"读后感是读完一本书后所产生的一种深入思考和感受的表达形式，它能够让我们更好地理解书中的主题和思想。我觉得我们读完这本书后应该写一篇读后感了。"写一篇较为完美的读后感，首先需要仔细阅读原文或书籍，并理解作者的观点和主题。然后，通过反思和个人思考，提炼出自己对这些内容的理解和感受。在写读后感时，应该结合自己的观点和真实感受，用自己的语言表达出来，要注意语言的准确和表达的连贯性。读后感中可以包括对情节的评论、对人物形象的评价、对主题的思考和对自己的启示等。以下是小编为大家精选的几篇读后感范文，或许可以给你一些灵感和写作的技巧。

人才池人才即战略读后感篇一

《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、质量管理、产品开发和市场争夺。

三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。csp封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海；cob封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于csp模组这块，新进入者务必会从利润上争取，对于各公司之间竞争，显然会被既得利益者排斥,到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。cob封装这方面，我们作为8年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

从行业分析来看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本优势。另外从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代。

另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过8年发展和积累，刚好在这方面有一定的作为，具体优势包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。

根据以上内容分析，个人认为对于公司来说，最适合的战略是产品差异化战略，既提高cob的产品线和非手机模组的市场。

用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说，1.进入威胁：csp封装产品技术和资金要求低，我们具备相当的竞争力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。

2.替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被waferlens替代，替代危险性大。

3.买方侃价能力：此产品的可替代性大，sensor和lens决定成本，成本控制能力低。

4.卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。

5.现有竞争对手的竞争：高端没有优势，cob制造能力不足；低端制造成本高（相对华南模组制造厂）。

战略准备

根据我们公司多年发展和目前状态而言，对于cob模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。

对于非手机业务，集中所有非手机业务和资源（包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。

品牌形象方面：对于我公司的品牌形象虽然已经树立，但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质，广告宣传比较局限，宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。

总结

根据产业结构发展，结合公司的特点，提高ccm的自动化生产（cob封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品）。

人才池人才即战略读后感篇二

在公司论坛处，我有幸看到总裁与著名爆品战略家金错刀先生思想碰撞，全场金句不断，我收获颇多。此后认真学习了《爆品战略》。结合我的本职工作，感想如下：

在本书的序里雷军先生提到，爆品首先是拿出最好的产品，产品性能竭尽全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一个极致的单品。因此，爆品的基础仍然是产品。

从这点来看，远大完全具有做爆品的潜力，因为我们一直以技术为中心，一直秉着"变态主义"在研发和生产产品。在民用产品中，前年研发的肺保产品轻便、实用和低价，充分具备成为爆品的潜质。因此在今年1-2月，我们的移动肺保实现了空净销售的第二名。

尽管肺保销量一直上升，但客户满意度并没有随之上升，客户回访认可产品效果，但多反馈产品仍不够精致，故障率偏高等。因为金先生调到"产品要做到120分才能秒杀市场"不可避讳的是，远大长期从事大产品生产，在小产品的研发和制作上虽然已经做到了很高性价比，但是离极致相比，仍然在工艺和材质细节上略有不足。如果公司决心运作肺保成为爆品，应当进一步研发，升级现有产品，更注重细节感受，才能加快推动肺保销售金额从千万级突破到上亿。

结合本书，我认为爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人爱用。爆品避开了传统渠道的层层流通，是直接到达客户，因此必须找到风口，以用的人为中心，也就是用户思维。

很多人要用意味着要精准的找到用户痛点。在空气污染严重的当下，如何解决空气污染是很多人的痛点，因此洁净空气产品本身就已经是很多人关注重点。但我们在宣传时往往走入除霾和pm2.5的单一思维，因此产品在雾霾严重区域往往更畅销。但实际在pm2.5污染低的城市实际也有缺氧等室内空气污染，因此针对不同区域和人群，产品宣传因更注重对应特质。

很多人用得起就意味着产品定价要合适，不是要比别的产品低，而是在绝对不考虑对手保证产品极致的情况下做到价格精准定位。因此我个人认为在定价方面，家用肺保最合理最具有爆品潜质。移动肺保和车用肺保以爆品定位来说，定价比较尴尬，处于不高不低的中间位置，就不够精准，这就导致在我们销售过程中，走传统渠道价格空间过低。车用肺保相比同价位要么功能偏单一要么外形略差，导致目标客户流失。建议要么将产品价格恢复至290，要么做功能区分有别竞品。

在这个酒香也怕巷子深的年代，要做到爆点易燃，抓住流量，多渠道集中式的推广非常追踪杨。在本书中多处提到明星效应和病毒传播。我认为在此前移动肺保销售中我们就做得非常好。先是在雾霾最严重的当天在北京街头赠送肺保引发关注，在多位大咖明星微博或现实中佩戴移动肺保为远大站台，在结合线下线上的广告和媒体报道，多方联合，在当年掀起了疯抢的风潮。在今年雾霾冬天即将到来之际，如何通过预热烘托和燃爆，需要在九十月就开始筹划，结合经销、铺货和市场策划多方力量，为今年冬季的再次引爆做好铺垫。

爆品并不是昙花一现，除了营销爆点引发关注和跟风式抢购，更重要的是通过口碑，促进持续性的刺激购买，从而实现爆品成就品牌、抓住粉丝的核心目标。爆品核心最终是粉丝经济，因此我们需要思考如何让产品变得很多人爱用，这意味着用户体验必须要好。

我此前因在河北工作，空气污染很严重，个人购买了多个移动肺保自用和送人，对于净化效果和不憋气这两点，大家都很认可效果，但使用真的不够便利，不戴时没有收纳袋；标准佩戴只有一种方式，我每次送朋友都需另外买卡绳；臂带对胖人偏小，导致我的很多朋友使用一段时间就因麻烦不再使用，更不用说二次销售。因此，建议在产品升级时对于用户使用场景多做模拟，比如增加收纳袋、配置卡绳、管道做的再方便些。这样才可能做到更广的普及。

远大历来重视用户体验，所以得到客户高度认可，我也希望在肺保产品上公司能保持同等品质。就像优衣库一样，用奢侈品标准做平价产品。

最后，我认为做爆品正如金先生所说：爆品是一种极端的意志力，是一种信仰，是整个企业运转的灵魂。结合自身，我们每个人都必须有主人翁精神，严格要求自己，勤奋工作，深刻认识每一项工作都影响着产品和用户体验；我们必须始终追求远大理想，如总裁般不断追求完美，从而才能激发更多创造力和热情，做到极致。

作为空气公司的一员，坚信每一项产品都有成为爆品的可能，我们需要更快速的行动，更拼命的工作，集结智慧结晶，精准把握市场，将可能变为现实，将洁净空气产品推进千家万户，才能真正实现保护生命的使命，不负于地球和人类更美好的明天。

人才池人才即战略读后感篇三

爆品、流量、痛点、极致，是我认为的本书核心关键词，分别代表了战略、目标、方法和态度，为我们面对新生活、新零售、新常态、新生活方式的商业行动思考提供借鉴。

战略的根本是思维方式。“爆品”思维本质是一种战略思维。从公司秋糖发布133356战略，提出“中国首席全球美酒产业链整合平台”公司战略定位，到此次12.9连锁渠道策略沟通会，1000“e 名庄荟”发布123456战略，提出“美酒生活城市综合服务体”的渠道战略定位和举措。我们希望，首先在团队、客户间形成全面的，共识的战略思维。

书中围绕“爆品”讲述的众多案例中，e袋洗是印象较深的一个，张总曾经来中国食品与大家分享交流过，他和其同时代的黄太吉、罗辑思维不一样的故事，是其“涅盘重生”。其战略调整，可以为我们总结战略思维提供一些线索：战略思维是建立在适应市场商业模式上的，是对市场趋势有深刻理解认识的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不断创新的，是从客户出发，满足需求甚至创造需求的，是赴汤蹈火，决绝奋斗的。

痛点和极致。这些现代用语，对应的工作态度自古就有。走进同仁堂，一眼能看到它的文化或价值观：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减人力”。这是我们不足或欠缺的那些东西。还记得第一次去北京直营店，和大家探讨，作为购物者我感觉缺了点什么，多了点什么：缺了点嗅觉上营造的氛围，比如橡木、果实给我的记忆;多了点我难以感知的东西，比如货架上的复杂的品牌广告。后来，我们增加了香料热红酒，si也将调整为简洁视觉。我们都相信，以第一视角看问题，未来我们有更多更好的加法和减法可做。

总结书中几个很好的观点，也是我们需要提升、改善的关键，下次部门读书会讨论：

1、 洞察。敏锐的产品感觉、创造力从哪里来?我感觉我们部门对数据的收集能力不足，特别是判断消费者趋势的数据来源不足;对数据的理解、挖掘的专业能力不足;对市场、门店的调研意识不够，或走访反馈挖掘的能力不足;对门店数据的分析，还未起步。这不但是渠道部门，也是品牌、行销部门的必备功课。否则，我们在和si公司的设计交流，在和品牌的促销沟通，在和区域的生意规划中，更多依靠的是我们的经验和历史做法!

2、 客户。无论是消费者、购物者、经销商客户的生意关系，我们力图建立信任，如何建立?书中这句话，我非常赞同：口碑就是超越客户预期!

3、 机制。流量模式，核心是扁平垂直。从用户价值链入手，“1米宽的产品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年战略目标是中国top20产品中占3-5席。集中资源，爆品突破，是公司的目标，也是1000e连锁渠道的目标。

4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式规范市场。得到公司和区域的认可。正激励好区域，负激励差区域，总部必须担负管理责任。本书中提到腾讯爆品打造过程中，内部也经历了优胜劣汰，由腾讯战略发展部门对推广资源控制，点击满意度下降的部门，投入资源减少或扣除，提升部门增加投入。

5、 协同和学习能力：这是部门发展必须重视的问题，我会带领大家逐步深入。

如同12.9大会主题报告中与大家的分享，和本书理念相似：“一切消费，归根到底都是情感的消费;一切节约，归根到底都是时间的节约”。消费者的价值创造，互联网的抢夺速度，应是名庄荟发展部未来工作的行为准则和价值观。

人才池人才即战略读后感篇四

很多互联网公司的在经营管理，以及产品销售方面的战略方法。书中重点围绕小米、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且提出了许多很多独到的理念。

金错刀通过实体巨头公司与知名互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是商品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代商品通过信任状传播，信任是从公司出发，替客户思考。而互联网公司更加纯粹，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。

互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。

通过围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。

一切生意的本质都是流量。新兴一些创意公司最后之所以失败就是因为他们无法掌控大公司所拥有的流量，即客户，最终沦为被他人收购，成为别人的嫁衣。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生动的表明了营销目的，以及营销形式的改变。

整部文章中拥有者着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。 应该说，以后的公司生产宣传到销售方法方式都发生着极大的变化，只要涉足这一领域，必须对这些新的要素有所了解，跟上时代才有新的可能。

人才池人才即战略读后感篇五

1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。

《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。

与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。

最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。

另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的'集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。

因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。 所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。

人才池人才即战略读后感篇六

在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。

这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。

他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

1 略决策。

这书是迈克尔 波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即 五种竞争力模型。

他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔 波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。

中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为 价格屠夫 的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。

成本领先战略的主要险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。

二

竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈

2 加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。

个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。

企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。

人才池人才即战略读后感篇七

《爆品战略》集中了很多互联网公司的精髓，金错刀写的非常到位。书中重点围绕小米、腾讯、华为等多家知名公司的爆款思维进行了论述，并且有很多独到的总结。

首先，金错刀通过传统公司与互联网公司的比较，提出了爆品战略的概念。他指出，过去是品牌为王、渠道为王、规模为王，现在是爆品为王、用户为王、口碑为王。传统工业时代爆品通过信任状传播，信任状是从公司出发，替客户思考。而互联网是回到脑残状态，以用户为中心，站在用户角度思考，依靠一种极端的意志力，打造用户可感知的价值锚。互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。

爆品必须有的三个要素。一是极致的单品，例如snapchat把阅后即焚做到了极致，估值达到了190亿美元。二是杀手级应用。三是爆炸级的口碑效应。例如腾讯的微信红包作为七星级产品，有着极为高频的属性。

之后，金错刀围绕流量问题进行了论述。由于互联网时代流量遵循“黑暗森林”法则，爆品的核心在于用户价值，有用户价值，才可能有海量用户，才有可能在海量用户的基础上建立商业模式。一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业的本质，决定生意的生死冷暖。在流量黑暗森林中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂黄花，很快会变成明日黄花。而对手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

第三，金错刀论述了互联网公司如何铸造价值和正确的营销。他系统的分析了高频打低频、找风口、打造超预期的口碑等重要的互联网理念，采用的跑男、于正、范冰冰等例子也很生动。

在金错刀诙谐的语言中，夹杂着大量的干货，可以说是即学即用。例如打造爆品的金三角法则，一是痛点法则，如何找到用户的一级痛点;二是尖叫点法则，如何让产品超越用户预期;三是爆点法则，如何用互联网方式引爆营销。还有腾讯微创新最最核心的武器，即马化腾讲到的三个关键词：用户体验、快速迭代、灰度机制，这个对于任何公司来说都是极其宝贵的经验和方法。

未来是爆品总裁的时代，最懂得产品的老板才能成功。这本《爆品战略》，将是每一个企业家所必备的利器。

人才池人才即战略读后感篇八

为了进一步推进学习型团队建设，营造积极的学习氛围，并在和谐的学习型团队中不断提升员工个人素质，拓展个人视眼，战略处又一轮新的学习开始。我有幸从推荐书目里选到《企业战略管理》，感觉十分开心。我原以为，企业战略管理就是制定个战略，然后管理好与战略相关的事宜，读罢此书，才发觉，我有些盲人摸象。

所谓的企业战略管理，在作者看来，包括五项相互联系的管理任务，即企业的远景、企业使命、企业的目标，企业的战略以及战略的实施与控制。这五项任务形成一个循环系统，不断调整，以适应企业发展的需要。

企业远景，作者的定义：作为企业远景就是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场，具体有什么发展能力等问题。说白了就是回答企业何去何从，如何去从的问题，它要求企业凭借企业家是的直觉和创造力，洞悉处企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行的并且具有吸引力概念，进而规划企业行为，激活企业的战略。

作为企业远景需要详细阐述：界定企业当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效果的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的阐述，不具有普遍性，这样企业才能指导出具有自己特殊性的与众不同的战略。

联系我们集团，我们对于这些都做了详细的阐述，在《鑫海基本法》中明确都有界定。鑫海基本法对企业战略重点定位为“略”。略要求有预见性，合理性、科学性、针对性和指导性。凡事预则立，不立则废。基本法指出，略既包含竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、金融战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略，概括起来就是“内奠企基，外扩市场”。鑫海的三大产业战略，房地产（中国最优秀的专业老年社区开发商及老年社区运营服务商）、建筑业（现代化的专业总承包商）、融投资产业（围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理辐射，并对未来优秀产业投资），并围绕这三大产业战略打造产融结合投资控股型集团公司，创百年鑫海品牌，立百年大业，实现百年鑫海，百亿鑫海的宏愿。

企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产金鹰的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，解释本业企业和同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的基本需求。这三个方面实际上市要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题，在实践中，企业能够用一个简单明了的句子，阐述企业所抚慰的需求、目标市场以及所开展活动的方式。

要满足上述各种需求，应做好以下工作：判定要求者；理解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。满足利益群体的要求知识企业使命中的一个内容，企业还必须考虑产品、市场、企业理念以及企业对社会的责任等其他面的内容。

现有产业，增强房地长经营物业比例。经营模式尝试财务管控（对股东负责），战略管控（延长企业寿命，实现企业战略），运营管控（对企业负责，对社会负责）三种的灵活适用。企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动，是企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。一般来讲，企业的目标有四个部分组成，即目的，衡量实现目的的指标，企业应该实现的指标，企业实现指标的时间表。我集团的企业的目标：创鑫海品牌、立百年大业；敢为人先、走向世界。并在市场营销、资源配置战略、生产战略和理财投资都有明确的思想认识和指导。鑫海基本法指出，在市场营销中，品牌、服务和市场份额是支撑鑫海集团市场地位的关键因素；资源战略方面，集中资源打歼灭战；生产战略方面，目前对下属单位实行单独核算，待条件成熟时实行自主经营，并积极发挥品牌效应，创新能力，力求施工管理水平达到国家先进标准；投资理财方面，明确指出不从事分散集团资源和管理精力的非相关多元经营，只有把资本积累完成好，形成真正的品牌企业，才开始考虑金融资本最终上市。

企业目标体系的制定不仅仅是高层管理的事，也不是仅仅停留在高层管理部门中，而是要在企业组织结构中每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，用以支撑整个企业的战略目标和财务目标。只有这样，公司的每一个部门才能摘掉自己的战略角色，才会真正推动企业实施已定的战略，为此我集团在实践中有《鑫海集团中长期发展战略及经营管理方案》，对于每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，实现时间都有详细界定。

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，更具体的讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，在企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优势。简略讲企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。这样就决定了经营范围，干多大的问题，也讲了规模的问题，明确了企业资源如何合理配置的问题。

对于企业战略，笔者认为，探讨企业战略的构成要素里协同作用有更重要的意义。企业的战略有四个要素构成，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。经营范围界定了企业从事生产经营活动的领域，资源配置指明了企业过去和目前资源和技能配置的水平及模式，竞争优势反映出企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。而协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。

在企业管理中。企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和，这才是企业管理目的。企业的协同作用可以分为四类：

投资协同作用，这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。

作业协同作用，这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线照成的优势等。

销售协同作用，这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。

这三种协同作用实际上市发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。

管理协调作用，这种协调作用不能用简单的定量公式明确的表示出来，但的确是相当重要的协调作用。协调的目的是2+2=5的效应，尽量避免出现负值。

总之，协同作用是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间

形成与发展。企业管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。

最后，对于企业战略的实施与管控，这需要我们做好多工作，有如下：行业与竞争分析，企业资源与能力分析、竞争战略的出台（包含：不同行业的战略竞争；跨国，跨区域竞争战略；公司战略与优势）、战略的评价与选择、战略的实施与控制、战略与组织结构、并在实际操作中需注意：

1领导与战略相适应

2.组织与战略相适应

3.执行计划于战略相适应

4.资源分配与战略相适应

5.企业文化与战略相适应

6.战略具有可行性

7.企业要有战略控制的预警系统

8.严格执行完整的奖惩制度

结束语：我们集团正处于组织构架确立完善，流程化和制度化建立阶段，现在基本框架已经形成，剩余的就是如何执行，如何落实。通过上述对企业战略管理的学习，让我进一步的加深知识的同时，也明白了工作的重心，那就是，辅助领导严格执行制度，并在实践中不断完善，稳步推进制度、并一一落实，严格执行完整的奖惩制度，在工作中形成良好的制度感，高度的责任感，细心，用心完成工作，形成系统化，做集团流水化作业中的有义务的一员，一份子。

人才池人才即战略读后感篇九

快速翻阅了一下《蓝海战略》，知道它的内容梗概，现说说我对它的初浅认识及其对我工作的指导意义。

何谓“蓝海”？它是相对于“红海”——已知的市场空间而创建的新的市场空间。”蓝海战略”本书简为三个步骤：开创蓝海——制定蓝海战略—执行蓝海战略。

本书点明，没有永恒朝阳的产业，也没有永恒卓越的企业，企业保持卓越有多久？取决于它的创新能力，取决于它不断开创蓝海。因为在红海，随着时间的推移和社会的变迁，竞争会日益激烈，企业发展空间必定越来越小。所以，“摆脱红海，跳入蓝海”——企业的卓越之路。

开创蓝海，就是企业通过对市场、产品或服务的深入认识和分析，跨越现有的竞争边界以及筛选与重新排序不同市场的买方价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，剔除和减少产业现有的某些价值元素，塑造一个新的市场——蓝海。为便于开创蓝海的系统且易行，本书提供几个分析工具和框架：战略布局图、四部动作框架、“剔除—减少—增加—创造”坐标格、价值曲线、良好战略特点。

制定蓝海战略，本书给出四项原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序。为了开创蓝海，首先是重建市场边界，本书给出六种途径。根据各种途径闯意开创蓝海，需要协调好战略规划过程，本书明确需要绘制出战略布局图，尽量使战略视觉化（清晰），遵循“注重全局非数字”原则。之后是拓展蓝海的空间，追求更大范围的顾客群。为使企业的蓝海创意切实可行，本书又引出“遵循合理战略顺序”原则，合理的战略顺序：效用测试—战略定价—目标成本控制—接受。

执行蓝海战略，蓝海战略已制定出，下面就是去执行它，如何执行？本书给出两条原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。找出关键组织、关键人员、关键问题，克服处理，建立一个公平、信任、战略旨意通畅的制度，保证战略贯彻执行。

以上就是我对《蓝海战略》的肤浅认识，蓝海战略本质上就是创新，一个市场的开创。本书对我工作的最大指导也是“创新”，不应固步自封、仅遵循常识，可以大胆创新，工作成效虽然不会取得一片“蓝海”，但也会提高很多，当然自己先得尽快熟悉自己的工作业务。

如果有兴趣的朋友或看过这本书的朋友可以一起来加以评论！相互探讨学习！谢谢支持！

人才池人才即战略读后感篇十

鸟儿愿为一朵云。

儿愿为一只鸟。

――泰戈尔

主人公苍子结婚后的第六年，她和丈夫处于分房分居的冷漠关系中，在工作单位她有一位比自己年轻的情人。而且，她和情人也正面临着分手。苍子和情人海外旅行的归途中，因为台风的逼进，乘坐的飞机不得不降落在福冈机场。苍子决定要一个人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶尔塔乘的地铁中，遇见了一位和自己长得一模一样的女子。主人公大吃一惊。那女子的名字和自己一样，也叫苍子，甚至连记忆都和主人公完全一样。在博多遇见的和自己长得一模一样的女子，其实就是另一个自己。从前，苍子曾经和一位恋人分手了。但是，在博多遇见的她并没有和那位恋人分手，而是和他结婚了，一直生活在博多，她是另一个自己……然而，交换生活后的仓子并没有想象中的快乐。她又迫切的想要分身把自己生活还回来。

选择，另一种选择；人生，另一种人生，究竟哪一种才算的上幸福？真的是没有选择过的人生，没有经历过的人生就一定比现在的幸福么？我们每个人都像仓子一样，明明过的生活只要自己好好经营肯定会很幸福，可是我们似乎永远看不到自己眼前的幸福。我们抱怨守候在自己身边的总是不如别人好；我们愤懑为什么别人总是可以轻而易举的得到自己想要的，而我们自己往往总是事与愿违；得不到的永远在骚动！它们总是占满了我们的内心，排挤出我们身边真正值得珍惜的东西；它们蒙蔽我们的双眼，让我们看不到近在咫尺的幸福。

是不满，是贪欲，让我们总是为了虚幻的另一个人生蠢蠢欲动。人生最大的幸福，不是集万千宠爱与一身，而是懂得知足。在你羡慕别人的时候请一定记得，在某个地方一定有一个人在羡慕你；在你抱怨自己的不幸的时候请一定记得，在某个角落还有的人连最基本的生存都没有办法维持。

不要吝啬你的目光，让它们仔细看看眼前，你会发现有很多人在守护你；不要吝啬你拥抱，紧紧拥着那些在乎你的人，他们本可以不这么做的。不要再沉溺于飘渺的另一种选择，因为，真实的才是最好的。用爱的眼光享受充满阳光的生活！

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人才池人才即战略读后感篇十一

粗读了《战略管理》后，本书主要是展示并解释不断更新的战略管理过程，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的对的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论，同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，阅读此书后可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践发挥了很大的指导作用是值得我深究的。本书共分三个部份：1.战略管理的投入。

2.战略行动：战略制定。

3.战略行动：战略执行。

下面这部分是我粗读战略管理理论的一些认知：

第一部份是战略管理的投入

主要是利用企业内外部分板所获得的知识，企业可以形成其愿景和使命。本书的每一章开头都给我们展示了全新的、特别的公司案例。这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手，来提升自升的绩效。那么战略管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径。

第二部份是战略的制定

争力如何在不同的业务之间分配，便对设计来说，尤其是多元化公司的战略设计很重要，当然也包括公司并购，业务的重组，国际化战略的选择，通过合作战略，不同公司间形成合作关系，共享资源和能力，以获取竞争优势，可见合作战略越来越重要了，如万豪酒店集团和ian schrager公司联合进行酒店业务的竞争。

第三部份是战略执行

首先从审视了公司治理的不同机制，由于各类利益相关者关于提升公司治理水平的要求，公司在同时满足其利益需求上面临极大的挑战；其次是涉及公司运营所需的组织结构和行动、适合当今企业和竞争环境的战略领导模式；最后是持续创新路径的战略创新精神。

除此之外，对本书最感兴趣的还是那些经典的案例以及那些战略聚焦。如2007年4月《华尔街日报》发表了一篇关于管理者报酬的特别报道，就是关于“恢复投资者对管理者报酬信心的十种方法，可以消除股东对报酬组合愤怒的承诺。” 这里讲到家得宝公司前首席执行官纳德利的报酬组合来说明，尽管纳德利在任期间，公司股价下滑12%，同时主要竞争对手是洛氏（lowe,s）公司的股价上升173%，公司还是给了他2.45亿美元以奖励5年间的工作等甚至更多的奖励，到后来有关丑闻讲到激进的投资者开始关注管理报酬委员会，政府监管也增加了，家得宝公司也成了监管的主要目标之一，最终纳德利不能接受较低的报酬而被解雇。这说明了要注重管理者报酬的有效性。但现在的公司业绩与高层管理者的报酬却是相挂钩，这种现象已经很普遍。

总之，本书的特点是以全新的开篇案例和战略聚焦；生动、简明的写作风格；持续、更新的战略管理。

读完此书让我受益匪浅，非常感谢盛经理您及您的书，让我学习了什么是战略管理及了解了一些工作以外的新知识，写得不好，敬请见谅！

杨巧玲

2011-9-26

人才池人才即战略读后感篇十二

当时戴姐提出成立个读书会以便大家定期交流心得、共同进步，当时我觉得这个想法挺好的，也非常赞同。但后来想想这个读书会我好像没经历过，而且对读后感这块不知道如何表述。现在，只能是暂且把自己夸下的nb给坚持下去的。个人认为读后感应该从两方面出发：一是书中你觉得有益的点，二是对书中的有些观点进行评判或者有哪些问题你觉得需要深入探究的。围绕上述两方面个人浅谈下读完“蓝海战略”后的感想：

1、工具

(2)pms方位图(安于现状—迁移者—先驱者)：表明企业各项业务未来的增长潜力，能否提供新的业务增长点。二者间相互融合，通过战略布局图的挖掘排布去公司现有业务的pms方位图。

(3)蓝海战略商业可研性(买方效用、价格、成本、接受)：梳理了方案可行性的关注点，亦作为评判蓝海可行的标准。

(4)买方效用六阶段：作为了解客户需求的重要工具，是个比较不错的市调工具。

(5)引爆点领导法：之前我们在做咨询项目上就一直强调任何一个项目都有其引爆点，通过与客户大量的沟通和行业经验的了解去挖掘出引爆点(实际“热点”)，而本篇提出了引爆点几个方面的障碍，并从热点、冷点等方面去强有力推进，为今后在做咨询中如何寻找引爆点，如何利用热点和冷点明确方向。

2、理念

1)客户第一：我愈加觉得你只要把握住客户或用户的真实需求/困惑，你就能创造出不一样的未来。原先在做地产项目时候特别是万科项目，万科之所以成功有一点在于对客户需求进行全方位的把握，真正基于客户的需求出发进行探索，而其他公司也说是基于客户需求出发进行开发的，但是实际上他们的客户调研都是外包给第三方的，你说这能算是对客户需求的重视吗。文中，我特别注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包给第三方。我特别认同这句话。

2)开放公正：通篇下来，我感觉不管是在蓝海战略的制定还是战略执行，都需要有开放公正的心态，积极引导全员参与，否则，不论是发现再好的蓝海也注定会走向失败。特别现在对于咨询项目来说，不论你是在做战略，还是人力，都要在前期和过程中积极融入到与客户公司全员工作中，发动他们，引导他们，特别在与员工交流时需遵循公正过程的“3e”原则。或许有时候特别是做战略的项目，不论是作为咨询师还是作为客户领导都觉得下面基层员工没必要参加，战略嘛，更多的是高层或中高层的事情，员工只要做好执行就行。现在想想一旦按这种前提去做项目，不论你做出来的项目得到客户领导的多高肯定，注定是失败的战略。

1、如何提炼战略布局图要素?通篇虽说在利用战略布局图进行战略蓝海的选择，但看下来我还是不知道如何去画，而且我总觉得战略布局图的坐标要素是因人而异进行理解提炼，那这种因人而异会不会造成战略布局图绘制的偏差，那到底该如何去提取要素，如何规避偏差?我觉得下一期可以拿某一产业的例子一起练练手，从实践中总结提炼画法。

人才池人才即战略读后感篇十三

因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（,原作者 jay and william ly）。一个企业的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，因此，战略管理的重要性也越来越得到人们的重视。在这本书中，笔者是这样定义战略这个概念的：为企业如何获得竞争优势的理论，好的战略被定义为能够确确实实给企业带来竞争优势的战略。更广泛的说，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（strategy formulation/formation）与战略实施（strategy implementation）两个部分。

在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。

（一）五力分析模型

五力分析模型是迈克尔〃波特(michael porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略、供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（二）价值链分析

价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔〃波特（michael o〃e〃porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

价值链是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：

整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。

价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（jit），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（tqc），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。

（三）公司层战略

公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下的划分，如表6-1所示。

表6-1 公司战略的分类[2] 一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略具体表现为单一化战略、系列化战略和一体化战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。

专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。

（1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。

（2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。

尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。

通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。

战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。

战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。

相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。

人才池人才即战略读后感篇十四

今天，我看完了《甲午海战》这本书。里面讲述了一些铮铮铁骨的中华男儿抵抗日本鬼子的生死故事。

我最敬佩的是邓世昌。他率领“致远”号战舰在大战中疯狂地打击日本军舰。到最后，弹药库里空空如也，甲板上血肉横飞，弹痕随处可见。他下令要和日舰“吉野”号同归于尽，他认为“吉野号”是在前面战争中偷袭中国运兵船的罪魁祸首，对中国人民犯下滔天大罪，我不能不了这口气。他命令大家要全力以赴，把“吉野”号撞沉。“致远”号冲了过去，敌人用无数大炮轰击“致远”号。“致远”号被打得起了火，但它像一条火龙似的冲过去。但最后鱼雷管中了弹，鱼雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的机会，但他英勇就义。

到了最后，虽然我们输了，但这些无比英勇的男儿始终让我铭记在心。

人才池人才即战略读后感篇十五

一直以来，价格战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某种角度为我们开启了一扇通向成功之路的大门，路就在我们脚下。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbucks coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

由此可见，蓝海战略关键在于开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本甚至破产了。我们能记住的只能是那些赚了钱、赢得市场的企业。由此可见，技术创新者是发明了这些创意的企业，但价值创新者恰恰是发现了新价值并赢得市场、赚了钱的企业。

《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。

《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。

《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：只有遵循文化发展的规律，善于把握市场契机，在激烈竞争中努力价值创新，才能成为行业的领跑者。

迈克尔？波特的传统竞争理论认为产业结构是既定的，企业是在这个既定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是一个很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。

所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式创新），选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。

两个我们身边广为人知的案例可以鲜明地证实这一点。湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。

“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社领导的正确领导下，在全社员工的共同努力下，中国电力出版社一定会拥有一个辉煌的明天。

人才池人才即战略读后感篇十六

这几天，我看了《甲午海战》一书，感受到了清政府的腐败。

这本书讲的是中国北洋海军和日本联合舰队在渤海湾一带发生冲突最后宣战的故事。最后，北洋海军全军覆没。我方被俘十一舰，被击沉九舰。而日方被击沉三舰，没有被俘。甲午海战有三场战役，分别是：丰岛海战、黄海大战、威海之战。丰岛海战，除济远、威远外。我方其二舰沉没，而日方却未沉一舰。黄海大战与威海之战我方共沉七舰，日方却仅沉三舰。

这本书教育我们，教育我国。不要“保船制敌”，要抢到制海权。这样才能使自己翻过身来。生活中也应该这样，不能让自己陷入被动。

人才池人才即战略读后感篇十七

这是一本历时多年的经管畅销书，得到包括尼桑前总裁、纽约前警察局局长等众多重量级人物的认可与赞誉。这是一本与众不同的书，看后会使很多固有的观念得以改变。这是一本战略新颖独特，而且切时可行的书，可以为企业赢得未来描绘一条果敢之路。这是一本充满智慧的书籍，例举了跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究，总结出这些优秀企业均有一个共性：总是以比芸芸众生胜出一筹的思维方式去经营企业，从而在自身取得成绩的同时，还使得与之相关的买方、社会均能从这种创新的价值创造中获得收益，成为受人拥戴的值得尊敬的企业。

而这些思维方式大多又是基于原有的红海竞争领域中的一份子，是在红海的基础上衍生出来的超越原有产业竞争力，开创出的新的经营模式。以笔者从事国资国企工作二十多年之见，当今企业的蓝海战略之一就是走上市之路，企业如果有条件的话尽量让自己成为一家公众企业，可以更规范的经营，也可以吸引更多的人才，让自己避免红海竞争，赢得更多的先机与商机。

下面我就根据无锡市市属国有上市公司的一些情况对这些企业在上市这样的蓝海战略中得益之处作一些回顾与探讨。

无锡地处江南富庶之地，自古就有鱼米之乡之称，工商业一直较发达，春秋时期的范蠡号称商业鼻祖，功成名就后就是退隐于无锡，民国时期，无锡又有小上海之称，涌现出荣氏家族，唐氏家庭等民族工商业资本家，改革开放后，神州第一县，华夏第一郊的苏南模式乡镇企业又如雨后春笋般涌起，所以无锡是一个有商业基因的城市，一度成为外资、民资、国资三分天下的商业格局。这与当时盛行的.温州模式与苏州模式一起成为学者们研究的课题。而大多数学者是更认可无锡这种三分天下的均衡模式的。

在20xx年左右的上一轮国企改革过程中，无锡国有企业成功的推出过小天鹅股份、庆丰股份、威孚高科、法尔胜、大厦股份、太极实业、华光股份等企业，二十年过去了，这些国有上市企业虽然也经历了股权的更迭，也面临了许多困难与阻碍，但都能化险为夷，依然存在，而同期的许多相同规模相似行业的非上市国有企业则是命运多舛，在上一轮台改革改制过程中或成为改制企业，或破产灭失，所剩无几。80年代到90年代，正值改革开放初期，国民消费需求旺盛，家电行业异常火爆之际，无锡出现过小天鹅洗衣机，菊花电扇，红梅彩电等红火一时的家电企业，当时还有计划经济的烙印，均是一票难求的紧俏商品，但是在蓝海的时候没有居安思危，又重新陷入红海，在红海的惨烈竞争中，均以破产而告终。大厦股份是位于无锡市最繁华的中山路与人民路十字路口的一家商场，当时四个角落里分别有四座商场，均是无锡最有实力的，另外三家分别是新世界百货，三阳百盛，太平洋百货，大厦股份抓住了上市的蓝海战略，之后又引进了均瑶集团，这些年一直稳健经营，三阳百盛就专门走小清新路线，深受二三十岁白领的青睐，错位经营比较成功，而太平洋百货因为没有特色，所以没有维持多久就关闭了，而新世界百货又因为理念太超前，用一线城市的高端定位到二线城市的无锡来经营，最后也是难以维继，关门大吉。庆丰股份脱胎于无锡二棉，曾经是全国学习的榜样，后来因为大规模扩张，资金链差点断裂，但是因为上市公司的金字招牌起死回生，用一个非常合理的价格卖壳，而老的庆丰则重组至一家国资集团公司。

之所以举以上例子，也是想和现在国企改革中提倡的混合所有制改革以及国有资产资本化相联系，国有资本或是国有企业若是想发展状大，又要有相当的抗风险能力的话，就必须走资本运作之路，或者说是上市之路。随着新股的密集发行，特别是政策上对国有企业的相对倾斜，在这一轮国企改革中国有企业要抓住机遇。而太极实业无疑开响了无锡国企重组的第一炮，与十一科技的强强联合，使公司的经营发生了质变，从传统的纺织行业一跃成为太阳能行业。而十一科技在太阳能领域的设计地位无人能撼，这一华丽转身也是蓝海的一种运用。华光股份也是无锡国资现存的四家国有控股上市公司之一，这次也不负重望，对华光股份所在的国联环保集团进行重组，将集团的其他优质资产装进上市公司，并率先实行股权激励，调动员工积极性，这又是蓝海的典型。国联证券也在积极从香港回归国内上市进行中。威孚高科保持着稳健的增长。这四家上市公司的营收和利润占到整个无锡国资的大半壁江山。正是在上市这条蓝海之路上才使得这些优秀的企业保持优势，甩脱竞争，不断进行扩展，加长，拓宽，深化，让蓝海提升价值的基因深植企业文化，使企业立于不败之地。

其实人生何尝不是如此，如果囿于世俗意义的红海竞争中，只是为了房子，车子，票子，而为这些外物所役使，岂不也是处于不断的竞争中，如果竞争失败还会觉得人生惨淡而无价值。只有另辟蹊径，重点突出，挑战现状，建立自己幸福的规则才是人生的蓝海，让自己在动态与可持续中得到长久的幸福与安康，从而成为人生的赢家。