埃德加·沙因认为，在初创企业里，“个人信念、假设以及企业家或创始人的价值观经常被强加给所雇用的员工，如果企业取得了成功，它们就被大家共享，视为真知灼见，并认为是理所当然的。”因此，“文化是企业组织的原始资产”。

所以，很多企业家被称为企业宗教的教主，如松下幸之助就被称为松下教的教主。ibm是1911年创立，早在1914年，创始人老托马斯·沃森就为公司的所有员工，包括管理层，设立了“行为准则”。这些“行为准则”被称为“沃森哲学”。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受其影响。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。ibm公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。这就是著名的尊重个人、顾客至上、追求卓越。

文化也是领导人换代过程中重要的思想统一途径。到了上世纪90年代，当ibm面临机构繁冗、效率低下的重重危机时，郭士纳在1993年开始重塑蓝色巨人的征程，确立公司从硬件厂商向服务转型，“力争取胜、快速执行、团队精神”成了当时ibm得以快速整合转型的关键。郭士纳坦言：“‘力争取胜、快速执行和团队精神’将会在某天成为历史，我们将会发现新的拥有优势和活力的办法，我们这种不断自我更新的精神将成为公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾经全线亏损的中央企业，在新领导人的带领下，也由于受景气的经济周期的带动，扭亏为盈，高速增长。在这种背景下，尽管2009年，某咨询公司帮助该企业(上一任领导)开展了企业文化建设，新领导还是决定在2011年再请另一家咨询公司重塑企业文化。不过，吊诡的是，接下来行业周期走向了衰退，该领导感叹“巨亏是市场原因造成的”之余，实际上对新的文化建设失去了足够的兴趣。

从这个角度讲，在很多国有企业，文化是新领导带领企业取得成功后，总结经验，进一步树威立信，甚至有可能上位的一个很好的工具。

文化是商业模式转型的发动机。当商业模式、技术以及社会期望值都在改变的时候，ibm向世界宣告“随需应变的时代”已经来临，2003年左右，彭明盛带领全球ibm人进行价值观大讨论，通过公司自己开发的软件value jam抓取关键词，重新定义公司价值观为“成就客户、创新为要、诚信负责”，是在随需应变时代“拥有新的优势和活力”所必须具备的原则和信念，取代了延续近百年的三大准则。这是全球32万ibm人共同总结出来的，是融合ibm最优秀的新老基因的价值观，是ibm近一个世纪公司文化发展的产物。顾客至上与成就客户，看起来都是服务顾客的意思，但其背后商业模式的内涵有着天壤之别，也是卖产品的思维跟卖系统解决方案的差别。只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是成就的来源。并且该价值观取代尊重个人，成为第一价值观，代表企业关注点从内向外的转型，即秉承“创新为要”和“诚信负责”的态度去“成就客户”。

从以上变革的过程看，ibm价值观的逻辑基础，从个人转向团队，再到人的品质诚信负责。在客户方面，从顾客服务，转向成就客户，是以新的公司战略——系统解决方案为基础的。而在工作绩效的衡量上，将容易导致自以为是的精品主义的追求卓越，转变为更应时而变的创新为要，从而推动ibm从一个硬件制造商成功转型为系统服务商。

做造钟人，还是报时人?结论并非那么简单。对于大部分企业家来说，既是价值观的源泉，更是以身作则的带头人。按照企业文化四层次理论，领导人是企业精神的缔造者，制度的维护者，企业行为的带头人，对外传播的代言人。

企业文化最核心的精神层面，包括追求、愿景、价值观、工作准则，都来源于领导人。松下幸之助，创造了大量被企业家们奉为圭臬的经营哲学。他喜欢在自家院子里接待部下，并会一起散步，边走边聊，“自来水哲学”、“水库式经营方式”就是这么相互启发出来的，因此，松下先生被称为“爱说教的松下”。成为一名“松下人”，必须聆听这些说教。王明夫先生认为，当代企业凝聚力的来源在于企业家与团队成员之间的“盘道”，如果企业家不能在道上说服成员，团队就有解散的危险。也就是确立企业的战略与文化选择等，以及同行者的命运，在经济的大背景下、在商业和学理上完成逻辑的'贯通，使大家认同，遵循这些才有成功，才有前途。只有追随这个方向的人最终才能成功。

所以，企业家的首要任务是识别“大道”并在企业内外推广。1996年9月，郭士纳邀请了一些大企业的领导人进行战略研讨会。孟山都董事长夏皮罗希望在基因研究中得到ibm更多的技术支持。接下来，ibm与孟山都公司签订了一个为期十年、价值亿万美元的服务交易合同，ibm将经营孟山都公司的大型机系统，负责安装和维修其2万台个人电脑，运行连接孟山都内部设施的网络，并且为孟山都编写新的应用程序。这一新的需求，促使ibm在1996年，将服务部独立，成立了全球服务部。郭士纳在1996年的年度报告里讲道：“解决方案需要的不仅仅是纯技术，而是我们为满足顾客需要而对硬件、软件和服务进行的一种综合……客户在从咨询和系统融合到网络服务和教育的所有方面都需要帮助。”

大部分中国企业都经历过从粗放式管理向制度管理变迁的过程，这一进程的主要推动者是企业家。和君咨询2006年启动转型以来，历次大的制度变革，都是董事长王明夫闭关一段时间，亲自逐条编制、修订各项制度，然后在公司班子会、年会、合伙人会上解读、宣讲、推动公司制度。接管海尔工厂之初，张瑞敏发布的第一条命令是“禁止随地大小便”。这个看起来有点传奇的故事，并非孤例。印建安就任陕鼓总经理之后，也首先抓了在厂区随地大小便的问题，并在晚上11点的时候，在某车间外的灌木丛里发现一位员工小便，对他进行了重罚，当月和年度奖金都受到了影响，因此留下了“一泡尿尿到了5000块钱”的故事。这样的处罚，没有人同情，大家渐渐地形成了损害大家利益的、所有人都会嗤之以鼻的观念。

互联网经济汹涌而来，制造业似乎承受着越来越强烈的冲击。在这个背景下，海尔呈现了巨大的增长潜力，持续霸占世界大型家电第一品牌的头把交椅。其秘诀就是以自主经营体为基础的人单合一双赢模式。这一组织模式创新，是经营大师张瑞敏充分吸收互联网经济的规律和特点，对在传统制造领域已然登峰造极的海尔管理模式颠覆性改造而来的，世界著名管理学者评价其变革说，“海尔是世界上第一家深入实践自组织管理的全球化公司”。因此，企业家必须保持足够敏感的嗅觉，在瞬息万变的市场环境中，随时对战略思想与组织模式进行变革。

同样，企业家的亲力亲为，怎样说也不为过。随着中国管理的渐趋成熟，很多企业家开始从总经理向董事长的角色转变，但他们发现，一旦他们离开具体的管理岗位，公司内部总会出现这样那样的问题。事实上，企业家完全脱离事务管理是不可能的，也只有在市场和管理一线，才有可能敏锐感知时代的微妙，但可能是致命的变化。企业家的行为在文化塑造中能够起到立竿见影的效果。某培训公司下决心对以前的粗放管理进行整顿，首先杜绝开会接打手机的现象，在会议室放了一盆水，有次会议，总经理本人手机响了，当众将手机放进水里，从而树立了令行禁止的文化。企业家的行为也是文化维护过程中必不可少的。

管理制度有时候是管理者自己破坏的，而这种破坏比员工破坏的威力更大。管理者破坏了规则，换来的是员工对制度建立的不信任，使制度的执行埋下了危机，所以领导人是公司文化的第一表率。一次下雪天，路特别难走，陕鼓的印建安董事长开会时迟到了3分钟，他主动处罚自己，并公布在公司的公示栏上。这个举动，向员工证明，规则面前人人平等，领导人尤其要带头。

柳传志说，联想文化的建立和传承，一是要统一思想，二是要宣传贯彻，三是干部尤其是“一把手”的以身作则，企业领导人只有做到第三条，前两条才能真正起作用，才能真正做到企业利益为第一位。他还举例说，在联想创办的第一批的11个员工中有6人吸烟，他平常都是抽两角多钱的烟，档次不高，出外办事交际给别人这种香烟不合适。如果要买五角多钱的好烟，企业的烟和私人的烟就很难分清楚。如果可以用公司的钱买烟，就会形成一种风气，大家以后都会不自觉地 “占公家的便宜”。后来，几个创业者就一起商量，干脆把烟戒了。

某权威机构曾经对“公众眼里的企业家形象调查”进行过一项调查，结果显示，50%的人认为企业家形象与企业形象是密不可分的。王石于万科，任正非于华为，柳传志于联想，张瑞敏于海尔，无不是其企业最好的文化代言人。

有些企业之所以没有形成优秀的文化，根源在于企业家没有重视自身的文化源泉、文化维护、文化表率、文化品牌作用。企业家需要切实地将文化当做一把手工程。

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