层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

在具体实践中，如何实施精细化管理？ 首先，要积极学习精细管理理论，通过精细管理规范班组运作、明确管理目标、改进管理方式，确保管理高效准确到位。关于精细化管理，有这样一个等式100-1＝0，也就是说，1%的错误往往会导致100%的失败。因此，班组建设必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查，将精细化管理的思想和作风渗透到班组管理的每一个环节中，使管理责任具体化，实现人人都管理、处处有管理、事事见管理。其次，班组长要做“细节”管理的带头人，充分发挥班组的工作核心作用。班组长负责组织班组的全面工作，是班组的第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，都对全班每个人产生直接影响。特别是在安全工作中，有时班组长多走一步、多看一眼、多提醒一句，就可以避免一起事故。我们在安全工作中实施精细化管理，重点完善了事故预防机制和设备主人负责制，从制定完整的设备维护保养制度这一细节入手，对设备实行全面管理，对容易出现故障的设备实行重点监控，使设备始终处于良好的运行状态。对重点设备，我们都指派专责人，悬挂明显的提示牌，建立“设备健康卡”，以提示员工对设备监管的频度和内容。同时，我们还开展了“安全提示”活动，即“班组日工作警示法”，用“警示卡”的形式将原有烦琐的“语言监督”变为无声的“自我警示”，从而培养了员工的慎独、慎微意识。

《如何实行精细化管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

如何实施精细化管理

老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”高尔基曾说：“一切伟大的事业，或者说一切大事，都是由小事组成的。”这就启示我们：要把事业做成功，必须从简单的事情做起，从细微之处入手，将小事做细、细事做精。笔者认为，精细化管理应从制度健全、责任到位、考评激励三个方面来做好。

1、制度要健全

制度健全，就能使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理模式带来的弊端。目前，有不少学校还不大重视制度建设、精细管理，没有科学合理、切实可行的规章制度，更谈不上制度的系列化、系统性，当然也没有多少“制度文化”可言了。有的校长办事缺少规矩、不讲章法，随意性很大，规范性不够，他们要么独揽大权，个人说了算，“家长制”作风严重；要么缺少主见，马虎了事，成就不了大事，展现不出校长的管理才能和人格魅力。在他们的心目中，没有想到要用制度来约束自己、要求他人，更没有规划学校未来发展的意图，导致学校问题成堆、矛盾突出、人心涣散、管理混乱。针对这些现象，学校必须加强制度建设。要从各种微小的细节入手，遵循科学实用、合情合理的原则，根据各个方面存在的问题和努力的方向，设计出一套好制度，并能认真及时地落到实处。这样，就能避免管理的随意性，防止粗枝大叶，形成“制度化、规范化、精细化、科学化”的良好局面，促进各项工作健康、有序地向前发展。 事实证明，再好的制度，没有人从细微处入手、从细节处把关严格执行，其作用也是不大的。为此，我们要培养一支正直无私、敢于比硬、不徇私情、不讲交情的制度执行队伍。一所学校只要制度健全，并且认真落实，很多问题就会迎刃而解，学校的可持续发展就能得到保证。

2、责任要到位

学校的各项工作要在“精”字上做文章，“细”字上下工夫，将管理责任具体化、明确化、程序化，形成人人会管理、处处有管理、事事见管理的良好局面。

台湾首富王永庆，就是以一个小小米店老板的强烈责任意识，把一件件小事坚持不懈地做好而获得成功的。他每次给新顾客送米，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，然后将新米倒进去，把旧米放在上层，这样，陈米就不至于因存放太久而变质。王永庆这一精细的服务深深感动了不少顾客，赢得了很多回头客。在送米过程中，王永庆还了解到，当地居民大多数家庭都以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已囊中羞涩。为此，他采取按时送米，不及时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，这又极大地方便了顾客。王永庆精细务实、坚持不懈的服务方法，使得生活在台湾嘉义的`人都知道，在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意很快红火起来，企业也因此而获得了长足的发展。这个事例告诉我们，责任意识的强化，细致入微的服务，细节管理的到位，是一个成功人士必备的职业素养。我们只要对“细节”做到精益求精、步步为营、稳扎稳打，千锤百炼地把细节管理训练成一种习惯，内化为一种责任，就能打造出一流的品牌和服务。

具体到学校管理来说，就要将总体责任分解为一个个分项小责任，分配到每一个部门去落实到位。要让每个人做到牢记职责，尽到职责，对自己负责，对岗位负责，养成良好的行为习惯。例如，行政后勤方面要做到：一是每个部门明确具体要求，每个人员明了工作细则，每处障碍有人敢排除，每条信息有人能反馈：二是每处角落卫生整洁，每个厕所干净无垢，每间教室布置美观，每家食堂安全卫生：三是每株花草都能完好，每盏电灯都能发亮，每台风扇都能转动，每块玻璃都不破损。从而创造良好的服务育人环境。

科研教学方面要做到：一是每节课堂都有秩序，每课教学都有效果，每次考试都能有提高；二是集体教研不走形式，听课评课讲求实效，课堂改革全员参与，先进典型及时表彰。从而营造最佳的知识育人氛围。校园安全方面要做到：一是每天有教育内容，每周有教育活动，每月有教育专题，每期有教育目标，每年有奖惩兑现：二是每个空白点有人巡查，每处活动区域有人监控，每起安全隐患有人预防，每次安全事故有人处理。从而形成良好的德育安全局面。这样，就能真正做到“谁的事情谁负责，谁的责任谁承担”。

3、考评要激励

学校工作涉及的面广，面临的事多，为了更好地抓出效果，调动更大多数人的积极性，必须有一套精确细致、科学全面的考核评价激励机制，如师德评价激励机制、业务培训i激励机制、教学视导激励机制、教育活动激励机制等。另外，还要特别重视抓好各项工作的量化考评，将“定量”与“定性”有机地结合起来，以达到更好的激励效果。

《如何实行精细化管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

日本松下公司十分擅长运用激励手段来考评员工。松下公司每季度都要召集部门经理参加讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四级。会上a级部门首先报告，其次是b、c级，d级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜、不甘落后的心理，因为谁也不愿意把自己排在最后。松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留给部门自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与付出紧密联系的内部管理方法，促使各部门为了各自的利益而拼命地工作，不断地进步。

松下公司的做法说明，人都是需要激励的，人是在激励中成长的。所以，对于一所学校而言，校长要从调动教职工的积极性、能动性着手，采取多种激励手段来实现自己的办学理想，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。要将每个人完成工作任务、岗位职责的优劣与奖惩挂钩，做出实事求是、客观公正的评价；要及时激励那些成绩突出、贡献较大的人再接再厉，一路辉煌：要弘扬正气，树立典型，让人人都永远生活在希望之中。校长在考核评价过程中，要体现多元性与发展性的方向，形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得：优质多酬，劣质少酬，无质不酬”的局面，促进学校各项工作的良性发展。校长要多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些“感情投资”，确保学校管理取得卓著成效。

综上所述，学校精细化管理不是人为制造工作、随意增加工作环节，搞“烦琐哲学”，而是要把事情办得更实在、更全面、更理想，增强真实性、可靠性、精准性，避免虚浮作风，减少工作失误，提高工作效率；同时，也是适应现代教育改革的迫切要求，更是激励师生奋发有为，培养师生良好习惯，实现学校办学目标的重要举措。因此，我们必须完善制度、遵循规则，强化责任、措施到位，细化考评、坚持激励，扎扎实实、持之以恒地做好该项工作!

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。

实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法-论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。

实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化”

1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合smart原则）；制定计划要细化（符合5w2h原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。

2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。

3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。

4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。

5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。

6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。

7、实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。

8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

根据我们公司管理的要求，要实现精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法-论，培育精细文化；二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成；三是梳理流程，优化改进流程；四是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化；五是强化绩效管理，提高绩效管理水平。

育，强化员工的主人翁意识，强化责任心、事业心，引导树牢精细管理理念。其次要尽快出台相应有效的精细管理规章制度，建立激励约束机制。

另强调：望各部门务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识。严抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高项目安全生产管理水平，以使我公司早日成为管理型、集约型的可持续发展并具有较强竞争力的国有大型企业。

随着创学习科学发展观活动如火如荼的开展，精细化管理已成为一个行业或单位实现远大目标和共同愿景的关键所在，是确保一个行业或单位最终强大的决定性因素之一。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保证医院强劲的发展势头？本人将着重结合医疗行业的实际和我院近来的具体实践谈一些粗浅的认识。

一、医院精细化管理的内涵和本质

精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式。一个医院要推行精细化管理，不仅是创建学习型医院、推动科学发展的需要，更是实现基业常青，打造品牌医院，保证医院宏伟目标实现的必然选择。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识：

首先，它是一种意识。通俗地说就是做人做事的一种态度，是常说的人生观、价值观，是对人对事的基本看法，就是做人要有积极向上的心态，做事要有认真负责的态度。表现在日常工作中，就是做事精益求精，一丝不苟，严谨细致，追求完美。日常工作虽然平淡，但通过精细化，却能给我们的工作和人生带来无穷的乐趣，使我们对人对事有一个全新的看法。因此，我们要树立精细意识，将每一天、每一件事都做精、做细、做好，在精细中体现人生的价值，在精细中展示出自己的风采。其次，它是一种理念。就是只要精细，世无难事。精细作为一种理念，是在做事过程中体现出来的，只要坚持了精细管理和精细操作，任何事情都能做好，再困难的事也能做完美。同时，精细无止境。只有在持续改进、不断创新之中，精细化管理的作用才能充分体现。因此，我们每一名员工要在实践中不断强化“今天要比昨天好，明天要比今天更好”的工作理念，坚持持续改进，不断创新，通过日积月累，我们的管理水平就能不断提升，我们的医院才能真正实现跨越式发展的目标。第三，它是一种工作方法。精细化管理体现在具体工作之中，就是一种科学地、规范地解决问题的方法，比如系统思考、目标管理、精细作业等。

第四，它是一种工作习惯。就是人人、事事、时时、处处做好精细化，自觉精细工作。通过“有意识”的引导并强力推行，使精细化逐步成为我们“潜意识”的行为，彻底改变过去粗放式管理的行为习惯，彻底改变粗枝大叶、草率马虎和“看惯了，干惯了，习惯了”现象，形成一种追求精细、持续改进、力求完美的工作习惯和工作作风。这既是个人人生的财富，也是企业的财富。

二、医院精细化管理实现的主要途径

面是主要问题，医院要提高管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，就必须树立“精细”理念，引入精细化管理，使管理更加标准化、规范化和全面化。实现精细管理的方法很多，内容非常丰富，制度建设、标准化建设、信息化建设、岗位责任制、流程改造、成本核算等。根据我院一年多来的实际运作，我认为在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

时间；合理安排医技科室的工作，在保证质量的前提下尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间。同时，今年我院在改造门诊楼时进行换位思考，围绕病人需要充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程优化的要求进行整合，逐步改善医疗服务的硬环境。

2、推进制度建设。这是实现医院精细化管理的关键所在。传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在同别人竞争中占优势。制度化管理的医院旨在避免“强人”治理，主张通过制度实现对医院的管理。我院在制度建设上，主要是整合制度，建章立制。自去年以来，就对全院所有岗位、每个专业进行了全面梳理，把原有岗位标准、规定和岗位责任制整合为细致的工作标准，严格对照标准现场作业，在医疗、护理、管理、质量、服务等方面切实做到人人、事事、时时、处处有标准。并编印了《医院管理制度和岗位职责汇编》一书，发到每个员工手中，组织学习、贯彻、执行。先后修订、补充、规范了首诊医疗负责制度、三级查房制度、疑难病例讨论制度、三查七对制度、病历书写及管理制度、术前讨论制度、知情同意制度等41项医疗规章制度，先后建立了各专科护理常规197项、技术操作规范35项。制定下发了党建工作二十项制度、行政议事规则、车辆管理办法、招待费使用办法、加强医疗专业技术人员准入管理的规定以及医师外出会诊、外出进修、论文发表、科研等新的管理制度和规定。在今年院职代会上，又出台了《院2017年综合目标责任制考核办法》、《院财务内部控制管理规定》、《院工资管理规定》、《院社会保险管理规定》、《院关于器材及物品管理办法》、《院关于加强医疗安全管理的若干规定》、《院物业管理运行办法》等7个经营考核管理办法。据统计，从去年截止目前，我院先后共建立整合各项制度、办法、规定500多项，促进医院各项工作有章可循，健康发展。

《医院如何精细化管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。下面是小编收集整理的如何加强精细化管理，希望对大家有帮助！

安全生产是煤矿行业一个永恒的主题。抓好安全生产，实现矿井的长治久安是煤矿企业管理人员下功夫最大、长期探索追求的大问题。加强精细化管理,是为适应新时期、新形势建立的一种管理模式。坚持以人为本，是建立和谐稳定矿区的需要。加强精细化管理，强化以人为本的管理理念，要在以下几个方面下功夫。

一、转变观念，做到事事有安排

工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进安全生产精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。部分管理人员对安全生产精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之，认为煤矿生产就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为自己工作已经做的很好，没必要搞精细化管理；有的认为工作条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识都是推进安全生产精细化管理中的障碍，要克服这些消极思想，就要采取“走出去”的办法，到先进单位学习，亲身感受到精细化管理带来的成效，开阔视野，认识不足，找出差距，消除自满情绪和畏难情绪，树立推进安全生产精细化管理的决心和信心。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化、管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。

二、完善制度，做到事事有标准

入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范职工工作生产行为作为安全生产精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强职工的安全意识，形成由“要我安全到我要安全”的转变。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的安全管理制度体系，并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件，确保制度和标准能够规范职工的每一个行为，具有真正的规范性和执行效力。

三、强化责任，做到事事有人管

按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，层层签订生产、经营、管理责任书，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行精细化管理一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

四、实行风险抵押，做到事事有考核

实行风险抵押金制度，保证责任目标的实现。从公司领导到各基层单位负责人都实行风险抵押制度，通过风险抵押、责任承包、目标分解，有效地调动广大管理者及员工的工作热情，增强各级人员的责任心和使命感，为企业各项任务的完成奠定基础。要保证风险抵押金制度贯彻实施，必须严格考核：一是考核要具有层次性，一级考核一级；二是考核必须具有全面性，从领导到每一名职工，从经营管理到安全生产，都要进行考核；三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行；四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程-真实、结果可靠，被考核者信服。五是要根据考核结果，严格奖惩兑现。

总之，在安全生产工作中，想要牢牢把握安全工作的主动权，消除每个薄弱环节、每个细节的事故苗头，彻底消除不安全死角，唯一途径就是大力推进安全生产精细化管理。通过转变观念、完善制度、强化责任、严格考核，形成一个持续推进、循环往复过程。只有把各项措施和制度严格落实到位，才能实现矿井的长治久安，才能实现煤矿企业的又好又快发展。

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：

一、工作安排精细化。

一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

二、安全管理精细化。

一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

三、验收考核精细化。

一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。

四、人员管理精细化。

要只盯着组员的缺点，要注意发现优点，引导班组员工改正缺点。四是培养员工树立班组团队观念。班组的荣誉取决于班组的每个成员，要积极树立班组集体意识，团结一致的共同做好班组各项生产管理工作。

被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。

二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。

后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。

有意思的是，管理的理论往往形成于美国，但其应用、普及却在日本开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有两位管理大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。

在制造企业中，精细化管理涉及到生产过程的每一个环节。mes制造执行系统通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控等，为企业营造快速响应、有弹性的精细化管理平台。

科学管理

弗雷德里克·w·泰勒（frederick w. taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度是恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（the principles of scientific management）。

少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。

泰勒提出了提高工作效率的途径：分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快、最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘难泰勒是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。

为质量而管理

w.爱德华兹·戴明（s deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（out of the crisis）。

戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。

戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的企业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。

戴明著名的14要点：

创造产品与改善服务的恒久目标。 采用新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 实行岗位培训。 运用并构建领导艺术。 驱走恐惧心理。 消除员工之间的隔阂。 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。 丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和w.爱德华兹·戴明。

我们对质量的理解： 质量是产品满足顾客需要的程度。质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。

质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。

丰田生产方式

丰田生产方式（tps—toyota production system），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。

《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。

“准时化（jit）和自动化（jidoka）”是贯穿丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，这些不合格品眨眼间便堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。

“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。

把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：

周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。

标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华，技术精华，智慧精华等来指导，促进企业的发展。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节其配合与协作需要精密。

精细管理的本质意义就在于：

第一、它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

第二、企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。

第三、要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

做好项目的精细化管理工作，要做好以下几个方面:

一、 项目实现精细化管理的基础是专业人才，项目若想达到或实现预期利润目标，要通过生产的各个环节控制、衔接，直至产品的完成交给顾客，这个实施过程与事先计划的误差或偏差越小，则证明预先制订的生产计划的可实施性越强，与实际情况越相符，反之则相反，偏离值就越大，即生产计划不具备指导生产的可操作性，也就不能顺利的生产出顾客满意的产品。

我个人理解的精细化，就是专业精通、过程细致、认真，要想作好一件事情，专业是基本，认真细致是态度，专注是一种精神，所以专业水平高、用心、认真的去做产品，这样完成的产品才是质量有保障的，符合顾客需求的。那么要做到精细化，基础工作就是我们要有能进行精细化操作的专业人员，有了专业人员，将生产过程的各个环节编制成相对固定的程序，然后按照程序要求的步骤去操作、控制，即可达到预期目标。计算机之所以速度快、效率高，就是因为他所执行的诸多命令都是事先为达到何种结果而编制好的不同程序单元，只要顺利进入程序单元起点，即可达到预期的结果，实际当中就能完成顾客的产品。所以说，实施精细化的管理核心还是专业人才，制定、编制实施工精细化的专业程序。

二、 精细化管理是项目管理的纵向提升

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化， 通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。

三、 实施精细化管理必要性

业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。

四、 如何落实精细化管理

1.项目实施遵守的规范和可行的制度；

2.项目单元、分项目标任务的具体分解；

3.项目切实可行总目标程控制序及分项实施控制程序；

4.项目管理者拥有坚韧不拔执行力的人员；这是实施工精细化管理的必备条件；

5.项目管理者具有过程监控、纠偏的控制能力；是实施精细化管理的重要工作。

6.项目管理者具有组织对管理考核、评价、总结、提升的能力。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

实施精细化管理是项目发展的需要，是市场竟争的结果，对项目来说，落实好精细化管理，把项目做好、做精、要以项目促进企业具有强大的市场竟争力和占有率，促进企业稳步发展。精细化管理的精髓就是把握好产品、服务的特性和本质，处理好质量、服务零缺陷之间的关系。

精细化管理是项目完整实施体系中的一个环节，牵动并修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在项目发展中的功能和作用，体现“精细”的境界和效果。

《如何做好精细化管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的'问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

在具体实践中，如何实施精细化管理？ 首先，要积极学习精细管理理论，通过精细管理规范班组运作、明确管理目标、改进管理方式，确保管理高效准确到位。关于精细化管理，有这样一个等式100-1＝0，也就是说，1%的错误往往会导致100%的失败。因此，班组建设必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查，将精细化管理的思想和作风渗透到班组管理的每一个环节中，使管理责任具体化，实现人人都管理、处处有管理、事事见管理。其次，班组长要做“细节”管理的带头人，充分发挥班组的工作核心作用。班组长负责组织班组的全面工作，是班组的第一责任人，班组长的素质决定了班组的管理水平，其一举一动，都对全班每个人产生直接影响。特别是在安全工作中，有时班组长多走一步、多看一眼、多提醒一句，就可以避免一起事故。我们在安全工作中实施精细化管理，重点完善了事故预防机制和设备主人负责制，从制定完整的设备维护保养制度这一细节入手，对设备实行全面管理，对容易出现故障的设备实行重点监控，使设备始终处于良好的运行状态。对重点设备，我们都指派专责人，悬挂明显的提示牌，建立“设备健康卡”，以提示员工对设备监管的频度和内容。同时，我们还开展了“安全提示”活动，即“班组日工作警示法”，用“警示卡”的形式将原有烦琐的“语言监督”变为无声的“自我警示”，从而培养了员工的慎独、慎微意识。

《如何实施精细化管理》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

实施精细化管理是提高城市管理效能的重要举措，是改善城市生产、生活环境，提升城市品位的有效途径。随着城镇化进程的不断加快、城市规模的逐步扩大、城建任务的日益加重，如何进一步树立精细化管理理念，推进城市精细化管理工作，是一个需要努力探索的重要课题。

一、对城市精细化管理的认识

精细化是现代企业广泛推行的一种管理理念和方法，将精细化管理思想引入到城市管理领域，就是按照“精益、精确、细致、严格”的原则，以数字化、标准化、科学化、网络化、规范化的思路，细化城市管理空间，量化城市管理对象、规范城市管理行为, 创新城市管理流程，实现城市管理活动的全方位覆盖、全时段监管、高效能管理。城市管理精细化是城市管理理念、管理技术、管理体制的整合和创新，代表了城市管理的发展方向，也是我市城市管理创新的根本所在。

二、精细化管理对于传统城市管理的三点突破性意义 面对近年来城市快速发展带来的一些新的矛盾和问题，如何与时俱进，不断创新，更好地促进城市科学和谐发展，精细化管理提供了一条很好的途径，相比传统城市管理，至少有三点突破性意义：

1、细节：工作标准由粗放向精细转变。精细化首先表

现在工作标准更要注重细节和工作对象的细分。最好的服务在于细节，精细化管理要求建立健全各类精细化指标体系，努力使城市管理更加注重细节、注重过程、注重基础、注重效果，逐步实现管理精细化、施工精细化、服务精细化。

2、服务：工作导向由重对物的管治向重对人的服务转变。这是城市管理的本质问题。长期以来，城市管理习惯于围绕硬环境管人、管物。实施精细化就要求重服务，强调人与环境和谐，处理好经济、社会、环境三者关系。

3、管理：管理主体由单一的全能政府向“三位一体”转变。计划经济时代，政府是全能政府，老百姓也习惯于有事找政府。而在市场经济条件下，城市管理主体不再唯一，而要政府、市场、社会三者合作共治，政府是依法行政的有限政府，企业要自律，公民要参与。精细化管理就很好地发挥了市场和社会的主动参与治理作用。同时政府也一方面做到了企业与市民的服务者，一方面做好了秩序的维护者。

三、对城市精细化管理工作的三点建议

推进城市精细化管理，可以从以下三个方面寻求突破：一是把一切满足人民群众需求，创造宜居的城市环境作为管理创新的出发点和落脚点。二是重点从解决简单、常态但做不到位的城市问题入手，确保城市管理问题发现及时，反馈灵敏，处理快捷，成效显著。三是整合信息资源，高效利用信息化技术成果，实现城市管理的数字化、网络化。

为完善城市功能、优化城市环境，打造宜居城市，实现居民安居乐业、环境整洁优美、社会和谐稳定，推动临城经济社会更好更快发展，现制定如下实施方案：

一、指导思想

以建设“环境优美、设施完善、宜居宜业的'繁荣、文明、和谐新临城”为目标，按照“宏观标准简单、微观管理精细”理念，启动为期三年的城市精细化管理工程，构建“大城-管”格局，理顺体制，着力做好占道经营、广告牌匾、环境卫生、街道交通秩序等整治工作，精雕细刻，精益求精。

二、主要工作

（一）构建“大城-管”格局，实现管理体制上的突破

在积极推进城市管理“三级网络”建设的基础上，积极构建“大城-管”格局，实现管理体制上的突破，解决部门之间交叉管理、职责不清、标准不一等严重影响我县城市管理执法方面的问题，为全面推进精细化管理工程奠定坚实的组织基础。成立由县政府主管领导任组长，建设局、工商局、公安局、交-警大队、交通局、环保局、财政局等单位主要负责同志为成员的“临城县城市管理综合执法领导小组”，定期研究协调城市管理工作。领导小组下设“临城县城市管理综合执法局”（以下简称“城-管局”）具体负责日常管理工作，综合行使城市管理执法职能和环境卫生、市政、市容、绿化、规划管理以及流动商贩、露天经营、城市交通、客运秩序和其他方面的城市管理职能，达到城市管理高效、快捷、综合执法的目的。

（二）增加环卫基础设施

在新建道路、小区等处建设垃圾转运站及公厕。同时，结合我县道路实际情况，购买必要的机械清扫车、垃圾清运车。

（三）加强县城功能分区规划、建设、管理力度，实行“一证管多证”模式

按照县城总体规划，合理布局，将县城划分为若干个功能分区，实施城区精细化管理。一是加大专业市场规划、建设力度。结合县城建设和城中村改造，加快各功能分区基础设施建设，着力抓好停车场、水果专业市场、蔬菜专业市场、小吃（烧烤）市场、汽修建材市场等市场体系建设，为经营者提供合适场所。二是疏堵结合，治理占道经营。结合市场建设，逐步取缔街道占道经营摊点。三是加强源头治理。城区内的一切经营活动，必须符合县城功能分区规划。在经营业主申请办理营业手续时，经建设局（城-管局）审核同意后，方可到其他部门办理有关证照，以免造成管理上的混乱。

（四）明确重点，落实责任，实现城市精细化管理的突破

1、建设局（城-管局）负责制定《临城县市容市貌及环境卫生精细化管理实施细则》、《门前三包管理办法》，重点治理占道经营、户外广告、墙体外立面包装、垃圾清扫、清运、公用设施维护及绿化亮化等工作。

2、公安局负责制定《临城县城市养犬管理规定》，加强对城区内养犬、户外遛犬的管理，并负责做好对狂犬、流浪犬的捕杀工作。

3、公安局交-警大队负责制定《临城县县城交通秩序精细化管理实施细则》，清理整顿城市各主要街道、交通路口、出入县城的出租车、机动三轮车和各种车辆乱停乱放、阻碍交通现象。禁止大型运输车辆、未苫盖的运输车辆穿越城区。

4、环保局负责制定《临城县县城环境、噪声精细化管理实施细则》，对县城企业污染、烧烤污染、噪声污染等进行治理。

5、工商局负责制定《县城农贸市场精细化管理实施细则》，对县城农贸市场卫生、摊位、设施及市场周边环境卫生进行治理。

6、交通局负责制定《县城客运车辆、占道修车等精细化管理实施细则》，对县城客运车辆乱停乱放、随意上下车、占道修车等进行治理，并负责对穿越城区等级道路的维护管理。

以上各部门研究制定《实施细则》后报临城县城市管理综合执法领导小组监督落实。

三、保障措施

（一）强化组织领导。“临城县城市管理综合执法领导小组”负责整个活动的组织、协调和指导工作。领导小组办公室设在县建设局（城-管局），具体负责活动的协调和落实。

（二）强化督导检查。建立健全检查考核机制，领导小组将对各单位整治活动进展情况不定期督导检查，及时通报活动的进展情况，研究解决工作中出现的问题和困难。各部门要认真落实工作责任，每月底前向领导小组办公室上报整治活动进展情况。

（三）加大宣传力度。各单位要充分运用各种舆-论工具，结合深入开展“三年大变样”活动，广泛宣传。建设局（城-管局）负责开通“12319”便民服务热线。文明办、爱卫办及各部门都要开展群众文明素质提升教育活动，在提高市民文明素质和环境卫生意识等方面做好文章，通过群众素质的提高来改善城市环境。

（四）积极探索长效管理机制。在精细化管理过程中，各单位要不断解放思想，开拓创新，积累和完善城市管理的经验，探索新的管理措施。从细节入手，疏堵结合，变被动为主动，把环境整治纳入制度化、规范化、精细化管理的长效管理轨道，逐步形成政府主导、部门主抓、社会参与的“大城-管”工作体系，全面提升城市整体形象。

班组是企业的细胞，班组管理是企业的灵魂，企业精细化管理能否顺利推行并取得成功关的键就在抓好班组的精细化管理。如何实施班组精细化管理，提升生产班组管理水平，我认为应该做到以下四点：

一、认识精细化，转变思想观念。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。思想是一切工作开展的先导，开展班组精细化管理，转变思想观念首当其冲。通过长期的强化员工学习，消除思想的障碍，克服消极思想，树立开展班组精细化管理的信心和决心，并通过不断强化员工学习，提高精细化管理知识和专业技能。

二、健全制度，做到事事有标准。规章制度是员工共同遵守的规定和准则，要保证规范化和精细化生产运作，就必须有规范的、精细的规章制度和工作标准，才能依据相应的规章制度和工作标准，检验员工的操作行为和工作结果是否符合制度和标准要求。把规范员工行为作为推进精细化管理的主要内容，采取加强教育，潜移默化，循序渐进，持续推进的有效手段，增强员工的规范意识，形成遵规守纪的良好习惯。

上都无约束，无压力，无动力，导致工作中推诿扯皮，不了了之。建立层层负责的`责任制，加强监督检查和责任追究，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实。

四、严执奖惩考核，做到考核及时，奖惩兑现。在推进班组精细化管理过程中，通过考核、奖惩手段引导培育推进精细化管理，本着有利于推动精细化工作的原则开展奖惩考核，“奖”能够调动员工的工作积极性，“惩”可以确保工作向正确的方向发展。考核要做到严字当头，严行标准，严行原则，发挥真实有效的作用，做到一切从实际出发，数据准确，过程-真实，加强事后宣传教育，做到人人信服，事事受教育，推动班组精细化管理不断深化发展。

纵观公司精细化管理将近两年来的推进情况，不难发现以上所述的四点在公司的精细化管理推进过程中都得到了体现。首先是开展的一系列精细化培训，让职工逐渐认识精细化管理知识，掌握精细化管理工作技能，思想有了潜移默化的转变，从开始的抵触，转变成支持，并积极投入到其中。其次逐步完善精细化管理标准、制度，如制定划线、定置、标识等工作标准，实施精细化管理推进工作考核办法、精细化检查、小组评优等管理制度。再次是不断完善精细化工作的流程，如开发精细化管理活动一体化系统，明确了管理责任，做到每一项工作都有计划、有执行、有反馈、有检查、有整改、有责任人。最后是根据制定的考核制度和奖惩制度，对各单位的工作完成情况实施考核，惩怠奖优，确保精细化管理工作的时效性和标准化，调动员工的积极性。

熟话说不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。千里之行，始于足下，相信我们只要认真对待我们的每项工作，凡事不走过场、不流于形式，潜下心来把工作中的小事做细、做精、做实，细化目标、细分责任，就能真正体会到精细化管理带给我们每位员工的成功与喜悦。

1、人力资源精细化管理的标准：

1)解读精细化

精细化这个词，我是这样理解：

所谓精，就是要有精髓，有主干，有中心主题，有行动策略;

所谓细，就是要有制度，有流程，有标准，有方法，有步骤，有工具;

所谓化，就是自我改善和调整能力。

精细化中的细，就是要建立和完善各项人力资源管理制度，包括招聘制度、培训制度、绩效制度、薪酬制度、职业发展体系等，在这些制度里面，要涵盖具体的操作流程、具体的操作标准、所使用的工具表单等。

精细化中的化，就是要每项制度流程里面，都要规定相应的更新完善机制，实现制度培训企业战略的动态更新和调整机制。

2)精细化体现在职业化行为中

而精细化更体现在人力资源管理者的职业化行为中，他们是否具备精细化的思维，是否具备组织研讨相关制度标准的控场能力，是否能够赢得业务部门的心，使他们愿意向人力资源管理部门求助，是否能营造一种精细化的工作氛围等。

精细化避免文牍化，很多企业在追求精细化的道路上，走偏了，比如很多企业都比较热衷于引进能力素质模型，在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型，能力素质项细到多达几百项，细是细了，可是做完之后才发现，执行的成本太高，光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间，这样的成本哪个企业都花不起，于是，花了大量时间做出来的东西成为一对废纸。这样的精细化是不值得提倡的。

3)避免文牍主义

另外，也要避免一种倾向，就是倡导精细化，就完全依赖于精细化的制度流程标准，忽视人的主观能动性，什么事情都按照制度卡，为了堵塞制度的漏洞，再制定一个新的制度，如此循环往复，实际上，就形成了文牍主义，这无益于企业人力资源管理的提升，更是对员工积极性的严重打击。

4)强调人与精细化的结合

所以归结回来，精细化的界定以人的能动性和精细化管理手段的有效结合为宜，既不要偏向能人治理，也不要偏向制度为天。

2、人力资源管理精细化与企业战略之间的关系

首先，人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维，这一点可以从绩效与战略的结合做到，当绩效考核与战略目标紧密结合的时候，越是精细化，越能及时发现偏差，及时纠偏，并能促使员工不断思考战略与自己本职工作的关系，培养员工的战略思维，提高员工工作的价值感。

其次，人力资源精细化有利于培养战略性人才，精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性，找到与战略的匹配，进而发挥优势，为战略目标的实现提供高素质的人才支撑，即便企业内没有，也可以从外部引进。

做好项目的精细化管理工作，要做好以下几个方面:

一、 项目实现精细化管理的基础是专业人才，项目若想达到或实现预期利润目标，要通过生产的各个环节控制、衔接，直至产品的完成交给顾客，这个实施过程与事先计划的误差或偏差越小，则证明预先制订的生产计划的可实施性越强，与实际情况越相符，反之则相反，偏离值就越大，即生产计划不具备指导生产的可操作性，也就不能顺利的生产出顾客满意的产品。

我个人理解的精细化，就是专业精通、过程细致、认真，要想作好一件事情，专业是基本，认真细致是态度，专注是一种精神，所以专业水平高、用心、认真的去做产品，这样完成的产品才是质量有保障的，符合顾客需求的。那么要做到精细化，基础工作就是我们要有能进行精细化操作的.专业人员，有了专业人员，将生产过程的各个环节编制成相对固定的程序，然后按照程序要求的步骤去操作、控制，即可达到预期目标。计算机之所以速度快、效率高，就是因为他所执行的诸多命令都是事先为达到何种结果而编制好的不同程序单元，只要顺利进入程序单元起点，即可达到预期的结果，实际当中就能完成顾客的产品。所以说，实施精细化的管理核心还是专业人才，制定、编制实施工精细化的专业程序。

二、 精细化管理是项目管理的纵向提升

精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。

次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化， 通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。

三、 实施精细化管理必要性

业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。

四、 如何落实精细化管理

1.项目实施遵守的规范和可行的制度；

2.项目单元、分项目标任务的具体分解；

3.项目切实可行总目标程控制序及分项实施控制程序；

4.项目管理者拥有坚韧不拔执行力的人员；这是实施工精细化管理的必备条件；

5.项目管理者具有过程监控、纠偏的控制能力；是实施精细化管理的重要工作。

6.项目管理者具有组织对管理考核、评价、总结、提升的能力。

精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

实施精细化管理是项目发展的需要，是市场竟争的结果，对项目来说，落实好精细化管理，把项目做好、做精、要以项目促进企业具有强大的市场竟争力和占有率，促进企业稳步发展。精细化管理的精髓就是把握好产品、服务的特性和本质，处理好质量、服务零缺陷之间的关系。

精细化管理是项目完整实施体系中的一个环节，牵动并修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在项目发展中的功能和作用，体现“精细”的境界和效果。

坚决拥护股份公司推行工程项目实施精细化管理。期盼早日分享精细化管理带来的丰硕回报。

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。

实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法-论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。

实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化”

1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合smart原则）；制定计划要细化（符合5w2h原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。

2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。

3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。

4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。

5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。

6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。

7、实证化：绩效评估实证化。以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。

8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。

根据我们公司管理的要求，要实现精细化管理的主要工作内容，一是学习精细化管理的方法-论，培育精细文化；二是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成；三是梳理流程，优化改进流程；四是核心业务流程及工作流程的`关键节点产品的模板化；五是强化绩效管理，提高绩效管理水平。

育，强化员工的主人翁意识，强化责任心、事业心，引导树牢精细管理理念。其次要尽快出台相应有效的精细管理规章制度，建立激励约束机制。

另强调：望各部门务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识。严抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高项目安全生产管理水平，以使我公司早日成为管理型、集约型的可持续发展并具有较强竞争力的国有大型企业。

如何写好工作方案_如何写工作方案?下面小编就为大家支招哦!

对于规模较大的企业而言，组织开展各种类型的营销活动、公益宣传、大型接待、大型培训是经常的事情。如何能够充分发挥员工的积极性，合理调配人力、物力、财力，做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，的确是一门值得认真对待的学问。

我自2003年末来到环成公司，至今已近8年。8年来，见证了环成公司从以汽车产业为主业的公司到发展成为多元化产业集团的历程。曾经多次参与了公司所举办的各类大型活动的组织、策划，在与环成各位同仁精诚合作的劳动中，收获了成功的喜悦和美好的回忆。如2004年7月“环球洲际小姐参观中华店”活动;2005年环成汽车俱乐部组织的“缤纷夏日放飞彩色心情”汽车彩绘活动、“晋蒙中华感悟草原之旅”活动、“2005.9.26和衷共济，凝聚环成”(环成公司创立15周年大型庆祝活动);2006年8月乌海金沙湾全国沙漠越野赛活动;2008年环成石材市场的前期招商策划、2010年环成学校重点中专专家评审接待策划、2011年3月至4月初环成学校中华传统文化教育活动等等。这些大型活动的成功举办在环成同仁的倾力付出下均取得圆满成功，为企业带来了效益并提升了环成公司的知名度和企业声誉，成为企业品牌建设的重要依托。

当然，就活动策划而言，无论所策划的活动是大是小，了解一个完整的策划方案的构成要素是必须的。一个完整的策划方案构成主要包括如下内容：

(1)活动主题。也就是宣传口号，活动的主题直接关系着活动所针对的项目和活动范围，必须认真研究确定。

(2)活动目的。活动目的'要力求简明，但必须阐述活动预期所达到的效果。

(3)活动步骤。这个项目相当于人体的躯干部分，是活动整体流程的描述，应尽可能详尽。

(4)活动的时间和期限。这里所提到的“时间”不单单是指活动的开始期和截止期，策划师必须根据活动步骤列出若干关键时间点(即所谓“节点”，在节点时间所标定的工作项目都是必要工序，是若干重要工序的交织点，必须格外重视)

(5)参与范围和方式。此项需要明确标定活动的规模，活动组织形式。

(6)资金预算及物资准备。此项必须力求详尽，费用必须由策划师、活动总指挥与采购员协商核定以求精准，物资准备必须列表核查，专人负责，严格按照最终时限准备到位。小到一包别针、一碟糖果、一桶茶叶、一卷纸巾、一盘铁丝都不可忽视。否则在实际的活动进行中就可能大吃苦头。

(7)活动场地。活动的场地非常重要，因为一旦选择了活动时间，也就等于同时“预定了那一天的天气”，气候因素非常关键，尤其是对于户外大型活动布展，如果策划师没有高度关注天气和场地情况，遭遇雷雨大风或者道路严重堵车，活动的效果将大打折扣甚至根本无法进行。2004年5月初新华广场东呼市政府礼堂预计举办三天的大型汽车展就因连日下雨而被迫中止。北京奥运开幕前也为了确保当日无雨早就采用人工驱雨技术做好了精心准备严阵以待，以确保活动顺利举办。当然，对于企业在户外开展的策划活动而言，密切关注活动地区一周内的天气变化，做到心中有数，对于搞好活动非常有益。

(8)人员分工。这是最最关键的一步。常言道，“事在人为”。笔者非常认同的一句话是“好事要由好人做!”同样是在完成任务，选择不同的人担当具体工作就会有截然不同的结果——就像出扑克牌顺序不同结果截然不同一个道理。负责活动实施的总指挥最为关键，如果这个人本身的组织协调能力较低，人气不足，临场反应不够迅速，统筹规划能力欠缺，就会导致许多时间节点错过，造成活动进行阻滞、中止，或者即使勉强把活动进行完毕却根本没有达到预想的效果，靡费企业宝贵的人力物力和财力。

当然，一个合格的总指挥完全能够做到知人善任，充分发挥每个参与者的长处，并能通过有效的激励手段将每个人的长处在活动中发扬到极致。总指挥不一定都是有职位的管理者，许多员工具备指挥才干，能够统筹兼顾、通盘考虑。关键的品质是他们能够在担当总指挥时能够严格按照既定方案推进了活动的完美实施。2005年9月26日担任环成公司“和衷共济，凝聚环成”活动的总指挥高宏业、2011年4月初担任“环成职业学校中华传统文化活动”总指挥的宋茂华以及多次主持公司各类营销策划活动的王海艳就是我公司在活动策划中的杰出代表。他们以通观全局的思维和爱岗敬业、精益求精的态度对待所负责的活动，带领大家把所负责的活动开展到预想的境界——甚至超越预想。

当然，对于活动开展时间短的小型活动而言，制定连篇累牍的方案就没有太大必要。可以将执行方案采用列表格的方式制出，这样做简单明了，方便实施。但要注意：表格要详细列出时间(要精确到分钟)、进行的工作项目名称、物质准备清单(包括所采购的物品的单价、数量、费用合计以及所需要准备物品的名称、数量、获得方式)、项目执行者等等，另可单列一项备注以标注需要补充说明的事项。

策划师列出表格后，必须由活动总指挥(小型活动的总指挥往往与策划师是一个人)组织所用参与活动的人员进行讨论，协商确定后才能执行，切忌不能独断专行以求稳妥。

为进一步贯彻落实集团公司精细化管理会议精神，规范、高效开展精细化管理工作。进一步提高公司管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力。按照《山西煤炭进出口集团有限公司精细化管理实施规划》的文件要求，结合我公司实际，特制定本方案。

一、指导思想

紧紧围绕集团公司“十二五”发展战略，坚持以科学发展观为指导，以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核、提升效能为重点，以推行全员绩效考核作为实现精细化管理的有效措施和促进手段，按照各单位、各部门职责建立考评机制和监督执行机制，做到分工明确，责任清晰，奖罚分明。通过各单位、各部门分工负责，齐抓共管，全面构建职能配臵科学、岗位职责明确、基础保障有力、工作作风扎实、办事程序规范、履行职责到位的无缝衔接和规范化管理体系，为早日实现“绿色山煤、幸福山煤、百年山煤”的企业愿景夯实基础。

二、工作核心

精细化管理的核心内容是“五精四细”，“五精”是指精华、精髓、精品、精通、精密，“四细”是指细分市场和客户、细分职能和岗位、细化战略和目标、细化实施和控制。

对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化责任是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制；量化考核是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。

三、目标任务

在公司内全面推行精细化管理，力争到2017年底，通过实施“三项建设、五项控制、六项管理”重点工作，最终建立“靠制度管理、用规则约束、按流程办事、让数据说话、凭机制兑现”的制度化、流程化、标准化和规范化的精细化管理体系，形成独具特色的现代企业管理模式，实现系统高效运转，经济效益、运营效率和管理效能大幅提升，公司的综合管理达到山煤一流水平。

（一）三项建设包括：制度体系建设、风险防控体系建设、责任体系建设

制度体系建设：由综合办公室牵头，按照“统一、规范、实效、继承和创新”的原则，建立起横向到边、纵向到底、环环相扣、全面覆盖的一套科学合理、相互配套、务实管用的制度体系，让执行落实有据可依、有章可循，真正做到按制度办事，靠制度管人，确保各级组织规范运行。

关资料的种类、样式、标准、来源及查证进行具体限定，并附有样本说明和规章制度，形成以财务监督、审计监督、法律监督和纪检监督相配合，符合国有投资控股公司运作模式的监督约束体系，构建一套“层层严守、环环相扣、密不透风”的风险防控体系。

责任体系建设：由综合办公室、预算与计划考核部负责，突出价值思维和效益导向，优化目标责任体系和考核评价体系，形成“目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的局面，通过“明确责任、履行责任、考评责任”，将任务落实到各单位、各部门、落实到岗、落实到责任人，做到层层承诺，层层把关，层层控制，保证全年各项工作任务的圆满完成。

战略控制：由综合办公室牵头，修订完善公司的“十二五”发展规划，明确公司的战略定位和总体发展目标，并细化分解到年度计划；细化我公司规划的发展路径、方式方法和实施步骤，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况。

制，打造本质安全型企业。

成本控制：由财务部牵头，负责修订和制定财务会计管理制度，并汇编成册下发执行。内容包括成本费用、管理费用、销售费用、技术研发费、质量成本、比质比价采购、产品价格等管理办法，作为公司指导性文件。

《精细化管理方案》全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。

3、细化财务管理。这是推进精细化管理工作的重中之重。在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体决策和未来发展。对医院来说，财务精细化管理是医院最核心的.管理。我院新班子组建以来，进一步加强医院内部的财务管理，出台了关于我院财务内部控制管理规定，建立起集中的财务精细化管理体系以及科学合理的财务核算流程，完善了内部控制制度，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，使医院在竞争中立于不败之地。同时，我院将设备科、物管科、药剂科的3名会计人员收归院财务科管理，成立成本核算小组，统一管理，加强成本核算。

4、开展院内信息统计工作。这是实现精细化管理的有效手段。精细化管理强调数据管理，主张用数据说话。这项工作的意义在于体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。今年，我院专门开发、安装了检查费用统计软件，对全院上门诊的医生、住院医师、检查科室所完成的工作数量进行全面统计。主要统计每人每天的处方数、手术次数以及检查科室所完成的工作量。并以两周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。强化统计工作后，各项工作出现明显变化：防止了门诊处方的外流、减少了一定的漏费、打消了部分人员浑水摸鱼、滥竽充数的懒惰思想，调动每个职工的积极性，同时也为院综合考评提供了依据，使我院精细化管理呈现出了新的亮点。这一举措使我们今年1—6月份门诊收入和住院收入有较大提高,其中挂号收入增幅130.56%。

工作考评标准》实行量化细化考核，并按照比例确立各科的综合得分，作为当月效益工资的奖惩依据。同时，每月还向全院公布“各科室经济效益核算表”、“医疗科室药品占有率排列表”、“效益工资考核后六名统计表”、“医疗医技科室纯利润名次排列表”等，增加透明度，起到激励的效果。注重细节管理.集中开展清仓理库工作,对全院各病区护士长、门诊和医技科室库存物品、物管科库房进行了全面的盘查、登记和造册，全面分项进入计算机系统，作为有关科室的监管依据。进一步完善和规范全院医疗器械、医疗用品、医疗耗材及物品的购进、领用、核对、报废审批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。

6、 确立以病人为中心的服务理念，实施精细化服务。这是精细化管理工作的重要内容。精细化服务就是体现人性化。首先要建立一套为病人服务理念、服务项目、服务要求，在对员工培训后共同遵守;其次，在诊疗过程中，医院要在病人的看病时间、等待时间、看病流程、医疗费用、医院环境、医患沟通等服务上做到规范、细致、想病人之所想，急病人之所急，处处体现人性化的服务理念，这也会为医院赢得良好的社会声誉和经济效益。近两年来，我院按照《陕西省医院管理年活动实施方案》和《医院管理评价指南》的要求，结合医院管理年活动，狠抓人才培养和技术创新工作，加快新技术的研究、引进和应用工作，不断填补本地区技术空白，以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施，实现“零缺陷”服务目标。发挥技术、环境、地域、服务优势，加强重点专科和优势专科建设，强化名牌效应，成立了康体、介入、心脏外科、灌洗、腔镜“五大中心”，组建了特需病房，对病房进行改造装修，优化医疗环境，维护群众利益，让患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的医疗服务，营造融洽的医患关系。

三、医院精细化管理应注意解决的几个问题：

1、注重宣传，提高认识。医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理人员都能正确认识、全面理解，正确把握并积极参与精细化管理，而且要让全体员工都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导、标杆引路与强制推行相结合，使广大员工在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2、制定规划，有序推进。医院各级领导要身先士卒，全力以赴地投入到精细化管理的工作中，组织并带领全体人员认真分析本单位管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

3、加强交流，共同提高。医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。