写心得体会可以增强人们的观察力、思考力和表达力，提高自己的文字表达能力。在写心得体会时，我们要坦诚面对自己的不足，真实地反思自己的成长和成就。5.以下是小编为大家准备的一些心得体会范文，供大家参考学习。

绩效与薪酬管理心得体会篇一

薪酬管理是组织中重要的一环，它直接关系到员工的积极性、组织的发展和员工的福利。正因如此，我在实践中深刻体会到了薪酬管理的重要性和对于组织发展的积极影响。在过去的工作中，我通过对薪酬管理的学习和实践，有了一些心得体会。

首先，薪酬管理需要公平和公正。作为组织管理者，我们需要确保员工的薪酬是按照能力、贡献和绩效来确定的，而不是基于个人关系或其他不相关因素。公平的薪酬制度能够激励员工的工作热情和积极性，增强员工对组织的忠诚度。在实践中，我们可以通过制定明确的薪酬标准和激励机制，确保薪酬的公平性和可持续性。

其次，激励是薪酬管理的核心。一个好的薪酬管理制度应该能够激励员工的积极性和工作动力，使他们有更好的发展空间和提升机会。在薪酬管理中，我们需要根据员工的绩效和发展需求，定期评估和调整薪酬水平，以激励员工的持续学习和进步。此外，我们还可以结合其他福利待遇，如员工培训、晋升机会等，提供全方位的激励措施。

再次，沟通和反馈是薪酬管理的重要环节。在制定薪酬政策和调整薪酬水平时，我们需要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的需求和期望，让他们参与到薪酬管理中来。另外，在实施薪酬制度后，我们还需要及时给予员工反馈，让员工了解自己的薪酬情况和改进方向，以保持员工的参与度和动力。

第四，薪酬管理需要与组织战略相结合。一个成功的薪酬管理制度应该与组织的发展目标和战略紧密结合，服务于组织的长远发展。我们需要根据组织的战略定位与目标，制定相应的薪酬政策和激励机制，以吸引和留住优秀的人才，为组织的持续发展提供人力支持。

最后，薪酬管理需要不断改进和创新。随着时代和环境的变化，薪酬管理也需要不断适应和调整。我们需要不断学习和研究新的薪酬管理理念和方法，不断优化和完善我们的薪酬制度。同时，我们还应该关注员工的反馈和需求，及时调整和改进薪酬管理措施，以保持其有效性和可持续性。

综上所述，薪酬管理对于组织发展和员工福利至关重要。通过公平和公正的薪酬制度、有效的激励措施、良好的沟通与反馈机制、与组织战略的结合以及持续改进和创新，我们可以实现薪酬管理的目标，激励员工的积极性和工作动力，为组织带来更好的发展和业绩。薪酬管理不仅是一项重要的管理任务，更是一项需要不断学习和改进的工作。只有不断深化对薪酬管理的理解和实践，我们才能更好地推动组织的发展和员工的成长。

绩效与薪酬管理心得体会篇二

随着社会的发展和企业竞争的加剧，绩效薪酬逐渐成为了企业管理的一项重要工具，也是优秀员工的奖励和鼓励方式。个人认为，绩效薪酬在企业管理中的重要性不可忽视。它可以在激励员工的同时提高企业的效益，实现双赢。

第二段：探讨绩效薪酬的优势和劣势

绩效薪酬作为一种奖励方式，具有自身的优势和劣势。优势在于能够激发员工的积极性和创造性。因为薪酬与绩效挂钩，员工会更加努力地工作以获得更多奖励，从而提高工作的质量和效率。而缺点则在于容易引发内部的竞争和矛盾，也会导致“一切为了奖金”的行为出现。

第三段：阐述实施绩效薪酬需要注意的点

为了有效地实施绩效薪酬，企业需要注意以下几点：首先，必须设立科学的绩效考核机制，以确保评定标准公正、透明，并且与公司的目标和战略相一致。其次，要加强培训和沟通，让员工理解和认同绩效薪酬机制。最后，监控绩效薪酬的效果，并及时调整以保证其长期稳定性。

第四段：探讨绩效薪酬对员工和企业的影响

尽管绩效薪酬存在诸多问题，但从长期来看，其对企业和员工都可以产生积极的影响。对于企业而言，绩效薪酬可以提高员工效率和士气，增加企业的利润和竞争力，从而推动企业持续发展。对于员工而言，绩效薪酬可以激发其积极性和创造性，增加其收入和职业发展机会，提高其满意度和忠诚度。

第五段：总结体会和建议

个人认为，绩效薪酬是一种可以有效地推动企业发展和员工成长的管理方式，但其实施需要符合企业实际情况且科学规范。企业应该加强员工培训和沟通，让员工理解和认同绩效薪酬机制，同时不断完善和改进绩效考核体系，从而实现企业和员工的双赢。总之，绩效薪酬是一种十分值得借鉴和推广的管理方式，对于企业和员工的长期发展都有着重要的意义。

绩效与薪酬管理心得体会篇三

薪酬绩效是企业运营中一个重要的方面。对于员工来说，关注自己的薪酬和绩效是必然的，但是对于企业来说，也需要明确薪酬绩效的目标，并采取相应的措施来确保有效实施经营目标。在这个过程中，我们可以从中体会到很多有益的经验和教训。

第二段：理论基础

在理解薪酬绩效的过程中，我们需要了解薪酬绩效的基本原理和目标。薪酬绩效的基本原理是通过通过薪资与业绩、及时性、公平性等要素的综合考虑来实现员工对薪酬的认识和自我价值的认知。薪酬绩效的目标则是通过有效的激励机制，确保员工克服困难，持续提高其个人能力，真正实现人才的价值。同时，薪酬绩效还可以加强沟通，提高人员的自我意识，进而促进部门和企业的和谐。

第三段：实践经验

在薪酬绩效的实践中，我们可以得到更多的体验和经验。其中，最为重要的是在过程中建立合理的目标和规章制度、有效地进行绩效评估、及时进行反馈、积极推进员工的自我发展及加强沟通。这些都是我们在实践中不断摸索和积累的经验，需要不断总结和提高。

第四段：团队建设

在实践活动中，我们发现，团队的力量是不可忽视的。具体来说，如果企业能够建立一个稳定的、团结而有活力的员工团队，在保障员工个人利益的同时也能够实现企业的长远目标。此外，企业应该加强对员工的社会责任意识的教育，“亲商不黑”“诚信经商”等社会责任的标准和相关的执行机制应该得到管理层的广泛推广。

第五段：结论

薪酬绩效作为企业经营的重要组成部分，可以起到激励员工、提升企业竞争力的作用。通过合理的制定薪酬绩效计划和实践，能够将团队的优势和个人的成长结合起来，从而实现企业的长远目标。最后，在实践中我们需要不断的总结经验、不断地进行进一步发掘，才能更好地运用薪酬绩效来激励员工的士气，为企业发展贡献力量。

绩效与薪酬管理心得体会篇四

第一段：绩效薪酬的背景与意义（200字）

在现代企业中，绩效薪酬这一管理方式越来越普遍，因为它可以激励员工不断进步、创新，从而帮助企业提高效益。就个人而言，绩效薪酬也能够让我们在职业生涯中不断挑战自己，实现自我价值最大化。当然，这种管理方式不是万能的，需要灵活探索，以适应不同企业和个人的需求。

第二段：我的绩效薪酬体验（250字）

我曾就职于一个互联网企业，实行年终绩效考核和薪酬调整。考核结束后，公司会在内部通报我们以及公司的绩效排名和奖励政策，让我们知道自己在团队中的表现和未来的发展方向。一般优秀的员工会有更高的绩效排名和相应的奖励，而表现不佳者则有可能被降薪或者开除。这种管控方式虽然有些严厉，但却一定程度上保证了团队整体的效率和价值。

第三段：绩效薪酬的优点（300字）

绩效薪酬的最大优点在于它让员工通过自我努力来获得更高的收获，这与传统的单一薪酬结构有很大差别。通过绩效薪酬，公司可以把工资与员工的表现挂钩，对于表现优秀的员工，公司可以通过奖金等方式来激发他们的工作热情，促进更好的表现。同时，这种管控方式也能够让公司更好地抑制表现不佳员工的消极情绪，促进积极向上的团队文化。

第四段：绩效薪酬的应用技巧（300字）

虽然绩效薪酬在理论上看起来非常有吸引力，但是在实践中遇到许多难题。为了更好地实施绩效薪酬，公司需要充分考虑各种实际情况，合理设计绩效考核指标，让员工也能够理解和接受这种管理方式。同时，绩效考核和奖励机制应该足够公正，不能因为某个员工的背景或者私人关系而对其偏袒。最后，公司应该鼓励员工不断学习和提升，这既是绩效薪酬的基础也能够促进企业的长远发展。

第五段：结合实际谈谈绩效薪酬的发展（250字）

随着时间的推移，绩效薪酬也已经潜移默化地融入了各个领域。越来越多的公司发现，绩效薪酬不仅能够促进员工的激情与才华发挥，同时也能够有效地管理成本和提高效益。然而，我们仍需要更深入的研究和探索，不断改进绩效薪酬的应用技巧，让其在各种企业和团队中真正发挥出最佳效益。这也需要企业和员工的共同努力，才能够创造更美好的未来。

绩效与薪酬管理心得体会篇五

薪酬绩效一直都是企业管理中一个备受重视的话题。在不同的企业和行业中，对于薪酬绩效的定义以及具体实施方法可能有所不同，但其重要性却是毋庸置疑的。作为一名刚刚步入职场的年轻人，在经历过一年半的实践和反思后，我对于薪酬绩效也有了一些心得体会。

第二段：转折

刚加入公司的时候，我对于薪酬绩效的理解只停留在其分配过程和结果上。以为工作越努力，获得的绩效奖金也会越多。但实际情况却并非如此，这时候便需要我们将眼光放得更长远一些，去探究薪酬绩效背后的本质。

第三段：思考

如果说分配过程和结果是表象的话，那么薪酬绩效更深层次的意义便是对于员工的激励和鼓励。在公司中，薪酬绩效的设计本身旨在帮助员工和企业共同发展。作为员工，要有长期发展的眼光，不断提升自己的业务水平和核心竞争力，这样才能从薪酬绩效当中获得更多的收益。作为企业，则需要更注重员工的成长和发展，设计符合员工成长和发展的薪酬绩效体系，进而激励和鼓舞员工为企业创造更大的价值。

第四段：实践

在实践过程中，我也体会到了薪酬绩效的具体运作。对于新员工来说，初期需要更多的投入和学习，因此刚入职时的薪酬会相对较低。但是随着工作时间的推移，业务能力和贡献的提升也会带来相应的薪酬提高。此外，还会有一些特别的绩效考核，像是节假日加班以及客户满意度等，这些也会直接影响到薪酬的变化。

第五段：总结

总的来说，薪酬绩效在企业管理中扮演着至关重要的角色。作为一个员工，能够在薪酬绩效的鼓舞下不断提升自己的能力和成长，实现自己的职业目标。而对于企业来说，设计合理的薪酬绩效体系能够吸引和留住优秀的人才，进而提高公司的整体竞争力。因此我们需要不断地反思和总结，逐步掌握薪酬绩效的本质，从而实现员工个人与企业共赢的目标。

绩效与薪酬管理心得体会篇六

《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会薪酬与考核委员会，并制定本工作制度。

第二条薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案等，对董事会负责。

第三条本工作制度所称经理人员是指董事会聘任的总经理、副总经理、董事会秘书及由总经理提请董事会认定的其他高级管理人员。

第二章人员组成

第四条薪酬与考核委员会成员由3名董事组成，其中独立董事2名。

第五条薪酬与考核委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。

第六条薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，由独立董事委员担任，负责主持委员会工作；主任委员在委员内选举，并报请董事会批准产生。

上述第四至第六条规定补足委员人数。

第八条薪酬与考核委员会下设工作组，专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。

第三章职责权限

第九条薪酬与考核委员会的主要职责权限：

(五)对薪酬制度执行情况进行监督；

(六)董事会授权的其他事宜。

第十条董事会有权否决损害股东利益的.薪酬计划(方案)及股权激励计划。

第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划和股权激励计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬方案须报董事会批准。

第四章决策程序

第十二条薪酬与考核委员会下设的工作组负责做好薪酬与考核委员会决策的

期准备工作，提供公司有关方面的资料：

(一)提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；

(二)公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；

(三)提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；

(四)提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；

(五)提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。

第十三条薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序：

(一)公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；

(二)薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；

(三)根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

第五章工作制度

第十四条薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前5天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员(独立董事)主持。

第十五条薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。

第十六条薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。

第十七条薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高级管理人员列席会议。

第十八条如有必要，薪酬与考核委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见，费用由公司支付。

第十九条薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。

第二十条薪酬与考核委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、公司章程及本办法的规定。

第二十一条薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员和记录人应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。

第二十二条薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。

第二十三条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第六章附则

第二十四条本工作制度自董事会决议通过之日起试行。

第二十五条本工作制度未尽事宜，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行；本工作制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。

第二十六条本工作制度解释权归属公司董事会。

绩效与薪酬管理心得体会篇七

在职场上，绩效薪酬是很多公司采用的一种薪酬管理方式。它通过对员工个人绩效的评估，来确定其工资水平和奖金等。作为一名员工，我曾经在多家公司里体验了绩效薪酬的管理方式，从中总结出了一些心得体会。

第二段：了解绩效考核标准

了解绩效考核标准是非常重要的，因为这会直接影响到你的薪酬水平。在多家公司工作后，我发现每个公司对于绩效考核的标准有很大的不同。因此，在进入公司之前，一定要了解公司的考核标准，并在工作中努力达到及超越这个标准。对于自身的不足之处，要及时发现并改进，以提升自身的绩效表现。

第三段：认真完成工作任务

认真负责地完成自己的每一项工作任务，是提高自身绩效的基本要求之一，也是获得更多的奖金的必要方式。加班可以帮助你完成任务，但不能长期加班，否则会减少效率和身体健康。因此，你需要在规定的工作时间内高效地完成任务，并尝试超额完成工作量，以赢得更多的赞誉和奖金。

第四段：与同事合作

在团队中，与同事的合作是提高绩效的重要手段之一。互相支持和共同协作，可以带来更多的工作效率和更好的绩效表现。有时候，你需要主动求助，向同事请教，以更快速地完成任务和提升自己的绩效表现。在与同事合作得当的情况下，也可以得到更多的奖金和升职机会。

第五段：权衡工作与生活的平衡

工作与生活的平衡，对于个人绩效表现也有着非常大的影响。如果你长期处于高度紧绷状态，就会影响你的效率和自信心，甚至会影响你的身体健康。因此，我们需要在工作和生活之间寻求平衡。当你在工作中遇到不确定性时，放松一下，不妨找一些自己感兴趣的活动来解压，以更好地面对工作和生活。

总结：

在职场上，绩效薪酬是一种越来越常见的薪酬管理方式。认真了解公司的考核标准，认真负责地完成自己的每一项工作任务，与同事合作，权衡工作与生活的平衡，这些都是提高绩效表现的重要方式。只有积极投入工作，不断追求个人的成长和进步，才能在职场上不断取得进步并提升自己的薪酬待遇。

绩效与薪酬管理心得体会篇八

薪酬绩效是现代企业管理中非常重要的一环，它与员工的激励和组织的目标达成密不可分。在我工作的这些年里，我深刻的认识到，优秀的薪酬管理与绩效考核可以帮助企业招聘到更优秀的员工，并激发员工更高产、更高效率的工作表现，进而推动企业获得更高的业绩。本文将就薪酬绩效心得体会作出简要总结和对比，以体会个人变化和团队实际效果，从而推动自己和团队更好的发挥绩效管理的效益。

第二段：我的薪酬绩效心得体会

个人的薪酬绩效考核对于一个人的职业生涯的发展有着很大的影响，这点我是深有体会的。过去我曾陷入过一段职业低谷期，在调整工作方向后，我开始注重对于薪酬绩效的挑战。我重新看待自己的职业角色，加强与同事和领导的沟通，把目光从单纯解决具体问题升华到加强工作的稳定性、工作的跨团队合作，以及更大规模的流程改进。从前的我追求的只是每天能够完成的具体任务，但在新的悟性里，我将关注点更多地放在了事情的实现过程和心智模式的升级上。2016年的第二季度，我的薪酬绩效后发生了全面的提升，我获取了许多值得赞许的表现比如工作量、组织能力、团队合作等，而这些变化除了我的反思以外，更离不开公司的培养和赏识。

第三段：我所分管的团队薪酬管理之实践

在管理人员的角色下，我常常进行组织内部的考核评比工作，每年6月份，我们团队将进行考核启动，在依照公司制度，确定好考核指标之后，我便帮助团队成员进行每月任务分解和工作计划布置，同时，我也严格要求自己去跟踪各项指标，以及以实际执行情况为基础，组织团队开展考核反馈。调整考核计划，以更真实准确的表现，去展示每位团队成员的工作表现。考核回溯是我们管理团队非常重视的一个环节，它不仅能帮助成员们更好的挖掘出自身问题，并明确改进方案，也能帮助我们管理团队及时反馈，为优化管理策略提供重宝数据。

第四段：管理绩效管理之借鉴

通过管理团队的实践，我深刻认识到薪酬绩效评估过程中的公正和评估标准的重要性。要充分借鉴现有成功的经验，结合企业发展需要不断优化考核制度，让更多的成员受益。加强和不断推动团队间的协作和沟通，要善于聆听，站在团队的角度分析问题，共同解决难点。另一方面，要注重个别成员的情况，对挑战较大的成员，要进行更精细的管理和帮助。

第五段：结论

薪酬绩效是影响企业业绩和员工发展的重要指标之一。我们要善于借鉴企业管理的实践和先进经验，加强管理和优化评估标准，让员工获得充分的激励，不断优化和提升团队绩效达到最大效益。更重要的是，在管理实践过程中，为员工提供专业化、个性化的实施建议，让员工在个体和团体获得全面提升。薪酬绩效管理不能成为单纯的考核评级系统，应作为全员体系参与，企业文化氛围共同演进的公司标配之一。

绩效与薪酬管理心得体会篇九

薪酬管理作为一种人力资源管理的重要手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。在我多年的工作经验中，我深深体会到了薪酬管理的重要性和管理者在制定薪酬政策上的挑战。本文将通过五个不同角度的分析，探讨薪酬管理的心得体会。

首先，薪酬管理需要公平公正。在企业中，员工的工作贡献和付出是不同的，薪酬也应该因人而异。但公平公正也是薪酬管理的基本原则。企业需要建立合理的薪酬架构，根据员工的绩效和职位进行薪酬差异化管理。同时，薪酬管理还需要透明化，员工应清楚地了解薪酬政策和标准，以避免争议和不满的产生。公平公正的薪酬管理可以增强员工的工作动力和凝聚力，对企业的发展有着积极影响。

其次，薪酬管理需要与绩效评估相结合。薪酬是员工对自身工作表现的一种回报，而绩效评估则是对员工工作表现的客观评价。合理的薪酬政策应根据绩效评估结果给予相应的奖励和激励，鼓励员工持续提高工作表现。薪酬与绩效评估的结合可以促进员工的积极性和创造力，激发员工的工作激情，从而推动企业的发展。

第三，薪酬管理需要与市场需求相适应。市场薪酬是企业吸引和留住人才的重要手段。企业应密切关注市场上同行业同岗位的薪酬水平，并进行适度的调整。如果企业的薪酬水平远低于市场需求，将会导致人才流失和员工的工作积极性下降；如果企业的薪酬水平过高，将会导致成本上升和企业竞争力的下降。因此，薪酬管理需要灵活、及时地与市场需求相适应，以维持企业的持续发展。

第四，薪酬管理需要细化和个性化。不同的员工在工作表现、能力和职位上存在差异，因此薪酬政策也应进行个性化的制定。企业可以根据员工的绩效、能力、贡献和发展潜力等因素来确定薪酬水平和晋升机会。细化和个性化的薪酬管理可以更好地激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。

最后，薪酬管理需要与员工福利相结合。员工福利是对员工的一种额外关爱和回报，可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。薪酬管理应与员工福利相结合，为员工提供全面的福利待遇，如住房补贴、医疗保险、带薪休假等。这样不仅可以满足员工的物质需要，也能提高员工的生活质量和工作幸福感，从而更好地激发员工的工作激情和创造力。

总结起来，薪酬管理作为一种重要的人力资源管理手段，需要公平公正、与绩效评估相结合、与市场需求相适应、细化和个性化，以及与员工福利相结合。良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和忠诚度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。作为管理者，在制定薪酬政策时需要综合考虑各种因素，灵活运用不同的薪酬管理方法，以最大程度地激发员工的工作动力和潜力，推动企业的全面发展。

绩效与薪酬管理心得体会篇十

1.薪酬委员会要根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。这些计划或方案主要包括(但不限于)绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；比如说，薪酬委员会就可以决定是否采用公司股票作为董事们薪酬的一部分。根据korn国际调查公司的调查数据显示，有93%的受访者认为董事们的薪酬中应该包括一部分股票。有53%的公司要求它们的董事会成员，特别是独立董事必须拥有公司股份。在银行和保险公司里，这个数字分别为66%和65%。所以，拥有公司相当股票的独立董事更有可能对管理层的工作计划提出挑战和质疑；反之，这些独立董事则表现得更会像公司的员工。股权计划更适用于独立董事。

2.薪酬委员会职责的第二点是审查公司董事(非独立董事)及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评，这也是制定公司合理薪酬计划的根据。

3.负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。此外，薪酬委员会还可以负责董事会授权的其他事宜。正如董事会可以终止薪酬委员会委员的任期一样，董事会也有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。而薪酬委员会提出的公司董事的薪酬计划，只有在报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案也须报董事会批准。

4.另外，还可以在薪酬委员会下设工作组，专门负责做好薪酬委员会决策的前期准备工作，筹备薪酬委员会会议，并提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料。这些资料包括：提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；提供董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据。工作组还要负责执行薪酬委员会对董事和高级管理人员有关考评程序：公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价；根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后，报公司董事会。

绩效与薪酬管理心得体会篇十一

绩效与薪酬管理心得体会篇十二

如何正确认识"绩效管理"

什么是绩效管理你知道吗?不知道的话下面来跟小编一起学习吧。

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(kpi)和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

2、绩效管理发挥作用的机制

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

3、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

第二、员工绩效目标要合理可行。

第三、管理者要注意维护组织信用

5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

绩效管理的关键要素

1.工作标准健全、精细。

2.绩效管理需要沟通与反馈。

3.正确引导员工理解绩效管理。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效;和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源;不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

l体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作;第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平;第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢?

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的`可靠性、有效性的确会受到质疑。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用

绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进?”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般;有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

绩效管理流程

1、制订考核计划

1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1)确定单项的等级和分值。

2)对同一项目各考核来源的结果综合。

3)对不同项目考核结果的综合。

绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

一、绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

二、绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

三、绩效结果沟通

绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

绩效管理的重要工具

目标管理和kpi由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"lucyzhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(kpi)，却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的kpi选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

它的优点是简单，比如销售人员的kpi可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择kpi的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点，使打分更具有针对性。

但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"

平衡计分卡平衡计分卡(bsc)虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。

平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了kpi在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了平衡的概念，简单地用于设定员工的kpi，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。

eva价值管理基于eva的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。eva不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

eva绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(ipf)，类似于kpi中的行为过程指标。通过ipf把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。

康雁坦言，在国内，基于财务的eva绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。

绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：

一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件;

二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;

三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

绩效管理的关键

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

绩效管理的目的

1.实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

2.在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

3.对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。

4.从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5.透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

6.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

7.采取pdca的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

绩效管理体系的内容

1、绩效管理组织及职责;

2、绩效管理系统;

3、绩效考评方法及流程;

4、绩效管理工具;

5、绩效结果应用;

6、关注团队绩效提升。

7、绩效管理改进及保障制度。

图书信息

《绩效管理》

【图书简介】-绩效管理acca：国际领先的专业会计师组织一百多年来，英国特许公认会计师公会(theassociationofcharteredcertifiedaccountants，简称acca)在全世界范围内备受尊崇。无论您的背景如何。acca都能通过使您受益终生的课程满足您个性化的需求和目标。acca成立于1904年，是目前世界上最负盛名的专业会计师团体之一，也是国际上海外学员最多、学员规模发展最快的专业会计师组织。目前在160个国家和地区拥有近30万会员和学员，设有200多个考点，具有真正的国际性。acca以高质量的课程设计，高标准的培训要求和高水平的考试安排，赢得联合国和大量国际组织的高度评价，更为众多的跨国公司和专业机构所推崇。....【作者简介】-绩效管理张新民，对外经济贸易大学国际工商管理学院院长、会计学教授。1962年12月生，管理学博士、企业财务状况质量分析理论的创立者，中国会计学会理事、中国对外经济贸易会计学会常务理事。中国对外经济贸易会计学会常务理事。中国大陆高等院校中惟一一位拥有英国特许公认会计师(acca)资格的现职会计学教授。在《会计研究》、《财务与会计》等专业刊物发表论文30余篇;出版专著《企业财务状况质量分析理论研究》(2001年12月)，《企业财务报表分析》(2001年2月)，《企业财务分析》(2000年10月)，《看报表、选股票》(2001年5月)、《中国会计热点问题》(1996年5月);主编《会计学原理》(1999年2月)、《税务会计》(1997年9月)、《中级会计英语》(1995年9月)等多部专业书籍;主译英国特许公认会计师协会著作《高级会计实务》(1996年5月)。等等吴革，对外经贸大学工商管理学院会计学副教授。1999-2000年曾在香港何铁文会计公司工作一年，在国内先后出版7本专著，并发表编译论文70余篇。

绩效管理流于形式的原因

经常，企业绩效管理做着做着就流于形式了，这是怎么回事?

第一个环节是老板，老板忙，没时间，不懂专业，导致绩效考核推动不力;

第三个环节就是各级主管，各级主管对自身的价值没有清晰的认识，未能认识到所谓经理，其实唯一价值就是帮助员工成长，员工成长了，自己才有业绩，因为企业考核主管是考核他所带领的部门或团队的业绩，员工成长了，自己才有自己的时间，否则，主管就是德鲁克所谓的组织的囚徒，时间永远属于别人，永远都是为员工背猴子，员工成长了，自己才会有提升的机会，否则，你就只能在自己的一亩三分地混，因为你没有培养出能替代你的人。

那么，认识到自己的唯一价值是帮助员工成长，经理做绩效管理才有了动力，否则，都是白费功夫。

绩效管理中的绩效考核

绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效考核的概念

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点";而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

绩效考评的方式

1.按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

(2)定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2.按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

3.按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

(2)定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

中国式绩效管理的六大致命伤

1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙

2、职位分析不到位，考核跟着感觉走

3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实

4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲

5、相关领导不支持，hr部门孤掌难鸣

6、相关措施不匹配，管理方案被迫流产

企业领导对绩效管理的误区

对于绩效管理，企业“一把手”在以下四个方面存有缺陷：

缺乏绩效管理必修知识

对绩效管理关注不够

狭义理解绩效管理

过分纵容直线经理

绩效管理几种典型模式

通过对国内企业绩管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

l很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上;

l绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2、“检查评比”式

国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项，很少有加分项;考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、“共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限;

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

绩效与薪酬管理心得体会篇十三

根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。

绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。

薪酬水平主要与绩效考核结果挂钩，绩效考核过程做到相对透明、公正，考核指标做到合理、量化，让广大员工都能感受到薪酬与绩效体系的合理与公正。

绩效与薪酬管理心得体会篇十四

第一条为了增进职员的工作乐观性，促进其进展，同时使职员的努力方向与公司的目标相全都，以制造最佳的社会效益和经济效益，特制定本方法。

其次条公司实行效益工资制。职员依据全方位规范管理目标的实现状况限额递增或递减标准效益工资。

第三条职员工资随着公司的进展和经济效益的提高逐步增加。

第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本方法为准。

其次章工资总额构成

第五条工资总额是指公司在肯定时期内直接支付给职员的劳动酬劳总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动酬劳为依据。

第六条工资总额包括下列六个部分:

1、计时工资;

2、计件工资;

3、奖金;

4、津贴和补贴;

5、加班加点工资;

6、特别状况下支付的工资。

第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动酬劳，包括:

1、对已做工作按计时工资标准支付的工资;

2、在效益工资制状况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资;

3、新聘职员试用期间的见习工资。

第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动酬劳，包括:

1、接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资;

2、按工作任务包干方法支付给职员的工资;

3按营业额提成或利润提成方法支付给职员的工资。

第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动酬劳。包括:

1、任务(定额)奖;

2、超额奖;

3、创收奖:

4、节省奖:

5、管理奖;

6、劳动竞赛奖;

7、其他奖金。

第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特别或额外的劳动消耗和因其他特别缘由支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括:

2、物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。

第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。

第十二条特别状况下支付的工资包括:

1、依据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等缘由，接计时工资标准或计件工资标准的肯定比例支付的工资。

2、附加工资和保留工资。

第十三条工资总额不包括下列项目:

2、职员保险和福利方面的各种费用;

3、劳动爱护的各项支出;

4、出差伙食补助费、误餐补助费;

5、职员包干完成工作任务的风险性补偿收入;

6、因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费;

7、稿费、授课费、校对费厦其他劳务性酬劳;

8、其他经认定不应包括的事项。

第三章工资级别和工资标准

第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。

第十五条职员分为下列三娄:

1、高级职员:总经理、副总经理;

2、中级职员:主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任:

3、一般职员:上述两项职员范围之外的人员。

第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下:

1、高级职员分为一级和二级。

一级:总经理，标准月薪20xx美元;

二级:副总经理，标准月薪1600美元。

2、中级职员分为三级和四级。

三级:主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元;

四级:总会计师、各(部)室主任，标准月薪1200美元。

3、一般职员为五级。

五级:一般职员，标准月薪1000美元。

第十七条职员的标准月薪包括下列项目:

1、计时工资;

2、计件工资;

3、嘉奖工资(完成方案责任指标后核发的工资);

4、各种津贴和补贴;

5、经认可的其他项目。

第十八条职员的标准月薪不包括下列项目:

1、奖金;

2、加班加点工资;

3、特别状况下支付的工资;

4、本方法第十三条规定的项目。

第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本方法第十六条规定的工资标准。

其次十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。

其次十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准:

1、高级顾问:标准月薪1000美元;

2、专业顾问:标准月薪500美元;

3、一般顾问(具有特别专长的):标准月薪300美元。

其次十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，详细标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。

第四章工资及非工资收入的评定

其次十三条享受效益工资的职员由部门主管依据公司管理目标逐级评定。

副总经理的工资由总经理评定;主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定;一般职员的工资由各(部)室主任评定。

其次十四条职员效益工资的评定依据为:

1、任务占工资标准的30%。其中定额为15%，质量为15%;

2、效益占工资标准的50%。其中利润为40%，创收为5%，节省为5%:

3、管理占工资标准的20%。其中出勤为7%，制度执行状况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综舍考评为2%。

其次十五条职员效益工资的核发方法如下:

1、享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50%。年终核定指标后，达标者一次补清。

2、享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。

3、已享受效益工资的职员，经定期考核发觉其完成的指标低于当月指标的50%以下时，按效益工资标准的20%发放。

4、已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。

其次十六条职员年终嘉奖工资和奖金实行与核发工资比值等同比例的方法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终嘉奖工资和奖金比例，计算方法为:

年平均月薪收入标准月薪的50%100%=嘉奖工资比例或奖金比例

其次十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节省者的奖金评定根据公司有关规定执行。

其次十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成状况为依据，消失下列状况之一的，公司职员不得享受奖金:

1、公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节省等实际收入不能补足利润指标的。

2、公司或部门的创收和节省指标均低于核定方案的30%以下的。

3、公司或部门管理指标低于核定方案的50%以下的`。

4、公司或部门在实施方案中消失一次以上责任事故以致造成严峻社会影响和重大经济损失的。

5、总经理办公室认定其他不应当享受奖金状况的。

其次十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3%。

第三十条中级职员的奖金额依下列状况确定:

1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。

2、能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。

3、超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30%以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。

4、部门负责人完成上述1、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过1o万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。

第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。

第五章核发程序

第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员依据总经理簦批的工资表及领款单发放。

第三十三条由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必需做到:内容详细有依据、项目齐全有事实、金额精确无差错、字迹清晰无涂改，且必需使用碳素墨水钢笔或签字笔。

第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等精确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。

第三十五条总经理办公室在审核中，若发觉部门编制的工资表有误，应准时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。

第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表准时提款，按时发放工资。

第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。

第三十八条公司职员的嘉奖工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制嘉奖工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。

第六章附则

第三十九条本方法在实施中可依据详细状况制定实施细则，或提出修正看法提交总经理办公会予以修正。

第四十条本方法由总经理办公会负责解释。

第四十一条本方法自发布之日起实施。

绩效与薪酬管理心得体会篇十五

使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。

在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。

在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的'前提。

能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。

3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。

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绩效与薪酬管理心得体会篇十六

1.1目的

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起共享公司经营带来的收益，提高员工工作的乐观性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续进展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩处、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，分散力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展现自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于担当责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的进展。

1.2制定原则：竞争性原则；公正性原则；经济性原则；可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参加考核)

1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系

1）全体员工的薪酬与项目收益相关；

2）一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；

3）部门负责人的薪酬与项目收益、管理力量及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

2.1薪酬体系

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特别人才。包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。

2.2薪酬组成

员工薪酬由以下几部分组成：基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成(销售部门)、非物质嘉奖、季(年)度考核工资(年薪制)等(依据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成)。

基本薪资：依据满意基本生活，岗位性质，工作力量等条件制定为固定工资包括(职务工资，岗位工资，)。

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资(次年2月份左右，农历春节之前)。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴

福利：依据项目部相关福利规定发放的现金、物品等

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。

提成：依据销售提成制度发放

非物质嘉奖：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等

2.3薪酬计算与发放

每月薪酬=基本工资+季度绩效工资(年薪制)+补贴+福利+其他奖+提成(销售部)

全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资(年薪制)+年终奖+项目收益奖+非物质嘉奖

基本工资：另附基本工资表

季(年)度考核：季(年)度考核工资=季(年)度绩效工资基数x考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖：依据会议、集团公司要求等状况确定

提成：依据销售部提成制度计算

年终奖：依据公司效益状况由公司总经办定制。

项目收益奖：依据项目收益状况由项目领导确定※总额及安排原则

3.1考核内容

绩效考核的`主要内容：一是针对各部门方案工作，交办(含口头交办)工作完成状况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

3.2详细实施方法

由部门经理帮助项目经理制定各部门全年工作方案及考核分值，每季初10号前由部门经理帮助项目经理制定月工作重点、方案及考核分值，每季制定的工作方案，以完成全年总方案为原则，部门需对员工单独打分的，说明缘由，拟定单独打分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成状况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成状况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作方案完成状况及其他考核内容汇总打分

3.3考核分值确定

实行百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成状况分值为100分，全年工作方案及其他考核内容分值为100分。

员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。

考核系数：90分(含)以上考核系数为1；80分(含)以上-90分考核系数0.9；70分(含)以上-80考核系数0.8；60分(含)以上-70分考核系数0.7；50分(含)以上-60分考核系数0.6，如考核分数低于60分考核系数0.5，如考核分数极低，另行争论考核系数但不高于0.5。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严峻者另行协商处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

2、工作态度恶劣或其他缘由，严峻损害公司利益和形象的；

3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严峻影响社会秩序或犯有严峻错误；

6、无正值理由，有意延误工作造成项目部重大损失者；

7、其他经争论确定事项。

绩效与薪酬管理心得体会篇十七

1、绩效管理的概念

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义：

持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、绩效管理与绩效评价的区别

如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

1、强化完成工作的动力;

2、增强员工的自尊心;

3、使管理者对下属有更深入的了解;

6、使管理活动更加公平和适宜;

7、使组织目标更加清晰;

8、使员工更加胜任;

9、使组织能更好地免受法律诉讼;

10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;

11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;

12、使组织变革更加容易推动。

1、增加人员流动率;

2、使用错误的或者带有误导性的信息;

3、损伤员工的自尊心;

4、浪费时间和金钱;

5、损害人际关系;

6、削弱完成工作任务的动力;

7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降;

8、增加遭遇诉讼的风险;

9、对管理层资源产生不合理的需求;

10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;

11、产生偏见;

12、绩效评价等级体系不清晰。

薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的'一个组成部2/8分。

1、基本薪资

基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。

2、生活成本调薪和绩效加薪

生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。

浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

3、短期奖励

与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。

短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。

4、长期奖励

短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。

短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。

5、收入保障

收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。

在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。

6、生活和工作平衡

与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。

7、补贴

在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。

8、关系报酬

关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。

1、战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望;4、开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导;5、维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息;6、档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。

1、战略一致性

个人目标、部门目标和组织目标相一致。

2、完整性

所有的员工都要接受评价;

绩效评价涵盖整个绩效审查周期;

所有的主要工作职责都要接受评价;

无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。

3、实用性

可用性强;

容易使用;

利用其进行决策的人接受这套体系;

这套体系的收益大于成本。

4、有意义性

这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。

5、明确具体性

这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。

6、绩效辨别性

这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。

7、可靠性

绩效衡量指标是一致的;

绩效衡量指标是没有偏差的。

8、有效性

绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。

9、可接受性和公平性

员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平);员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。

10、参与性

在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。

11、开放性

绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。

12、可纠正性

绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。

13、标准化

绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。

14、伦理化

管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶;员工的隐私应当得到尊重。

1、绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;

2、绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;

3、绩效管理为薪酬管理提供信息。

绩效与薪酬管理心得体会篇十八

制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公正性，并达最佳之激励效果。

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策供应依据。

3.提高员工对公司管理制度的满足度。

4.激发员工的乐观性、主动性和制造性，提高员工基本素养和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职供应决策依据。

公司全体在职员工，但以下状况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参加、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参加绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工惩罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应娴熟把握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的准时沟通，公正完成考核工作。

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升力量、团队合作力量、沟通协调力量、团队管理及专业技术力量等。

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人依据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部供应员工考核评分数据给财务部，由财务部依据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

各部门经理或负责人平常应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

a.有旷工记录者；

b.有记过记录者；

c.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

a.有旷工记录者；

b.有记过记录者；

c.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

b.应扣：警告1次扣1分，通报批判1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

c.应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

d.应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施依据权重加分和嘉奖。

e.各部门选购物品前要把握市场选购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分嘉奖，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：

1、严峻诋毁公司形象。

2、贪污和吃回扣。

3、泄露公司机密。

一旦发觉，除名或追究法律责任，其他严峻违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票拒绝制，即可直接确定为不合格。

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部供应公司各部门负责人绩效测评表；由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；由人资部供应各部门员工的`出勤状况和岗位职责履行状况。

(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资；绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比；员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，其次次予严峻警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参与考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%；连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资；整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

(1)由财务部向人资部供应公司各部门完成利润的经济指标数据；

(2)由人资部供应各部门员工的出勤状况和岗位职责履行状况；

(3)由人资部供应公司各部门负责人部门绩效测评表；

(4)由公司各部门负责人供应下属员工绩效测评表；

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分；

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

(1)每个部门月初把工作方案表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作方案表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本掌握率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

(2)各个部门经理考核时肯定要遵循公正、公正的原则，如有舞私隐藏的，假如发觉要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正缘由，进而从旁帮助辅导，支配相关培训或训练以改善绩效。