（一）

为了切实加强后备干部的培养，促进学校和谐发展，学校通过“代岗锻炼、独立操作、动后小结、不断提高”四条措施来抓后备干部的培养。

代岗锻炼就是让每一个后备干部都有一个相应的职务，如教导工作、大队辅导员、办公室工作等，让他们初步从自己的岗位上，懂得一些基本的知识：教导主任是校长的第二把手，是专门负责抓好学校教育教学质量的，也相当于一个内当家的；大队辅导员是专门负责抓学校德育工作的，抓好了学校的德育工作，也就等于搞好了学生了思想政治教育；办公室主任是校长的秘书，要处理好各种事务，传达领导旨意，协调好关系。通过代岗锻炼的培养，能让后备干部学到一些管理方面的技能技巧知识。

独立操作就是让每一个后备干部在处理一些事情上，不要领导亲自参与，看他们是否能按质按量完成任务。有些后备干部在平时的工作中，不够大胆，有压抑，怕办不好事领导批评，其实不然，要当好一个领导，就要有创新，坚持在一定原则内，放手让年青人去做，达到的效果会更佳。如在三月文明礼貌月活动中，领导不给大队辅导员施加任何目标，只是让他开展好本月活动，他能通过自己的构思，加之与各中队辅导员的合作协调，开展了国旗下演讲，给妈妈做二至三件好事，积蓄零花钱买慰问品慰问退伍残疾军人，为校园添绿色等活动，这些活动即让领导满意，又得到社会一致好评。

动后小结就是让每一个后备干部在做了一件事情或搞了一次活动后，要进行认真小结，找出本次活动的成功与不足之处，以便今后在工作中做到取长补短，干得更有特色。动后小结实质上也就是在培养后备干部中“质”的升华与管理经验的积累。

不断提高就是让后备干部通过“代岗锻炼、独立操作、动后小结”的反复实践，循序渐进，逐步提高自身在各方面的综合能力与素质。

（二）

后备干部的培养是一项系统工程——培养周期长，学习内容广，学员需要提升的素质涉及到管理自己、管理他人、管理业务等方面。

为了激发学员的学习动力、促进培训效果落地，需采用科学有效的学习方法才能达到事半功倍的效果。下面就以k集团后备经理的“金狮计划”为例，分享后备干部培养方法的系统应用。

k集团是一个快速成长型的集团公司，现有两大产业群和12家子公司，并且以每年3～5家子公司的速度扩张。为了培养一批懂行业、有格局、善经营、会管理的后备管理者，k集团推出为期一年的“金狮计划”，以期打造优秀的管理者后备人才。

在梳理了胜任素质，明确培养方向后，“金狮计划”项目组分析了管理人员学习特点，并以此设计了详细学习方案（见图表1）。在传统课堂教学、企业参观的同时，重点采用读书分享会法、教练学习法、pk学习法、一页纸总结学习法、自我反省学习法等五种学习方法培养后备人才。

一、读书会分享会法

教科书的优势在于澄清理论原理，而工具书则能更清晰介绍方法工具。要让两类书籍都发挥更大作用，前提是要与胜任素质培养结合起来阅读。“教科书”能够系统地弥补学员的起点技能，了解知识的来龙去脉，加深理解。“工具书”能够通过方法工具的介绍，使得管理思想落实到现实工作，使学习效果得以较快呈现。

读书前导读

激发学员的阅读兴趣，又提出具体的阅读要求，提高阅读效率。

带着任务读书

对于“教科书”类图书，阅读后谈心得谈领悟，对于“工具书”类图书，阅读后谈反思谈应用。由教练组对学员的读书心得进行点评，根据联系实际工作、领悟书籍主导思想等要项评出优秀学员，并请学员上台分享，组内组间心得传阅，增加互动分享，升华学习效果。

二、教练学习法

关心学员学习、生活及思想动态

多数学员都是骨干员工，工作任务重，压力大，经常出差，还要参加学习，此时的教练开辟了一条工作之外的沟通途径。

解答工作实际问题

教练组成员不仅包括高管，更有业务专家。例如学习到生产管理时，生产总监将结合实际工作现身说法。

作业评价反馈

教练将及时肯定学员的成绩，引导学员思维，纠正学员的错误行为等。

培训效果转化活动设计

针对不同课程内容，教练组将设计不同的课外效果转化活动，比如行动计划跟进，财务报表分析，流程模拟演练等。

课程内化

教练组本身即是优秀内训师，辅导学员一起进行总结，嵌入集团自身的案例，形成内部品牌课程。推动学员通过自主授课提升对知识技能的掌握程度。

三、pk学习法

充分信任学员，促进学员的相互监督。从班歌、班级管理公约的确定到日常预习及实践作业完成都通过学员干部带动，大家共同完成的方式。

及时反馈强化结果意识

学习的目标是解决问题，通过学员相互之间以及教练与学员之间的相互激励、质疑与反馈，从不同的维度思考，产生创新火花。

竞争与合作并重

学员要同时考虑到团队成绩与个人成绩的平衡。团队的成绩来源于所有组员成绩加总，而阶段性胜出的团队会给组内所有成员带来共同加分。

pk的结果及时激励

对于取得阶段性成绩的优秀团队或个人，能够获得与总裁共进午餐、旁听高管会议、管理轮岗等提升机会。

四、一页纸总结学习法

容的理解。

培训后教练组将学员总结的一页纸材料整合后制作成管理工具——“口袋卡”，方便学员随身携带，不断回顾提升。

五、自我反省学习法

自我反省是指学员将所学内容制作成管理工具，去发现自己在工作中的.缺点和不足，对自己的缺点或不足进行自我剖析。例如领导技能提升的课后，设计“领导者自省七问”（见图表2），对七个常见问题进行反思，集中分享，要求多讲客观问题，实事求是，让教练和其他学员一起帮助学员找到差距，并提出今后工作中的改善建议。自我反省的背后是自我认知，自知者明，自觉提高。

培养后备管理者，推动学员学习，能够使用的方法还有很多，例如案例研讨学习法，情景模拟学习法，管理问题辩论赛，角色扮演学习法等等。这些学习方法应根据学习内容不同、要求不同，进行针对性设计。它们都可以提升培训的效果。

（三）

“重视教育、培训、选拔和考核干部特别是培养、选拔优秀年轻干部。”是党中央的决定，也是新时期干部队伍培养的迫切要求。我校把后备干部的培养选拔摆在学校的中心工作位置。为此我校要进一步加大对后备干部的培养、管理力度，提高后备干部的整体素质，建设一支适应教育发展需求的后备干部队伍，特制定学校。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以学校人才队伍建设和事业发展需要为依据，坚持有利于学校工作、有利于干部队伍建设的原则，坚持德才兼备、人尽其才的原则，坚持公开、公平、竞争、择优的原则，努力建设一支不断优化的年轻后备干部队伍。

二、建立机制

1、培养后备干部工作是学校党支部的重要职责和迫切任务，是落实科学发展观，保证学校可持续发展的重要工作。学校成立以为主要负责人的领导机构。

2、后备干部选拔要以中青年教师群体为依托，在优秀教师中选拔政治可靠、业务过关、人品过硬的人才充实干部队伍。学校应采取两年一次民-意调查形式积极发现人才，确定后备干部人选。并按照不同岗位、不同层次的党政干部应具备的基本条件和资格确定后备干部培养个体方案。

3、学校在后备干部培养工作上要加强培训强化过程管理。突出实践锻炼和岗位培训，提高后备干部岗位专业化水平。要为年轻干部的成长营造良好的环境氛围，形成“珍惜人才、大胆培养、合理使用”的人才管理理念。关心、帮助、支持年轻干部、后备干部明确自己的发展方向，加强自身的修养，提高工作能力。特别要把增强党性锻炼，增强人格力量，贯穿培养全过程。

4、要建立年轻后备干部个人跟踪档案。内容包括后备干部登记表、培养方案、考核考察情况、培训情况与培训内容相当的调查报告、学习体会、学习笔记总结等。

5、建立年轻后备干部考核制度。采取民-意调查、组织考核相结合的方式，做出对年轻后备干部的考核意见并及时反馈给个人。根据考核情况修订培养和提高的措施，学校依据考核调查情况每三年调整一次学校后备干部。

6、根据有关的干部任用原则5年以上教育教学一线经历的年轻教师可进入学校中层以上领导干部队伍，在中层岗位上锻炼至少3年以上可进入校级领导干部队伍，特别优秀的年轻后备干部可破格提拔使用。

7、后备干部数量指标原则上按照学校领导班子职数1：1比例配备。后备干部调整工作要突出党管干部的原则，注重党支部的考察、把关及决策。调整后的后备干部必须经过教代会的讨论通过。

三、培养措施

1、加强学习，严格要求。组织他们学习理论时政法规专业知识，使他们在政治觉悟、师德修养、专业水平、业务能力上都有所提高，定期上党课，培养入党积极分子，有计划地发展党员。

2、加强培养严格考核。成立以书记为组长的后备干部考核领导小组，选派一些师德好、教育教学管理精的领导和先进教师与他们结对子，并定期上报思想汇报，根据需要提出任用意见，并向局党委推荐。

3、对外交流不断磨练。为他们创造表现自我的机会，把他们推向更广泛的舞台去接受考验和磨练，使他们的素质得到全面的发展，在工作的磨练中迅速地成长起来。

4、担负重任，岗位锻炼。根据后备干部本人的工作能力、业务能力和特长，有意识让他们参与校长室、教导室、总务室、共青团、工会等方面的管理、组织工作，让其发挥创新的才能和管理的艺术，并结合学校人事制度的改革，通过中层领导竞争上岗，让他们逐步地走向学校各级领导岗位上去挑重担，为学校的教育教学做出贡献。

为全面提升我市中小学（幼儿园）后备干部综合素质，加快后备干部培养步伐，增强教育改革与发展的推动力，结合我市中小学（幼儿园）干部队伍现状，特制定本培训方案。

一、目的要求

1．了解国内外政治时事，进一步确立坚定、正确的政治方向，提升后备干部的政策领悟力。

2．掌握教育教学政策法规，提高依法办学、依法治教自觉性，提升后备干部的管理力。

3．了解现代教育理论和国内外最新教改动态，把握教育规律，树立现代教育理念，提升后备干部的执行力。

4．掌握现代学校管理艺术、管理技能，依托名校实地考察，提升后备干部的实践力。

二、培训对象

教育局管理的中小学（幼儿园）后备干部。 三、培训时间与内容

四、培训形式及管理

1．培训采取个体研修和集中辅导相结合，理论研修和实践探索相结合、专题讲座与分组研讨相结合的形式。

2．本期培训由奉化市教育局直接管理，委托奉化市党校实施培训计划，奉化教师进修学校协助培训。

3．建立培训班的班级管理制度和学习制度。

五、考核及结业

培训班将聘请有关领导、专家组成考核组，对学员的学习作业、德才素养、学习成效等方面进行综合考核评估。

考核作业如下：1.名著研读心得一篇。2.自我职业生涯规划一篇。3专题发言稿一篇。4.立足岗位、结合学校管理论坛稿一篇。5.实地考察报告一篇。6.学结一篇。考核合格发给《奉化市教育系统后备干部培训班》结业证书，并按总人数的15℅评定优秀学员。

奉化市教育局

2015年8月19日

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标

项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容

1、职业发展通道；

2、建立后备人才档案

3、新员工上岗培训；

4、老员工在职培训；

5、内部见习，岗位轮换，；

6、人员培养的考核评价；

7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围

第四项目部各部门员工。

第六条 名词定义

1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师

4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人

第二章 职业发展通道

1

第七条 目的

通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

第八条 岗位序列

1、单列组岗位序列：

2、技术管理岗位序列：

第九条 晋升

拔。

2、具体晋升条件参照公司相关规定。

第三章 建立人才档案

第十条 目的

司用人及人才晋升理念。

第十一条 进入人才档案选拔条件

1、公司新进员工，具有大专以上学历，善于学习，勇于创新者。

2、公司工作一年以上处于管理岗位的老员工，知识全面、经历丰富、业绩出色、群众基础好。

3、公司工作两年以上，长期处于一线的技术工人，与一般工人相比，具有某些特质和特别突出的技术，可以独挡一面。

第十二条 人才档案选拔方式

1、基本条件通过个人材料进行分析选拔。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析选拔。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行选拔。

第十三条 人才档案内容（见附表一）

第四章 新员工上岗培训

第十四条 项目部新员工集体培训

时间为每年8月初，培训内容为介绍项目部概况，组织结构，日常工作流程，项目部文化等。

2、由项目部总工程师负责组织，工程、材料设备及下属各个小组

负责人轮流授课，对新员工进行专业技术培训。培训时间为每年8月至10月。培训课时为每周二次，每次两个小时。培训内容为介绍项目部现有工程概况，各技术部门和下属小组职责、一般施工所需技能和工作注意基本事项。

3、积极配合公司安排，参加公司的新生培训和素质拓展训练。

第十五条 项目部新员工定岗

项目部各部门领导根据实际工作需求和新员工所学专业特点，在新员工入职一个月后，对新员工进行定岗。

第十六条 老员工一对一传帮带

任命参加工作时间两年以上，工作经验丰富，拥有熟练技术的项目部老员工为师-父，对新员工进行一对一的技术传授和指导。帮带期为半年，师-父应带领新员工熟悉工作岗位，掌握进行工作所需的基本技术。半年期满后，新员工应可单独从事所处岗位工作，处理一般技术问题。

第五章 老员工在职辅导、在职培训

第十七条 定期组织技术交流会

目的。

第十八条 职业导师

各部门每年年初都应当制订职业导师计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员。作为职业导师，各部门负责人需了解本部门实际工作需要，针对本部门每位员工的工作技术水平，向项目部人力资源组和公司人力资源部提供资料，以方便人力资源部门为不同的员工制定不同的培训计划。

第十九条 组织不同层次员工参加培训

人力资源部门根据项目部人才档案情况分析和绩效考核结果，将项目部的管理技术人员和技能人才分为低、中、高三个档次，由项目部领导决定人员名单参加公司不同级别的培训，使员工各方面素质得到更大提高。

第二十条 认真配合公司和劳动部门的培训计划

积极组织员工参加公司、集团和劳动部门组织的培训，为技术员工取得相应的职称提供便利条件。

第二十一条 员工成长速度估计

1、管理层员工成长速度：经过一年的新员工培训和半年的帮带，大部分新员工可胜任其岗位的本职工作，拥有处理一般情况的能力，能够取得所从事工作岗位的低级职称。再经过三年的老员工在职培训，大部分员工即可成为所在部门的骨干，具有中级职称，可独挡一面。根据个人资质和努力程度的大小，再经过三-四年之后，部分员工可以向更高层次发展，能够取得所从事工作岗位的高级职称，成为技术专家或管理人才。

2、技术工人成长速度：新入职员工即有一定的实际操作施工技术，经过两年的一线工作可积累大量经验，成为技术过硬的骨干工人。经过四年以上的工作，部分技术工人可成为某一领域的技术精英，能够取得所从事工作岗位的技师证。根据个人资质和努力程度的大小，五年之后部分技术工人可向更高层次发展，参加再教育和培训，成为技术专家或管理人才，能够取得所从事工作岗位的高级技师职称。

第六章 内部见习，岗位轮换

第二十二条 内部见习目的

增强基层广大员工对本部门其它岗位的认识和了解，提升基层员工综合素质和能力，为项目部培养和储备中层管理人才。

第二十三条 适用对象

管理岗位的基层员工和一线生产骨干工人。

第二十四条 见习人员的定位

第二十五条 见习周期

见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定，原则上每月累计工作时间不能低于两天。

第二十六条 工作开展方式

1、见习人员在本部门其它小组见习的工作计划由部门负责人与见习人商定，并由部门负责人考核。

2、一般情况下，见习人员应采取每半天到见习岗位工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。

第二十七条 内部见习人员管理

1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于原工作岗位所属小组。 2、审批程序：各部门提案，项目部经理层审批。

第二十八条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的`管理人员、技术专家，目的在于为项目部培养综合能力较强的复合型的管理人员。

第二十九条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为一个月、两个月和三个月三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

第三十条 轮岗人员比例（年度）

技术管理岗位序列人员每年不低于60%，轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第三十一条 轮岗与晋升的关系

项目部中层管理人员必须在轮过两个以上岗位才能晋升为高层管理人员（特聘人员除外）。

第三十二条 轮岗审批

跨部门轮岗由各部门提议，项目部领导班子确定审批。

第三十三条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给项目部领导班子，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、接收轮岗人员的部门应当为轮岗人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排轮岗人员的工作。

第七章 人员培养情况的考核

第三十四条 考核人员培养情况的目的

增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以项目部各职能部门为考核部门。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括：人才档案是否完善，培训，见习和轮岗计划的实施，计划的落实，人才培养的相对数量等。

第三十八条 人才培养责任人

各级部门负责人作为项目部人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格继任者的负责人将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响其负责人的绩效考核结果。

第八章 员工淘汰、晋升与选拔

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化项目部管理人员队伍素质。

第四十条 淘汰、晋升与选拔依据

1、管理人员：根据项目部管理人员绩效考核结果、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定项目部管理人员的淘汰和晋升。

2、技术工人：根据项目部针对技术工人实际技术能力的考核、完成工作的质量验收、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定技术工人的淘汰和晋升。

（注：关键资质调查包括员工的1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力）

第四十一条 淘汰和晋升比例

1、管理人员：每年淘汰比例为3%，每年晋升比例为10%左右。

2、技术工人：每年根据考核结果5%的技术工人可以提升至管理岗位，从事基层管理工作，每年淘汰比例为5%的考核不合格的技术工人。

（注：淘汰方式可为降级使用、撤销职务、解除劳动合同、不续签劳动合同。具体实施根据项目部实际情况而定。）

第四十二条 关键岗位继任者选拔

关键岗位继任者主要是指项目部为应对未来发展变化而储备的一些可替代项目部某些重要的技术岗位、专业管理岗位的具有培养潜质的人员。关键岗位继任者由项目部经理层根据选拔依据进行初步提议，并由总公司人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定。一般来讲，对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员。

第四十三条 关键岗位继任者选拔程序

项目部经理层向公司总部提交关键岗位及继任者名单——公司人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——项目部经理配合公司人力资源部门策划关键岗位继任者的整体培养方案——报公司人力资源部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈。

第四十四条 后备干部选拔

后备干部主要指项目部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级岗位的后备人员，项目部后备干部的数量可按项目部当前的中级岗位总数的20—30%进行评定。

第四十五条 后备干部选拔程序

各部门向项目部经理层提交后备干部名单——项目部经理层对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——项目部各部门针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈。

第四十六条 晋升特殊情况处理

由于项目部管理岗位有限，一些表现突出应当得到提升的员工不能晋升到更高职务。为了留住人才，促进企业发展，项目部可根据实际情况不按照其所处职务提升这类员工的薪资待遇。

广东华隧第四项目部

2015年10月20日

广东华隧建设股份有限公司第四项目部员工档案（附表一）