为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。通过制定方案，我们可以有条不紊地进行问题的分析和解决，避免盲目行动和无效努力。以下是我给大家收集整理的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

卫生防疫方案预案篇一

3、带给咨询：在不泄漏我公司技术机密的前提下，为用户带给技术咨询;

4、用户培训：项目实施后，对用户进行使用培训。

售后服务：

“创造时尚热水文化、享受绿色热水礼貌。”

本公司创办十年以来，已拥有一套完善的质量保证体系，并透过了国际质量体系认证，每户一张保修卡，其卓越的品质让你无后顾之忧。为方便用户，本公司实行三级售后服务体系，在全国各地均设立办事处。当系统运行出现故障时，请拨打本公司当地代理的服务电话，4小时带给上门服务，接到用户通知后，12小时内派人到现场排除故障。个性说明：公司客服中心设立有24小时免费服务电话：_，可随时答复用户提出的问题。公司还为客户建立用户档案，定期进行质量跟踪、上门检查服务。

一、保修期内售后服务承诺

本公司郑重承诺：太阳能设备主机(水箱、太阳集热管(器)、支架)保修叁年，管路配件及电器部分保修壹年，终身带给维修服务。

以下是我公司具体的保修范围：

1、真空管出现任何质量问题，保修期内免费更换;

2、储热水箱出现漏水现象，保修期内免费更换;

3、储热水箱保温层失效，保修期内免费更换;

4、支架变形无法正常使用，保修期内免费更换;

二、保修期外售后服务承诺

对保修期外的系统维修，贵方需承担零部件成本费及维修人工费，维修人员在维修前会向贵方说明并出示收费标准，征得贵方同意后，我方实施维修。收取的维修费用我方将向贵方带给有效收费发票或收据。

三、售后服务工作安排

(2)应急维修。

四、维修或维护服务收费标准

(1)用户自我拆动造成损坏或经非特约服务单位拆动造成的损坏;

(2)用户自行运输、保管不当或未按说明书要求使用造成的损坏;

(3)主要部件超过相应的保修期的;

(4)因不可抗力造成损坏的(如天灾、供水不正常造成太阳能不能正常工作等)。

对由上述状况发生的系统维修，贵方要承担零部件成本费及维修人工费，普通配件以市场价格为准，专用太阳能配件以我公司的带给的售后配件价格为准，所有收取的维修费用，我方均出具发票或收据。

五、人员培训安排

时光：工程验收合格后2日内;

地点：具体地方需要贵方协助安排;

对象：设备管理人员、水电工及相关用户

资料：

(1)本太阳能热水器的运行原理及控制过程;

(2)太阳能热水器各设备大体结构和工作原理;

(3)控制系统的参数设置及操作;

(4)太阳能热水器运行及使用过程中的注意事项;

(5)系统常见的故障及解决办法。

目标：

(1)使用户能够正确使用太阳能热水器，避免在使用热水时造成损伤;

(2)使用户能够正确使用太阳能热水器，避免对太阳能热水器造成破坏;

(3)使设备管理人员及水电工能够详细了解太阳能热水器的运行原理及运行方式，并且能够对简单故障进行维修。

卫生防疫方案预案篇二

近年来，“集团管控”已成为企业经营管理和咨询界十分热门的概念。几乎每个高速成长的民营或国有企业在遇到发展瓶颈，借助管理咨询改进企业管理的过程中，往往首先从集团管控入手。关于集团管控的概念范畴，咨询行业和理论界也在不断进行争论。以下通过部分企业案例对集团管控的主要概念与体系建设做一粗线探 讨。

一、什么是集团管控？

“集团管控”是企业发展到集团阶段（多元化、跨地域、复杂系统），对集团总部及下属公司在战略定位、公司治理、管控模式、组织结构、管理权限、管理制度、工作流程等方面进行设计、管理与控制的系统工程。

集团管控体系需要经过方案设计、实施、完善等几个阶段。

二、为什么需要设计、实施并不断改进集团管控体系？

企业集团在发展过程中，经常面临一系列挑战，诸如：

例如：2008年第三财季，联想电脑集团出现连续三个季度亏损。柳传志复出重新担任联想电脑董事局主席，杨元庆改任ceo，直接推动联想电脑经营，于2009第三季度恢复盈利。而此前，联想于2005年由dell挖来的前任ceo阿梅里奥，没能帮助联想实现盈利。

例如：民营企业s集团1999年由工业建筑起家，2005年进入汽车零部件制造业，2007年开始涉足房地产。直到2009年，谁来担任建筑公司总经理，一直成为无法解决的问题。其原因就在于企业创始人同时担任集团总裁，建筑公司总经理以及最大项目的项目经理。企业无法在企业创始人所熟悉的建筑业务上在放 权的同时进行有效控制。

如果企业过度集权，将无法有效培育子公司对市场的敏感和反应速度。由于历史原因，很多民营企业销售往往掌握在企业老板一人手中。长期的集权使得企业成为“只有一个超级销售”的公司。成长为集团后，培养经营团队一直成为企业的困扰。

而当企业过度分权，就会出现各自为政，无法实现协同效应。例如，航天机械研究院在改革开发之后，陆续成立了80多个子公司。涉及有限责任公司、集体所有 制、全资、控股、上市等不同体制，业务范围包括煤化工、新材料，风能、稀土电机研究、无纺布、汽车部件、航天特种技术、卫星经营等不同领域。分布在北京，南通，内蒙，辽宁，江苏，兰州等地。研究院对子公司的管理包括：任命总经理，业绩考核（述职）。多数子公司没有设立董事会。由于管控薄弱，研究院对子公司的战略与业务发展，人力资源管理等均处于基本失控状态。管控不到位，极易出现内部人控制现象。例如，2004年12月1日中国航油（新加坡）发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。其原因就在于从2004年起，陈久霖掌控的中航油在未经批准的情况下，擅自从事石油衍生品期权交易，最终导致巨额亏损。又如，1995年2月26日，有200多年历史的巴林银行从历史舞台上黯然退场。其罪魁祸首是该银行的交易员尼克?里森。尼克?李森（nick leeson）在衍生性金融商品超额交易，投机失败，导致损失14亿美元。

还有：著名国有药业巨头三九集团，其创始人赵新先一人身兼四职。三九集团2001年8月爆发首次危机，导致证监会对三九医药通报批评，披露控股股东占用上 市公司资金25亿元。2003年，三九集团再陷债务危机，“三九系”整体银行债务高达98亿元。2004年，赵新先被免职。

3.业务多元化

随着业务的成长与扩张，企业往往不满足于单一业务，会通过纵向、横向一体化等方式，进入新的相关或非相关领域，发展新的核心业务。例如，大唐国际发电股份公司，从初创时的6-7个下属公司发展到160个企业，涉及煤化工，铁路，港口等。

又如，从20世纪90年代，种子及转基因生物技术，成为世界各国农业增长中的关键因素。居于领导地位的跨国化工公司，如杜邦、孟山都、先正达等，通过并 购，成为既有先进的种子繁育，转基因生物工程技术，同时拥有强大的作物保护产品的公司，进一步巩固和加强了其在农业领域的领导地位。

4.企业文化多元化

随着企业成长，员工来源于构成日趋复杂，存在地域、民族和文化等差异。无论西方的跨国公司及走出国门的中国企业均面临此项挑战。对此，跨国公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。欧美跨国企业中很多关键岗位由本地化的人才担任。其中，原微软中国总裁唐骏，谷歌中国总裁李开复等都是人才本地化的典型代表。

例如：s集团下属汽车部件公司的erp项目，2006年开始建设，直到2009年都没能投入运行，子公司和集团总部无法获得及时有效的生产运营数据。

6.管理流程局部化

在很多集团中，下属企业只注重局部业务流程，缺乏全局眼光

7.集团总部没有明确战略，定位不清、角色“错位”

集团仅成为某个专项服务提供者。例如，主要为子公司融资服务。很多民营企业中有着“7个瓶子八个盖”的说法，就是指集团总部花费大量精力为子公司提供融资服务，而对集团整体及分子公司的发展战略，则十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次s集团下属子公司召开月度经营例会时，集团总部都要派高管及外部邀请的运营专家参会。例会上，专家及集团高管直接听取子公司中层管理人员汇报，打乱子公司的管理程序，对子公司总经理的积极性造成了伤害。

9.子公司“诸侯化与内部人控制”

廊坊jt集团，经营业务为电子产品、汽车销售与服务以及房地产。2007年开始建设4s店。先后投资了起亚和东风本田2个4s店。由于引进了汽车行业人 才，两个店的经营业绩在廊坊乃至整个河北省都居于领先地位，甚至超过某些北京的4s店。该企业在规划发展战略的过程中，邀请了包括麦肯锡在内的十几家管理 咨询公司，期望为期提供“管理者品行测评”方法，实际上也是面临建立管控体系，以保证对新店有效进行控制，以避免出现“管理人品行风险”。

反之，2008年在长三角崛起的化妆品连锁经营机构歌诗玛，短短的1年时间里就在江浙地区快速发展了50个分店，并计划在未来的2年中将分店数量发展到200个。其主要原因就在于该企业成立之初，就对如何采用erp等手段实行分店管控进行了明确细致的设计。

10.持股结构与集团治理不匹配

股权结构对集团进行有效地管控起到至关重要的作用。在著名的达娃之争中，法国达能公司与哇哈哈在经历10年多的合资之后，于2006年在品牌使用，股权等方面爆发严重争执与冲突，导致双方对簿公堂。最终在2009年以达能退出合资公司，哇哈哈向达能补偿数亿欧元宣告结束。

产生上述冲突，除了双方基于各自利益诉求产生分歧外，合资公司的股权结构（达能与哇哈哈的股权比例为51：49）使双方均无法行使对合资公司的有效管控也是一个关键因素。

11.人才现状不能满足集团管理需求

很多民营企业，都不同程度存在“我们没有合适的人才”的困扰。国有企业则经常面临如何派出称职的董事，以代表集团对子公司进行有效管控的问题。

三、集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

以控股子公司为主的组织架构

采取相对分权的战略管控模式

充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高

通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集 团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管 理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

四、集团管控三大体系

所谓战略运营体系包括：

明确集团发展目标及战略

建立并实施集团计划管理体系

建立并实施集团预算管理体系

建立并实施集团绩效管理体系

业务职能体系包括：

财务管理

人力资源管理

业务流程管理

信息管理

审计管理

组织管理体系包括：

集团总部定位

集团及子公司治理结构

组织结构

管理权限

组织文化

五、集团公司的功能

在集团管控体系设计与实施过程中，集团总部主要的功能与价值有：

宏观调控

价值创造

制度输出

投融资

决策

审计监督（并非限于财务，重点在执行制度与流程的合规性）

六、集团公司定位

集团公司定位也称为集团总部的功能或价值。如表-2所示，主要包括：战略管理，资产与投资管理，绩效管理，财务管理，人力资源管理以及协调与共享服务。

七、集团企业文化管控

集团企业文化管理是集团定位协调与共享服务中的重要功能之一。其作用是：（1）建立统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略；（2）培养和塑造和谐、统一的集团企业文化；（3）提高集团的凝聚力。

三个方面：

核心价值观

行为规范

制度文化

八、集团人力资源管控

集团人力资源管理主要有平台功能和指导监督功能。其中，平台功能包括：

指导子公司设计完善人力资源管理体系

建立集团人才库，有计划地培养复合型经营人才

培养集团人力资源人才

交流各下属企业好经验和做法

集团人力资源管理的指导监督功能包括：

对子公司高管、核心人员的管理

对子公司人工成本总额的调控管理

对子公司薪酬考核的管理

对子公司人力资源管理工作的指导

九、集团财务管控

建立财务人员委派制度

财务人员委派制度在跨国公司子公司管理中广泛采用。通常，子公司财务总监向上一级财务总监负责，与同级企业总经理的工作关系在组织结构上是“虚线”。

财务管理：财务信息及财务报表管理

会计核算

资金管理

投融资管理

固定资产管理

成本费用管理

对外担保管理

预算管理

集团公司的审计职能，不仅仅在于对下属单位的财务审计监督，同样重要的是管理审计与监督。即下属企业是否按照集团的管理制度与流程进行管理。

如何确定集团财务权限？

在集团财务管理中，十分重要的环节是确定财务管理权限。

综上所述，有效建立集团管控体系，需要完成如下几个方面的工作，即：

明确集团管控面临挑战

明确集团管控模式

明确集团公司定位

建设集团管控体系

卫生防疫方案预案篇三

5月29日(本周日)上午

肥城市安庄洼里小学

xx大街西段泰安市体育场门口

5月29日早7:40

1、图书捐赠仪式

2、与留守儿童互动，制作手工贺卡

3、走访贫困学生

本次活动的意义并不在于我们捐赠了多少本书，而是让农村的留守儿童感受到友谊和温暖，让我们的孩子知道生活的艰辛与不易，学会用自己的力量来关心和帮助他人，这些都是课本上学不来的。

注：1、活动由于需要走访贫困学生、为学校留守儿童准备学习用品，产生费用由各位家长aa均摊。

2、由于条件限制，本次活动出行采用拼车方式，具体情况在群内安排。

卫生防疫方案预案篇四

卫生防疫方案预案篇五

数据、算力和算法是支撑人工智能发展的“三驾马车“。数据是ai的根基，为模型训练提供基本的资料；算力是实现ai系统所需的硬件计算能力，为ai技术提供底层基础设施的支撑；算法是机器的学习方法，提供各种各样的通用算法模型，并结合具体应用场景提供特定技术接口。

新基建的概念于2018年12月的中央经济工作会议首次提出，随后全国各地掀起了一股新基建建设的热潮，各地政府和企业踊跃参与，纷纷宣布相关投资计划。根据信通院的数据，“十四五”期间，新基建投资预计将达到万亿，占全社会基础设施投资10%左右。

人工智能本身被定义为一种新型基础设施，将助力产业实现智能化；反过来，新基建又将推动人工智能产业化，为人工智能产业提供基础设施，助力人工智能场景落地。

具体来看，新基建将在数据和算力、算法三个层面为人工智能提供基础设施支持。

**新基建为人工智能发展提供算力支持。**数据中心是新基建的重要领域之一，成为各地方政府和企业加码投资的对象。数据中心的大规模建设将为数据中心的使用方——包括云服务提供商以及其他传统行业企业——降低数据托管的成本。数据中心的建设将加速企业上云，通过云端进行ai模型开发、训练和推理等，将降低ai对传统芯片硬件算力的依赖。

**算法层面，作为新基建的一部分，人工智能本身将受益于新基建的政策支持。**目前中国人工智能产业主要依赖以tensorflow、caffe等为主的美国企业或机构研发的算法框架，新基建强调加强自主创新，将推动中国企业构建自主可控的算法支撑体系。

卫生防疫方案预案篇六

从价值链上看，消费品与零售行业包含生产与采购、分销与流通以及营销与零售三大环节。得益于零售企业数字化转型的努力，ai已在价值链的每个环节中有所应用。

例如在生产与采购环节，典型的ai应用场景包括智能质检，利用机器视觉等ai技术可代替人力或者协助人力完成对缺陷商品进行识别；在分销与流通环节，有部分企业开始尝试使用ai技术，基于用户数据、产业链上下游数据以及交通、天气等外部，建立ai模型预测供应链中断，提前做好准备。

总体来看，ai在消费品与零售行业ai应用的重心在终端营销和零售环节，原因在于消费品与零售企业的经营模式以消费者为中心，随着获客成本的升高，消费品与零售企业需要增强营销方式上的竞争力。

目前在营销与零售环节，ai技术的应用已经很成熟，大量零售品牌商已经搭建了客户数据平台（cdp），采集全渠道消费者数据，基于深度学习、知识图谱等ai技术，对数据进行整合及分析，构建统一用户画像，进行深度的客户洞察，更精准的触达潜在用户、提升已有用户的复购率。

某京东自营品牌下的个护小家电龙头品牌商，其电动牙刷、剃须刀品类为全球领先品牌。随着零售行业的迅猛发展，个护类小家电越来越成为人们的一类家电新宠，市场竞争日益激烈，该品牌商希望能够及时了解市场态势，精准定位和触达消费者群体，持续提升产品的创新能力，提升在家电领域的市场占有率和用户满意度。

该小家电品牌商过往的线上运营策略一般基于运营人员主观经验或者基于人工对内部零散数据的分析，存在决策数据缺失、验证困难、验证周期长等业务痛点。新的市场竞争态势需要品牌商深入洞察消费者，了解关键群体的特征、购物行为模式；需要基于可靠的消费者数据分析做出精准的营销和生产决策，包括促销策略、运营方案优化、生产设计等。

针对这一情况，该品牌与京东智联云合作，采用智能服务解决方案。

智能服务解决方案的核心产品是智能供应链决策引擎，经历了在京东集团内部应用到对外输出的过程。该方案基于大数据技术，通过结构化分析，利用人工智能技术进行深度建模，解析用户购买行为，最终在营销销售、交易渠道、客户服务以及生产设计四个具体场景向品牌商提出了切实可行的策略建议。

京东智联云的智能服务解决方案首先运用人工智能及深度学习技术进行数据处理，基于处理好的数据进行模型训练、生成数据模型，利用模型模拟、推演刻画消费者的特质以及决策路径，最终形成决策建议，供客户参考。

在数据处理过程中，运用人工智能及深度学习技术，将非结构化的商品数据、用户大数据、评价信息转化为结构化数据。面对多样的杂质数据，京东智联云进行大批量数据清理，排除一些干扰用户消费行为分析预测的异常消费行为，类似包括大促、某些大型客户一次性购买等非常规行为往往对消费者行为预测造成干扰。

数据处理之后，利用机器学习、深度学习等ai算法解析用户与商城的交互行为数据，深入洞察用户行为背后的动机，形成各类消费者行为模型，包括文本分析、评论分析、拉新、复购、留存、人群扩散以及销量预估等。基于生成的模型推演和刻画出消费者的特征和消费路径，例如基于拉新模型可在营销方面提出广告投放等具体策略建议，供品牌商参考。

智能服务解决方案的模型是综合考虑多方因素下行成的，并非基于孤立某类数据。数据建模还会综合考虑到同行业内的其他变量，把品牌商放在全行业的视野下进行考虑。例如，京东智联云数据建模时会关联考虑友商包括促销等行为，这是因为在市场规模一定的情况下，友商的行为可能带来全行业的影响。

此次项目共经历了三期，首期京东智联云帮助该小家电品牌商搭建了基本的框架，第二期扩展了消费品类，第三期扩展了运营场景，是一个逐步递进的过程，实现应用的业务场景也不断深化，从一开始仅涉及营销效率提升到最后实现产品创新。

在整个过程中，京东智联云承担了全部能力建设任务，同时，品牌商管理层、品类、销售等团队与京东采销团队、京东ai团队及咨询团队密切合作，对平台进行了充分的迭代。用于模型训练的数据持续不断的进行了更新，保证了输出的决策建议可以跟据实时反映消费者行为变化，保证分析预测结果实时性。

京东智联云提供的解决方案全面描画出了该小家电品牌商的现有以及潜在消费者画像，清晰还原了用户从搜索到商品详情页及购物车的选品全路径，还对消费者作出决策的原因、营销策略对商品从入口到页面的流量背后的原因等进行了分析。

基于京东智联云解决方案提供的消费者洞察分析和策略建议，该小家电品牌商在营销运营和产品创新方面对经营决策进行了改进和优化，取得了良好的效果。

在营销运营层面，方案对该小家电品牌商在剃须刀、电动牙刷等五大门类的产品都提出了具体可行的运营建议，比如应该在哪些渠道（包括非京东渠道）进行广告投放、做活动时的满减策略等。公司在原有营销广告投放等策略进行了调整；crm方面，强化了拉新、复购和忠诚度建设，同时还对品牌定位、店铺设计和布局等层面作出了重要策略调整。

在产品创新层面，解决方案也给该小家电品牌商提出了具体的决策建议，包括品类调整和产品设计等。支撑方案给出这类建议的核心是平台具备的算法能力，可以对消费者的决策术进行持续分析；根据用户评论等数据结合该小家电品牌商的商品进行分析，形成对品牌商品类调整和产品设计的建议。