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车间s现场管理制度篇一

为了规范车间现场的生产管理，树立车间生产的良好形象，提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗以及现场生产管理工作能得到有效的实施。

适用于焊接车间所有班组、人员、所有区域。

3.1车间办公室负责起草、制定车间的现场文明生产管理工作细则，并组织车间的现场文明生产管理活动的检查及考核。

3.2各班组负责人及相关区域责任人负责按现场文明生产管理的要求执行。

4.1各班组负责按现场文明生产管理工作细则的规定组织、安排班组文明生产。

4.2现场文明生产管理检查。

4.2.1车间由办公室定期和不定期组织各班组负责人进行现场文明生产管理检查。

4.2.2现场文明生产管理检查以《现场文明生产管理工作细则》的内容进行。

4.2.3检查结果以公告的形式通知。检查不合格的班组、区域必须在规定整改的期限内进行整改，并落实到负责人。

5.1每天各班组负责人进行互查和自查；每周一、三办公室检查；每周六办公室及各班组负责人进行全面大检查；

5.2各班组每月现场文明生产以百分制考核，即每个月各班组有100分的考绩分；在100分的基础上进行加分（奖励）和减分（惩罚）。

5.3奖励方法

5.3.1现场文明生产连续一周优秀并在各班组中排名第一者加5分，连续两周优秀并在各班组中排名第一者加10分，一个月全部优秀并在各班组中排名第一者加20分；现场文明生产连续3天差者减5分，连续一周差者减10分，连续两周差者减20分，一个月全部差者减40分；

5.3.2成绩80分及格，每月得分每超一分，班组成员奖励2元，班长奖励3元；每不足一分，班组成员扣1元，班组长扣2元。

6.1安全管理

6.1.1严格执行各种操作规程，不按操作规程作业的，扣1-5分。

6.1.2按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产，违反扣1分/人次。

6.1.3学徒工及实习人员作业时要有师傅陪同、指导，不得独立操作，违反扣1分/人次。

6.1.4非本工种人员或非本机人员不准操作设备。

6.1.5消防器材要确保灵敏可靠，摆放在制定位置，违反扣1分/次。

6.1.6行车使用时按规范手势指挥，行车操作工按规范进行操作行车，违反扣1分/次。

6.1.7对于出现安全事故的班组至少扣10分，无上限，直至考绩分全部扣完；个别重大的安全事故令加处罚。

6.1.8发生人身、设备安全事故按公司规定及程序及时上报，对不报或瞒报的班组扣3-10分。

6.2技术文件、工艺、质量管理

6.2.1办公室下发的各种图纸、技术文件要保证完好无损、清晰可辨；丢失一张图纸或损坏、无法辨别的扣1分；

6.2.2所有的图纸、技术文件收发、转交要有详细记录；因转发、交接不清楚而出现的技术文件丢失或损伤，交接双方均受处罚。

6.2.3所有产品按相关工艺、技术文件进行制作，对于违反工艺、技术文件要求的，扣考绩分1分/人次。

6.2.4产品质量不合格的，返修后合格的扣1分/次，作废的出现一次扣考绩分3分/次。

6.2.5申请回用的，扣考绩分1分/件。

6.3生产流程管理

6.3.1各班组生产过程中严格按照《焊接车间生产流程》进行，违反的班组扣1分/次，影响生产计划、生产进度的另行从重处罚。

6.3.2生产过程中丢失、损坏工件的每次扣1分。

6.3.3生产中因推脱、扯皮而延误生产进度、生产计划的，双方均扣考绩分2分/次。

6.4设备、工具管理

6.4.1各班组设备、工具要有专人管理。

6.4.2严格遵守设备使用操作规程，对于因违反操作规程而致使设备损坏的考绩分扣1-30分，当事人另行处罚。

6.4.3定期对设备、工具进行保养；设备工具不清洁以及油污、粉尘严重的扣考绩分1分/台次；影响正常使用的扣考绩分5-20分/台次。

6.4.4工具、设备在合理、固定的地点整齐摆放，违反一次扣1分/次。

6.4.5不按规范使用设备致使易损件消耗超标的，每超标一个扣2分/次。

6.4.6设备、工具摆放不当或不科学，致使设备工具损坏的根据工具、设备损坏情况扣3-10分/次。

6.4.7乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶使用时每个气瓶要有专门小车或支架固定，使用后的空瓶要及时送回气瓶存放处，违反一次扣考绩分2分/次。

6.4.8乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶要在指定区域规范存放，并且需要戴好瓶帽，不在指定区域、不规范存放或不戴瓶帽的的扣考绩分1分/次。

6.5能源、材料管理

6.5.1水：合理利用公司内、车间内的水资源，造成浪费的扣1分/次。

6.5.2电：合理用电，做到车间内合理照明；严禁在光线充足的白天开长明灯，严禁无人灯、无人扇，严禁无人作业时电器设备在启动状态；每违反一项扣考绩分3分/次。

6.5.3风：合理利用车间内的压缩空气，禁止出现管道、设备的漏气现象；严禁使用压缩空气的设备在不作业时不关闭；每发现一次扣考绩分2分。

6.5.4气：科学使用乙炔、液化气、氧气、二氧化碳等能源气体，严禁浪费；由于漏气或认为原因而造成气体浪费的，每出现一次扣3分考绩分。

6.5.6油：随时检查用油设备的运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏；每出现一次扣3分/次。

6.5.7原材料：生产中要合理利用原材料，要使各种规格尺寸的钢材得到合理的利用，由于人为原因而造成浪费的，视情况给予相应班组扣除2-10分考绩分的处罚。

6.6文明生产

6.6.1工件、设备、工具定置摆放；工件按区域按类放置，并做好标号、材质，必要的标记好规格尺寸，标记要规范、清晰，违反一次扣1分。

6.6.2安全通道内不得摆放任何物品，违反一次扣1分。

6.6.3消防器材定置摆放，不得随意挪作他用，保持现场清洁卫生。

6.6.4要时刻保持车间现场各区域整洁、卫生，设备、工具、物品合理摆放，不能影响公司、车间形象；违反一次扣2分。

6.6.5下班提前5~10分钟进行地面清洁、规范物品摆放，每超过允许时间

5分钟扣考绩分2分/次。

6.6.6车间地面不得有积水、积油、尘垢、杂物等，死角要定期清理；清卫后的工具要在指定位置规范摆放，违反一次扣2分/次，并限时间整改，不整改的或整改不合格的加倍处罚。

6.6.7车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序，不合格扣考绩分2分/次。

6.6.8坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，工作场地不打扫干净不走。

6.7劳动纪律

6.7.1严格执行公司的上下班及休假制度，如有违反的，按公司考勤制度及车间的考勤规定处罚。

6.7.2车间内不准出现打闹、吸烟、玩手机、看报纸等与工作无关的事情，每发现一项扣班组考绩分2分/人次；违反的当事人按照公司、车间相关规定另行处罚。

6.7.3出现怠工、聚堆聊天，扣考绩分3分/次。

6.7.4坚决禁止在上班时间睡觉（即影响工作又存在安全隐患），违反的扣班组考绩分5-10分/人次，违反的当事人按照公司、车间相关规定另行处罚。

6.7.5坚决禁止车间内出现打架、斗殴等影响同事团结的事情发生，出现一次班组考绩分5-10分/，当事人按照公司、车间相关规定另行处罚。

6.9小改小革、技术创新

6.9.1任何班组或个人作出技术创新、工艺改革等能够长期提高工作效率、节约成本、提高产品质量、改善职工工作环境及强度等有利于公司、车间积极发展的，给予相应班组至少5分考绩分的奖励；对于技术创新、工艺改革的个人另行给予奖励。

6.10车间临时安排的任务

6.10.1各班组、个人做好车间安排的其它任务，违反扣1-10分考绩分。

6.11备注

6.11.1对于限期整改而未整改的，加倍从重处罚。

6.11.2本制度如有与公司制度、规定相违背的，以公司制度、规定为准。焊接车间生产流程

车间s现场管理制度篇二

石家庄同人伟业科技有限公司

车间生产现场管理及考核办法

为进一步加强生产现场管理，创造良好的生产经营环境，提升车间整体管理水平，促进公司发展目标的早日实现，特制定本办法。

一、现场管理领导小组

组长：副组长：

成员：

二、总则

1、为了确保生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高低均衡、安全、卫生生产；保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制定本制度。

2、各班组负责自己所管辖卫生区，组织员工做好4s（整理、整顿、清扫、安全）活动，做好抓管理促效益基础工作，创造一个良好的生产经营环境，三、检查细则

四、 考核办法

考核共分六大项，满分100分，每个季度为一个考核周期，当某项的底分扣完时，不再扣为负分数。公司监管小组每周不定期对车间的现场卫生进行检查，并进行打分，并对车间各直接负责人以及班组长考核，共分差、良好、优秀三个档次。评分在70分以下为差，对相关直接责任人罚款50元，班组长罚款30元；评分在70-90分为良好，不奖不罚；评分超过90分的为优秀，奖相关直接责任人50元，奖班组长30元。

每次检查出来的不符合项，进行通报，相关责任人必须在规定期限内进行整改，凡是没有按规定期限整改的，对相关责任人罚款100元，每一项对班组长罚款50元。

2011年6月13日

车间s现场管理制度篇三

生产管理员工作总结

时光荏苒，我进入公司已经整整4年了；2014年11月，我通过了公司的考核，上岗成为一名生产管理员，至今，在车厢车间从事生产管理员一职，主要负责轻卡工段的生产管理工作。在过去的四年里，在公司及车间领导的正确领导与精心指导下、部门同事的帮衬下，我成功从一名学生转变成了一名职业工作者。现从以下几个方面对过去四年的工作做总结：

一、生产管理

1、计划管理；严格执行公司下发的生产计划，在规定的生产周期内完成生产任务，主动接手瑞逸一体化涂装装箱工作。

2、物资管理；随时关注库房物资，提前上报采购计划，尤其是非常规标件、钢材等物资，确保物资上能正常保证生产。

3、效率提升；不管是淡季还是旺季，提高生产效率都是重中之重的工作。定员定岗，人尽其才，在工作中熟悉并发掘所管人员的长处，合理安排其工作岗位，既提高生产效率，也保证产品质量要求。

二、现场管理

1、定置管理；现场严格按照厂房规划布置要求，结合现场实际情况，调整并固定工位器具。规范物资摆放，投入工装货架，保证大件上架，小件入框。

2、安全文明生产；严格执行公司安全文明生产要求管理现场，对安全文明生产工作常抓不懈；正确摆放物资，现场卫生和设备保养等工作作为日常检查的重点工作，对于不符合安全文明生产的行为立即制止并要求限期整改，对于整改不到位的进行相应处罚，并且进行检查监督。

3、职业卫生健康管理；规范劳保用品穿戴，尤其是劳保服、劳保鞋、安全帽、口罩、耳塞等正确穿戴，现场烟尘净化器严格按要求使用。

4、日常巡查；强化现场的日常巡查，主要是安全生产、现场卫生、设备日常维护保养、职业卫生健康等日常检查，并建立健全规范的检查记录台账。

三、成本管理

1、提高材料利用率；物尽其用，最大限度使用原材料，尤其是有些边角余料的使用，上工序车间协调配合，加大力度消化不可抗拒产生的边角余料。

2、降低库存；从我接管轻卡工段以来，现场的库存物资从2015年的1200多吨降到今天的400多吨，下降了800来吨，降低了库存积压就相当于减少了公司资金的占用。

3、材料定尺管理；精确计算瑞逸、致道等新车型原材料钢材尺寸，要求采购上采购定尺材料，使购买的材料回来不会有边角余料产生，从而提高材料利用率，降低材料成本。

4、标件管理；车间每年使用的标件量特别大，小到一颗螺母，我们也不能浪费，回收利用涂装车间扣条，减少新扣条领用；每两个月我会安排人员清理现场标件，协调其它车间消化利用多余标件。

5、低值易耗品管理；严格规定低值易耗品的使用，比如一张砂磨片，必须按要求使用到规定程度才能更换，以此推开其它低值易耗品也要最大限度使用。

四、工艺及质量

1、模具管理；增加专门的模具放置架，所有模具上架，不常使用的模具保证每个月都打油保养，保证其不会生锈，节前节后把模具和冲床平台用报纸遮盖防止灰尘；定期检查模具的磨损程度，小的问题由冲床工自己解决处理，稍大的就协调配件车间模具组专门人员处理维修。在过去多次公司大型检查中，轻卡冲床受到公司领导一致好评。

2、设备保养；半年进行一次设备大型保养，更换所有大滚压设备压箱、传动箱机械油；节前节后，做好设备卫生大扫除，并上油处理防止模具生锈；建立设备日常点检记录，并做好检察监督工作。

3、员工培训；坚持工人的岗前培训、转岗培训工作，每月开展工艺质量培训工作，尤其是技术技能稍差的员工作为重点培养对象，出了质量事故第一时间员工组织召开现场质量会，并对每次培训建立培训记录。

五、团队管理

1、团队意识建立；随时给员工灌输团队意识，我们是一个团队，不是单兵作战，要想把工作做得好，我们就得团结协作，共同奋进；所有人都积极向前，我们的团队才越来越好。

2、开展班组活动；定期开展班组活动，以班组为单位进行安全文明生产培训和工艺培训工作，召开现场班组会议，对于在班组内表现好的员工进行表扬，表现差的提出批评，并鼓励每位员工向技能水平高、表现好的员工学习，适时开展班组员工技能比拼，其中表现优秀的进行奖励。

3、思想动态把控；随时把握员工的思想动态，提前发现员工思想动态出现的问题，避免一些小问题发展成更严重的问题。及时有效的调节员工之间出现的一些矛盾，避免不必要的事情发生。

4、队伍执行力；作为我本身，要以身作则，执行公司及车间安排的任务，同时也要加强队伍的执行力，如果没有了执行力，何谈更好的去完成各项工作。

六、存在的不足

1、协调能力不足；协调安排工作的能力还需要提高，很多时候在安排一件事情时需要协调多部门，有些时候就会安排不过来，导致事情长时间办不下来。尤其是在很多事情累积到一起的时候，自己会出现协调不好的情况，导致领导安排的任务没做好。

2、信息反馈不及时；有些信息应该及时反馈到车间及职能部门，但是因为自己的工作不力导致一些问题没有得到及时反馈汇报，致使任务没有在最短的时间内完成；没有建立有效的信息反馈机制，导致部门间的信息不够畅通，降低了办事效率。

总之：在过去的几年工作中我接触了更多的新事物，遇到了许多新问题，也学习到了一些新知识、新经验，使自己在思想认识和工作能力上有了新的提高。对于以后的工作重心有以下几点：

1、加强学习；虚心向同事学习业务知识，努力提高自己的业务知识面；学习现场实际操作知识，毕竟学校学的都是理论知识，没有实际的填充，根本无法把现场管理好。

2、业务能力提升；向公司及车间领导和优秀员工学习，虚心请教，增加自己的知识面，提高自身的业务能力，业务能力的提高不是三两天的事，是一个长期且不断积累与沉淀的过程。

3、日常工作；在日常的工作中，时刻要求自己从实际出发，知难克难，坚持高标准、严要求，把日常的各项工作都开展的井然有序。

车间s现场管理制度篇四

如何做好生产车间现场管理

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。

安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移 首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费： 第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。 制造过多（早）的损害表现有：

1、提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看： 一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”； 二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”； 四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；

五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；

七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格； 第二，分享彼此的期望； 第三，相互依赖、诚实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属；

第二，对下属的工作结果负有责任； 第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5s管理：

许多企业都在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”像企业文化一样，无孔不入，深入人心。

二、六西格玛（6σ）和全员质量管理（tqm）：

前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、tqm精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、hr考评：

一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，既能做事，亦能想事，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。