最新成本控制报告该 成本控制意识比方法重要(模板7篇)
报告，汉语词语，公文的一种格式，是指对上级有所陈请或汇报时所作的口头或书面的陈述。写报告的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是我给大家整理的报告范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇一
在企业内部存在的长流水，长明灯，不是没有人发现，而是人们发现之后，没有人付出这举手之劳，关掉电源，关掉龙头。其原因在于，人性深处，长流水不用自己掏钱，长明灯由企业埋单，与自己不相关。所以，他们不会心痛。
正因为如此，成本控制一方面必须完善激励机制，把成本节省的利益与员工分享，让员工从成本控制中获得自己的利益满足;另一方面又必须完善成本责任制度，让每一个人都对由他实现的投入效果负责，让每一分钱的浪费都有具体人负责。只有这样，每一个员工才会关注企业组织运行过程中的每一个环节上的浪费。
说花别人的钱，心不痛。这不是说人性恶毒，在人与人之间及人与物之间的关系上，更多的是一种利益关系。只要利益不相关，他也就不会关注这个人和这个物。所以，浪费别人的资源，能方便自己，几乎所有的人都会如此。这不是以低下的动机度量人，而是人不可完全超越的动物基因所存在的自私本能表现现实。
正因为如此，没有严格的成本管理，浪费也就必然是普遍的。邯钢集团在进行严格的成本控制之前，几十元钱一根的钢缆，随便仍在工作场地，让捡破烂的拉走了也没有人过问。常常一根钢缆用不了两天，就不在了。实现成本控制后，每一个钢缆都作了价，并核定到相应的工班和岗位个人，丢失了由相应的.工班和个人赔偿。他们很快找到避免丢失的办法：一根钢缆配一把锁，不用时就锁到一个专门的铁栏上。钢缆即使磨断了，也没有再丢失过。
就是成本控制这把锁，把二者的利益锁到了一块，让花别人的钱，变成用自己的东西。他心就痛了，浪费也就就减少。
所以，成本控制的重点，并不是在方法的探索上，而是让每一个员工如何形成成本控制意识，让他所经手和所看到的投入，都与他的利益关联起来，让他由不心痛变得心痛。他们都对浪费心痛了，成本控制的思路方法也就都有了。
邯钢集团工区扫帚的分时分类使用，钢缆上锁固定，也都不是刘汉章给他们想出来的，而是他们自己有了成本控制的意识之后，找出来的方法。而找出这种方法也不是尖端的科研课题，人人都可以想到。只是没有形成这种意识之前，没有人会去想。
这是意识重于方法的典型。
1.成本控制方法
2.全指标成本控制是成本控制的有效方法
3.配送成本控制方法
4.采购成本控制与方法
5.采购成本控制方法
6.练习音准的重要方法
7.提高员工质量意识的方法
8.质量意识在质量管理中的重要性
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇二
【摘要】造价控制是成本管理的重要手段，成本管理是造价控制不可或缺的基础，二者相辅相成，密切相关，只有系统的做好成本管理和造价控制，才能使企业的全面管理和经济效益达到双赢。
【关键词】工程项目;成本管理与控制;工程造价
工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。
笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。
1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。
2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。
4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
5.项目管理人员成本控制执行力不足
（一）不执行
个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。
（二）没有能力执行
为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。
（三）传达不到位
项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。
针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的`实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。 1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。 2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。 3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。
1.工程项目概况 国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目b4合同段迄止桩号为k100+000～k141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析 该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对工程项目成本管理与控制论文于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。
3.成本控制措施
（三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。
参考文献：
[1] 王春海.建设项目施工阶段造价控制方法的研究与应用
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇三
酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。
经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。
一、进货成本控制
1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；
3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。
二、营业成本控制
三、后勤成本控制
1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；
3、监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇四
作者：黄永红 摘要：自我国正式加入wto并逐渐与国际接轨,以及市场经济体制改革的不断深入，建筑行业的改革力度也明显加大，国内建筑经济领域正面临着日益激烈的竞争和前所未有的严峻挑战，加强建筑经济成本管理已逐渐成为建筑市场能否发展壮大的决定性因素。因此,建筑施工企业也面临着更为激烈的市场竞争，建筑企业是否能在市场竞争中常立不败之地，关键在于是否有能力为社会提供质量优、成本低、工期短的产品，而企业能否同时获得一定的经济效益，关键则在于有没有低廉的成本。本篇文章针对建筑企业在项目成本管理上存在的问题，提出了几项有效控制项目成本的建议，以此加强建筑企业的经济管理成效，并提高企业的经济效益。
关键词：成本控制，建筑企业，问题，措施
近些年来，建筑市场上，成本的控制问题一直面临着非常严峻的现实：人工成本不断快速增长、能源价格持续上涨、设备需要及时的更新、环境保护问题造成的压力等等。这些因素都使企业的成本控制一直面临严峻的挑战。施工项目管理内容以提高经济效益为目标，由项目经理负责，并对项目进行有效地组织、计划、控制和协调，力求企业在施工过程中做到资源合理配置、达到项目目标、最大限度获得经济利益。
一、项目成本管理中存在的问题及成因
1.项目成本管理体制所存在的缺陷
众所周知，施工项目的管理工作对于成本控制来说是非常重要的，但目前一些工程项目的机构设置并不合理，由此造成人力资源的浪费，大大增加了管理的费用支出；由于管理人员的素质水平参差不齐，制定成本管理的预测、计划、核算、分析和考核等环节不能最大化地降低工程成本，导致达不到预期的成本目标；工程施工过程中，由于过于注重短期工程，导致忽视整体工程，施工班组之间缺少沟通和配合，致使施工各个环节之间的衔接不够好，造成了工期延误和损失。
2.项目施工成本计划不合理
施工过程中，项目施工的前期计划的不合理，到了施工实施阶段，由于计划的变更导致材料的浪费，致使成本提高：很多中小型的建筑企业就是因为没有正式的施工图纸，不能与甲方及时的沟通，以致于施工过程中因各种纠纷延误工期、造成了浪费；施工前期预测的费用不足，对某些细节问题的忽略，会出现一些额外的费用支出，例如，施工后期为加赶工期致使预算超支，临时道路维修，施工清理费用等一系列问题，最终造成成本严重超出计划的后果。
3.材料控制体制的不健全
施工过程中因不能合理的规划材料成本和预测，使用了价格较高的建筑材料，造成不应有的浪费；由于缺乏科学而严密的管理，导致材料运输和使用的各个环节出现漏洞，造成了不必要的浪费；而在施工项目的执行过程当中，一些技术含量低的项目却往往分包给了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料则由项目部承担)方式的时候，会造成材料成本脱离管理和难以控制的现象。
4.其他
由于建筑企业的施工周期通常比较长，财务监控非常困难，常常出现由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的现象；项目缺少施工预算，无法在预算中将计划成本和项目施工过程中形成的实际成本做出不均衡分析，不能及时的发现亏损或者采取相应的措施具体来纠正成本偏差；与此同时，缺乏了对生产一线的消耗控制。
二、控制项目成本的具体措施
施工企业项目管理的过程中，成本控制是一项非常重要的工作，它将贯穿于施工项目管理工作的整个过程中，是工程项目管理中的关键问题。成本控制的环节有很多，想要做好建筑企业的成本控制工作，首先应从项目成本的管理体制抓起。
1.建立精细、完整的管理体制
前期对施工项目的预测、计划、实施、分析、核算等各项工作要形成一套尽量完整的管理体系，应避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的现象。还要建立成本管理办公室，赋予其管理权限的同时还要责成管理单位承担相应经济责任，就是说成本管理办公室不仅要负责工程发生的成本费用，还要对企业生产经营的经济效益负全责。层层落实，分解责任，赏罚分明，严格考核，形成全面管理、全员参与、全程跟踪的项目成本管理体制。施工工程中分析问题不仅要及时采取相应改进措施，还要提高施工企业的管理水平。
2.制定科学项目成本计划
成本管理的目标首先是施工预算，接到工程后，首先应组织相关人员对项目进行评估，确定了该项目的经济效益后，还要编制施工组织设计，并力求实现施工技术方案的最优化、各项生产要素的合理配置，在设备、人工、材料分析的基础上制定项目成本计划。在项目成本计划的制定中应该遵循以下几项原则：施工预算成本总额要小于责任目标成本，留有余地；施工预算还要小于投标预算，尽量实现企业的利润最大化。
为使施工成本计划趋于合理化，企业应该首先认真分析自身技术条件以及当前建筑市场的环境，要本着增产节约、符合实际的原则，科学的预测这一时期的成本费用，还应加强核算工作，做好成本费用预测工作后，及时的制定成本费用计划，严格的控制施工管理费用的分包费用、支出预算，避免不必要的支出项目预算，还要协助项目经理审核工作并加强分包单位的预算控制工作，充分保证项目获得预期的效益。
3.控制材料的耗费
项目实施过程中，设备的使用及材料的消耗占整个工程成本的一大部分，因此存在比较大的节能空间。建立完善的收发、采购制度对于成本的控制工作相当重要。首先，应根据工程的进度需要购置材料，要尽量减少材料储存，尽量给予资金一定的流转空间；其次，在进行材料采购时，一定要做详细的市场调查，坚持同等质量少花费的原则，对需求量大的材料，要采取公开招标的方式；第三，还要加强现场管理，合理的进行堆放，减少搬运的支出，此外，还要严格收发制度，按照计划发放材料，努力做到账目清楚，监督机制严格。
4.合理的使用劳动力
要努力研究劳动组织的改善，加大力度提高施工人员的生产效率和出勤率，合理编制劳动工资计划，还要对工资的执行情况及时地进行检查、考核和分析，做到合理的使用劳动力资金，对在劳动力资金使用方面造成浪费的现象，要责成其承担经济责任。
三、成本管理和企业的长远计划
立于不败之地。所以，想增强企业的竞争力，不仅首先要在成本管理上下功夫，更要着力于全局、加强各项管理工作，及时地发现企业在经营管理中的弱点和不足，积极总结经验，弥补缺漏，未雨绸缪，提高建筑企业的整体管理水平。
四、结束语
以上所述表明，建筑企业成本控制工作的地位在整个项目管理工作中的地位尤其重要。加强成本控制对提高工程管理水平，降低工程成本，提高职工的工作积极性和节约意识等方面都有一定的意义。人们已经明白，建筑行业的竞争越来越激烈，企业要想立于不败之地，必须完善管理体制，从细节做起，加强材料管理，严密成本计划的同时，还要注意精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，强化施工现场管理，严格控制各项费用支出等方法，提高工作质量和效率，从而进一步节约各方面管理费用的支出，全力提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨娌丽：浅谈施工企业项目成本控制的措施及对策[j]，广东水利水电，2007，(s1)
[2]钱祖俊，王宝慈：浅议目标――作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[j]，山东商业会计，2008，(03)
[3]卜伟：浅析建筑施工企业成本控制[j]，中小企业管理与科技(上旬刊)，2008，(09)
[4]许卫东：基于abc的项目成本控制方法[j]，科技资讯，2008，(24)
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇五
节能降耗控制程序
1目的加强企业能源、原材料管理，科学合理的利用能源及原材料，减少浪费现象，确保公司环境安全方针、目标和指标的实现。
2适用范围
公司范围内在活动、产品和服务中涉及的能源、原材料消耗方面的工作。
3术语和定义
3.1采用gb/t24001-2004idt iso14001-2004《环境管理体系、规范及使用指南》和gb/t28001-2001《职业健康安全管理体系规范》中的术语和定义。
3.2能源指：电、煤、气、油
4职责
4.1 公司各部室职责
4.1.1 生产经营部负责对本程序工作的检查、指导并对原材料煤炭、油料消耗进行管理。
4.1.2 生产经营部负责公司机关水、电、气、煤等能源及纸张的使用工作，制定管理措施，并监督落实。
4.1.3 生产经营部参与大型及特殊施工项目使用的水、电、气、煤节能降耗工作的策划。
4.3项目部职责
4.3.1 材料员负责按预算数量进行控制各项能源的使用。
4.3.2 项目部应材料员负责对本项目部的节能工作实施管理，搞好预测与消耗的对比分析及统计，为生产经营部提供报表。
5工作程序
5.1 项目部
5.1.1 项目部材料员按计划提供原材料、煤、油料，以计划管理，验收控制方面按环境及安全方面的规定严格控制收集项目其它方面资料。
5.1.2 项目部材料员每月将项目发生的有关能源方面的信息及计划应发生的信息做好台帐登记。
5.1.3 项目部主管经理根据项目规模、工期按规定做好能源方面的予控分析，使其达到节能目的。
5.2公司生产经营部每季度对项目部节能降耗情况进行检查。
5.3凡属于内部单位新、改、扩建工程项目的节水设施，必须在工程施工前到社会有关部门办理“三同时”手续。
5.4办公区与施工区分别安表计量，以便进行分类统计和计算。
5.5用电管理
5.5.1 施工项目生产用电和项目临时用电、生活用电，按施工进度计划执行，以保证目标、指标的实现。
5.5.2 现场施工区与生活区有条件的可分别设表计量，条件不具备的由项目部主管工程师预测分析指标，并按工程量分项计算。
5.5.3生产施工现场的机具设备、生活设施做到随用随开，人离机停，防止空载运转。
5.5.4生产现场、生活宿舍、仓库等要合理设置照明灯数量与功率，根据需要开关，杜绝昼夜长明灯，并确定专人负责。
5.5.5 加强用电设施的技术改造，对耗电较大的工艺及设备进行逐步淘汰，及时更新。
5.5.6 加强安全用电管理，各种机具要安漏电保护器，对用电设备及时检查，确保无故障运行。
5.5.7 生产施工项目部材料员负责水、电、气的计量核算，对出现的超耗数量报主管工程师，由主管工程师负责调查原因制订纠正措施。
5.5.8办公区（楼）、生活区的用电，要单独设表，由主管部门制定用电计划，按月对用电情况进行比较，以保证目标的实现。
5.5.9办公区（楼）、生活区、走廊、楼梯、厕所等公用区域，有条件的应用节能灯具，更换节能开关，防止长明灯现象。
5.6用水管理
5.6.1 生产现场用水设施的出水口要用节水截门或水龙头控制，胶管末端不得采用回折止流，水管衔接处要拧紧、绑牢，防止渗漏。
5.6.2 生产施工现场的搅拌机旁，设置沉淀池，以实现废水回收，再用于清洗、防尘等，提高水的重复利用率。冲洗机械车辆要注意节约用水，有条件的要使用水枪，不准用胶水管等接自来水直接冲洗车辆，要将冲洗搅拌机的用水回收沉淀。
5.6.3 对生产用水部位，要设立节水标志，提醒大家时刻注意节约用水。
5.6.4 机关部门负责制定用水计划，按月对用水情况进行比较，以保证目标的实现。
5.6.5 机关厕所及清洁用水设施要采用节水型器具，严禁使用明令淘汰的用水器具。
5.7用煤管理
5.7.1 现场材料员与管理员负责对项目用煤进行按计划验收、保管、使用消耗及废渣的处理。
5.7.2 对使用的煤要按需进场，保管时应有围挡，有条件的应搭棚，防止日晒、风化、粉尘污染，使其达到充分利用和降低能耗的目的。
5.7.3 锅炉、炉灶对用煤的燃烧要设进风助燃措施，以达到对煤的充分利用。
5.7.4用后的废渣，要经过清检，将未燃烧净的煤回收，重复利用。
5.7.5清检后的煤渣，要及时清理，并按《废弃物管理规定》办理。
5.8用油管理
5.8.1各单位办公室，应编制用油计划。
5.8.2项目部材料员与机管员共同对施工机械用油进行按计划验收、保管、标识、使用、消耗及废油回收再利用的管理。
5.8.3操作手应严格按操作规程和维修保养制度对设备进行操作和维修保养，使其保持良好状态，以利节能降耗。
5.8.4对耗油严重，无修复价值的设备进行淘汰。
5.8.5对更换的废油及时回收，按《废弃物管理规定》办理。
5.9用气管理
5.9.1项目部能源（兼）管理员按施工生产计划每月编制用气计划，经主管师审核批准生效。
5.9.2按煤气（天然气）公司或顾客的要求及自身的需要单独挂表。
5.9.3对于气体出口处，要有安全防护措施，标识到位，要经常检查，防止漏气。对使用人员要有安全交底。
5.9.4按有关对气体的管理规定进行管理，下班后要随时关闭总开关。
5.10用纸管理
5.10.1各级行政部门负责控制纸张的使用。
5.10.2各级部门应分类纸张，双面打印过的可做废纸回收处理。
5.11原材料管理
5.11.1 按预算量认真控制，在生产中实行限额领料，如出现实际用量大于预算量时，项目部应制定纠正措施。
5.11.2 项目部技术负责人应根据实际情况合理优化施工工艺，采用先进技术从而减少材料消耗。
6.支持性文件
《事故、事件、不符合及（不合格品）控制程序》《废弃物管理规定》
成本控制报告该 成本控制意识比方法重要篇六
采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升，生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。成本竞争优势显得至关重要！
成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助企业获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
下面我们来看采购成本三个案例分析，希望大家能从中获益。
案例1：某公司的采购成本分析及改进
某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审 查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由 于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。因此，采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
•公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
•公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
•公司节省成本的机制不灵活。
一次对系统的调整所耗去的时间 都会比实际需要的长得多。当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
一、设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用6个西格马指标对竞争对手的情况进行了比较。
例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。这样的规格要求其实并无道理，因为高质量 的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要四道工序，而事实上一道工序就足够了，这样的话自然也会减少很多 开支。
除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一张)，事实上只用1张也已足够。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地 区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公 司高达80%的标签是用作短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。
二、建立了一套积极的谈判方式。
这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估，包括对供应商成本结构的分析。尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬，但是几乎没有 人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。结果，在过去这些年里，商务谈判通常显得过于轻松惬意。因此，为了克服这种思想上的松懈，采购经理们在进行谈 判前应做好准备，充分了解供应商成本，相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本 是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。
例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给 产品定价的，对于该供应商而言这一定价确实已是不能再低了。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究——这实在是复杂的“侦察”工作，研究中除了涉及 到一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价 格出售产品，从而占据有利的市场地位。
公司同样对它的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂家成本的 研究，公司发现，其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。事实证明，解剖纵向供应链以研究分散的成本实在是一种有价值的谈判手段。
这些工作的结果是公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。此外，为了控制流失的采购成本，公司需要一个整体采购战略，这一战略将包括优化的规格及强硬的供应商谈判。
案例2：某公司运用va/ve降低采购成本的实践
某公司是一家马达专业制造厂，引进了va／ve改善活动。首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，并由副总经 理担任项目改善小组召集人、厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。其次，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式，活动亦 正式展开。
一、对象选定：2马力马达(2ap)
二、目标设定：降低20%零件成本
三、展开步骤
（一）选定对象情报的收集、分析和活用：
•将2马力马达的所有情况装订成册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细审视，找出可以改善之处。
•准备2马力马达材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台马达的实际材料放置于改善活动地点，以备研究之用。
•将va/ve改善手法及程序摘要制成大字报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。
•运用材料表，将其材料的品名、料号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适合以va/ve降低成本的材料。
（二）制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片(占35%)、漆包线(占25%)及轴承(10%)三项合计共占全部成本70%，作为主要改善重点。
（三）列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用科与用量对照表，希望能知己知彼，取长补短。
（四）提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。实施3个月内，共降低2马力马达零件成本达24件，占马达总零件45件的53.3%，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本，占马达总零件之68.9%，其成本降低6.3%，年节省零件采购成本达1亿元左右。
案例3：ibm公司几亿的采购成本是怎样降低的
全球it业巨擘ibm公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的 漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手！
一、剖析1元钱的成本
摆在ibm公司面前的问题是运营成本如何减少？可能降低哪部分成本？于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。这一任务经过ibm公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。
管理层不得不反思，ibm公司到底是如何采购的呢？那时ibm不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，买施采购的主体分散，重复采购现象普 遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
而自办采购的问题很明显，对外缺少统一的形象，由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
二、由专家做专业的事
手的。
变化首先发生在组织结构。ibm公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了 cpo(chiefprocurementofficer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的 生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把ibm公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专 家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全 球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就可以了，这种集中采购的本质就是“由 专家做专业的事”。
三、工程师、律师、财务总监审定流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。ibm公司采购变
革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录？于是，通过调查反馈，ibm公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总 上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？分为平头、一字、十字，共多少种？依靠专家们 才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查 找到所需要的“螺丝钉”。
四、突破顽固势力
目前ibm公司电子采购主要由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统(ofq)，以及一个相对完 善的“中央采购系统”。但系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在ibm公司电子采购变革刚刚开始阶段，据idc的调查，60%员工不满意现存的采购流 程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，ibm公司有1/3的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇 到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广中难度在于地区和部门之间的协调。制定的订单新标准与老系统冲突怎么办？问题陷入僵局。于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的“土”系统有哪些？与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。最后，cpo手里握住一张“时间 表”，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，cpo不停地追着生产总监“为什么老系统还不下？”。
知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡”。
当“中央采购”系统随风潜入ibm公司内部，并平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，ibm公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和 服务，降低成本2.66亿美元。大概有近2万家ibm供应商通过网络满足ibm公司的电子采购。基于电子采购，ibm公司降低了采购的复杂程度，采购订单 的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在ibm公司内部产生了效率的 飞跃。
快捷的网络方式与ibm公司进行商业往来，与ibm公 司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。现在ibm公司全球的采购都 集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。ibm公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增 多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
从全球it巨头ibm的采购成本控制案例中，凸显出由专业的采购部门和人员来管理采购成本的重要性，采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而是整个采购流程的梳理，这才是重中之重。
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