由于单位的需要，会对人员进行一个调整，进行调整时就需要发出相关的通知。下面本站小编给大家带来人员调整通知书，供大家参考!

:

经招聘(或推荐)和考评，现调xxxx部门(xxxx科或车间)xxx同志到xxxx部门(xxx科或车间)工作。并于20xx年x月xx日及时完成工作交接，到新部门报到。

若因本人原因影响工作，按企业有关规定进行处理。

调出部门负责人：xxx

调入部门负责人：xxx

调入部门负责人请在员工报到后，签字交人力资源部。

人力资源部：

20xx年x月xx日

先生/小姐：

促销员调整为促销员督导。工作内容调整为：对地域客户、促销员进行培训;定期巡查门店;促销员日常事务的管理及下达公司最新指示。工资标准调整为：基本工资x元，基本工资加考核工资，不低于当地最低工资标准。原合同其他条款内容不变。如您不能完成指定工作任务的，我司有权变更您的工作岗位，调整为促销员岗位，工资待遇同时改为享受促销员待遇。

希望您在今后的工作中继续努力!

x有限公司

20xx年x月xx日

根据工作需要，现将由**车间位调至**部岗位。接到通知后，请本人做好转岗前的移交工作，于*年**月**日至调入部门报到。请调出、调入部门做好配合和协调工作。

特此通知

**公司

人力资源科

*年**月**日

中国东方航空股份有限公司管理人员选拔聘用规定

第一章总则

第一条为适应公司人事制度改革的需要，系统提升管理人员的综合素质，使管理人员的选拔聘用工作规范化、制度化，增强人事制度改革的透明性，加强对管理人员选拔聘用工作的监督，根据《党政干部选拔工作条例》、现代企业制度和公司发展战略，以及《中国东方航空集团公司管理人员选拔聘用（暂行）规定》，特制定本规定。

第二条本规定适应于空缺岗位需要选拔聘用的各级管理人员。

第二章选聘条件

第三条各级管理岗位人员应当具备下列基本条件：

（五）具有良好的心理素质，身体健康。

第四条 管理人员除符合上述基本条件外，还应当具备以下资格：

（一）初次聘（任）用2岗以上的管理人员，年龄不超过50周岁，大学本科以上学历；

(六)特别优秀的或者工作特殊需要的人才可适当放宽。

第三章机关管理人员的选聘和晋升

第五条机关管理人员主要指集团公司机关和股份公司机关管理人员。

第六条初次选聘到机关的管理人员，除符合上述第二章规定的基本条件和资格外，还须具备以下任职要求：

（二）须有2年以上基层工作经验；

（六）特殊人才可适当放宽。

第七条 机关管理人员的选拔须在核定的机构编制和管理职数限额内进行。

第八条机关管理人员一般要逐级提拔使用，岗位晋升须具备以下资格：

（一）主办、协办晋升主管岗位的，须在本岗位工作满4年；

（二）主管晋升高级主管岗位的，须在本岗位工作满2年；

（三）高级主管晋升上一个岗级的，须在本岗位工作满2年；

（四）特别优秀的机关管理人员，可以破格聘（任）用，但须根据管理人员管理权限，经公司党委讨论通过后，按有关规定办理。

第四章选用方式

第九条选拔各级管理人员，主要采取组织推荐、公开招聘、内部竞争上岗等方式进行，也可采取委托人才中介机构推荐方式进行。

第十条空缺职位原则上按不低于50%的比例实行公开竞聘。

第五章聘用

第十一条各级管理人员在本岗级工作满二年后可以担任高一岗级职务工作。一般实行逐级提拔使用，对特别优秀的中青年管理人员或因工作需要的，可以破格聘（任）用，但须根据管理人员管理权限，报公司党组（党委）讨论通过后，按有关规定办理。

第十二条各级管理岗位实行聘（任）制、任前公示制和试用期制的，按公司有关规定执行。

第六章解聘

第十三条 各级管理人员有下列情况之一的，公司予以解聘处理：

（一）不服从工作安排的；

（二）因失职、渎职等原因，造成较大损失的；

（三）年度测评或绩效考核结果靠后的3%管理人员；

（五）不适宜继续担任现管理岗位的其它情况。

第十四条解聘后，一般下调一个岗位等级重新任职，薪酬待遇按调整后的岗级同档标准套入。

第七章监督和责任

第十五条组织人事部门负责本规定的贯彻执行，受理有关对考察各级管理人员的检举、申诉、制止、纠正违反本规定的行为，对有关责任者提出处理意见或者处理建议，按照管理权限报批后执行。

第十六条 纪检部门按照有关规定对管理人员的聘（任）用工作实行监督。

第十七条对违反本规定的，应对主要责任者给予批评教育或者纪律处分。

第八章附则

第十八条各单位根据本规定，制定相应的实施办法，并按管理权限上报公司人力资源部备案。

第十九条本规定由公司人力资源部负责解释。

第二十条本规定自下发之日起实施，过去制定的有悖于本规定的条款自行废止。

中层管理人员是企业的业务骨干，是践行科学发展观、推动国有经济转型升级和持续发展的中坚力量。为加强国有企业中层管理人员的队伍建设，建立健全科学规范的国有企业基层管理人员选拔任用及管理制度，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和国家有关法律、法规，结合我市国有企业实际，现就进一步规范完善国有企业中层管理人员选拔任用工作提出如下指导意见。

一、指导思想

以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以《党政领导干部选拔任用工作条例》为依据，认真贯彻执行中层管理人员革命化、年轻化、知识化、专业化的“四化”方针，进一步深化国有企业人事制度改革，全面引入竞争激励机制，拓宽选人用人渠道，规范完善国有企业中层管理人员选拔、培养、管理制度，努力建设一支素质好、能力强、群众公认、结构合理的国有企业中层管理队伍。

二、适用范围

市属国有企业及其核心企业的部、室正、副职。核心企业的子公司、分公司班子成员和直属国有企业的中层管理人员选拔任用工作参照此意见执行。

三、中层管理人员的.选拔任用

1．中层管理人员选拔任用原则

坚持党管干部的原则；坚持德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；坚持民-主、公开、竞争、择优的原则。

2．中层管理人员任职规定

（1）各国有企业中层管理人员的职数配备应事先报国资局党委同意，各国有企业不得随意增设、废止和变更中层职位。中层职位出现空缺时,对中层管理人员的选配必须在原核定职数中进行，不得超职数配备。

中层管理人员应当逐级提拔。因工作特殊需要的，可以破格或越级提拔，适当放宽年龄、学历、工作经历、任职年限等资格要求的限制。破格或越级提拔的人选，必须德才兼备，实绩突出，群众公认，事先报经国资局党委同意。

（2）中层管理人员应拥护党的路线、方针、政策，讲学习、讲政治、讲正气。忠于职守，热爱岗位，积极工作，遵纪守法，廉洁奉公，办事公道，作风正派，团结同志，具有开拓创新精神和履行岗位职责所需的工作能力。

（3）现任中层凡男年满53周岁、女年满48周岁的，一般应从现任岗位退下来，不再担任中层职务。

新任企业中层正副职一般掌握在男年满48周岁以下，女年满43周岁以下，大专以上文化程度。中层正职需四年以上工作经历，二年以上中层副职的经历。中层副职需二年以上工作经历，或有在下一职位任职的工作经历。

中层管理人员在同一岗位任期满6年，原则上需要轮岗交流。

受党纪、政纪处分的国有企业职工，处分期内不得参加竞聘。处分期满后也应从严把关。

3．改进中层管理人员选拔任用方法

因机构调整出现新设的中层职位或因中层管理人员到龄退岗、提拔交流、降（免）职、聘任期满等原因出现中层职位空缺时，原则上应通过竞争上岗的方式进行选配。竞争上岗方案需报市国资局党委备案。

竞争上岗原则上在本单位内部实施。对某些专业性较强，本单位无合适人选的职位，可面向本系统以及社会公开选拔。实行选拔的职位层次、数量以及具体范围，应事先报国资局党委同意。

中层管理人员竞争上岗程序：制定方案—公布职位—公开报名—资格审查—笔试—面试—民-主推荐、测评—组织考察—公示—任免等手续。

中层管理人员实行聘任制，聘任期一般为3年。

对构不成有效竞争的单位，可以允许每年进行1-2个岗位的中层岗位调整，可以简化竞争上岗程序。

四、中层管理人员的培养教育

1．加强中层管理人员的学习培训。各国有企业要把中层管理人员的学习培训作为提高中层管理人员能力建设的主要内容来抓，要有计划、有重点地对中层管理人员开展教育培训。一是加强政治理论学习教育，突出抓好理想信念和党的宗旨教育、科学发展观教育、政策法规和党纪条规教育。二要以提高创新能力为重点，丰富中层管理人员教育培训内容，加强业务培训和知识更新，提高业务水平和工作质量。

2．加强中层管理人员的实践锻炼。各国有企业要积极为中层管理人员创设锻炼平台，把他们放到一线部门或综合部门的关键岗位、艰苦岗位上，进行岗位轮换，培养他们做事的能力、考察他们处事的原则，帮助他们丰富多岗位、多专业工作经验，促使他们快速、健康成长。

3．加强中层管理人员的作风建设。各国有企业要认真贯彻落实《中国共-产-党党员领导干部廉洁从政若干规定》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，切实加强中层管理人员的作风建设，打造一支清正廉洁、求真务实、让基层群众满意、领导放心的中层管理队伍。中层管理人员要自觉转变工作作风，主动为企业发展服务，为基层服务，为群众服务，努力形成大胆创新、敢于担当的良好作风。

五、中层管理人员的管理监督

1．加强对中层管理人员的管理。各国有企业要结合班子分工明确工作责任，全面掌握中层管理人员职责履行、完成工作任务等情况，帮助中层管理人员及时总结经验、发扬优点，解决思想工作中存在的问题。

2．完善对中层管理人员考核。中层管理人员的考核分平时考核、年度考核和届满考核三种形式。根据岗位职责全面考核其“德、能、勤、绩、廉”等五个方面。考核可采取本人述职述廉、民-主测评、群众座谈、个别谈话的方式进行。考核结果要与企业绩效考核相联系，要作为中层选拔使用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据。

3．加强对中层管理人员的监督。各国有企业党组织要把谈心谈话作为深入了解中层管理人员、正确评价中层管理人员、准确使用中层管理人员的一项基础性工作，广泛地开展多种形式的谈心谈话活动，及时了解掌握中层管理人员的思想、工作、生活情况。要强化对中层管理人员的监督管理，建立健全中层管理人员任前廉政谈话、信访谈话、诫勉谈话等制度。中层管理人员如有违纪违规行为，按情节轻重，给予批评教育直至党纪政纪处分。

各国有企业在中层管理人员选拔任用工作中应当认真执行本意见，严格遵守组织人事纪律和工作制度，加强中层管理人员选拔任用工作的全过程监督，自觉抵制各种违反本意见的行为，自觉接受组织和群众监督。

基层管理人员一般是指给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成的直接督导层。在我们集团，主要是指经会同考核，集团审批，各公司聘任的主管、领班。他们在企业中肩负着督导一线、培训一线、上传下达、成本控制等重要职责；同时又是企业干部队伍的后备力量，所以如何选拔、培养基层管理人员对企业的长远发展具有深远的影响。

一、现状分析

随着世纪金源集团的迅猛发展，企业队伍不断壮大，如何吸引人才、留住人才、培养人才成为企业的重要战略之一。基层管理人员作为企业人才建设的重要组成部分，其整体素质的高低对企业能否稳定、良性运行具有重要影响。笔者于2004年11月底对集团5家饭店公司、5家物业公司共664名基层管理人员的基本素质结构进行调查，具有大专（含）以上学历的占27.5%；专业从业年限不满3年的占44.9%；年龄25岁以下的占49.8%。从统计的数据来看，基层管理人员队伍整体文化水平不高，专业从业经验有限，整体人员结构偏年轻化，这给企业带来了一些负面影响：

1、大部分基层管理人员专业经验有限，在督导培训方面质量不高，无法给员工提供较好的技能技巧培训和工作指导，导致整体服务质量无法达到较高水平。尽管企业在硬件设施方面已达到较高水平，但由于软件方面的差距，一方面影响企业的品牌知名度，使企业在同行中无法处于优势地位；另一方面，对经营者的经营决策也有一定影响，因为自身服务水平的差距，有可能使经营者在市场定位方面缺乏自信，从而错失良好的经营契机。

2、不完全具备独挡一面的能力，员工在工作中遇到困难时无法为其提供有效的帮助，如在处理客户投诉方面无法为员工承担责任，使员工工作压力加大、积极性受到挫伤，造成员工离职率增加。

3、在经营意识、成本控制、客户谈判等方面经验有限，在一定程度上损害企业利益，如遭到客户刁难时，轻易给客户打折优惠等。基层管理人员的素质问题关系企业发展问题，所以如何做好选拔工作，把好基层管理人员素质关，是企业人力资源工作的重点，也是难点。

二、选拔工作存在的问题

2004年以来，在集团董事局黄主席的企业管理理念指导下，人事管理中心经过不断摸索、总结，制定了基层管理人员晋升选拔的管理流程，规范了选拔操作程序，使选拔工作更加公平、公开、公正。但从总体情况来看，选拔工作仍然存在以下几个问题：

1、选拔过快、过急。新成立公司对基层管理人员的高需求量和基层管理人员的高流动率使公司忙于寻找人员对付繁忙的工作，所以在选拔人员时无暇对晋升人选进行深层次的考察，导致晋升人员莨莠不齐。截止到去年11月30日，共组织管理人员晋升考核61批422人，有大部分晋升人选入司时间不满1年，专业从业年限不满2年；而且还出现一部分短短几个月之内连续被提名两次以上。

2、任职要求不够明确。因为没有做过系统的工作分析，有的公司还没有编制《职务说明书》，所以在界定各岗位所负职责、应具备能力、素质等任职要求方面还不够明确。因为对任职要求没有详细的界定，一方面，有些公司为了激励那些敬业、踏实、服从的员工，把晋升当作一种奖励手段，导致部分推荐上来的人选会做事，不会管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人员在工作岗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重点，不知道工作目标。

3、考核标准还不够细化。目前，基层管理人员选拔还没有在集团内形成一套统一的、定性定量相结合的指标评估系统，主要还是通过谈话、民-主评议等方式了解晋升人选的人品、在企业的受认可程度及个人能力，并形成考核评估结果。虽然评估结果基本上比较准确，但也存在评估结果主观性较强，甚至经常出现推荐单位与考核组意见不统一等问题。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意见认为该员工务实、敬业、业务熟悉，有一定管理能力，可胜任主管一职；而从考核的情况来看，考核组认为该员工务实敬业，但能力有限、可塑性不强，是专业性人才，不是管理型人才。但由于没有量化的、统一的指标体系，就很难对双方的'评估结果进行比较。

4、后续培养工作不到位。选拔工作结束后，没有建立相配套的对新提拔人员的培养、跟踪考察措施，使新提拔人员不能较快地适应新岗位工作要求。一方面使该岗位的工作质量一直无法达到较高水平或取得突破；另一方面使部分新任职人员无法承受工作压力，导致基层管理人员高离职率，如截止到去年11月30日，仅集团5家饭店就有94名主管、领班离职，占饭店基层管理人员总数的19.3%。

三、改进选拔流程的几点建议

基层管理人员选拔问题，影响企业人力资源竞争力的高低，制约企业迈向一流、打造百年老店的进程。所以如何建立一套既适应企业文化，又能准确评估人员素质的选拔管理系统，以提高基层管理人员队伍的综合竞争力是企业人力资源战略的重要内容。笔者认为可以从以下几个方面进行分析。

（一）建立工作分析

“因岗聘人、人岗匹配”是企业的用人原则。在基层管理人员选拔过程中，首先必须知道空缺岗位任职人员需要承担的工作任务、工作目标、工作标准和相关业务流程；其次，要了解任职人员应具备的专业经验、工作态度和各项能力要求；最后还要确认对任职人员的身体条件、学历、专业资格等方面是否有无特殊要求。以上三方面是工作分析的主要内容，也是选拔工作的前提。只有对每个岗位的工作目标、工作职责、质量标准、任职条件与要求等进行界定，企业才能根据岗位需要选择最合适的任职人选。所以建立完善的选拔系统，首先必须进行工作分析，把企业理念、企业目标和各项制度进行细化、量化，实现工作流程标准化、程序化，并制定出与我们企业文化相符的《职务说明书》，使工作任务尽可能量化、以便于考核，工作目标尽可能明确、以便于评估。

（二）量化考核标准

在选拔工作中，首先我们通过工作分析，对某岗位的任职人员有了概念上的定位。如一名基层管理人员，一方面，他肩负员工技能培训、督导、组织协调等重要职责，如果自身专业技能有限，他就很难发现问题、督导员工；没有相当的组织管理能力，他就无法调动员工积极性，带领班组成员完成工作任务；另一方面，他作为干部队伍的后备力量，如果没有较强的学习能力和可塑性，那么他的职业生涯发展就会受到限制，企业就可能出现干部队伍断层现象。所以基层管理人员必须具有高中以上学历、两年以上专业工作经验、专业技能娴熟；具备相当的培训督导能力、组织管理能力；有较强的学习能力、可塑性和发展潜质。

其次，对照工作分析，结合企业用人标准和实际工作需要，制定指标体系，并确定选拔标准。指标体系主要分为以下几个模块：

1、人品、公众认可度

人品、公众认可度是企业选拔基层管理人员的最基本指标。如果从现代管理学的角度进行分析，刘备堪称人力资源管理大师，因为他招揽了像诸葛亮、关羽、张飞等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或许会有看法，因为他始终无法招揽吕布，还因此丢了荆州，但这不能说是刘备不行。一是吕布人品太差，二是他不适合刘备的建国文化理念。其时三分天下，曹操占天时，孙权占地利，刘备靠的是人和，以人品为重，是刘备选人的重要标准，所以一个人即使才高八斗，但人品太差、不认同企业理念，是不能被重用的。而公众认可度则体现一个人在团队中的亲和力问题，如果公众认可度差，那么他就无法带领团队很好的开展工作。所以人品端正是基层管理人员必须具备的基本素质，也符合集团 “有德有才破格使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用” 的用人原则。

2、能力、技能要求

从现状来看，有些公司在推荐基层管理人员时较少考虑人才的后续发展问题，喜欢服从、实干型人才，出现基层管理人员队伍的“老黄牛”现象，从发展的角度来看，这对基层管理人员队伍整体竞争力的提升和后备干部力量的储备不是一种好现象。一般来说，一名合格的基层管理人员他必须具备良好的组织协调能力、督导培训能力、学习能力和娴熟的专业技能等等，在选拔过程中，能力是非常重要的考察内容，但能力作为一个人内在的东西，它是通过各方面知识的积累而转化形成的，很难通过短时间的考察完整地评价它。所以如何对晋升人选的各种相关能力进行测评也是选拔工作的一个重点、难点。

3、工作态度

在球队教练的口中经常能听到“态度决定一切”的执教经验，工作态度作为一个人职业价值取向的外在表现，主要表现为对现有工作的满意度和未来职业选择。所以对工作态度的考察是至关重要的，他关系到被选拔人员能否用良好心态快乐工作，保证工作效率与质量；同时对当事人未来职业生涯发展问题也有重要影响。

最后，对指标进行量化处理。量化指标可以按以下步骤进行：第一步，选择考核指标，给指标定权重，并尽量用数字表示。选择指标时切忌面面俱到，应按照关键指标原则，选出关键指标，淘汰非关键指标。然后根据所确立的指标体系，结合实际岗位对任职人员的条件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配权重。如某岗位对人品的要求非常高，态度和能力次之，那么分配权重时可以设定人品所占权重为40，态度和能力分别为30。第二步，将指标尽量转化成量化，可用数字衡量的考核标准。如人品这一指标，可通过民-主评议和谈话的形式转化成对他人品的认同人数；专业技能熟练情况可以转化成他操作某项工作所用时间、花费成本、客户满意度等；培训督导能力可转化成该班组员工的出错率、客户投诉率等。第三步，量化考核结果，根据结果形成考核鉴定。将各项指标的得分情况汇总后形成用分数表示的考核结果，结合分数所对应的评估等级形成考核鉴定。

（三）实施全面考核

在基层管理人员选拔过程中，晋升人选本身具备的素质是他能否获得青睐的关键；但是作为“伯乐”的企业管理者、人力资源工作者和用人部门负责人，他的用人标准、选人原则及选拔方法也是影响晋升人选是否能获得合适岗位的关键要素。《史记》记载，子羽曾欲拜孔子为师，但首次拜见时，孔子见其长相丑陋，不愿收为弟-子。子羽感到没趣，退而自学，终有所成。孔子知道后深为后悔地发出了“以貌取人，失之子羽”的感叹。作为卓越教育家的孔子，在识人方面是有一套较为深刻的见解的，可遇到具体问题，也难免忘了应有的客观标准，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鉴，尽管在选拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客观，实际也是这样操作，但方法选择的不当同样会造成考核结果的误差。从基层管理人员选拔工作的实际情况来看，单一的考察方式已经很难适应工作发展的需要，探索新的考核模式是提高选拔质量的关键要素。通过日常选拔工作的总结，笔者认为采用“根据具体指标、采用多种形式进行分类考核”的全面考核方式，通过谈话、民-主评议了解人品、作风；通过行为观察、情景模拟等了解解决问题的能力；通过考试、技能比武了解专业技能水平等将有助于提高选拔质量。

1、谈话、民-主评议

“360度谈话”、“不记名民-主评议”是了解基层管理人员的人品及公众认可度的主要途径之一。“360度谈话”是考核组与上级、平级、下级及本人的谈话，谈话主要围绕晋升人选的人品、作风、业绩、能力等，通过谈话，了解各级人员对晋升人选的评价情况，并尽可能掌握一些有助于评估考核结果的详细资料。谈话设在隔音较好、人员流动性较少的会议室为佳，以单独谈话为主，应尽量避免集体访谈。“不记名民-主评议”是对谈话中出现不足的一种弥补，因为在谈话中，被访问者存在顾虑时，就不一定会真实的反应实际情况；所以把考核中需要公众评价的一些东西转化成相对可衡量的指标，并给出衡量标准，形成《民-主评议表》，以不记名的方式发给有关人员填写，可以获取一些更为真实的信息。民-主评议的结果可以让考核组了解晋升人选在哪些方面受认同度较高，相对比较出色；在哪些方面受认同度较低，还要进一步提高；同时也可以作为评估考核结果的重要参考资料。

2、行为观察

行为观察是人事考核中最为常用的考核方式，主要是通过观察、追问等方式为考核收集大量信息，并对信息进行分析，形成评估结果。对行为观察法的应用，先人们总结了很多宝贵经验，例如唐朝文人赵蕤在《长短经?知人第五》中这样写道：“知士而有术焉。微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚。明白显问，以观其德。远始以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。”上面这段话精辟地概括了如何通过“望、闻、问”来了解一个人的品行、能力。在实际工作中，也经常采取追问、观察等方式了解晋升人选的表达能力、管理思路、应变能力及对新岗位的定位等。当然，行为观察法只适用于考察某些指标，使用方法也很讲究，而且要求考核人员必须具备较丰富的考核经验和行为判断能力。当然，在使用过程中也必须结合其他的方式，否则很容易导致评估结果过于主观性。

3、考试、实操模拟

了解晋升人选的专业技能水平主要通过基础知识考试、案例分析、和实操模拟等方式进行。专业测试可以用于考察晋升人选的专业水平、技能娴熟程度及现场解决实际问题的能力。进行专业测试时，组织部门要做好筹备工作，保证相关考核资料的科学性、保密性等。

4、业绩评估

俗话说：是“骡”是“马”拉出来骝骝才知道。没有通过实际岗位的锻炼，有时很难选出某岗位的最合适人选。所以在选拔基层管理人员时，如果有很多合适人选，可以通过代理职务轮岗锻炼，最后结合代理职务期间的业绩表现确定岗位任职人员。轮岗锻炼期间，主要是针对代理人员的业绩进行考察，主要考察其班组的工作效率、工作质量、员工积极性、员工技能水平是否有明显提高。通过业绩评估，有助于提高选拔的准确性，但考察期相对较长。同时应做好相关的记录和数据统计。

（四）加强后续培养

很多人认为到了公司行文任命环节，基层管理人员选拔工作就结束了，而忽视了选拔后的后续培养工作，使新提拔人员到新岗位后由于管理经验相对欠缺，又没有相关的培训指导，使其在较长一段时间内无法适应新岗位工作，业绩下降，压力增大，造成管理人员离职率上升。如截止到2004年11月底，仅集团5家饭店就有94名管理人员离职，占酒店管理人员总数的19.3%，经过了解，“无法适应工作压力”是导致离职的最主要原因。所以加强对新提拔人员的培养也是基层管理人员选拔工作的一个重要环节，通过营造快乐的工作环境和学习向上的工作氛围，提高基层管理人员的积极性，减轻他们的工作压力；通过举办管理知识培训班、职业生涯规划辅导等，提高新提拔人员的管理技能技巧和工作积极性，增强他们对新岗位的适应能力；这有助于提高公司的服务水平，降低基层管理人员的离职率，也是基层管理人员选拔工作的重要内容。

事物总是不断变化发展的，基层管理人员选拔工作也是根据企业不断变化的经营战略和不同时期对所需人才具体定位做动态调整的。本文主要是根据当前企业对基层管理人员的需求状况，结合基层管理人员现状和选拔操作模式所进行的简要分析，希望对更好的开展基层管理人员选拔工作能有所帮助。

在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。

在《管理的实践》一书中，彼得.德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业身上依然有效，实际上中国企业的平均成绩尚未达到德鲁克讲的这个水准，即使在管理水平较为领先的西方企业那里，选拔外部管理者的准确率也始终在50%上下徘徊。

通用汽车和万科的“秘诀”

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

“最可信赖的方式”

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的'首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。

尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。

回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验x年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。

需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如ge、宝洁等，莫不以这种方式为主。

根据工作需要，公司会对员工进行调动。下面本站小编给大家带来人员调动通知书，供大家参考!

_______:

经招聘(或推荐)和考评，现调______部门(______科或车间)______同志到______部门(______科或车间)工作。并于____年___月___日及时完成工作交接，到新部门报到。若因本人原因影响工作，按企业有关规定进行处理。调出部门负责人：__________ 调入部门负责人：__________ 调入部门负责人请在员工报到后，签字交人力资源部。

人力资源部：

____年___月___日

经集团公司领导同意，由 年 月 日起，您由原岗位调动至部 岗位工作。希望您在新的岗位上发挥更大的作用。

请凭此单到新部门报道。

行政人事部

年 月 日

经总裁办研究决定，现对公司部分员工岗位调整如下：

原营运部xxx同志调整至市场部，担任副总裁;

原商务部经理xxx、xxx同志调整至网络部，担任商务经理;

原营运部高级经理xx同志调整至市场部，担任高级经理;

望以上同志二日之内做好交接工作，尽快适应新的工作岗位。

特此通知。

运营管理中心

人事行政部

20xx年xx月xx日