电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理
计划是人们在面对各种挑战和任务时，为了更好地组织和管理自己的时间、资源和能力而制定的一种指导性工具。通过制定计划，我们可以更好地实现我们的目标，提高工作效率，使我们的生活更加有序和有意义。那么下面我就给大家讲一讲计划书怎么写才比较好，我们一起来看一看吧。
电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理篇一
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质，那么如何做流程绩效管理呢?详细资讯请浏览以下内容。
我们先看看刚刚发生在西金公司的一件事情。西金公司是国内一家著名的it分销企业，主要是为国内外各it厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。 底，又到了某国际著名it厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各it分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由ceo与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对等划分，保守估计，公司至少都可以拿到该产品来年渠道份额的35%左右。但结果却是西金公司仅仅拿到了20%的份额。经了解，原来厂家划分渠道份额的规则已经由单纯业绩维度变为业绩加代理商评分两个维度，而且代理商评分占60%比重。虽然经过几年的发展，西金公司在此产品的渠道方面业绩方面名列前茅，但代理商评分却很低。
这件事给西金公司带来很大震撼。从渠道大会回来后，ceo和几位高管在不同场合都拿此例子强调各部门要注意提升客户服务质量，因为这已经开始影响到公司整体业绩。
为何要谈流程绩效
市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。
人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。
回归到上面西金公司的例子。作为公司客户的it产品代理商是如何评分的呢?无非就是从几个方面，比如能否提供最新的it产品信息?能否方便下订单?能否快捷完成订单处理?能否快速准确配送货物?这些都能满足客户需求，客户自然也就满意。其实这些问题就是指流程的绩效：如果it产品信息管理流程能够及时、准确地把新产品及重要的产品信息(如库存)投递到客户端，如果订单需求管理流程能够非常方便快捷地接收客户需求，如果订单审批流程能够保证在规定的时间内完成审批，如果订单执行流程能够在可接受时效内准确完成配送，客户自然也就会满意的。
因此，西金公司如果想真正改善客户服务质量，应该立刻开始着手提升与满足客户需求相关流程的绩效。如只给各部门强调注意提高客户服务质量，这都是徒劳。
比如西金公司的订单审批由三个部门共同完成。每一次各部门工作考核都是95分以上，每个部门的订单审批时效统计表也不错。平均每个订单每个部门都可以在半天之内完成，这样算起来一个订单的平均审批时效应该在一天半之内。但最终结果却非如此，只有50%的订单可以在规定时间内完成审批。经过分析才了解到，原来每个部门在计算本部门本岗位订单处理时效的时候都对数据进行大量“必要”的删减工作，比如删除下午到达本部门的订单，因为下午到达可能需要第二天上午才处理完，这个原因造成的时间延误不应该本部门承担。所以，公司再怎么强调各部门各岗位努力，都不会改变客户端感受到的流程效果。只有公司对三个部门制定一个面向流程而非面向岗位的流程绩效目标，三个部门才会围绕这一总体目标协调并制定相应的订单审批规则和监控机制来确保总体目标达成。
为何很多组织不谈流程绩效
既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢?我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。
这是科层制长期主导的企业架构带来的恶果。
所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。
如何做流程绩效管理
那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?我总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
1、组织协调;
2、工作策划;
3、执行工作计划;
4、检查工作效果;
5、资源提供;
6、重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。
电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理篇二
真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。
通常绩效结果会应用于如下方面：
1.工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）
2.绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）
3.职业发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
4.其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。
一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。
绩效计划修订
1.绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定）
找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。
2.绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准）
根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理篇三
难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。
以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！
项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。
绩效目标制定: 依据项目目标制定;
阶段绩效总结和评估: 在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;
项目总体绩效目标总结: 每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。
下面分别介绍每个步骤的具体内容。
第一步:
绩效目标的制定
企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开: 即质量（quality）、成本（cost）、交付时间（delivery），对于某一个具体的项目而言，项目的qcd就是项目的绩效目标！
尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二步:
以绩效阶段划分为基础提交绩效计划
为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。
项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。
在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。
在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。一般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的，需要注明每项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。
当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。 收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。
在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。
第三步:
阶段绩效总结与评估
在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。
直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施; 对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。
当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。
第四步:
绩效总体总结和评估
当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。
电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理篇四
一、开工阶段
后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。
技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。
3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料（开工必备条件）
1）工程合同和招标答疑
2）有效版本的结构施工蓝图
3）材料使用清单
4）商务报价表（工程范围和工程量汇总表）
5）现场要货计划（或现场安装方案）
6）工作制作信息
7）设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。
样的资料（开工必备条件）
由安徽分公司项目部提供。
二、单项工程生产方案的编制、审核
1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。
批，工厂生产方案包含以下内容：
1）工程情况说明
2）现场要货计划（或现场安装方案）
3）工厂加工详细计划表
4）工程平面布置图（柱、梁、檩条、墙梁、压杆等）
三、编制生产计划
1）编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸
3）编制“发货计划”交成品库进行发货安排。
划，必要时进行招标。
四、监督生产计划的实施
7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。
五、进行外协工程决算
1.制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。
3．制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。
六、驻现场服务
2）对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理
3）因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员（包括现场协调员）的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。
安徽制造公司生产计划科
电网工作计划管理流程图 流程kpi工作计划管理篇五
（3）协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照scor模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性（supply chain reliability）、供应链响应能力（supply chain responsively）、供应链柔性（supply chain flexibility）、供应链成本（supply chain cost）四个方面。在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑it的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用it的支持。
（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无法按计划生产，因此及时到货率应该按照乘上物料齐套率。
（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。
流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、mrp计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、eco更改等等。
最后通过分析得出各种原因造成的不良库存的比例，针对原因提出改进的方法和实施计划。这样才完成了流程绩效分析的过程。
最后流程绩效管理需要企业建立一整套的管理制度，包括保证基础数据及时性和准确性的日清日结管理制度，拟制、审核、分发、回馈各种信息、报表、报告的制度，各种例会的程序和决策制度。
流程绩效管理真正要产生效果重在执行，而我们发现全面了解信息的人往往并没有直接的权力去调度相关的资源，因此与流程绩效相关部门的协同显得至关重要。成功企业的经验告诉我们，首先企业必须构建严格的流程驱动的文化，提倡组织的横向沟通和协调，建立对客户和企业负责而不是仅对上司负责的正确的理念。同时使每一个流程都有owner，并无论这个owner职位的高低和管辖范围的大小，都赋予召集、协调和监督的权力，那么，企业才有可能持续的改进和提高。
