时间就如同白驹过隙般的流逝，我们又将迎来新的喜悦、新的收获，让我们一起来学习写计划吧。怎样写计划才更能起到其作用呢？计划应该怎么制定呢？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的计划书范文，我们一起来了解一下吧。

行动计划的smart原则篇一

行动计划的smart原则篇二

目标管理和自我控制，曾被公认为是管理学家彼得。德鲁克博士对管理实践的 最主要贡献。美国总统布什将的“总统自由勋章 ”授予彼得。德鲁克时，就曾提到他的三大贡献之一就是目标管理。彼得。德鲁克博士的目标管理精髓就在于制定目标体系过程中要遵循smart的五原则。我认为目标管理者五个原则其实也是职业规划的五原则，只不过目标是一个人的职业！

我们来具体解释一下smart五原则：

1，s 就是specific具体化：

目标必须是具体的，不可以是抽象模糊的。职业规划必须明确、清晰、具体才具有可行性。当谈论具体目标的时候，不要只是单一的说“我要找份好工作”、“我要成功的晋升”之类的.话，这只是愿景，不是具体的规划，所以没有办法去具体执行。而“我的目标是成为xx公司的超级销售员”、“我要在今年把工资提升到5000”---这才能称之为目标。当我们开始职业规划时，应该更加注重细节的具体化，只有细节问题处理好了，这样才不会只有大方向，却没有脚踏实地的前进步伐。

比如我们从事的是系统维护商的工作，我们告诉告诉用户要保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

2，m 就是measurable可量化:：

可量化指的是可衡量、可测量、有一定的评定标准，尤其针对结果而言。具体可能还含有感性的成分，而量化去要求理性的数据和数字，拒绝“大概”、“差不多”、“快了”之类的模糊修辞语。面对职业规划，我们不需要任何自我其欺骗和任何借口，因为数据、数字、事实会说明一切。

比如说，你做的是销售工作，整天忙得不得了，到了月底一合计却没有多少销售额，这就不行了。你说你很努力，但是数据告诉我们，你并没有比其他人更努力。用数据说话，做到了就是做到了，没做到就是没做到，是做销售员都要知道的一个道理。再比如，现在很多保险公司都有免费咨询服务，公司要求优质服务，但是什么叫优质服务，必须有个量化的评定标准：接听电话，什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久；收到顾客邮件反馈，多长时间回复才算优质服务，当天回复还是两个工作日内，这都需要一个量化的标准。这样一是可以提高工作效率，而是可以给顾客一个明确的答复，不必耗费不确定的时间等待。

3，a 是attainable可达成：

可达成很容易理解，就是目标必须是可以达到、实现的。职业规划设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要使可达成的。关于“attainable”，有的书翻译为可行，有的解释为可接受---“acceptable”。其实无论翻译为什么，都是在强调“我们职业规划中所设定的目标一定是能够通过我们最大的努力行动实现的”。我们鼓励大家设定一个较高的职业目标，但不是鼓励设定一个虚无的、无法实现的。有的朋友也许会说“只要我想得到，就一定做得到”，其实这句话的前提就是“你的目标是可达成的”。

比如你刚参加销售工作，还没等熟悉完业务流程，就整天鼓吹“我这个月要完成几十万的销售额”，你要知道，老销售员一个月还没有做到的，这样的狂妄自大往往容易引来职肠同事的疏远，盲目自大不等于自信！但是反过来，你第一个月设定我的销售额要达到5万，第二个月达到8万，这样就是可以实现的可达成目标。当然，这里的可达成目标会随着能力水平的进步而不断增加，但是无论什么目标，都要根据自己的现实水平和能力合理设定，这样，你会获得成就感，别人也会觉得你这个新同事靠谱，愿意和你组成团队合作！

行动计划的smart原则篇三

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

smart原则二

mmeasurable——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

smart原则三

aattainable——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

smart原则四

rrelevant——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

另外，对于r(relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma(一种全新的管理理念)，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

smart原则五

ttime-based——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

行动计划的smart原则篇四

原则二m(measurable)--衡量性

原则三a(attainable)--可实现性

原则四r(relevant)--实际性

原则五t(time-based)--时限性

举例说明

总结所谓smart原则，即是：

t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

目标明确(specific)

有激励力(motivating)

是可实现的(achievable)

有收获的(rewarding)

讲究策略(tactical)smart原则一--明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标--“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

smart原则二m(measurable)--衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

smart原则三a(attainable)--可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

smart原则四r(relevant)--实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是--早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

另外，对于r(relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma(一种全新的管理理念)，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

smart原则五t(time-based)--时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

举例说明1.关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如r&d(研发部门)，但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

2.关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

行动计划的smart原则篇五

行动计划的smart原则篇六

通常在面试的最后，面试官都不忘问上一句“你还有什么要问吗?”，可你是否知道，并不是每个问题都可以问的。比如本文提到的这三类问题。

1.薪资待遇

企业的薪水待遇和福利措施等，毫无疑问是大家最关心的.问题，但却不适合在“最后一问”中提出。若岗位工资固定，有时面试官会在面试过程中有所透露;若工资随个人表现而变化，那在初次面试中早早提出薪资要求，应聘者就失去先机了。所以，如果面试官没有主动提及，此类问题不适合提出。

2.过于高深的问题

所谓“在其位，谋其职”，毕竟面试官考量的是应聘者的关注点和兴趣是否适合应聘岗位。太过高深的问题，不仅不能让你从中获益，甚至会让面试官认为你好高骛远，引起反感。

3.超出应聘岗位的问题

刚毕业或尚未毕业的大学生，在求职过程中，或由于职业方向不确定，或抱着对新鲜事物踊跃尝试的心态，对不同岗位都跃跃欲试。这本没有错，但在面试中过多地表现出对非应聘岗位的兴趣，就不太合适了。这会让面试官以为你对所聘岗位本身并没有兴趣，反而顾此失彼。

行动计划的smart原则篇七

(1)对实现目标坚信不移。

无论你定的是什么样的目标，你必须坚信，通过自己的努力，一定能够实现。你要做好心理准备，在向目标奋进的过程中，你必然会遇到许多障碍，这些障碍有的来自外部环境，如同学、朋友的引诱，亲人的溺爱等，有的源于你自身，如忧虑、猜疑等消极情绪和懒惰、放任等不良习惯。这些障碍，会一次次地劝你放弃，让你再次回复到起点。你得在所有人都认为不可能的情况下，对自己坚信不移，没有尝试，绝不要轻言放弃。要知道，人的潜能是无限的，只要努力，任何奇迹都可能发生。

(2)敢于对外部干扰说“不”。

我敢肯定，在此之前，你一定也制定过一些学习计划，但这些计划大多数都不会有太长的生命力。不是因为这些计划不好，主要是你缺乏对外部干扰说“不”的勇气。诚然，我们都不可能生活在真空中，不可避免地要和人交往，不可避免地要接触各类媒体。但是你必须坚持一点:无论怎样，不能影响你学习计划的执行。这一点，是你取得成功的底线，越过这条线，你很难取得自己想要的成功。当你正聚精会神地学习时，你的朋友会软磨硬拖地拉你出去踢球;你的同学会嘲讽你:“这么狠学，是不是准备考清华呢?”;你的亲人会关切地给你端茶送水，并劝慰你:“今天不早了，明天再看吧。”;另外，还有周围同学的欢笑声会让你跃跃欲试;精彩的电视节目向你频频招手;情节跌宕起伏的小说又令你心驰神往……这种.种诱惑你能抵挡的了吗?但是，为了目标的实现，你必须鼓起足够的勇气，敢于大声说“不”，如果你中了这些干扰的“圈套”，你的计划将再一次成为一纸空文，你的目标也将变得虚无缥缈。

(3)不要为懒惰的退缩寻找借口。

奋斗只需要一个理由，而懒惰与退缩却可以有千百个借口。人的天性中有一种惰性，喜欢追求安逸和享乐，不愿承担责任，不愿面对繁琐、复杂的劳动。但如果一个人任由这种天性自由滋长，那么他的一生将会一事无成，他将生活在贫穷与困苦之中，即使他有万贯家产，也不过是一团行尸走肉，不会有丝毫作为。世界上任何成就的取得，无不是克服懒惰的结果，无不是不断进取得的结果。执行计划、实现目标的过程，是一个高强度、高效率劳作的过程。在执行这一计划的过程中，你可能要比别人付出更多。当别人还在梦乡的时候，你得按计划起来学习;当别人享受愉快周末的时候，你得按计划复习一周所学内容;当别人听音乐、踢球、和朋友聊天的时候，你得耐住性子执行自己计划。除非是在你计划完成的前提下，可以适当地放松一下。你不要试图给自己懒惰和懈怠找任何借口，因为任何借口只要有第一次，就会有第二次、第三次以致更多，你每退缩一步，就会离目标更远一步，那个所谓的计划，也就形同虚设。

(4)为自己的每一次进步喝彩。

无论周计划表还是日计划表，都设有“执行评估”一栏，在完成计划的过程中，每周、每天都应对全周或本日的计划执行情况进行评估，评估内容可以分为三个等级:优:保质保量百分之百地完成了计划;良:完成计划的百分之七十以上;差:未完成计划的一半。自评为差时，需找出未完成任务的原因，然后利用机动时间补齐。自评为优时，可以适当地奖励自己一次，比如看会儿电视、打会儿牌、和朋友聊会儿天、出去玩一会儿等等。学习取得明显进步时，可以大奖自己一次，如允许自己美餐一顿、为自己买件心仪已久的衣服、奖励自己一个好的cd、去近处旅游一次等。你不要小看这种自我奖励，通过这种形式，你能充分感觉到自我努力的成果，增强自信心，增强对自我的把控能力，在激励中认识自我，发展自我。而且会自觉地提出下一步更高难度的挑战，在一次次微小的成功中，你正不知不觉地实现着自己的目标。

(5)经常回顾自己的目标和时间表

你应该将你的人生大目标、中短期目标、周目标、周时间计划表和日时间计划表等这些工具放在你经常看的地方，比如列在你日记本的扉页上、放在你的文具盒里、张贴在洗手间或卧室的墙壁上等随手可及的地方，尽量每天对这些工具回顾一次。通过这种视觉暗示，你期望实现的目标将变成一种强烈的欲望，为满足这种欲望，你会不断提醒自己严格按计划学习，保证自己的每一点努力都是不断向目标靠近，尽量减少时间和精力的浪费。

行动计划的smart原则篇八