率而采取的外部交易型成长策略。国内外学者对并购失败的原因进行了大量的研究，其中许多都与并购后的整合有关。尽管我国企业并购绩效如何还缺乏充足的研究数据，但已有的研究表明，我国企业并购的成功率也仅为30%左右。如何从以往的并购案例中吸取成功的经验，避免失败的教训，成功进行并购后的整合，是我国企业面临的重要课题。

企业并购整合的内涵

并购整合的必要性在于并购本身带来的各种风险。并购整合涉及企业活动的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑战，大多是罕见的，因此就使得企业并购后的整合成为一项复杂的任务，应该采取不同的方法来应付（张金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并购价值都是在并购交易后创造出来的，即公司价值的创造有赖于并购整合的过程。并购后整合成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。lajoux（2001）认为并购后整合是两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术，即整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。魏江（2002）认为并购后整合是由兼并或被兼并双方共同采取的一系列旨在推进合并过程、合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作。王长征（2002）指出，并购后整合是并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程，此定义是基于有效的能力管理是并购的价值创造源泉这一认识。

本文认为，企业并购整合是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权后进行的资产、管理体系、人力资源、组织结构、组织文化等资源要素的系统性安排，不断提升企业核心能力，从而使并购后的企业按一定的并购目标、方针和战略组织运营。并购整合的基本含义应该包括三个方面：第一，企业并购整合的最终目的是创造和增加企业价值，而创造价值是通过企业能力的保护、积累、转移和扩散来实现的，因此企业并购后整合强调的是能力基础上的融合；第二，促使异质企业文化下的资源转化为同质企业文化下的资源，加强企业管理者对资源的控制和协调（姚水洪，2005）；第三，企业并购后整合不仅涉及到被并购企业的有形资源，更重要的是无形资源，尤其是对知识的整合。

企业并购整合研究的现状

（一）基于模式的并购整合

常见的并购整合模式分为：强入模式、同化模式、分立模式和新设模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龙，2000等）。如果并购方在制度、组织、机制和文化上明显优于被并购方，但并购双方拒绝整合，宜采用强入模式。在这种模式下企业冲突不明显，整合成本低、时间短，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购方在制度、组织、机制和文化上均优于被并购方，且被并购方的地位明显较弱，宜采取同化模式。这种模式下企业冲突激烈，整合风险大、成本高，企业家是整合的发动者和推进者，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上各有特色和优势，宜采用分立模式。这种模式下整合的过程平稳，整合双方生产经营的波动不大，双方的独立性被保护，且优势互补；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新设模式。这种模式下企业冲突不大，但整合成本较高、风险大，整合成功后绩效明显。企业并购后究竟以何种方式进行整合，主要取决于两个因素。一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。在企业并购后的实际整合过程，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，一般情况下是针对具体内容采用不同的模式进行整合。

（二）基于过程的并购整合

haspeslagh&jemison（1991）认为并购后的整合管理可以分为两个阶段：第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题，来为下一阶段实质性的整合铺设基础；在第二阶段管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。普里切特等（1999）把整合过程分为设计、评估、展开、管理和收尾五个阶段。在设计阶段，成立整合项目管理组织，制定整个整合项目的日程表和任务分工；在评估阶段，由并购管理小组总负责，制定衡量整合工作业绩的标准，对公司当前的经营状况进行诊断和分析，重新审查交易的财务条件和风险评估，并根据整合计划的要求提出改革建议；在展开阶段，各个特别工作小组根据分工，执行具体任务（解决财务、人力、信息技术等资源方面问题；解决某些经营中的作业问题）；在管理阶段，并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况，并将进展情况报告指导委员会，在必要时可以调整资源配置；在收尾阶段，整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。

（三）基于实证的并购整合

统计分析研究。高良谋（2003）对1999-2001年之间我国上市公司并购案例的整合绩效进行了实证分析。研究认为我国上市公司并购整合绩效都是下降的，并购和整合管理水平有待提高。我国上市公司在管理创新和整合实践上存在较多的不足，企业在并购整合的不同阶段具有不同的整合重点和难点，影响因素有所差异。宋耘（2007）以广东企业参与并购的事件为例，采用问卷发放的方式，对企业并购整合绩效的影响因素进行研究，发现并购绩效受到协同潜力、业务整合程度与员工态度等三个因素的影响。

个案实证研究。并购整合有很强的实务性，在研究并购整合问题时要结合企业并购的具体实践。ashkenas（2000）、徐学民（2000）揭示了gecapital成功并购整合的四大原则：将并购整合贯穿于整个并购后新企业的管理运作中；将并购整合看作和经营、市场或财务一样的独立职能；影响并购整合的各事项在签署协议后尽早宣布并执行；成功的并购整合不但要融合不同的业务领域，还需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并购案例。在面谈和电话采访搜集信息的基础上，研究者给出了并购案例中的跨文化融合问题，并对今后企业进行跨国并购时采取策略解决文化多样性方面给出了实用性的建议。

（四）基于具体内容的并购整合

要使并购获得成功，并购整合应该实现三个方面的适应性：财务适应性、经营适应性和组织适应性。这三个适应性是并购整合的核心问题，也是并购管理的重要任务（陈志军，2001）。拉杰科斯（2001）将并购后的整合分为资源整合（包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源）、流程整合（包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新）、公司责任的整合（包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺）等主要方面。国内学者王珂和张晓东（2000）提出五类划分法，包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合和企业文化整合。

并购整合中的人力资源管理问题。davenport（1998）从心理契约角度研究并购整合中雇员与新组织的关系，认为报酬系统是心理契约的核心，是并购交易结束后雇员最关心的，并购整合过程中的报酬系统需要经过调整和重新安排。关于并购的高层管理团队整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外国公司收购的本土公司的高管更容易离职，强调了在并购整合中应重视目标公司高层管理人员对并购的评价、高层管理人员的互动交流、并购交易的长期效果等方面。hambrick&cannella（1993）运用相对地位理论研究并购的高层管理团队整合。相对地位理论认为个人地位的自我感觉是基于他们如何与社会地位接近的其他人的比较。目标公司的高层管理者在并购整合过程中会同主并方及自身过去的地位进行比较，比较的结果会带来一系列行为，从而对并购整合的绩效产生直接影响。

并购整合中的文化差异问题。并购整合受到并购企业双方文化差异的影响。文化的潜在冲突取决于并购整合工作的范围和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并购整合工作越多，实现成功的并购整合就需要越紧密的协调。weber等（1996）研究发现公司间文化差异影响了并购双方公司高层管理者的合作。calori等（1997）认为，国家层面的社会和政治制度形成了管理发展和应用的背景环境。于是，不同国家的不同制度差异导致了截然不同的管理惯例。民族文化、政府管制、企业通过金融机构对金融资源的获取，环境可以提供的总资源构成了制度的基础（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。当两国之间制度差距很高时，两个公司劳资双方的冲突有可能增加。研究还表明，来自不同国家的经理倾向于在目标公司中采用不同的控制系统和管理惯例。calori等（1994）研究了控制机制的使用，结果显示主并方会受到自身的民族文化（民族的管理思想）影响。lubatkinetal.（1998）发现法国的主并方公司更强调管理转移，而且比英国的主并方公司采用更多的战略控制手段。此外，调查还发现不同国家在采用的公司治理机制上大相径庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差异也影响了并购整合的绩效，morofini等（1998）在一项对在意大利实施并购的52家公司的分析中发现，文化差异和并购后绩效有正相关关系。

其他方面研究。有的学者还对整合团队、跨国并购失败的后果进行了研究。首先，公司积极地参与并购组成整合团队，这个现象越来越普遍。这些整合团队的目的是计划、协调和实施整合过程（inkpenetal.，2000）。对跨国并购失败的后果研究，学者大多强调跨国并购的失败会导致企业破产或剥离（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），当前文献多将并购失败归因为付出了过多的溢价或并购后整合的失败（childetal.，2001；hittetal.，2001）。

（五）基于系统的并购整合

并购整合是一项复杂的系统性工程，需要调动并购双方企业各方面的资源进行匹配整合，还要按照系统性原则精密筹划，进行系统性的整合。姚水洪（2002）认为，并购整合的系统包括三个子系统：主并公司和目标公司系统、并购整合的阶段性系统、并购整合内容系统。只有处理好并购子系统的关系并且依照管理系统性的特征进行并购管理整合，才能实现并购的真正价值。魏江（2002）提出，企业并购整合是一个系统过程，该过程应围绕企业核心能力构筑和培育来展开，由于企业购并后的资源和能力整合包含在组织系统、文化系统、人力资源系统、技术系统等职能和活动中，所有这些职能和活动的整合都应以构筑和培育核心能力为导向，这也是企业并购真正成功的战略保证。潘爱玲（2006）以系统论、耗散结构理论、协同论为基础分析了企业并购后的财务整合。

（六）基于能力的并购整合

企业能力理论认为，并购的最终目标是通过并购的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，或者在并购企业双方之间相互渗透。从企业能力角度，范徽（2001）认为企业中存在三种具有不同转移性的组织资本：一般管理能力、行业专属管理能力、企业专属人力资源。并购整合中核心能力的转移体现在后两种组织资本中。haspeslagh&jemison（1991）认为公司的能力传播过程复杂，所以对目标公司的整合应采取审慎的、渐进的策略，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败。王长征（2000）从企业能力论的角度提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”命题，并建立一个并购整合的能力管理框架，阐明了企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。

（七）基于知识的并购整合

企业知识理论认为企业掌握的知识决定了企业配置、开发与保护资源的能力，是企业竞争优势的根源。越来越多的企业实施并购的目的是为了获取知识和技术。henrikbresman等人（1999）研究了国际并购中的知识转移问题，认为沟通、访谈和会议会使技术转移变得更为容易，技术转移的效果与知识的明晰程度直接相关，并通过案例证实：在并购初期主要是知识从并购企业到目标企业的单向转移，一段时间后变成了双向的高质量的知识转移。andrewcampbell（1998、2000）指出并购协同效应来源之一就是并购双方专有技术等一些关键业务技能的共享。sullivan（2000）认为基于知识的并购与基于规模的并购在创造价值方面存在显著的差异。annette（2002）深入研究了7个高科技并购案例，给出了并购实施中技术和能力转移的经验模型，这个研究有助于进一步研究并购的动态实施过程，尤其是对如何从目标公司获取新技术和能力的过程研究有所帮助。

我国学者魏江（2002）认为并购中能力整合的分析应从技能和知识的整合、文化整合、管理系统整合和组织机制整合等四个方面展开。张海涛、唐元虎（2003）在分析企业并购后冲突产生根源的基础上，提出了进行冲突管理的知识动态模型。庄敏、卜金涛（2003）针对并购中知识资本流失的情况，提出了在并购企业内部实现公司知识资本保全的措施和公司之间实现知识协同效应的途径。徐全军（2002）指出企业无形资源冲突实质就是知识的冲突，认为企业应借助共同知识来实现并购双方知识的整合。郭俊华（2004）将知识资本理论引入并购领域，提出了并购协同分析的新思路，从资源协同和职能协同两个角度建立了并购企业的协同价值系统，分析了并购后知识资本协同的内在结构和协同的机理，建立了知识资本协同价值的评估体系。钟耕深、徐宁（2007）在分析企业并购中隐性知识整合特点以及存在问题的基础上，提出并购企业的隐性知识共享机制。

我国企业并购整合研究面临的问题和展望

（一）对并购整合的理论研究没有形成一个完整的理论体系

现有的并购整合研究可以说包罗万象，从整合的步骤、方法，到公司战略整合、组织结构整合、规章制度整合、市场整合、品牌整合、企业形象整合、技术整合、信息系统整合、人力资源整合、企业文化整合等诸多方面。虽然学者们运用各种理论为基础研究并购整合，然而实际上现有的并购整合理论并不能很好解释并指导并购整合实践活动，主要因为现有研究所罗列出的并购整合因素缺乏系统性而且层次性、操作性不强，显得过于零散，无法形成一个完整的理论体系，对实践缺乏有力指导。这些情况都说明关于并购整合的理论仍然存在很大的发展空间，也进一步要求在并购整合理论上有更大创新，对并购整合的复杂性进行深入分析。

（二）对并购整合机理的分析不够

以往的研究缺乏对并购整合的机理和各要素相互作用的深入分析。尤其是关于并购整合要素如知识整合等对并购企业整合绩效的影响机理的分析较为缺乏。多数理论只是从单一的因果角度对复杂的整合过程作机械的线性思考，导致对并购整合过程的认识偏差。

（三）对并购后知识整合的研究相对不足

当前的研究中对于并购后人力资源整合和文化整合研究的较多，因为企业并购整合能否取得成功，很大程度上是被并购企业那些掌握组织资本的关键人物的存在，而且企业并购整合能否成功，很大程度上在于异质文化的融合问题，这方面的确应该引起我们的注意，但目前从知识的角度研究并购整合问题的还比较少，还没有在知识整合与并购企业核心能力、并购整合绩效之间形成统一认识；涉及企业并购后知识整合的文献，要么将知识整合看成是并购整合的一个组成部分，要么就知识整合中存在的某一个问题展开分析，缺乏对并购整个过程中知识整合传导机理的完整研究；另外，也没有对企业并购后知识整合的影响因素、绩效评价和模式选择等问题进行系统研究。

（四）并购整合的实证研究方面存在不足

一是多数实证研究主要研究上市公司的并购整合绩效，而且多数仅采用了财务指标评价并购整合绩效。实际上并购整合的影响不仅涉及到财务、股价，更大范围上更应该考虑并购对企业长期发展潜力，甚至对企业外部顾客、社会的影响，所以仅依靠单一经济指标来评价并购整合绩效是不全面的，需要综合地衡量并购整合效应。二是缺乏对单个并购案例的深入分析。对单个并购案例进行深入分析，有助于检验理论研究的实用性，可以指导并购整合的管理者开展实际操作。当前实证研究中并购案例的内部详细资料都较少，从公开资料中得到的数据资料并不能完全反映出实际并购整合中存在的问题。

参考文献：

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4.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值[j].外国经济与管理，2000，22（12）

5.潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[m].商务印书馆，2006

7.魏成龙.现代企业金融―证券市场下的企业投融资[m].中国经济出版社，2000

8.高良谋.购并后整合管理研究―基于中国上市公司的实证分析[j].管理世界，2003（12）

9.程兆谦，徐金发.被购并企业高层经理去留的理论探讨与实证分析[j].外国经济与管理，2001，23（5）

10.钟耕深，徐宁.企业并购整合中的隐性知识共享机制[j].山东大学学报，2007（1）

12.魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理[j].科学管理研究，2002，20（1）

13.张海涛，唐元虎.企业并购后冲突管理的知识分析[j].科学与科学技术管理．2003（5）

14.庄敏，卜金涛.企业并购中的知识资本流失[j].江苏商论，2003（10）

15.徐全军.企业并购后无形资源冲突整合的知识分析[j].南开管理评论，2002（4）

16.郭俊华.并购企业知识资本协同理论研究[m].华东师范大学出版社，2004

并购贷款方案篇十一

摘要：企业并购作为一种高风险、高收益的经济活动，可以在很大程度上帮助企业提高自身竞争力，加快其自身发展速度。本文简要分析企业并购的动因以及特征，从财务和文化两个角度分析企业并购给并购企业带来的风险，并提出合理化建议。

关键词：企业并购;财务风险;文化风险;防范建议

在经济全球化大背景下，企业并购作为一项企业发展战略，可在追求经济效益的同时扩大优势企业的规模，产生经济协同效应;与此同时，企业并购也可以促使优势企业形成自己的竞争优势。然而，企业并购也会使企业面临风险，企业想要达到预期目标，必须在并购过程中准确地分析风险，进而采取适当措施积极应对风险。

企业并购是指企业间的兼并与收购，包括兼并和收购两种方式，在实际运作过程中由于两者的联系十分密切，因此我们统称为企业并购。企业并购是企业资本运营的重要方式，也是企业优化整合社会资源、调整产业结构的重要途经。

(一)我国企业并购的动因

1、企业并购可以促使优势企业获取稀缺资源，使社会资源得以重新整合。企业合并不仅可以满足企业自身对技术、资金、原材料等资源的需要，可以帮助企业拓宽融资渠道，提高企业资本的利用效率，而且可以为并购企业提供核心技术，从而提高优势企业的产品竞争力。

2、企业并购可以使优势企业规模快速扩张。企业扩张规模一个最主要的优点就是使企业产生规模经济效益，企业规模的扩大不仅可以减少优势企业构建竞争力的时间和精力，而且可以帮助优势企业获得对其有利的资产，提高企业的管理效率。

3、企业并购可以优化企业股权结构。我国很多的上市公司出于完善公司治理结构的目的而进行企业并购。

4、企业并购可以帮助企业进行融资与产权投机。我国的部分企业通过企业并购赚取差额利润，从而达到投机目的，特别是业绩恶化的上市公司，为了保住其配股资格，它们会主动寻求企业并购，以达到改善公司业绩或通过报表重组粉饰业绩的目的。

5、企业并购可以使企业获得国家优惠政策，合理避税。由于我国在现阶段鼓励优势企业并购劣势企业，以实现社会资源的整合，因此企业并购可以在一定程度上帮助合并后的企业获得国家的优惠政策，实现合理避税。

(二)我国企业并购的特征

1、国外公司并购国有企业的案例趋于增多。

20世纪80～90年代，中国企业并购领域放宽，港、澳、台以及国外资本进入我国产权市场，并购方式日趋多样化。

2、企业并购活动中管理层收购的占比逐渐上升。

据统计，目前我国共有11家上市公司成功实施了管理层收购，由于管理层收购在国有资产战略性退出等方面都有着积极影响，因此国家会推动管理层收购的发展。

3、企业并购多数通过证券市场完成。

上交所、深交所成立以后，我国证券市场的发展十分迅速，企业通过证券市场进行并购的案例日益增加，目前我国企业通过证券市场进行并购活动已经具备了一定的市场基础，这也必将成为我国企业产权交易的重要方式。

4、不同所有制企业间的并购活动日益增多。

不同所有制的企业并购改变了企业原本单一的产权结构，客观上加快了我国建立现代企业制度的进程，有利于企业采用新的管理模式来提高管理效率和市场竞争力。

5、经济实力强劲的中国企业并购开始向境外扩展。

基于经济全球化的趋势，我国的企业并购市场与国际的企业并购市场逐渐接轨，很多经济实力强的中国企业走出国门，到境外开展企业并购，并取得了较好的经济效益。

(一)企业并购的财务风险

1、融资风险。

企业并购的融资风险是指在实施企业并购活动的过程中，并购方能否足额筹集到并购资金的风险，该风险主要取决于并购方所采用的筹资策略。融资风险主要包括三种类型：

第一，现金并购中的融资风险。

现金并购即并购方通过直接支付现金来并购目标企业。与其他并购方式筹资的压力比，现金并购的筹资压力最大。对于融资能力较差的并购方来说，现金并购会导致并购方的流动比率大幅下降，从而导致公司资产出现流动性风险。此外，由于现阶段我国的资本市场尚不完善，并购过程中企业的融资渠道受到限制。

第二，股票并购中的融资风险。

股票并购是指并购方通过支付本企业的股票给目标企业股东来并购目标企业。与现金并购相比，股票并购不需支付大量现金，所以并不会对并购方的现金流动状况产生影响。然而股票并购可能导致反向收购的结果，使得并购方的控股股东失去控制权。

第三，杠杆收购中的融资风险。

杠杆收购是指并购方通过大规模债务融资筹集并购资金完成企业并购，最后利用目标企业的现金流量来偿还该项负债。为了获得充足的并购资金，杠杆并购企业通常会向投资者发行利息很高的公司债券，因为发放高息债券资金成本很高，只有当杠杆收购取得的回报高于并购方的融资成本时，并购方才会获得收益。但收购后目标企业的资金流量具有极大的不确定性，因此并购方可能会因企业负债比例过高、资本结构恶化等因素而陷入严重的财务危机。

2、目标企业价值评估风险。

企业并购中目标企业的资本和未来现金流量是影响目标企业价值评估的两个关键因素。目标企业价值的评估风险是指并购方对目标企业的获利能力和资产价值估计过高，从而导致其成交价过高的风险。企业并购的估价风险受到很多因素的影响，其中并购方所掌握的目标企业的信息质量起到至关重要的作用，并购方获取的信息质量受到以下因素的影响：

第一，目标企业是否为上市公司。若为上市公司则并购方比较容易取得目标公司的相关资料进行分析。

第二，并购方的并购行为是友好的还是恶意的。如果并购方是善意的收购，则并购双方可以进行充分的交流和沟通，目标企业甚至会主动提供必要的资料来促使并购活动的完成。

第三，企业并购活动的准备时间是否充足。因为准备时间越长，并购方获取的资料就越详尽，给出的并购估价就越准确。

第四，目标企业审计日期距离企业并购日期的长短。若距离的时间越长，从目标企业年报中获得的信息就越不准确，据此评估的并购价格偏离合理价格的可能性就越大。

3、流动性风险。

流动性风险是指并购方在完成企业并购后，企业债务负担过重而发生支付困难的风险。对于采用现金支付方式完成企业并购的并购方来说，企业产生流动性风险的可能性最大。大量现金流出企业使得企业内部流动资金减少，导致企业应对外部环境变化的调节和反应能力降低，使得企业的经营风险增加。对于采用举债融资方式完成企业并购的并购方来说，目标企业过高的资产负债率会使得并购后的企业长期负债和负债比率大幅上升，最终使并购方面临较为严重的流动性风险。

4、经营风险。

经营风险是指并购方在完成对目标企业的并购后，不能有效管理目标企业的风险。并购方与目标企业的业务紧密联合时，企业的资源被重新有效配置，目标企业的相关人员被合理安排，此时企业并购才算是真正意义上完成。但是在实际操作过程中，由于多方客观因素的限制，可能最终导致并购双方的融合过程并不是很理想，这必然会导致目标企业产生经营风险。

(二)企业并购的文化风险。

企业并购除了存在流动性风险、经营风险、融资风险等财务风险外，还存在着企业文化风险，即由于并购双方企业文化不相容而导致并购失败的风险。

企业文化是指企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化普遍存在一贯性、控制性和个性化的特征，企业并购活动的发生必然导致企业间不同企业文化的碰撞。

并购贷款方案篇十二

并购的内涵十分广泛，通常指的是兼并(merger)与收购(acquisition)的统称，一家公司通过一系列手段与方法获取到另一家公司控股权的行为即为并购，并购活动的实质其实为一种产权交易。

通常情况下，并购活动根据其功能以及所涉及产业组织特征的不同，可以分成三种类型：第一，横向并购。其主要指行业内合并，在同一个产销部门的内部，企业间利润率会有所不同，低利润率企业的资产逐渐流入到了高利润率企业当中，这其实是行业内部竞争所造成的各企业相互之间的资本重组，横向并购能够积极扩大并购方的市场占有率，是一种最为基本的方式。第二，纵向并购。主要指的是上游供应商与下游客户间的并购，这类并购企业之间的关系较为密切，他们分别处在同一个供应链当中的不同阶段，彼此间通常为合作关系，利益冲突较小，竞争并不直接，本质其实为一种需求商与供应商的关系。第三，混合并购。这种并购活动当中，并购各方没有关联产业，其主要目的是保证企业向多元化发展，能够规避管理经营风险，同时积极参与到新的市场中去，混合并购主要是为了扩充企业的日常经营范围与领域，而不是强调企业的行业占有率。

(一)上市公司横向并购动因

规模经济理论是经济学界的基本理论之一，同时也是现代企业理论进行研究的主要范畴。企业进行横向并购最为直接与主要的动机即为追求规模经济。通过进行横向并购，上市公司能够扩大自身的市场份额与产出规模，推动产业由初创阶段逐步向规模化积聚进行转变，最终达到一种平衡的状态，并开始联盟阶段的发展。上市公司经由横向并购，追求规模经济，能够不断提升自身收益，这具体表现在两个方面：第一，由于存在一定的不可分性，并购公司能够在更为广泛的范围内进行研究共享，将营销与管理的成本分摊在更多产出上，从而减少了单位成本，促使公司获取到更多利益;第二，公司进行横向并购，由于市场份额与产出规模逐渐扩大，降低了同业竞争压力，竞争成本的减少也会促进公司的效益增加。

(二)上市公司纵向并购动因

1、控制资源

上市公司进行纵向合并，一部分旨在实现对下游销售商与上游原材料供应商的管理与控制，这样可以充分发挥出管理经营工作的协同效应。另一方面，上市公司还可以通过对上游下游企业的并购，提升销售渠道与原材料对并购公司的依赖性，在一定程度上也达到了控制竞争对手的目的。

2、延伸产业链，加大了供应链上的竞争优势

伴随市场经济的迅猛发展，企业面临的竞争环境日渐激烈，由于外部环境的复杂与多变，企业间的竞争逐渐演变成为产业链与产业链间的竞争。通常情况下，产业链的核心企业都有对整个产业链进行整合的意愿，都希望加大企业的优势与综合竞争力，从而不断提升自身的市场地位。如果企业成功地进行了并购，确实可以保障整个价值链的增值，能够实现链上信息共享、以及对顾客需求的快速反应等。

3、获得财务协同

并购活动也会带来上市公司财务方面的效益，该效益主要源自会计与税法处理惯例、证券交易的内在规定等作用所带来的货币效益。

(三)上市公司混合并购动因

上市公司进行混合并购可以实现风险分散，投资新产业，使公司找寻新的利润增长点。就我国现状而言，目前众多上市公司逐渐考虑并实施了跨行业的并购，使公司参与到了新的产业当中。但依据相关部门给出的一系列我国上市公司并购行为的实证结果来分析，目前我国上市公司进行混合并购的效应还不尽理想，没有预期高，并逐步呈现出下降趋势。所以，上市公司在进行混合并购时，切不可盲目开展多元化，要对相应的风险进行一系列科学、有效地分析与研究，同时找出相应的解决方法，这样才能保障公司不断向着更好更强的方向迈进。

(一)目标企业的选择应慎重

1、从战略高度出发，科学、合理地选择并购目标企业

在上市公司并购的过程当中，目标企业的选择和自身的发展战略密切相关。科学合理的并购目标是企业并购中的重要一环。通常而言，上市公司的并购战略主要有以下几种：第一，如果上市公司是想提升日常生产经营规模、不断扩大自己的市场地位与占有率，就应该选择与并购企业业务相关的目标企业;第二，如果上市公司是想获取协同效应、降低交易成本，就应该重点关注目标企业的协同作用;第三，如果上市公司只是想获得一定利润率的增加，那么目标企业的选择范围就会宽广一些。

2、对并购双方财务状况进行分析

如果上市公司想通过并购的方式来完善与健全自己的财务状况，就应该对各项财务因素进行综合考虑。单一的财务指标并不能判断出并购活动是否完全取得了成效，倘若上市公司经由并购行为来健全自身的资本结构、减少资本成本，就必须选择财务杠杆比率偏低的企业。另一方面，还应该对并购融资的问题进行考虑，并购融资多是由被并购企业盈利状况与财务状况来决定的，倘若被并购企业高价值固定资产的拥有量较少、或者未来预期的现金流量较小，那么在一定程度上就会增大上市公司向外举债的困难。

并购贷款方案篇十三

第一条为促进并购贷款业务健康发展，规范并购贷款业务管理，防控业务风险，根据《中华人民共和国商业银行法》、银监会《商业银行并购贷款风险管理指引》(银监发[]84号)等法律规章，制定本办法。

第二条本办法所称并购，是指境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为。

并购可在并购方与目标企业之间直接进行，也可由并购方通过其专门设立的无其他业务经营活动的全资或控股子公司(以下简称专门子公司)间接进行。

第三条本办法所称并购贷款，是指为满足并购方或其专门子公司在并购交易中用于支付并购交易价款的需要，以并购后企业产生的现金流、并购方综合收益或其他合法收入为还款来源而发放的贷款。

第四条办理并购贷款业务，应遵循依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续的原则。

第二章办理条件与贷款用途

第五条申请并购贷款的并购方应符合以下基本条件：

(一)在我行开立基本存款账户或一般存款账户;

(二)依法合规经营，信用状况良好，没有信贷违约、逃废银行债务等不良记录;

(四)信用等级在aa-级(含)以上;

(五)符合国家产业政策和我行行业信贷政策;

(七)并购交易依法合规，涉及国家产业政策、行业准入、反垄断、国有资产转让等事项的，应按适用法律法规和政策要求，取得或即将取得有关方面的批准。

第六条借款人申请并购贷款，应根据《并购贷款尽职调查细则》(见附件)的要求提交相关资料。

第七条借款人为并购方专门子公司的，并购方需提供连带责任保证。

并购贷款用于受让、认购股权或收购资产的，对应的股权或资产上应质押或抵押给我行，但按法律法规规定不得出质或转让的除外。

第八条并购贷款用于满足并购方企业以实现合并或实际控制目标企业为目的的融资需求，且仅限于并购方或其专门子公司支付并购交易价款，不得用于并购方或其专门子公司在并购协议下所支付的其他款项，也不得用于并购之外的其他用途。

并购贷款不得用于短期投资收益为主要目的的财务性并购活动。

第三章金额、期限、利率与总量控制

第九条并购贷款金额应综合考虑并购方融资需求、负债水平、经营能力、偿债能力、盈利能力、并购交易风险状况、并购后的整合情况预测，以及其他银行对该并购交易的融资情况等因素合理确定，我行与他行针对该项并购的贷款之和不得超过并购交易所需资金的50%。

第十条并购贷款期限一般不超过5年。

第十一条并购贷款一般应按年、按半年或按季分期还款，按月或按季付息。

第十二条并购贷款执行我行利率政策，利率需反映并购交易复杂性、贷款风险情况等因素，一般应高于同期限项目贷款的利率水平。

第十三条对同一借款人的并购贷款余额占同期我行核心资本净额的比例不应超过5%。

第十四条全部并购贷款余额占同期我行核心资本净额的比例不应超过50%。

第四章贷款调查

第十五条办理并购贷款业务，需按照本办法规定条件和《并购贷款尽职调查细则》要求对并购双方和并购交易进行调查分析，包括但不限于以下内容：

(一)并购双方基本情况、经营情况及财务状况;

(四)并购方与被并购方是否存在关联关系，双方是否由同一实际控制人控制;

(五)并购目的是否真实、是否依法合规，并购是否存在投机性及相应风险控制对策;

(七)并购后新的管理团队实现新战略目标的可能性;

(十)涉及国有股权转让、上市公司并购、管理层收购或跨境并购的，还应调查分析相关交易的依法合规性和业务风险。

第十六条对通过受让现有股权、认购新增股权方式合并或控制目标企业的并购贷款申请，还应由符合要求的并购从业经验的人员对股权并购交易的可行性和风险状况进行独立分析评估。

第五章审查和审批

第十七条审查人员应遵循审慎原则，根据本办法要求进行审查，审查重点包括但不限于以下内容：

(七)并购后企业的竞争优势、治理结构、经营管理情况，是否有后续的重大投资计划;

(九)对于被并购企业或其控股股东在我行有贷款的，还应审查其出售股权或资产对我行原有贷款还款来源、还款能力和还款意愿的影响。

第十八条并购贷款纳入统一授信管理。

因并购交易导致相关客户关联关系改变的，应按新的关联关系进行统一授信。

第十九条并购贷款审批权限按照总行信贷业务授权文件规定执行。

第六章前提条件核准、贷款发放与会计核算

第二十条办理并购贷款业务，应与借款人和相关担保人订立书面并购借款合同、担保合同及其他相关法律文件。信贷业务审批书中提出的贷款发放前提条件和贷款管理要求需要以法律文件形式落实的，要全部在合同或其他相关法律文件中反映，防止合同对重要条款未约定、约定不明或约定无效。

第二十一条办理并购贷款业务，应在借款合同中与借款人约定，如果最终没有按相关并购协议约定的标准完成并购交易，我行有权宣布贷款提前到期，借款人应立即偿还我行已发放贷款。

第二十二条办理并购贷款业务，要按照合同约定的方式对贷款资金的支付实施管理与控制。借款人应同时满足以下条件，方可向其发放贷款：

(一)相关并购交易已按规定获得批准，并履行了必要的登记、公告等手续;

(三)并购借款合同约定的其他提款条件。

第二十三条并购贷款按期限分别纳入相应科目核算。

第七章贷后管理

第二十四条并购贷款发放后，客户经理等贷后管理人员应定期对并购方及并购后企业进行现场检查，检查重点内容主要包括但不限于以下方面：

(一)并购交易的实施进度;

(二)借款合同条款的履行情况;

(五)并购方后续重大投资计划进展及变动情况，是否对其经营产生不利影响;

(六)并购方以及并购后企业还本付息情况，未来现金流的可预测性和稳定性;

(九)按照有关规定对抵质押物定期进行价值评估，分析其对我行贷款的保障程度，以及处置、变现能力。

第二十五条以拟并购资产或股权抵(质)押的，在并购交易完成后，应及时办理相关担保变更手续，保证我行担保权益连续、有效。对于不能办理相关手续的，应及时收回贷款或要求客户提供其他足额、有效、合法的担保。

第二十六条贷后管理人员应要求并购方及并购后企业按合同约定定期提供财务报表，并对其未来一年的经营及现金流情况进行预测。

第二十七条贷款期内，并购方出现借款合同约定的特定情形(如首次公开发行、资产出售等)获得额外现金流时，应督促借款人按照合同约定提前偿还我行贷款。

第二十八条贷款期内，如并购方或并购后企业出现重要财务指标(如资产负债率、ebitda等)劣变等触及合同保护性条款的情形，应及时采取措施，保障我行贷款安全。

第二十九条并购贷款不良率上升时，应从以下方面加强检查和评估：

(一)并购贷款担保的方式、构成和覆盖贷款本息的情况;

(二)针对不良贷款所采取的清收和保全措施;

(三)处置质押股权的情况;

(四)并购贷款的呆账核销情况。

第三十条各行应至少每年对辖内存量并购贷款业务进行检查，全面评估风险状况。当出现并购贷款集中度趋高、贷款质量劣化等情形时，应提高检查和评估的频率。

第八章附则

第三十一条对办理并购贷款的并购交易，应由我行担任并购顾问或融资顾问，积极参与、监控并购交易，随时掌握风险变化情况。但并购交易不聘任并购顾问或融资顾问的除外。

第三十二条办理并购贷款，可根据并购交易的复杂性、专业性和技术性，聘请中介机构或独立顾问进行有关调查，并在贷款调查、风险评估或审查中使用该中介机构的调查结果。

对所聘请的中介机构或独立顾问，应通过书面合同明确其法律责任。

第三十三条对通过收购资产、承接债务等方式合并或实际控制目标企业的并购贷款申请，以及由部分特大型优质客户作为并购方、以其综合收益为主要还款来源的并购贷款申请，可适当简化调查、审查内容，主要分析并购资产的未来现金流量、所承接债务的未来还款来源情况，或并购方的经营财务状况及综合偿债能力。

第三十四条对于不符合本办法规定，但确需办理并购贷款业务的，须总行审批同意或特别授权后方可办理。

第三十五条本办法自印发之日起执行。《中国工商银行关于运用中长期贷款支持企业并购的意见》(工银发[]50号)同时废止。其他有关规定与本办法不一致的，以本办法为准。

并购贷款方案篇十四

【摘要】企业并购战略的思想演进,企业并购战略模型的分析。

【关键词】企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率

企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。

企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克・波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+12”的效应。

竞争优势理论首先由迈克・波特提出,建立在传统的“结构―行为―绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用bcg矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。

以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。

(一)多元化战略

多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。

企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。

从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上取得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因此而产生重大的损失。如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,提出了多元化战略的三条准则:

(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。

(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。

(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。

(二)产品生命周期理论

产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。

图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的――表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:

(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。

(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。

(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。

(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。

对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。

(三)经验曲线

随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。

图2表示的是一条具有85%经验效应的经验曲线,图中横轴表示累积产量,纵轴表示单位产品成本。经验曲线表明,累积产量每提高一倍,生产这种产品的单位成本将下降一个固定的百分比。以图2中具有85%经验效应的经验曲线为例,当累积产量增加一倍时,单位产品成本将下降至原成本的85%。

随着累积产量的增加而导致单位产品成本下降的经验效应的原因可以归纳为以下3点:

(1)学习。多次重复从事某种工作能提高工作的熟练程度,提高完成这种工作的效率,使单位产品成本下降。

(2)专业分工。产量的增加使更为专业化的分工成为可能,可以使用专业化的加工工具,提高生产率,使单位产品成本下降。

(3)技术和工艺的改进。随着累积产量的增加和工厂规模的扩大,使企业有可能购置一些最先进的技术设备,采用更先进的加工工艺,提高生产效率,使单位产品成本降低。

不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。

累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。

参考文献

[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)

[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)

[3]曹玉贵.《基于信号博弈的企业并购交易行为分析》.《南开管理评论》.2005(5)

并购贷款方案篇十五

并购贷款方案篇十六

金融业是一个规模经济显著的行业，因此，金融业的并购历来存在。但在分业经营与政府管制下，各国金融业的并购活动一直相对比较平稳。20世纪80年代以来，迫于经济全球化和金融自由化带来的竞争压力，西方各国逐步放松了对金融业的管制，就此掀起了一场全球金融并购的浪潮。实证研究和经验数据都表明，商业银行贷款是中小企业外源融资的主要来源，因此银行业的并购浪潮势必会对中小企业融资造成重大影响，这一问题引起了学术界和政府部门的广泛关注。

一、国外研究现状

20世纪90年代中期以前，国外学术界关于银行业并购对中小企业贷款的影响的研究主要集中于银行的资产规模和中小企业贷款可得性之间的关系上。实证研究表明：银行对中小企业贷款与银行规模之间存在着很强的负相关性(strahanandweston，)。由此推断：银行之间并购带来银行资产规模的普遍增大必然会导致对中小企业贷款的减少。然而，20世纪90年代后期以来的研究发现，银行业并购对中小企业贷款的影响问题不存在某种单一的结论。鉴于早期研究在银行规模与中小企业贷款可得性之间关系的分析上过于简单，在后续研究中学者们引入了银行并购的类型、参与并购银行的类型等因素，对银行业并购对中小企业贷款的影响进行了多角度、多层次分析，得出了形形色色的经验结论。通过对不同规模银行并购的实证分析，strahanandweston发现银行的并购规模与中小企业贷款比率之间呈倒u型的非单调函数关系，向中小企业的贷款比率随银行并购后的资产规模出现先增加后减少的现象。peekandrosonpen(1996)实证研究表明，大银行对小银行的合并或大银行之间的合并倾向于减少对中小企业的贷款。strahanandweston(1998)又证实小银行之间的合并倾向于增加对中小企业的.贷款，而大银行吞并小银行或大银行之间的并购对中小企业贷款没有显著影响。zardkoohiandkolari()从合并与收购两个方面来研究银行并购对中小企业贷款造成的影响，认为合并比收购更倾向于减少对中小企业的贷款。

二、银行业并购对中小企业贷款的潜在效应

以往学者大多都是单纯地从静态的角度分析银行业并购对中小企业贷款的影响，认为并购表现为参与并购的各银行资产负债表的组合，而没有考虑银行合并后引起的银行内部组织结构的变化可能给中小企业贷款造成的影响。事实上，银行并购对中小企业贷款不但有静态效应，还存在动态效应。

(一)静态效应

静态效应是指参与并购各银行的资产负债表合并表现为银行资产规模的绝对扩张对中小企业贷款造成的影响。如前所述，银行对中小企业贷款与银行规模之间存在着很强的负相关性，因此银行并购的静态效应导致对中小企业贷款的减少。

(二)动态效应

动态效应着重考虑了银行并购后引起银行内部组织结构、财务状况、市场竞争地位等的变化以及同一信贷市场上其他金融机构的反应，具体包括重组效应、直接效应和外部效应。

(1)重组效应。重组效应是指并购后各银行的资产规模、财务特征、地方市场的竞争地位都要进行重组和整合，这会对中小企业的贷款产生一定影响。银行合并后可能会剥离部分合并资产，收缩信贷规模以减少其在信贷市场的过剩能力，即并购行的资产不是参与并购的各银行资产的简单合并，合并完成后银行的总资产通常小于其预期资产值，从而导致劝中小企业贷款相对增加。此外，并购后银行资本结构和财务比率的变化，风险管理技术、营运效率以及风险偏好的改变等可能导致银行在地方市场上的竞争地位的改变。这些因素都会使并购银行对中小企业贷款倾向有所变化。

(2)直接效应。直接效应强调并购重组后的大银行与近期未参与并购但与并购行具有同等规模、相同财务状况、在地方市场上拥有同等竞争地位并且处于相同经济环境下的银行在对中小企业提供贷款方面的差别。通常，并购银行比其他同等金融机构的运作效率更高，金融产品也更加多元化，因此更有优势和可能扩张其信贷规模。

(3)外部效应。所谓外部效应，是指银行并购可能打破地方信贷市场原有的市场格局，导致新的竞争者进入市场或者未参与并购的银行改变经营策略。当信贷市场发生银行并购，并购后的大银行减少对中小企业的贷款时会留下一个市场空间。如果该地区信贷市场的进入壁垒低，将会有新生银行(denovobanks)或未参与并购的银行来填补这一市场空间。因此，在进入壁垒低和存在众多中小金融机构的市场中，银行并购反而可能增加对中小企业的贷款。

三、银行业并购对中小企业贷款影响的实证研究

根据美联储调查的关于企业的银行贷款(stbl)的基础数据，伯杰等人证实了银行并购对中小企业贷款的潜在效应。

(一)静态效应、重组效应和直接效应对中小企业贷款的影响

合并的静态效应使银行对中小企业贷款的比率减少了0.533%，说明银行对中小企业贷款与银行规模之间的确存在着很强的负相关性;重组效应对该比率的影响很小，只增加0.隔7%，直接效应也倾向于增加对中小企业的贷款，增加了0.049%.可以看出，静态效应的负面影响只有很小一部分被重组效应和直接效应抵消，合并的综合效应仍然倾向于减少对中小企业的贷款。银行购并对中小企业贷款的影响同上，静态效应为负，重组效应较小，直接效应为正。与合并不同的是银行购并的直接效应很大，可以绝大部分地抵消静态效应对中小企业贷款的负面影响。因此，银行购并的整体效应将中小企业的贷款维持在原有水平。

银行购并显示不会减少被收购银行对中小企业的贷款，这可能是因为银行合并后被收购银行拥有很大的自主权，能够保持原有的信贷政策和信贷程序，基层信贷员通常也不会改变，而被收购行的信贷员一般都与当地社区保持着较多的联系，这使得银行能够继续对那些信息不透明的中小企业发放关系型贷款，从而使收购对中小企业贷款的影响减小到最低程度。另一方面，合并将会使一方完全附属于另一方，不再保持其区域特征继续对中小企业发放关系型贷款，因此对中小企业的贷款会明显减少。