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企业成本动因分析的论文篇一

成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。

与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措施。价值链各环节间的联系，也需要企业将生产的组织与实施很好地统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。

作业成本动因有两种表现形式：资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本；而作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出的中介。

成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：

第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。

第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。

第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的`。例如，选择工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共同的可计量的特性来表示。

第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，并与部门的产出有直接的关联性。

第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。

对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：

第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本动因数目就相对可以少。

第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。

第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。

四、成本动因的相互作用。

尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响，但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。

企业成本动因分析的论文篇二

3、进行有关成本管理工作，主要做好收集项目有关信息和数据，进行项目有关盈亏预测。

4、负责项目核算单元成本的汇总、决算工作;。

5、评估项目成本方案，及时改进成本核算方法和管理制度;。

6、完成公司领导安排的其他与财务相关工作内容。

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企业成本动因分析的论文篇三

摘要：本文以d公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法。

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以d公司为例，对d公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、d公司成本管理方法主要内容与分析。

d公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用erp管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，d公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以d公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）d公司成本管理方法的主要内容。

1.直接材料。

d公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（billofmaterials，简称bom）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入erp系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入erp系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，erp系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工。

d公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过erp系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用。

d公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）d公司成本管理方法的理论分析。

d公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。d公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、d公司成功推行“标准-作业成本法”的原因。

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力。

d公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的erp管理系统提供了强大的技术支撑。

d公司的erp管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于erp管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段。

d公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础。

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为d公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨。

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求。

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的`企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则。

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度。

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持。

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用。

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

参考文献：

[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.

[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.

企业成本动因分析的论文篇四

影响企业盈利的关键因素是成本，成本的弹性决定着企业盈利的空间。对于制造型企业来讲，成本对其发展的重要性不言而喻，高成本的特点使得制造企业不得不重视成本控制，在加强成本预算的基础上，努力在产品从开发到销售的过程中处处缩减成本，从而以较低的价格吸引消费者，提高市场占有率，为企业创造长足、稳健的发展之道。

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状。

（一）公司简介。

公司是一家创建于、专业从事led应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括led柔性霓虹灯带、led软条灯、led彩虹管、led灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

（二）公司成本控制现状。

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的`力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

（一）采购过程成本管理存在的问题。

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

（二）生产过程成本管理存在的问题。

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

（三）物流成本管理存在的问题。

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

（一）引入战略成本管理。

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

（二）建立预算组织，科学编制成本预算。

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质。

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

参考文献：

[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔j〕．财务与管理，（16）．。

[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔j〕．工作研究，2013（03）．。

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔j〕．北方经济，（22）．。

[7]杨晨.浅析现代企业的成本管理〔j〕．科学咨询（决策管理），（01）．。

企业成本动因分析的论文篇五

企业的成本管理包含着成本的预算.分析.考核.核算与控制等方面，在企业的运营进程中起到控制与管理成本的作用，是保证企业长足发展与提升竞争力的重要方面。以下是“新形势下企业成本管理分析论文”希望能够帮助的到您！

一.新形势下企业成本管理所面临的改变。

（一）环境发生改变。

我国企业的生存环境受到国内外经济环境的影响，产生较大变化，我国政府自201x年其连续6次将贷款的储备金上调，导致贷款的难度大大增加，企业面临着严重的资金断裂风险。

（二）概念的延伸。

在以往的企业成本管理中，仅仅对企业的财务活动成本.人力.物力成本进行控制，但是随着新形势的到来，企业的成本管理范围伸展到了质量成本.利息成本.目标成本上。

（三）法制化程度的增加。

企业政企分离的不断加剧，使得市场的调节作用得到有效发挥，在企业的财务与税收等方面，管理法制化程度逐渐加深。法律介入到企业的成本管理活动中来，使得企业财务运营逐渐规范化。

二.新形势下企業成本管理中存在的问题。

（一）成本管理观念的落后。

我国在上个世纪90年代才第一次引进成本管理这一概念，尽管在企业的成本管理中已经做出了一定研究与努力，但是与西方的先进管理理念依然存在较大差距，且国外先进理念未必适合我国企业的运用。

（二）成本管理的实施范围狭窄。

在企业的成本管理活动中，企业将重点放在了生产成本的控制上，对产品其他生命周期的成本控制明显忽略，在企业的生产范围来看，企业更加注重对内部价值成本的管理，而忽视对售后以及供应商的成本管理，企业将重点放在短期利益的获取上，忽略成本管理宏观战略的制定。

（三）成本信息缺失。

成本核心内容的失真与缺失情况比较严重，主要是因为会计核算这一环节中的精准性不高，导致信息出现严重偏差，再加上多数企业所运用的成本核算方法具有滞后性，难以保证信息的精准性与完备性，导致成本信息缺失现象发生。

三.新形势下企业加强成本管理的策略。

（一）发展现代化企业成本管理的相关理论。

照搬西方先进成本理念与经验是完全不符合实际的，因为我国企业的类型与运作模式显然与西方不同，因此，在企业的成本管理中，更适宜发展符合国情的相关理论。企业需要科学的构建成本管理与控制的体系，在宏观角度的进行考虑，多环节.多角度的分析成本运行中的对象.内容及方式。在新形势下，市场企业的竞争日渐激烈，为了能够提升产品的竞争力，成本的管理已经不再局限于生产环节汇总，需要将范围拓宽至设计.技术.产品供求.售后服务等环节中，成本的管理范围应当由以往的物质领域拓展至非物质领域，如产品运营环境.资本.产权等，并在不断实践与摸索过程中，寻找适宜的成本理念。

（二）改变传统成本管理理念。

企业管理者应当运用战略性眼光进行成本的分析与深入研究，转变传统管理理念，不断更近管理体系。管理者需要将成本管理这一理念贯彻到每一位企业职员中，并紧跟市场潮流与政策方针，基于本企业实际情况进行科学理念的选择，制定宏观的成本战略目标，使企业具备一定优势，通过新思想与新观念的加持，在市场中的得以长足发展。

传统的滞后性成本核算，极易造成信息的不完备.不真实，因此，应当改进传统方式，通过使用新型核算方法实现企业的进步。首先，企业应当保持成本与经营的同步化管理，成本管理绝不可以放在企业经营管理的最末端，而是成为其核心管理方面做好经营管理与成本管理的协调性。其次，在成本管理中也应当做好企业收入及其活动的'控制，通过成本收益等指标，将成本与收入相结合。最后，构建起完备的成本管理的体系，让管理活动能够有序化，在企业的决策.计划.实施直到分析.考核.监督与核算等各个方面都能够科学化.完备化，保证每一顺序的有序性运作。

（四）建立市场监督机制，防止信息失真。

针对企业现阶段的状况，应当通过企业管理措施的加强，防止成本信息的失真。加强对本企业财务人员的专业性知识和道德素养的教育与培训，提升其道德水平和业务能力，减少成本信息人为原因造成的信息失真与缺失。另外，应当加强法律性信息监督，保护经营者的根本性利益，加强网络技术在成本管理中的利用，建立一整套成本管理的信息系统。

四.结束语。

经济环境的不断变化，企业必须要对成本的管理进行不断深入探索与研究，做好管理观念的转变，通过学习与借鉴先进管理活动与理念，不断促进本企业成本管理模式的改革，促进其发展到新的阶段中。

企业成本动因分析的论文篇六

摘要：加工贸易在我国出口贸易中占据半壁江山，它的转型升级直接关系到我国出口商品结构的优化，乃至整个国民经济的健康发展。，我国加工贸易遭遇国际金融危机影响，使其转型与升级更为艰难。我国加工贸易企业需要从宏观和微观上研究转型与升级的对策。

改革开放以来，我国加工贸易发展取得巨大成绩，1980～的26年间，加工贸易进出口总额从16.7亿美元增加到9860.5亿美元，增长约590倍，年均增长25.6％；从占我国出口总额的不足5％跃升到占一半以上；加工贸易企业数从几家发展到约10万家。加工贸易已成为我国外贸出口的主要方式。20，受国际金融危机的影响加工贸易企业面临严峻考验，全年加工贸易进出口总额达1.1万亿美元，同比增长6.9％，增速大幅回落。由于出口缩减和国内成本抬升，加工贸易企业陷入困境，许多中小型加工贸易企业倒闭。通过对加工贸易企业进行转型和升级是当前其应对危机影响的必然选择。

近几年，我国加工贸易企业生产的资本、技术密集型产品比重不断上升，但由于先进技术设备和一些重要的中间投资产品没有实现国内自给，加工过程中技术含量还较低，处于全球生产价值链的低端。目前，我国加工贸易企业聚集的珠三角和长三角地区绝大部分企业规模小、技术水平低、缺乏产品开发能力、承接的加工贸易大部分只是零部件和原辅材料的初级加工、装配等低水平的劳动密集型环节，加工的深度不高。加工的产品虽然大量出口却并没有给我国带来更多的贸易收益，反而是更多的贸易摩擦。年，受金融危机的影响，许多加工贸易企业纷纷倒闭。

我国的加工贸易企业多是中小企业，企业融资难一直是困扰其发展的老问题，而在2008年融资难的问题又变得十分突出。2008年上半年，由于美元持续贬值、原材料和劳动力成本上升，加工贸易企业利润空间被大幅压缩，下半年，受金融危机影响国外市场需求不足，出口产品价格大幅下跌，客户付款和赎单也不积极，拖欠货款的情况增加，资金紧张成为加工贸易企业的普遍现象。国内商业银行对中小企业贷款又更为谨慎，加工贸易企业融资困难度骤升。许多加工贸易企业出现生产经营困难，有些企业甚至停产。不解决加工贸易企业融资难的问题，将制约我国加工贸易的转型升级。

我国加工贸易企业出口市场主要集中在欧美日等发达国家。这主要是由于我国加工贸易的主体是以来自港澳、日本、韩国、台湾、东盟等亚洲国家和地区的企业为主，这些国家和地区在我国开展加工贸易主要销往欧美等国家。加工贸易对外依存度高，其与国际市场联系紧密，出口市场过于集中不利于加工贸易企业降低风险。在这次金融危机中，由于我国加工贸易的出口市场主要集中于受危机影响较大的欧美国家，所以出口下降辐度较大。自2008年8月以来，我国加工贸易进出口增速连续3个月停留在个位数，11月还出现下降，12月份跌幅进一步加大。

(四)企业营销能力普遍弱化。

目前，我国加工贸易企业的营销能力普遍较差，甚至不具备营销职能。企业不研究市场及消费者的需求，不掌握新产品的开发能力，也没有自己的市场营销网络。企业所从事的多是按订单委托进行加工制造，设计和销售受控于海外环节，就容易造成企业缺乏自主性。不仅如此，许多加工贸易企业即便拥有自有品牌，因其开拓市场能力不强，在外销时也宁愿贴牌出口，这就阻碍了企业的升级脚步。

(五)加工贸易发展的产业配套体系还不完善。

我国加工贸易企业大部分还是以“大进大出，两头在外”的形式从事加工生产活动，在国内采购原材料、零部件等中间投入品很少，产业链条也显得相对过短，对国内经济发展带动力较小。如，以加工贸易为特色的浙江省平湖市，其第一大产业服装产业95％以上依赖出口，且大多为来料加工或进料加工；第二大支柱产业光机电产业也是“两头在外”，甚至有的日资光机电企业只是把产业链的制造环节建在平湖，零部件全部依赖进口，根本没有什么产业带动可言。近些年，加工贸易国内采购部分虽有所增加，但绝大部分是初级产品和劳动密集型产品。这一方面是由于现行的有关税收政策限制加工贸易使用国产原材料，另一方面，我国高端原材料、零部件和高端设备的设计制造能力严重不足，没有相应的企业为其配套生产。

(六)加工贸易的相关政策有待进一步完善。

随着加工贸易企业不断增加，加大了对其监管的难度。尤其是加工贸易的.监管政策缺乏，难以满足加工贸易转型升级的需要。首先，我国加工贸易政策主要针对加工制造环节，而针对研发、测试、维修、营销等高增值环节的管理和鼓励政策相对不足。其次，现行的出口退税、深加工结转政策已滞后于加工贸易发展要求，制约了加工贸易企业进行国内采购，引发大量的国货复进口，也制约加工贸易产业链的延伸和转型升级。

(一)宏观层面。

1、进一步完善加工贸易的相关政策。我国加工贸易升级过程中应充分发挥政策的引导和服务作用。第一，要根据我国经济及加工贸易发展的现状不断调整现有的加工贸易产业指导目录。同时，要稳步推出各项政策，给企业调整的空间。第二，积极完善加工贸易的相关政策，尤其是涉及加工贸易研发、测试、维修、营销等高增值环节的管理和鼓励政策；改变现行的出口退税、深加工结转政策对实行国内采购和实现加工贸易产业链向上下游延伸的制约；简化手续支持加工贸易内销。第三，进一步完善我国的汇率政策，通过稳定汇率保障加工贸易企业的正常经营。

2、进一步鼓励加工贸易企业进行技术创新。我国加工贸易要不断从现有的劳动密集型向资本、技术密集型过渡。从全球产业链低端的简单加工装配向中高端的研发、设计、品牌、服务等内容延伸过渡，而这个过程中必须重视技术创新。国家应通过建立健全企业自主创新的激励机制、优化创新环境、完善知识产权保护体系来促使我国企业自身技术创新能力的增强。积极推进高技术产业化，完善鼓励高技术产业化的法制保障、政策体系、激励机制。鼓励科研机构、高校与企业联合开展高技术产业化，鼓励创新要素向产业流入，用高新技术来改造加工贸易。

3、大力扶持国内中小企业与加工贸易企业的配套。加工贸易企业主体外资化是短期内难以改变的现实。为促使加工贸易转型升级，可充分发挥这一现象的有利因素，即建立与外资企业的产业关联，为其提供原材料、零部件等中间投入品，从而替代部分加工贸易中进口的中间投入品。这样既可在配套过程中充分挖掘外资加工企业的“技术外溢效应”，提高国内企业的管理和技术水平，同时又可增加加工贸易企业在国内采购的比重，延伸加工贸易在国内的产业链。为此，我国政府尤其是加工贸易企业集聚的地区应通过制定政策，积极培育和支持本土中小企业进行技术创新，提高在高端原材料、零部件和高端设备等设计制造环节的生产能力，并为其创造条件鼓励其与外资企业及国内其它加工企业进行产业配套。让国内企业在与外资企业的合作中不断发展壮大，从而逐渐实现加工贸易主体结构过渡到以本国企业为主。

4、积极拓展加工贸易企业融资渠道。我国各级政府还应进一步完善支持中小企业融资的相关政策，积极构建专为中小企业融资服务的金融机构，不断拓展渠道，利用各种形式和资源帮助中小型加工贸易企业融资。如，成立为中小企业贷款担保的公司、小额贷款公司、企业联保协会及中小企业融资平台为中小企业融资提供便利服务。此外，各商业银行还可针对中小企业设立直接贷款计划、贷款担保支持计划、贷款贴息计划方便中小企业融资。

(二)微观层面。

1、努力提高企业技术创新能力和加工层次。加工贸易企业应积极进行技术改造与研发，尤其是传统的劳动密集型产业，应以技术改造为突破，提高生产效率、降低生产成本，逐渐转向资本技术密集型企业。另外，在技术创新支撑下，现有的贴牌生产企业应积极实施品牌战略，根据市场需求选择差异产品创立自有品牌，逐步从简单的oem(贴牌加工)向obm(委托设计生产)和odm(自有品牌营销)转变。如，广东东莞伟易达公司，最初仅从事简单代工，后取得美国at&t品牌特许使用权、制造及销售该品牌有绳电话和配件后，迅速打开市场。同时，公司根据市场需求创立了自主品牌，并将年销售收入的7.8％投入品牌设计推广中。目前，公司自主品牌产品销售额占企业所有产品比重的75％，品牌效应得到显著增强。

2、积极建立符合企业实际情况的营销策略。我国加工贸易企业必须积极培育自身的国际市场营销能力，这有助于掌握经营的主动权。对有实力的制造企业，可在进行代工的同时尝试树立自己的品牌，并积极构建自己的销售网络。对中小型制造企业，营销重点应提高产品质量、加强售后服务和新产品开发等。另外，中小企业还可与贸易类进出口企业合作，弥补海外竞争能力弱的缺点，同时，积极利用官方相关网站加强对产品的宣传，努力发展自己的营销网络。

3、大力发展新兴出口市场和国内市场。我国加工贸易企业出口市场过于集中，不利于风险降低。因此，加工贸易企业应在巩固美欧等传统市场的同时，加快实施市场多元化战略。积极开拓南亚、中东、中亚、南美、东欧和非洲等新兴经济体和发展中国家出口市场。此外，企业也要重视开发国内市场，目前中国已成为继美国之后的世界第二大消费市场，开发国内市场对加工贸易企业来说将会带来更大的机遇。

企业成本动因分析的论文篇七

目前，对成本信息的反馈不及时，成本控制水平低。此外，多数电子商务企业对成本的定义很狭隘，往往只是注重表面的成本，如认为物流成本只是简单的配送费用而已，而对于风险和法律成本等更是未加考虑。除此之外，忽视成本管理的关键点也是我国多数电子商务企业成本管理的重要缺陷之一。明确并重视成本管理的关键点可以帮助企业更好的实施成本管理，达到事半功倍的目的。然而许多企业并未意识到这一点，他们了解成本的情况只是简单的想计算实际成本费用，并未加以分析，因此也就不能达到成本控制的目的。

1.2很难制定合理的制度。

虽然近年来国家也颁布了部分法规，但是关于电子商务的特别法规却很少，在诸如天猫商城事件等问题上的协调机制仍不完善。此外，没有统一的关于电子商务的标准也阻碍了我国电子商务企业的发展规划。电子商务在信息技术不断进步的推动下在我国也取得了巨大的发展，但是因电子商务涉及的领域广、范围大，故想制定统一的标准就很困难。相比于西方发达国家，电子商务在我国的发展时间较短，在技术等方面还不够成熟，适应性也不是很强。

1.3物流成本管理薄弱。

当前我国电子商务企业普遍存在显性物流成本过高，且忽视对隐性物流成本的管理。与传统企业的物流区别很大，电子商务企业的物流每次的批量较小，周期很短而且批次相当的多，因此想要考查物流成本的规模经济就显得很困难，进而造成企业的显性物流成本很高。电子商务企业当前仍然以第三方物流为主，物流显性成本偏高。此外，由于电子商务企业的无边界性决定了其客户必然也是很分散的，不便集中管理，分散配送也是导致物流显性成本偏高的主要原因之一。所谓物流隐性成本，顾名思义就是那些不易为人所知的、且很难使用定量分析计算的那部分成本，但是它在物流的总成本中却占很大一部分比例。它既包括物流自身的隐性成本也包含其他系统因物流原因而导致的成本。因此，若电子商务企业仅仅关注显性成本，也许会造成隐性成本的增加，最终导致总成本的上升。

1.4外部价值链成本管理欠缺。

任何企业与其客户和供应商关系的好坏都直接影响到企业整体的效益，电子商务企业也不例外。企业在经营过程中都会留有一定的安全库存，以备不时之需，电子商务企业也不是在需要销售时才将商品送至企业，他们也需要留有一定数量的存货。然而存货过多就会导致资金占用量的增加，存货不足时就会产生缺货成本，且急需要求供应商供货也不能保证物品的数量和质量。因此，电子商务企业也应该处理好其与供应商的关系，保证适当的库存量，在需要供应商供货时也能够保证供货的速度和质量等。同样，处理好与销售商的`关系也尤为重要，只有好的关系才能保证高的服务品质，进而扩大销售范围。此外，我国许多电子商务企业对客户成本不够重视，客户成本过高，对客户的不够了解也会影响到企业的业绩。

1.5成本信息获取不足。

导致企业成本信息获取不足的原因一方面是因为企业的信息系统建设不全面，另一方面是因为企业自身对成本的核算方法不准确等原因造成的。企业建立一套适合自身情况的信息处理系统才能够帮助企业提供准确、及时的信息，提高本企业的运营效率及市场竞争能力。电子商务企业建立一套好的信息系统显得尤为重要，但是我国许多电子商务企业并没有意识到这一点，在实际经营过程中没有好的系统支撑，导致企业的整体管理水平不高，效率很低。此外，企业自身对成本的核算制度不健全、不合理，普遍存在如乱摊成本、成本的核算对象不明确等问题，导致产品成本信息不准确。然而成本信息核算不准确又会造成企业无法制定目标成本，甚至导致企业管理混乱，决策失误等后果。

企业成本动因分析的论文篇八

摘要：在市场经济日渐发展的前提下，建筑工程施工项目成本管理也越来越受到关注，随着建筑企业不断发展与完善，建筑施工项目成本管理也成为企业发展过程必须要研究的方面，针对现阶段发展情况，进行几方面分析，通过分析旨在明确发展项目成本管理的必要性，也通过提出的措施，解决进一步完善我国建筑企业施工项目成本管理能力，使我国经济建设向着更好的方向发展。

如今，结合我国建筑施工企业总体发展情况，虽然面对建筑施工项目的成本管理尚存在一些不足，但只要通过合理的、规范的计划进行讨论，必然会提高我国建筑企业施工项目管理目标，通过管理的完善进一步提高对于成本控制能力，明确我国建筑施工项目的成本管理内容，进而保证工程项目的顺利进行与高质量完成。下面结合几方面内容，进行明确分析。

1分析状况。

1.1在建筑工程企业中，施工项目的成本控制管理体制不完善，存在很大程度上的问题，在企业中，成本控制与管理制度或多或少都会存在些欠缺，这样直接影响企业成本控制，会出现控制不恰当等现象，虽然相关方面的政策与管理事项都很完善，但针对个别问题，也要不同分析，明确发展过程中体制不完善等问题。这是落实过程中出现了制度执行不到位等情况，需要有关部门之间的有效协调，所以必须明确企业发展过程中的相关信息。在企业中，一旦发生问题，在项目工程成本管理方面也需要进一步完善。

1.2建筑施工单位没有形成成本意识。在相关施工单位进行施工相关的管理中往往仅重视项目的施工工期能否按时完成、施工质量能否得到保障，却对施工成本问题进行了忽视，在具体的施工环节，他们没有采取有效的措施与管理办法对施工成本进行控制管理，最终使得企业在工程验收结束、成本核算时无法达到预期的收益，影响了其经济效益的取得。然后是设计变更问题。在进行建筑工程施工的过程中一旦出现设计变更必然会影响施工成本。如果一个项目设计方案进行多次的变更调整与重新施工，必然会使施工成本不断的累计增加。虽然在实际施工中需要对施工方案进行变更设计、从而满足项目施工的实际需求，但是这种方案的变更虽然看似正常，但是却使得施工成本控制的难度系数增加、施工成本激增。

1.3在全过程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程项目的实施是具有具体的、科学的成本计划、跟踪指导等环节的。但是在实际的施工过程中，由于施工直接费用、间接费用、管理费用等各种费用的不断变化，最终使得成本全过程无法有效控制，造成成本失控，影响企业发展。

2.1应培养大家的成本意识。在建筑施工企业中，每位工作人员都应该具有成本意识，这是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人员也要定期进行学习，养成成本控制意识，通过这种合理的有效的方式，明确每项工作内容，把岗位能力与素质相结合，实现工作人员的成本意识方面的职业素质形成，对于这方面来说，相关部门也要定期进行成本考核，采取奖罚兑现的方式，积极的去影响工作人员实际工作意识，进而保证真正意义上的成本控制，为企业的发展提供有效保障。使建筑施工项目成本管理成为常规的工作内容，保证企业在发展市场的有效地位。

2.2对责任预算进行科学制定。财务预算的设置必须符合建筑企业施工项目等相关选项，尤其在招标完成后，必须做好成本控制与合理的预算，明确施工项目目标成本，把有效的预算运用于建设初始，针对不同分工进行细致分析，做好预算，提前明确企业发展最终效效益，预算的控制与管理工作是建立在发展过程中的，也是对于项目目标责任成本的最有效的管理，合理的成本控制能给企业带来更大的收益，所以说相关工作人员在预算管理过程中，不可以忽略每个管理环节，这样才能最大化的提高企业建设项目成本管理能力，实现真正意义上的预算监督。

2.3应对招标监管强度进行提升。建筑企业在施工项目成本控制过程中，必然涉及到招标监督等问题，所以针对这些问题，如何提高监管强度，也是决定企业施工项目成本的重要方面，首先就是招标材料与其他各项相关内容的完整性与透明性，必须结合规划需求进行合理招标，明确招标文件必要内容，通过对于有效的招标进行预见性分析，从而有效控制成本。其次，从招标企业之间的标价与竞标的科学性出发，降低企业竞标过程中不必要的经济成本投入，避免造成不良的企业经济效益发生，有效的监督体系构建与实际的市场环境，如今经济发展的大环境中，必须明确发展目标，利用信息基础与建筑施工项目成本管理策略，实施必要的监管效率，实现企业中多元化发展，提高企业发展过程的成本信息控制能力。

2.4应做好项目管理人员的成本责任分析。第一是项目经理。作为成本控制的主要负责人，在进行项目成本全程的控制中应做好对各部门成本输出情况的监管、对成本误差第一时间进行处理、制定科学的成本管理控制制度、做好各类报表审及管理工作等。第二是技术人员，其作为施工成本控制的关键负责人之一，在进行合理的成本控制时，技术人员应该工程的具体情况设定较为合理的施工方案。同时，为了工程的生态文明环保，施工人员要适当的定期或不定期的更换施工平面布局。第三是预算人员。预算人员在编制建筑施工计划之前，应该充分了解施工方案的制定。与此同时，施工管理控制人员应提前做好施工材料的购买时间计划，方便材料采购人员选择科学的时间进行材料的购买与管理控制。

2.5提高材料及设备管理有助于完善施工项目成本管理控制，也是对企业成本管理的重要方面，所以工作人员必须重视施工过程中材料的采购与施工设备的引入，作为建筑企业也必须有专门的机构进行该方面的成本管理，明确材料是建筑过程的根本，从基础上抓成本，将成本控制在每个必要的环节，找出材料加工的专业企业，明确选购的材料是否合格，在采购过程中也要实施有效监督，避免发生不必要的因私人利益产生的成本问题，在材料审批与核查的过程上也要明确手续的完整性与安全性。严格掌握控制因素，进而降低材料和设备成本，提高成本管理过程的最根本效率，从而为建筑企业的发展尽微薄之力，使其产生意想不到的效果。

3结束语。

综上，建筑企业中，施工项目成本管理内容也较多，针对复杂的建筑企业内部管理来说，明确项目管理目标，认真做好财务工作，提高项目成本管理的有序化与科学化，进而把企业发展作为经济发展过程中重要方面，提高其经济效益的同时也提高我国建筑企业的管理能力。

作者:环鹏单位:大庆市杜尔伯特蒙古族自治县城市管理行政执法局。

参考文献:。

企业成本动因分析的论文篇九

建筑工程项目成本就是指在建筑工程从最开始的设计投标一直到工程竣工所花费的所有费用，可以看出，建筑工程项目成本是从始至终贯穿于整个工程项目的，成本管理的目的便是要实现建筑工程项目成本最低化，企业效益最大化。可以说建筑工程项目成本管理是整个工程项目管理的核心，因为建筑工程项目的最终目的就是为企业创造经济利益。建筑工程项目成本可以分为直接成本和间接成本，如果按照控制管理方面划分还可以分为预算成本、计划成本和实际成本三部分。

我们国家目前正处在经济发展的初期，有很多工程项目需要建设，很多建筑工程企业为了快速的占有市场，普遍都是重视工程施工却轻视经营管理。建筑工程项目是企业的落脚点和经济效益的源头，管理好工程项目的成本才能有效的提高企业的经济效益，这也是建筑工程项目企业的根本目的。我们国家建筑工程项目成本管理目前普遍存在以下几个问题：

2.1项目经理成本管理意识弱。

在很多建筑工程项目施工前并没有具体的项目成本计划，即使有些制定了成本计划，在具体的施工过程中也不会重视，项目经理往往只关心利润，却对成本管理了解较少，通常都是凭借自己个人经验来管理工程项目，缺乏比较健全的规章制度，各项管理工程没有落到实处。在施工中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准、安全无措施等现象，导致了成本管理的失控，最后出现亏损现象，由于管理意识的淡薄，也很难找出出现亏损的问题所在，更很难提出合理的解决措施。

2.2预算成本和实际成本严重不符。

很多建筑工程企业，在工程项目施工前制定了预算成本，然而在工程具体施工中，经常会出现制定了预算成本却完全无视，导致了最后施工的实际成本与预算成本严重不符，仅仅是在工程项目结束以后才知道把实际成本和预算成本进行核对，但是这时候发现问题已经晚了，很难再做出什么有效的挽回措施。

很多建筑工程企业在建筑工程项目实施前根本不进行成本预算和计划，管理成本也很随意，对工程项目成本管理根本没有意识，虽然现在很多建筑工程企业已经开始做项目成本预算，但是预算和具体实施根本是两回事，没有根据预算成本去多施工中的实际成本进行合理的管理和制约，没有具体的落实成本管理，让成本管理仅仅体现在形式上。

2.4成本管理缺乏长期性和战略性。

建筑工程项目成本管理既应该重视结果，也应该重视整个过程的监控，因为结果就是过程的终极体现，而过程也是导致结果的直接原因，所以二者都应该引起重视。我们国家目前很多建筑工程企业指重视最终的成本是否控制在目标以内，根本不考虑在整个成本管理过程中是如何实施的。如果整个工程施工过程没有得到有效的监控，那么其中的经验教训就得不到有效的总结，工程项目在执行过程中出现的一些问题以及解决方法也不能及时的记录，这样做对于以后的建筑工程项目成本管理没有任何的作用。很多建筑工程企业通常都比较重视成本管理战略的制定，这样能够满足企业管理的程序以及形式的要求，而且项目成本管理战略的制定对于具体的施工过程中也有很强的指导意义，但是，更多的建筑工程企业对于成本管理制定的战略也仅局限于表面，没有能够很好的去执行，最终整个战略就成了一纸空文。还有很多建筑工程企业很多都是根据自己以往的经验来实施工程设计和管理，沿用以前的工程经验来制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件还有工期等方面的要求，结果就会对最终的成本核算等带来很大的影响，也起不到对工程项目成本管理的目的。

2.5非生产性支出过高。

目前我国很多建筑工程企业都存在着非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因，一个是主观上的一个是客观上的。客观上主要是建筑工程企业的经营区域不断扩大，建筑施工规模也在扩大，管理人员自然需要增多，费用也相应增加，以及施工人员工资水平也在不断提高，这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因一个是没有严格的执行财务预算管理，还有就是没有有效的设置非生产性费用支出的有效管理部门，普遍存在着花钱大手大脚，讲排场，互攀比的现象。

3.1提高管理人员的素质。

建筑工程企业需要加强管理人员的业务素质学习，要积极的接受新思想、新理论和新方法，让管理人员在激烈的竞争环境中有足够的危机意识、创新意识和管理意识。要建立相应的技术进步和管理创新的奖励机制，营造一种创新管理和技术提升的积极氛围，来赢得建筑工程企业长久的竞争优势。

建筑工程企业要建立一种责、权、利想结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但是同时又要履行其相应的责任，在履行责任的同时合理的完成任务，要进行相应的奖励，来刺激每个部门和个人去更好的完成自己的工作，要打破传统的干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样切实的落实到每一个人身上，使项目成本管理做到责、权、利相结合，事事有人管，责任有人担，一切施工过程中的出现的问题都有章可循，有据可查，形成一个完善的项目成本管理体系。

3.3加强质量成本管理。

建筑工程企业应该采取先进的技术措施，让技术和经济相结合，利用科学合理的施工方案和工艺技术，来降低工程项目成本，从而取得更好的经济效益。建筑工程企业应该制定出科学合理的施工方案和施工技术，不断的提高工程施工的技术，与时俱进，用科学的方式方法达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。施工方案要严谨科学可行，做好具体的施工安排，包括施工方法的选择、施工器械的选择、施工工序的安排以及施工设计的具体实施。在施工过程中要推广使用那些能够降低耗材提高工程质量的新材料、新工艺、新技术、新器具，利用科学水平不断的达到技术革新，提高经济效益。

3.4严格控制非生产性支出。

建筑工程企业近些年在非生产性支出方面的费用越来越高，主要是跟社会风气以及相关竞争过于强烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事，去除掉那些无畏的讲排场、攀比等现象。

3.5加强工程安全管理。

自古安全无小事，建筑工程企业一定要加强对每一个施工人员的安全教育，提高其安全意识，加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故造成工程项目成本的增加。在施工过程中现场施工人员也应该对机械设备做好定期的维护和检修，这样就可以有效的防止因为设备故障而出现的安全隐患，从而保证工程能够顺利进行，施工人员可以安全施工。

4总结。

建筑工程企业一定要做好工程项目成本管理，加强对于建筑工程项目成本管理的意识，建立完善的成本管理体系，把每一个环节都落实到实际的施工过程中，这样才能让企业有着更好的发展前景。

作者:郝璐单位:河南省汉旺建设工程有限公司。

企业成本动因分析的论文篇十

中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。

论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。

一、企业战略概述。

(一)企业战略定义。

20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

(二)静态地制订企业战略。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

(三)对竞争环境的判断失误。

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

(四)受制于组织结构。

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径。

(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。

中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。

(二)企业战略与外部环境相适应。

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

(四)界定企业战略氛围。

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

(五)借鉴国外企业经验。

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。

企业成本动因分析的论文篇十一

第一，消耗材料以辅助费用和固定费用为主。原煤成本结构中，材料费用所占比重较大，而且大多可以多次回收复用。但与其他制造企业不同的是原煤生产消耗的不主要是原材料，如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等，这些都不构成产品实体，煤炭开采的主要是消耗辅助材料和固定费用。这是因为无论矿井井型规模是大还是小，矿井都要有地面设施、运输设施等，为了保证生产的正常进行，避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，还必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如维修、通风、排水、防火、照明、防尘等支出。这些费用支出基本上不受原煤产量变化的影响，属于固定费用和辅助费用支出，都由原煤成本负担，计算原煤成本时需要分阶段归集分配。因此，了解煤炭企业材料消耗的重点有助于在成本管理中进行重点控制。

第二，煤炭行业生产环境特殊，受自然条件影响很大。如煤炭生产的地质构造、煤层结构、埋藏的深浅、倾角的大小、涌水量大小等都会对原煤成本产生决定性的影响。不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等也会影响成本水平，所以授课时要给学生树立具体问题具体分析的思想，成本核算不能够千篇一律，需要针对不同企业面临的地质条件具体确定成本核算对象。

第三，煤炭企业成本核算中工资成本比重较大。因为煤炭开采业在我国属于劳动密集型企业，劳动强度大，服务年限短，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30％，列全国各行业的首列。需要重视人力资本在原煤成本中的核算。

第四，生产组织和产品品质复杂。煤炭企业从开采到出煤涉及到多种生产组织形式。例如在洗煤和选煤过程中可能会生产出两种或两种以上不同质量的洗(选)煤产品，即洗精煤，而洗精煤又可以按照质量标准划分为不同等级，不同成品煤需要不同的生产过程。同时由于产品品质的不同，成本核算也需要细化。

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1、首页2、强调成本核算与成本管理并重3、认识成本核算方法选择的特殊性。

二、强调成本核算与成本管理并重。

成本核算是一种企业策略和实施的管理工具，成本会计人员常常需要参与企业决策制定而不仅仅是数据提供者，所以成本会计教学过程中需要为学生树立结合管理和决策的需要来研究成本问题的思想，在煤炭企业同样要将核算与管理相结合。

作为采掘行业，煤炭企业成本的高低受企业机械化水平、生产技术、生产组织管理等诸多因素的影响，随着煤矿生产机械化程度的不断提高，原煤生产成本会产生相应的'变化：如机械化程度的提高可以提高劳动者的生产率，降低产品成本；但机械化程度提高后机电设备日益增多，折旧费、维修费、电费、配件消耗等也会逐渐增长，这又不利于原煤成本的降低。因此，作为成本会计人员，可以针对这些情况找出提高产量降低成本的最优成本产出点。

另外，矿井岩巷与煤巷、半煤炭岩的比重影响矿井的成本，例如岩巷布置比煤巷、半煤岩巷布置的材料消耗都大，岩巷布置为纯投入无产出，那么在教学过程中就要使学生了解矿井巷道布置方式和支护方式会影响煤炭企业的成本核算，如何控制企业成本的重点就需要由成本会计人员进行分析和测算。

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三、认识成本核算方法选择的特殊性。

彼德·德拉克曾说过：“制造业的传统成本会计没有记录诸如缺陷质量成本、机器故障成本和停工待料成本之类的非生产成本。可是在一些工厂，这些未记录且未受控制的成本却是和传统会计所记录的成本一样高。相比之下，一种新的成本会计方法——‘作业会计’可以计算出相对真实的产品成本。”它是以作业为中心，将产品从设计开始，到物料供应，从生产工艺流程(各车间)的各个环节、质量检验、总装，到发运销售的全过程划分成各个作业，通过对作业及作业成本的确认，最终计算出产品成本。目前已有许多煤炭企业都开始采用作业成本法进行核算，因此在《成本会计》授课过程中可以弱化制造业传统的分批法、分步法、分类法等的讲授，将重点放在品种法和作业成本法上面。

(1)完成各作业的成本没有在会计账目中直接反映，首先需要识别，详细划分为完成各作业而发生的消耗。除工资、材料、电费、折旧、修理费等常规消耗外，安全费、塌陷补偿费、绿化费、排污费等项目需要特别强调，这些都是核算原煤成本的主要明细项目。

(2)确认主要作业，划分作业中心。煤炭企业生产组织复杂，可以采用混合方式来定义作业，主要有两种方法。第一，在部门内部划分作业。由于煤炭生产将资源消耗先按照各个部门如开拓队、掘进队、采煤队、通风队、安装队、机电队等进行归集，那么在成本核算时就根据不同的部门划分作业核算对象，如开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心等，辅助作业部门可划分为机电作业中心、运输作业中心、通风作业中心、巷修作业中心、钻机作业中心、机修作业中心、皮带作业中心等与煤炭生产有关的支持系统。第二，根据业务流程再划分作业项目，如开拓作业中心包括作业前准备、爆破作业、出矸作业、支护作业和修理作业等，确保资源准确追溯至成本标的并控制作业中心的成本。这样，就可以将各个作业中心的成本分配到原煤成本，然后再平行结转到最终原煤总成本和平均成本上。

总之，煤炭企业生产工艺特殊，在讲授这类企业成本会计核算时需要针对其特殊性，着重讲授实际操作中需要掌握的核算重点。

企业成本动因分析的论文篇十二

摘要：如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

一、引言。

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

1、忽视了施工方案的优化。

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才。

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3．成本管控体系不完整。

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念。

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

1、重视工程技术对成本控制的影响。

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

3、完善成本管控体系。

一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。目前很多施工单位往往对工程的施工成本缺乏有效的控制，这些单位就应该对自己的管理体系进行优化，从工程投标开始介入，进行整体成本的控制与调节，直到整个项目竣工并结算完毕。这样，就从真正意义上加强了工程成本的全过程管理。市场经济的不断发展，现代建筑行业已经走出了多元投资的发展趋势。不同的投资者根据其资本投放比例承担建筑工程的不同责任，同时必然分享收益和承担风险。那么，根据主体的不同，工程成本的控制与管理也应该出现多元化的发展趋势，从不同角度发挥各投资主体的不同优势，调动积极性，共同作用于整体的造价优化。在成本管理和控制时，应进一步侧重于价格的管理，通过宏观把握和科学的管理方法来保证价格的总体合理性，加强包括标底价、合同价、采购价等各种价格的管理与控制。总之，价格要符合市场秩序、遵从价值规律。

企业成本动因分析的论文篇十三

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言。

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类。

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的'一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（valuechain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（value-engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双贏，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。