读后感可以帮助我们更深入地理解书中的主题和思想，同时也可以提高我们的思考和写作能力。写读后感时要注意语言的准确性和表达的清晰度，能够准确地表达自己的思想和感受。以下是小编为大家整理的一些精选读后感范文，希望能给大家提供一些写作思路和参考。

管理的本质读后感篇一

一位父亲因为儿子总纠缠着自己要一起玩，于是他撕下一本杂志上印有世界地图的一页，剪成几十块，交给儿子：“什么时候把世界地图全拼凑好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界历史知识也很难在短时间内把拼图拼好，更何况一个5岁的孩子呢。当他刚要专心工作的时候，他的儿子拿着已经拼接好的世界地图来找他了，而且拼接的准确无误。他吃惊的问：“你是如何在10分钟内拼好这么复杂的世界地图呢？”儿子说：“这个世界地图的背面是一个人的头像，把头像拼起来就很容易了，然后反过来就行了”。

我们在赞赏那个孩子聪明智慧的同时也该想一想，是不是我们这些自以为思维严谨周密的成年人把一些原本简单的问题搞复杂了呢？是不是复杂的背后却隐藏着简单的答案呢？今天的社会纷繁多样，市场更是复杂，我们都在本能的用更加复杂的思维来对抗纷繁复杂，瞬息万变的环境，这似乎成为了理所当然的事。主流的观点也都时刻提醒我们，不要把事情想的太简单，有时我们甚至害怕自己的思维或行为太简单而被嘲笑，因此，有意去把简单的事情复杂化。我们也往往欣赏于自己制造出的复杂事物，觉得这样才有成就感，比如列出长长的演算公式解出的数学题，就比马上算出答案的数学题会让我们更兴奋。

从泰罗提出科学管理开始，传统的管理学就在有意无意的倡导我们创造复杂精妙的管理方式与组织架构，似乎越精妙复杂，才越没有漏洞，越完善有效。在营销活动中也以为精密的手段可以更加吸引消费者及避免被对手复制。为消费者提供产品时也受到这种思维的影响，觉得产品越复杂精密或多功能，消费者才会觉得物超所值。其实，这些都是受周围环境和习惯思维影响所形成的一种错觉。

事实往往是一个企业最初能够生存与发展，靠的就是简单――简单专一的商品、简单高效的业务流程，简单明确的管理方式。当企业逐步变大，在无形中一点点开始变得复杂，组织庞大，层级众多，员工也越来越多时，效率却越来越低；市场营销手段也逐步丰富，对应的是投入的增加，而效果却并不尽如人意。甚至是为消费者提供的产品也越发的复杂，虽然功能强大，看似物超所值，但是使用麻烦的产品却并不一定能得到消费者的认同。

当我们在经营活动中被复杂的事物搞的焦头乱额时，静下心来，会听到在市场乱局的背后有一个质朴的声音在告诉我们――经营的大道来自简单。还记得金庸笔下描写的“独孤九剑”吗？只有简单的九个招式，每个招式都因为去掉了繁琐花哨的动作而变得异常简单，简单到没有任何破绽。在经营活动中我们也有必要去思索，当复杂给我们带来的不是高效率与无懈可击，而是效率低下、资源消耗等各种问题的时候，我们试着把问题想的简单一些，也许问题就真的变简单了。

复杂的背后应该是简单的。

一个复杂事物的背后往往有一个简单的本质，之所以复杂，多是我们自己主观的把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得复杂难解。法国著名哲学家、数学家、物理学家笛卡尔说过：“我只会做两件事，一件是简单的事，一件是把复杂的事情变简单”。能够制造与解决复杂事物的人只能叫聪明人，能够制造简单并把复杂的事情变简单的人才是拥有智慧的人。

一家国际知名日化企业和中国一家小日化工厂分别引进了一套同样的肥皂包装生产线，但是投入使用后却发现这套设备自动把香皂放入香皂盒的环节存在设计缺陷，每100支皂盒中就有1――2个是空的。这样的产品投入市场肯定不行，而人工分拣的难度与成本又很高，于是，这家跨国大公司就组织技术研发队伍，耗时1个月，设计出了一套重力感应装置――当流水线上有空肥皂盒经过这套感应装置时，计算机检测到皂盒重量过轻以后，设备上的自动机械手就会把空皂盒取走。这家公司对于为这台设备打的“补丁”深感得意。而我国那个小工厂根本没有研发资金与实力去开发这样的补丁设备，老板只甩给采购设备的员工一句话：“这个问题你解决不了就给我走人！”，结果这位员工到旧货市场花30元买了个二手电风扇放在流水线旁，当有空皂盒经过开启的风扇时就会因为很轻而被吹落。问题同样解决了。

这个故事是在一次聚会中听一位老板讲的，不管真实性有多少，但是给我们的启示却很明显――有时是我们自己把问题搞复杂了，或是没有看清乱象背后的简单。在充满变数与博弈的市场中，我们的思维很容易被环境所影响，在复杂中挣扎，把原本复杂的事物变得更复杂，陷入为了解决一个问题而制造出两个问题的怪圈中。以市场营销为例，厂家为了能更好的销售产品，于是找来代理商帮助分销商品，代理商觉得为了更好的销售商品就要找更多的帮手，于是代理商的下面又有了更多个下一层级的分销商，这样的思维一直往复，渠道变得庞大细长。厂家得意于自己构建的这个精密庞大且井井有条的组织。虽然层级众多的渠道会增加一些成本，但是厂家却觉得这样可以换来大量的销售与稳固的市场地盘。这样的渠道模式被绝大多数企业所采用，而不断的改进措施也多在强化掌控力度，调动渠道积极性等方面下功夫，如加进管理制度、制衡机制、奖励措施等附件和补丁，使结构更加复杂。却没人考虑这样复杂的渠道结构是否可以简化。虽然近年来很多企业与工商管理课程提出要渠道扁平化，但是，却没有人像迈克・戴尔那样早，那样彻底的改变固有思维，大胆提出废除渠道环节，厂家直接与消费者对接的理念，并开创出戴尔独有的直销模式。就是这个在当初传统营销管理理论中根本无法成立的模式成就了今天个人电脑品牌世界第一的企业。

和渠道层级的原理一样，我们在内部管理时也觉得为了有效管理，必须增加管理者的人数与部门、层级，结果造成了组织庞大臃肿，推诿扯皮现象滋生，人力成本巨大，工作效率却越加低下等问题。经营战略的制定时也往往觉得越深化、复杂，就越可以强化我们的战略意图与作用。但是，看一看通用电气、沃尔玛、微软、英特尔等世界级的公司，他们的经营战略都非常简单，他们成功的原因并非因为多么精妙复杂的战略，而是因为简单的正确与有效的执行。当我们注意到这点并进行反向思考，就会发现，往往简单才是我们成功经营的有力注脚。我们在企业管理中无法全部完成管理工作或做出错误的决策多是因为被繁杂的事物所累。这就像我们很难在沙堆中准确的发现珍珠一样，我们被太多繁杂无用的沙子蒙蔽了双眼。如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就自然显现出来。这样一来就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正确率也会随之提高。简化工作流程，简化不必要的规定，减掉不必要的会议，减掉多余或是不特别重要的层级。营销工作中试着去掉一些花哨的环节，广告简单、渠道简单、商品简单、销售简单，当真能够这样简单时，其实就是非常的不简单。当一切变得简单后，我们会感受到轻盈、清晰带来的好处，也会感受到简单的力量。

后从事食品行业转行到ibm的郭士纳进行了一系列的调整，其中一点就是通过裁减员工、简化组织层级等手段使ibm的组织结构变得简单有效，行动迅速。由于对高科技行业一窍不通，郭士纳很少过问具体工作，因此，他不去管具体问题，只制定好大的方向和一些原则。就是这样一些简单的决策，通过切实的落实，使亏损131亿美元的ibm扭亏为盈，盈利达485亿美元，股价更上涨了超过十倍。

宝洁公司前总裁德克?雅德在一次公开接受采访时说：“很难想像消费者这些年都是怎样忍受保洁的，我们的所作所为实在是难为他们了”，说这番话的原因就是宝洁的产品线过于庞大繁杂，不仅品类众多，即使是同一样商品也分出十几种不同包装、类型。这虽然符合传统用细分商品来满足细分顾客的营销理论，但是，这样却让消费者本来清晰的购买思路反倒模糊了，产生了迷惑、犹豫的心理。对于小额感性商品而言，使消费者产生这样的情绪是很危险的，结果就是放弃购买，买那些清晰明了，不用劳神费力的商品。宝洁发现问题后对日化线的所有产品实行配方标准化，清除非重要品牌，把分散的规格进行归纳整理。产品的品类与规格锐减，可市场份额却提高了1/3。

在这个平的世界里，企业经营时的困局不是选择的机会太少，恰恰是选择的机会太多，才使我们迷失，无论是经营还是管理，只有具有化繁为简的能力，拨开繁杂的迷雾，才能清晰的看清市场的本质与经营的真谛。

简单的背后应该是复杂的。

把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。前面提到的要尽可能去掉繁杂，追求简单，指的是首先不要自己制造麻烦，而后懂得筛检掉各种无用繁杂的表象，使简单变得有力。但是，不论在营销工作还是管理工作上，能够做到简单其实并不简单，简单的背后需要极其复杂的系统作为支持。

google就是一个表面极其简单的网站，最初谷歌的网站界面上线后招来了业界的嘲笑，认为google浪费了宝贵的首页资源，因为，绝大多数的互联网企业都是把主要心力投注在首页之上的。他们认为，google这样简陋的页面注定会失败。但是，被花花绿绿，让人眼花缭乱网站包围的浏览者们却都喜欢上了这个视觉风格简约，操作简单的网站。其网站越是简单，使用者越是觉得google的力量强大，因为，那种在0.2秒就能搜索几亿个网站的能力，其表面却那样的简单平和。

就是这样一个简单的网站，背后却有着惊人的数据库与技术支持，其独创的运算搜索技术国际领先，数据库中拥有上百亿的网页数据，承载这些的是上千台高性能最新服务器的支持。为了提高搜索速度，google将数据信息分成许多称为“碎片”的小块，分布在不同的服务器中，以便进行并行搜索。每一台服务器都搜索出一部分结果，然后再整合在一起成为完整的答案。为了解决不可抗力带来的影响，google搭建了google文件系统，该系统与google的搜索运算系统紧密结合，对服务器故障有很高的承受能力，使我们即使在google后台出现重大问题，或遭受攻击时，也能顺畅准确的进行搜索，丝毫不受影响，也不会有任何感觉。google类似这样复杂的系统支持还有很多，其背后越复杂，给使用者的就是越简单，这种简单让使用者喜欢，这种复杂又让竞争对手难以超越。

反观飞利浦公司，曾经依靠强大的技术实力，研发出一个“万能”的电子产品，兼具了十几种功能，本以为会引起一场科技革命性的抢购风潮，可结果却因为操作太复杂，一个本来要使生活变得更简单便捷的产品反倒成了专业性很高的产品，没几个消费者能能搞懂，学习使用的成本太高，导致没几个月该产品就退出了市场。飞利浦公司吸取了这个经验教训，成立了旨在使产品变得简单的部门，之后推出的每一个产品其中一个重要的因素就是要简单。

德国的阿尔迪超市的经营策略非常简单，策略的核心也是简单。他们的商品只有几百种，比起沃尔玛几十万种商品来，简直是少的可怜。而且一类商品通常只有一到两个品牌和型号可以选择，但是，阿尔迪会精选那个质量最好，性价比最高的产品，免去了顾客挑选的时间。货品的摆放更是简单，没有华丽美观的陈列，都是装在原包装盒内，只是把包装盒打开了而已，很多商品是就地堆放，顾客自己去拿，超市服务人员甚至不提供装袋服务。价目表则悬挂在货物的上方。

由于商品单一，和供货商的议价能力更强；简单的货物使物流与库存效率也大大提高，成本极低；而简单的经营方式也大大节约了人力成本，每家阿尔迪超市的员工不超过10人。这样一间超市简单到有些不可思议，而他们的销售额更是不可思议-――销售额每年超过四百亿欧元。更让人吃惊的是，阿尔迪每年经销的单件商品总价值超过四千万欧元，是沃尔玛单品平均销售额的30倍。当商学院的研究人员来取经探秘的时候，阿尔迪超市的总裁阿尔布莱特说：“我们只专注地去放一只羊，无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下”，这就是一家成功企业经营战略的简单与简单的经营战略。

同样的，阿尔迪超市能够做到这样的简单其实并不简单。首先要有敢于这样简单的勇气，其次是让这些简单变得卓越，比如，销售的单品虽然少，但是每一件单品都是经过专人在众多同类商品中反复挑选与比较后才确定的，让顾客闭着眼睛也能选购到好的商品，因此才得到顾客的信任；而随意的堆放货物也有阿尔迪超市的良苦用心与精心设计。看似随意的堆放却非常容易被顾客看到并获取，而摆放顺序也符合顾客的选购习惯；员工虽然少，但是在这个团队中，简单意味着默契，他们能看懂同事的一个眼神，能够默契的传递货物，能够同样的态度对待顾客，能在1秒钟以内准确的报出每个商品的价格、功效、特点等信息，结账不采用条形码，完全用收款机和心算，准确、高效。

杰克・韦尔奇一直提倡简单管理，他一直致力于在管理中能够做到最少的监督。他总是轻松的说：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作为一个世界级的超大企业组织，旗下十几个事业单位，能够做到这样简单的管理并不容易。杰克・韦尔奇用时间为通用电气打造出了组织中的“自然次序”，也就是一个基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驱动力的组织，这个组织运行模式非常的简单，简单的背后又极其的复杂。

追求卓越的简单。

简单就是力量，简单是复杂的终极形态，当我们能从简单走向复杂，在从复杂中走向简单的时候，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。看到这里，问一问自己：

我的战略够简单吗？

我的管理够简单吗？

我的营销够简单吗？

我的产品够简单吗？

我的企业够简单吗？

管理的本质读后感篇二

教育是什么?教育是知识的传承，文化的传播，真理的探索，是人才的培养和塑造。教育是国之大计，党之大计，是民族兴衰成败的根本，是经济发展的不竭动力。只有做好教育，我们的国家才能不断的向前发展。教育的本质是培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人。

在第五次全国教育大会上教育部陈宝生部长提出要转变观念，做到四个回归。教育要回归常识，教育的常识就是读书，要围绕读书来办教育，要引导全体师生，包括家长学会阅读，想去阅读，以大阅读为切入点在学校，在家中营造阅读的浓厚氛围。书籍是人类进步的阶梯，以书为伴，可以提升内涵，净化心灵，可以开阔视野。学生品行的修养，行为习惯的养成可能来自教师、家长、长辈的传教，也可能来自书本的熏陶。“美丽校园”不仅仅是通过校园环境优美来体现，更重要的是全体师生的心灵要美，有内在美，学生讲文明、懂礼貌、有目标、有理想，教师有才华、有学识、师德高尚、认认真真踏踏实实做教育，把教育当成一份事业，把培养高素质人才作为一份追求，这样的校园才美丽，才有活力。

教育要回归本分，教育的基本功能是教书育人。师者，传道，授业，解惑也。教育不仅是传授知识，更重要的是教会学生做人。那么教出什么样的人才是教育的成功呢?一个班几十个学生，学生有个性，有差异是很正常的。每个人的知识接受水平也不尽其然，作为教育者不能一把尺子量到底。三百六十行，行行出状元。只要我们教育出来的人对社会发展有贡献，有促进，不危害、扰乱社会，我想都是成功的。桃李满天下，这是每一个教育者的最大的幸福和实现自己价值的最好体现。教师的幸福就是安居乐业，有漂亮的房子居住，有稳定的收入，有日益增长的工资，这也是每一个人的盼望，是安心工作的前提，有了保障，没有后顾之忧去做教育，教育才会更有成效，教育才会走得更远。

教育要回归初心，教育工作者的初心是培养人才，一是成人，二是成才，成人容易成才难。目前我国正处于社会主义初级阶段，与发达国家的教育相比，还存在较大的差距，还有很长的教育探索路要走。我们必须始终围绕在以习近平同志为核心的党中央的领导下，坚定不移地走中国特色社会主义道路，推进立德树人工程，培养社会主义接班人。学校要落实安全是第一责任，质量是第一要务，扎实推进学校教育的高质量发展，为国家，为社会培养更多，更优秀的高素质人才，我们的社会也需要德智体美劳全面发展的人才。

教育要回归梦想，教育梦就是报国梦，强国梦。中华民族的伟大复兴梦需要每一个中华儿女去努力，需要一代又一代人去传承。我们江华的“美丽校园，幸福师生，理想教育”民族品质教育梦需要我们每个江华教育人去探索，去突破，让梦想成为现实、照进现实。我们要以“十个毫不动摇”“办人民满意的教育”为方向，为目标，以求真务实的精神，高度的使命感，从讲政治、守规矩、讲纪律为根本，全体教育者团结一心，为加快实现江华民族教育能而继续努力奋斗!

管理的本质读后感篇三

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李锡鹤华东政法大学教授。

关键词:民法/哲学/体系。

内容提要:笔者近年来出版了一本《民法哲学论稿》(复旦大学出版社2000年10月版)，发表了一些民法学论文，字数不多，问题不少，有观点上的，表述上的，也有排校上的，心中一直不安。笔者所在的华东政法学院，准备汇编出版教研室成员已发表的专业论文。趁此机会，笔者从《民法哲学论稿》中选了若干章节，另选了若干篇论文，作了修改。其中有些文章讨论了法哲学内容，但目的是澄清民法学的概念，也收入了。凑成一册，是为本书。书成后，因经费不足，未能出版。故在北大法律信息网上发表，以期与大家交流。

民事主体是民事领域中的主体。从现象看，民事主体表现为享有民事权利，是民事权利的载体。从本质看，民事主体表现为具有民事意志，是民事意志的载体。民事主体包括自然人、法人和国家三种形式。其中，关于法人和法人的本质问题，学术界分歧较大。

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萨维尼和祁克。国内学术界一般否定“否认说”和“拟制说”，同意法人实有，但不同意或不完全同意“实在说”的一些具体说法。

然而，细读三家论述，可以发现，它们的分歧所在只是法人人格的有无，其实就是法人的有无。三种观点中没有一种探讨了法人的本质，甚至可以说没有一种真正涉及到了这个问题。它们的争论不是关于法人本质的争论。

《法学研究》编辑部编著的《新中国民法学研究综述》一书，介绍了目前国内学者关于“法人本质”的观点：“在讨论我国法人的实质时，有人提出了以下几种看法：(1)我国法人制度是适应有计划的商品经济的需要，为了社会主义的利益，根据现阶段社会主义公有制的水平而建立的;(2)我国法人是客观存在的具有独立活动和自我发展能力的社会经济实体的法律组织形式;(3)法人的权利主体资格是法律赋予的;(4)法人是一定的人的集体。”

需要指出，其中(1)、(3)两条分别是关于我国法人制度和法人的权利主体资格的观点，不是关于法人本质的观点;(2)、(4)两条在形式上分别是对“我国法人”和法人的定义，而“我国法人”和法人也是与法人本质不同的概念。

根据形式逻辑，定义应采用“被定义概念=属+种差”的公式，揭示事物的本质属性。如：“人是能制造工具的动物”，其中“动物”

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是属概念，“能制造工具”是“种差”，也就是人的本质属性。事物的本质属性和事物的本质是有区别的。上述“人”的定义所揭示的是人的本质属性之一――能制造工具，不是人的本质。马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”因此，即使是对法人的正确的定义，也只能揭示法人的本质属性，不能抽象出法人的本质。换句话说，也只回答了“法人是什么”，即法人应归入哪一类事物(属概念)，与这一类事物中的其他事物(种概念)有什么区别;而没有回答“法人的本质是什么”，即法人的本质应归入哪一类事物，与这一类事物中的其他事物有什么区别。

本质是相对于现象而言的，是事物的内部联系。上述(2)条中的属概念“法律组织形式”和(4)条中的属概念“集体”，以及(2)条中的“社会经济实体”，事实上也不是法人这一事物的内部联系，因此不是法人的本质。它们只是法人的现象，这里也可以说是法人的形式。

如果把探讨法人的有无作为对法人的认识的第一阶段，那么，探讨法人的定义可称为第二阶段，而探讨法人的本质应该算第三阶段。法学史上耶林、萨维尼、祁克等人的争论属于第一阶段。从《新中国民法学研究综述》所介绍的情况来看，我国学术界对法人的认识，似乎处于第二阶段。

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有学者指出：“对法人本质的看法，在民法上涉及到法人的民事权利、权利能力和行为能力等方面的问题;在刑法上涉及到法人的犯罪能力问题;在宪法和行政法上涉及到行政机关和社会团体的独立人格问题，等等。所以，讨论法人的本质在法律上是不无意义的。”这些看法是有道理的，但讨论法人的本质似乎还有值得指出的其他意义：

1、法人是人格的载体，是主体的一种。探讨法人的本质，有助于弄清人格和主体的本质。前文把对法人的有无和定义的探讨当作对法人本质的探讨的现象，实际上也是对人格和主体的本质的某种认识程度的反映。

2、弄清了法人的本质，可以加深对我国目前所谓的政企分开问题的认识。

在笔者见到的有关论著中，只有《民法新论》一书真正表述了关于法人本质的观点：“社会组织在商品经济社会的实际作用，乃是它们在法律上的主体资格即法人的本质所在。”

如果没有误解，作者的观点是：法人是社会组织在法律上的主体资格，法人的本质则是社会组织在商品经济社会的实际作用。

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认为法人是一种资格，这一观点颇有影响。“‘七五’国家社会科学基金项目”《法人制度论》(江平主编，赵旭东副主编，中国政法大学出版社版)第一页开门见山：“法人的本质特征有二：一是它的团体性，二是它的独立人格性。„„这两个特征汇合在一起，就可以用最精炼、最概括的语言给法人下一定义：法人者，团体人格也。”

作者承认人格是法人的本质特征，但又认为法人是一种人格，这就自相矛盾了，因为事物的本质特征和事物本身是两回事，事物不能被定义为事物的某一本质特征。

法律上的人格只是法律上的人的本质属性或者说本质特征，不是法律上的人本身。法律上的人是人格的载体。我们只能说某人有人格，不能说某人是人格。同样，我们也只能说某公司有人格，不能说某公司是人格。

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快速专业解决您的法律问题的本质是意志的存在资格。法律人格的存在根据是法律允许存在的意志。自然人的意志是真实的意志。拟制主体的意志是拟制的意志。对于社会来说，允许生命人的某意志存在，就意味着承认该生命人是人，必须确认其主体资格即人格;允许某拟制意志存在，就意味着承认该拟制意志的载体是法律主体，必须确认其法人资格。主体是客体的支配者，即可在客体上实现自己的意志者。因此，主体的本质是自由者。哲学主体的本质是实践意义上的自由者。法律主体的本质是法律意义上的自由者。生命人的本质是社会关系的总和。但作为法学主体的生命人即自然人的本质是法律意义上的真实的自由者。拟制主体的本质是法律意义上的拟制的自由者。拟制主体包括国家和法人。国家是拟制的公法主体。法人是拟制的私法主体。国家作为主体，其本质是法律意义上拟制的公自由者。法人的本质是法律意义上拟制的私自由者。

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力，但不能成为法律主体，而在当代民法上，无意思能力的人(无行为能力人)却享有权利能力，具有主体资格。”

《民法新论》所言都是事实，但只是表面现象。意思能力就是意识，是人的标志。意识必然产生意志。从法理上说，承认某事物有意思能力，就意味着承认该事物是人，必须享有人的资格即主体资格。奴隶有意思能力，但没有主体资格，这是由于奴隶的意思能力不为社会所承认。就不享有主体资格而言，奴隶和牛马处于同等地位。但在古代罗马，奴隶可参加主人的宗教活动，可以被解放为自由人，可以被主人立为继承人继承其人格，死后其尸体和坟墓受到保护。原因就在于奴隶是人，实际上有意思能力。这些待遇虽然不是法律上的主体资格，但毕竟使奴隶和牛马的地位有所区别。历史废除了奴隶制度，赋予奴隶以主体资格，没有赋予牛马以主体资格。原因就在于奴隶的意思能力得到了社会的承认，而牛马没有意思能力。因此，奴隶没有主体资格的事实，其实不是否定而是肯定了主体资格和意思能力联系在一起。

在法理上，欠缺行为能力人以监护人的意志为自己的意志。没有监护人的意志，欠缺行为能力人的主体资格不是现实的主体资格。因此，无行为能力人和限制行为能力人享有主体资格的事实，同样不是否定而是肯定了主体资格和意思能力联系在一起。

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祁克还提出：共同意思的结合便成为团体的意思。团体具有独立的意思，对外表现为主体，具有“单一性”;对内为多数人的结合，权利义务仍归各成员，具有“多样性”。

祁克这些论述，可以说已经走到了揭示“法人本质”的门槛，但终究没有跨过去。是否诞生一个法人，关键不在于是否有共同意志或团体意志，也不在于是否有独立意志――意志总是独立的――关键在于团体成员的共同意志是否转化为单一意志。如果团体成员的共同意志没有转化为单一意志，那么，团体各成员的意志各以成员各自的人身为载体。这一团体是主体的集合，本身不是主体。如果转化为单一意志，那么，这一意志就享有法律上的存在资格，成为法律上的拟制意志，其载体就成为法律上的拟制主体的人身。不区分团体的共同意志和单一意志，实际上没有涉及法人的本质。

所以，从法理上说，有限公司享有法律上的主体资格，是法人;合伙、无限公司不享有法律上的主体资格，不是法人;两合公司由无限责任股东和有限责任股东组成，不同责任股东的共同意志没有转化为单一意志，不享有法律上的主体资格，不是法人。

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“独立意志”、“独立法人”用语重复。所谓有“独立意志”，应表述为有意志或有自己的意志;所谓是“独立法人”，应表述为是法人。人格是一种资格。资格只有有和无，完全和不完全的区别，没有独立和不独立的区别。“独立人格”、“人格独立”的提法也有语病。所谓有“独立人格”，应表述为有人格;所谓“人格独立”，可表述为有人格，或“身份独立”。

从上面的分析可以看出：法人的意志是拟制的，这一意志的载体也是拟制的。《民法新论》认为：“‘拟制说’深受罗马法所贯彻的个人主义思想的影响，奉行‘权利和义务之主体，仅以自然人为限’，认为只有自然人才是权利主体，而法人不过是法律的拟制，这种规定不仅不适合于社会经济发展的要求，而且本身也是自相矛盾的。因为自然人享有的权利能力和行为能力，同样是法律赋予的，为什么法律赋予自然人的主体地位不能称为‘拟制’，而法律赋予法人的主体地位就要称为‘拟制’呢?”这里的推理过程有些勉强。所谓“拟制”，就是仿制。很明显，视自然人为人，从而确认其人的资格，是承认事实，尊重事实，不存在什么“拟制”问题;而将共同意志视为单一意志，将其载体视为人身，那就只能是“拟制”了。两者不可并论。

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其核心就只能是企业法人代表的意志，而企业的法人代表又由国家任命，应该是国家意志的代表，企业形式上是企业法人代表的意志的载体，实质上则应该是国家意志的载体。如果“政企分开”指国有企业不受政府管理，那就意味着企业法人的意志与政府意志资格平等，类似司法与行政的关系。否则，如果企业法人代表是政府的聘员或下属，或者，虽非聘员或下属，但必须由政府任免，那么，企业法人意志与政府意志必然是从属关系，所谓“政企分开”只能是一句空话。如果“政企分开”指国有企业不受国家管理，那就十分荒谬了。因此，即使国有企业意志与政府意志资格平等，国有企业仍只能由国家管理，换句话说，国家不通过政府，也会通过其他途径管理国有企业。如果国家通过政府没有管理好国有企业，至少现在还没有根据认为，国家通过其他途径就能管理好国有企业。由于国家既是全社会经济活动管理者，又是民事活动中国有企业一方投资者，具有双重身份，问题的关键就不在于从政府外寻找一条国家管理国有企业的途径，而在于国家能否处理好两种身份的关系。

注释:。

《法学研究》编辑部：《新中国民法学研究综述》，中国社会科学出版社版1990年版，第115页。

《马克思恩格斯选集》，第1卷，第18页。

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王利明等：《民法新论》上册，中国政法大学出版社1988年版，第215页。

王利明等：《民法新论》上册，中国政法大学出版社1988年版，第224页。

参见周枬：《罗马法原论》上册，商务印书馆1994年6月版，第129页。

转引自王利明等：《民法新论》上册，中国政法大学出版社1988年版，第223页。

出处:原文载《法学》1997年第2期。

管理的本质读后感篇四

摘要：战略管理是通过战略制定和战略实施来提高组织活动效率。竞争战略和核心竞争力是战略管理关注的重点。战略管理对管理本质的凸显表现在：它将决策贯穿于管理活动的全过程，强调用组织的外部适应来带动内部激励和协调。

关键词：战略管理；战略竞争；核心竞争力；管理的本质。

“战略”原本是一个军事术语，早在中国的战国时期，在西方的古希腊时期，就出现在军事论著中。最早将“战略”这个词引入管理学的是著名管理学家巴纳德，他在《经理人员的职能》一书中首次使用了“战略”这个概念，但不是在战略管理这个意义上。后来，纽曼用“战略”这个概念对管理者的工作进行了分析，他的研究为战略管理的提出奠定了基础。

20世纪80年以来，战略管理的理论和实践先后形成了两个主要方向：一是迈克尔・波特围绕“可流动性竞争资源在行业间的流动”所进行的竞争战略研究，二是普拉哈拉德和哈默尔等人围绕“差异性资源”所进行的核心竞争力研究。

（一）竞争战略研究。

迈克尔・波特于1981年和1985年分别出版了著作《竞争战略》［1］和《竞争优势》［2］，运用产业经济学的“结构－行为－绩效”范式，对行业竞争进行了分析，提出了竞争战略理论。主要内容包括：行业结构的五种作用力分析；企业取得竞争优势的战略模式分析；实现这些战略的价值链分析；战略实施分析―――进攻性战略与防御性战略。

波特指出，行业竞争中一般有五种作用力在起作用，即进入者威胁，替代者威胁，买方讨价还价能力，供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，这五种力形成的“合力”，决定着不同企业在行业竞争中是否具有获得平均利润的能力。他还指出，五种作用力的地位和作用并不等同，每种作用力的重要程度如何，究竟哪一种作用力最为重要，这要看行业本身的结构如何。

基于上述分析，波特提出了获得竞争优势的三种模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。他认为，尽管还存在其他可供选择的模式，但它们都是以这三种模式为基础的。波特强调，无论选取哪一种战略，都是为了获得竞争优势，企业要想获得竞争优势，必须根据自己的情况作出战略选择。

为了进一步论证企业如何获得竞争优势，波特提出了价值链这个概念。他指出，企业所得与花费成本之间的差额，是反映企业是否赢利的标尺，如果差额为正值，企业就赢利，反之就亏损。

因此，在分析企业的竞争地位时，必须使用“价值”这个范畴。价值创造是个系统工程，不是哪一个部门和哪一个环节能单独完成的。在价值创造过程中，设计、生产、营销、交货、服务以及起辅助作用的各种活动（如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等）都直接或间接地参与其中。

波特强调，一定的价值链使企业在行业中处于一定地位，价值链上的差异是企业能否获得竞争优势的决定因素。

波特认为，面对竞争对手，企业一般可以采取两种战略：进攻性战略或防御性战略。波特的竞争战略理论提供了很多重要启示。对这个理论，管理学界也提出了一些批评：一是企业竞争与军事和体育竞争不同，对手并不那么明朗，找准竞争对手并不容易，这就为战略选择带来了困难；二是企业竞争可以出现双赢结果，军事竞争和体育竞争则是零和竞争，一方的胜利就代表着另一方的失败；三是该理论对竞争对手的分析是远距离的，粗线条的，很容易把对手抽象化，因此对企业获得竞争优势并没有多大指导作用［3］381－382。

（二）核心竞争力研究。

核心竞争能力理论的出现使战略管理得到进一步发展。它标志着战略管理的重心已经从追求短期的外在的竞争优势，转向追求持久的内在的竞争优势，已经由行业内部的产品竞争，转向为创造未来而竞争。

20世纪80年代中期，沃纳菲尔特出版了代表作《企业的资源基础论》［4］。他指出，企业是由各种资源组合而成的，这些资源包括人力、物力和组织。资源特征使企业各具特色，形成了企业间的差异。这些资源是企业发展的核心保障能力，在竞争中的地位如何，主要是看企业所拥有的资源如何。不过，并不是所有资源都能够使企业持续发展并在竞争中取得优势，成为竞争能力的核心的。只有那些具有价值，不可替代，不可模仿和稀缺的资源，才能形成企业的核心竞争能力。

知识经济的到来使沃纳菲尔特的理论暴露出局限性。20世纪90年代初，普拉哈拉德和哈默尔合著的《企业竞争能力》［5］一书将对企业核心能力的研究带上新台阶。他们指出，对核心竞争能力的界定不能过于宽泛，真正的核心竞争能力只能是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。

战略管理理论认为，面对复杂多变的外部环境，组织要生存发展，最好的应对策略就是制定一个较长时期的基本目标和实施方案，使活动不再盲目。明茨伯格在《战略决策的制定》中指出，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了理解组织行为的方式和便利手段”，“战略提供了一致性和有序性”［6］7－8。有了既定的战略，整个组织的活动就有了明确目标和清晰路线。在它们的指引下，组织成员的积极性才能得到激发，行动才能达到协调统一，组织活动的效率才能提高，组织才能在竞争中取得成功。由此看来，战略管理的实质就是在管理中时刻强调把战略决策放在首位，并用外部适应来统帅对组织成员的激励和对整个组织活动的协调。

如果把战略管理看作一个过程，可以划分为三个阶段，即战略分析、战略选择与战略实施。在这三个阶段中，决策活动一刻也没有停止。战略的制定必须考虑到实施的可行性，并对效果预先做出评估。任何战略的制定，都要先分析组织的内外环境，拟订出各种备选方案，在反复比较后作出选择。在战略分析、战略拟订和战略选择的过程中，始终需要考虑的是组织的长远目标，当下具备的资源和面临的外部环境。认清这些制约因素，不仅是为了制定出合适战略，也是为了战略能够切实贯彻执行。如果在制定战略时，不认真考虑战略的实施，这样的.战略极有可能成为一纸空文，甚至产生事与愿违的效果。战略实施绝非是机械地按照已经制定的战略方案开展活动，而是一个从认识到实践的过程，会遇到一系列新问题。

这些问题可能是由组织的内外环境变化引起的，也可能是在制定战略时认识的片面性引起的，但不论出于什么原因，对已制定的战略进行调整都是必须的，也是经常发生的。

从上述分析中可以得出结论，战略管理是一个决策链，自始至终离不开决策和再决策。从战略目标的选择，到战略计划的制定，再到战略计划的实施，都不可能一劳永逸，都必须在战略实施中进行调整。然而，这并不意味着决策者面对复杂多变的内外环境，面对自己知识和能力的有限性，无法确定组织活动的目标，无法制定出合理方案，无法采取有效行动。战略之所以重要，就是因为“战略毕竟是一个根植于稳定而非变化的概念，因而如何正确而恰当地把握转变与持续稳定之间的平衡，便成为战略管理中的一个关键问题”［7］256。

战略管理坚信，面对种种不确定性，在变化中求得大致的稳定，是能够做到的。战略管理强调在管理活动中决策无时不在，就是为了使战略目标、战略分析、战略选择、战略实施更加切合实际。尽管战略可以调整，但决策总是存在。

战略管理注重长远的战略性决策。这一根本观点，在现今所有管理活动中都得到了普遍重视。

管理中，为了应对复杂多变的外部环境，能够在激烈的市场竞争中取得优势，受迈克尔・波特的“竞争战略”和沃纳菲尔特等人的“核心竞争力”的启发，越来越多的企业开始重视专业化、差异化、成本领先、增强核心竞争力等战略措施，许多实施战略管理的企业都认为，战略规划产生了积极效果。

战略管理对组织的活动具有协调作用。组织是由不同成员组成的，组织的活动是由不同的部门的不同职能、不同工作构成的。不论是从成员构成还是从部门、职能和工作构成上说，管理者要应对不断变化的内外环境，提高组织活动的效率，都需要做好协调工作。正确确定组织活动的目标和路线，使组织的成员、部门和工作都围绕目标聚焦，按路线行动，在行动中形成合力，是进行协调的重要手段。战略管理不仅强调要制定正确的战略目标，还强调需要通过制定正确的路线即合理安排各项具体工作，来保证战略目标逐步得到实现。在当今，一些大公司人员众多，下属组织分布在不同国家和地区，但却能做到秩序井然，有条不紊，这不是采用一般的管理理念和方法就能做到的，这些大公司的经营方向、工作秩序和协调措施都无不来自战略管理。

实行战略管理有利于提高组织活动的整体效率。由于组织在制定战略时，已经充分考虑到了组织的主攻方向和资源优势。在战略实施的过程中，尽管需要对已有的战略规划进行调整或重新做出规划，但这种调整或重新规划主要是针对外部环境的变化进行的，立足点仍然是组织所拥有的资源优势，是为了使资源配置更加优化。此外，组织所制定的战略目标对成员的行为有规范作用，能够有效减小内部的矛盾和磨擦。这些都无疑能大大提高组织活动的整体效率。在现实生活中，人们常看到这样的现象：两个企业所处的外部环境大同小异，所拥有的资源也势均力敌，但获得的效绩却大不相同。大量研究表明，组织的战略规划和组织的绩效之间存在正相关的关系，这种正相关的原因在于，实施战略管理的组织，在开展活动时具有更明确的方向，更容易提高活动的整体效率。

管理的本质读后感篇五

摘要：法律责任是法理学研究的基本问题之一。综观对该问题的讨论，学者们大都是在对法律责任的概念进行分析，而并未对法律责任的本质问题予以充分的关注。本文在比较学者们给法律责任所作的不尽相同的概念之基础上，试图通过对其概念的界定，并通过中外学者对法律责任本质的各种学说之比较中，进而分析出法律责任的本质。

关键词：责任法律责任法律责任本质。

一、概念的界定。

（一）责任的词义分析。

在古代汉语中，“责任”同“责”，是一个语义丰富的概念。据《辞源》、《辞海》等权威辞书，“责”在六种意义上被使用。其一，求，索取。如“宋多责贿于郑。”其二，要求，督促。“不教而责成功，虐也。”其三，谴责，诘问，责备。“文姜通于齐侯，桓公闻，责之姜。”“使先生自责，乃反自誉。”其四，处罚，责罚，加刑。“崇患太祖墉惰不作业，数加笞责。”“责小过以大恶，安能服人。”其五，同“则”，责任，负责。“若尔三王，是有丕子之则于天。”其六，债，所欠的钱财。“乃有意欲为收责于薛乎？”

在现代汉语中，“责任”一词有三个互相联系的基本词义。（1）分内应做的事。如“岗位责任”、“尽职尽责”等。这种责任实际上是一种角色义务。每个人在社会中都扮演一定角色，既有一定地位或职务，相应地，也就必须而且应当承担与其角色相应的义务。（2）特定人对特定事项的发生、发展、变化及其成果负有积极的助长义务。如“担保责任”、“举证责任”。（3）因没有做好分内的事情或没有履行助长义务而应承担的不利后果或强制性义务。如“违约责任”、“侵权责任”、等。我们可以把前两种责任成为积极责任，而把后一种责任成为消极责任。在消极责任中，有违反政治义务的政治责任，违反道德准则的道德责任，不遵守或破坏纪律的违纪责任，也有违反法律要求的法律责任。

（二）法律责任的概念分析。

以至迄今为止，在中国法学界乃至世界法学界尚没有一个能被所有人接受并能适用于一切场合的法律责任定义。学者们根据自己的理解提出了许多学说，总结一下，具有代表性的主要是以下几种，现对其进行简要分析。

1、义务说。持此种学说的学者将法律责任界定为一种特殊意义上的义务，如张文显教授在其主编的《法理学》教材中就认为，法律责任是“由特定法律事实所引起的对损害予以赔偿、补偿或接受惩罚的特殊义务，亦即由于违反第一性义务而引起的第二性义务”1。笔者认为，将法律责任定义为一种义务显然是不合理的，原因在于，“接受惩罚”作为一种“义务”出现的说法值得商榷。如果将接受惩罚作为一种义务，那么按照权利义务相对应的原则，接受惩罚所对应的权利是什么？惩罚应该是国家公权力来执行的，而此“权力”非彼“权利”，二者不可混淆。如果将法律责任定义为一种义务，无疑将导致理论上的混乱。

2、处罚说。持此观点的学者认为，法律责任是一种“处罚，制裁”。如凯尔森就认为，“法律责任的概念是与法律义务相关联的概念，一个人在法律上对一定行为负责，或者他在此承担法律责任，意思就是，如果作相反的行为，他应受制裁”2。又如孙国华教授认为，法律责任“是由违法者的违法行为所引起的，应该由违法者依法承担的责任”。该观点也有一些失当之处，首先一点，孙教授的观点有循环定义之嫌；其次，将法律责任仅仅认为是处罚或者制裁过于片面，忽略了法律责任其他方面的因素。

3、后果说。该学说的赞同者认为，法律责任是行为人违反法律规定所应承担的法律后果。如沈宗灵教授认为，法律责任是“行为人由于违法行为、违约行为或者由于法律规定而应承受的某种不利的法律后果”。又如林仁栋教授指出：“法律责任是指一切违法者，因其违法行为，必须对国家和其它受到危害者承担相应的后果”。后果说存在的缺陷是，在某些情况下，承担法律上的“不利后果”并不意味着就要承担“法律责任”，例如，在民法当中，宣告无民事行为能力者实施的民事行为无效的后果，就不能说是法律责任。1张文显，《法理学（第二版）》〔m〕，北京：高等教育出版社，北京大学出版社，2003，第142页。凯尔森，《法与国家的一般理论》〔m〕，沈宗灵译，北京：中国大百科全书出版社，1996，第73页。

24、负担说。它认为“法律责任是有责主体因法律义务违反之事实而应当承受的由专门国家机关依法确认并强制或承受的合理的负担”。该观点有一点不足之处在于，它认为法律责任只能由专门国家机关确认这一点是不符合实践的，如果是民法商法等私法意义上的责任，则可以由双方当事人来协商确认和解决，不需要经由国家机关就可以解决。

综观上述关于法律责任的定义，每一种定义虽然或多或少都反映出法律责任的一些性质特征，但也不可避免的都存在一些缺陷。笔者倾向于接受负担说，结合负担说的一些理论，并参考其他学说，笔者给出如下定义：所谓法律责任，是指行为人因违反法定义务而应承受的由法律所确认的一种负担。该定义的特点在于：首先，简洁明了，容易理解；其次，体现出法律责任的“法定性”，使其区别于道义责任，伦理责任等其他社会现象；再次，避免了原来的负担说将法律责任仅仅看作只能由国家机关专门确认并予以解决的片面性；最后，仅仅通过该定义即可体现出法律责任的本质属性，即某种负担。

二、法律责任本质的分析。

法律责任的本质究竟是什么？如同对法律责任概念的众说纷纭一样，对于法律责任本质的讨论也形成了不同的观点。以下先就学者们的观点做简单陈述。

（一）各家学说综述。

1、道义责任论。它是以哲学和伦理学上的非决定论亦即自由意志论为理论基础的。它假定人的意志是自由的，人有控制自己行为的能力，又自觉行为和行使自由选择的能力。由此推定，违法者应对自己出于自由意志而做出的违法行为负责，应该受到道义上的责难。对违法者的道义责难就是法律责任的本质所在。

会秩序和社会存在；另一方面是为了使违法者适应社会生活和再社会化，这就是法律责任的本质。

3、规范责任论。这种理论认为，法体现了社会的价值观念，是指引和评价人的行为的规范。它对符合规范的行为持肯定的态度，对违反规范的行为持否定的态度。否定的态度体现在法律责任的认定和归结中，这种责任就是法律规范和更根本的价值准则评价的结果。因此，行为的规范评价是法律责任的本质。

上述三种理论各有其合理性与局限性。道义责任论正确地揭示了行为的主观因素的作用，却忽视了社会环境对行为的方式的巨大影响；社会责任论正确揭示了行为发生受制于一定的客观条件，却忽视了行为人主观因素的重要作用。相对而言，规范责任论更加全面地对法律责任的本质进行揭示。它强调了法律责任与体现一定价值标准的法律规范有直接联系。

4、关于法律责任本质的再认识。

笔者在前文给法律责任下定义时，已经提及，该定义可体现出法律责任的本质属性，即某种负担。这也是笔者对法律责任本质再认识的结果——法律责任是由法律规范所确立的一种负担。之所以得出这样的结论，是基于以下几方面的考虑：

第一，从纯语义的角度来看，责任本身就意味着一种负担。“负担”一词在两种意义上被使用，一是在名词意义上被使用，指费用、开支或者承受的责任；二是在动词意义上被使用，意指承当（工作，责任，费用等）。再回到对责任的讨论上来，即使是从广义的角度来理解“责任”一词，也可以得出同样的结论。从“份内应做的事或职责所规定的义务”的层面来理解，这种应该做的事情，职责规定的义务，就是一种负担；从“违反某些义务而引起的一种不利负担”的层面来理解，显而易见，责任无疑也是一种负担。

第二，本质是一个事物与同其他事物相区别的最根本的要素。将法律责任的本质认定为一种法律上的负担，不仅是法律责任与道德责任，伦理责任等其他社会责任的区别，也是其与评价、谴责、手段、法律关系等其他关于法律责任本质的认识的根本区别。

第三，前文在讨论法律责任的定义时，可以看出，理论上对于负担说的诟病就在于其片面性。那么当我们避免了这种片面性，并完善了其定义之后，相对于其他观点来说，负担说更加合理，被其他学说指摘的可能性就更小。

5、结论。

作为法学理论研究的基本问题之一，如何定义法律责任，尤其是如何认识其本质是任何法学研究者都无法回避的。抛开烦琐的修饰词，以最简单的几个词汇给一个术语做一清晰的界定是一件很难，却很有意义的事情。本文对法律责任的界定正是基于这种考虑所进行的一种尝试。当然，由于笔者水平有限，这种分析可能是很肤浅的，笔者只是希望通过对该问题的论述，能够加深自己对法学理论的更加深入的理解。

「参考文献」。

{1}张文显，《法理学（第二版）》〔m〕，北京：高等教育出版社，北京大学出版社，2003.{2}周永坤，《法理学》〔m〕，北京：法律出版社，2004.{3}[奥]凯尔森，《法与国家的一般理论》〔m〕，北京：中国大百科全书出版社，2003.{4}孙国华，《法理学教程》〔m〕，北京：中国人民大学出版社，1994.{5}沈宗灵，《法理学》〔m〕，北京：北京大学出版社，1999.

管理的本质读后感篇六

阳台外的雨淋漓尽致地下着。我很享受燥热中台风带来的这样一场暴雨。

我快乐吗？

成为一名小学老师，缘于自己上小学时的两个念头。那时作为班长的我因为忙碌于班级的事“早出晚归”，家境的拮据和家务的繁忙使母亲有时会口不择言：“你总是做那么多学校的事，家里的活一点都不帮。别人戴一条红领巾，你怎么不戴两条？”那时的我闪过这样一个念头：要是有一个当老师的母亲，她一定会理解小学生的忙碌。另一个念头简单多了：我们学校规定学生见到老师要问好。我也算是一个好学生了，每次见到老师，包括陌生的老师我都会问好。结果常常看到老师面无表情地从我眼前悠然飘过，留下一脸愕然的我，以至于现在的我总是不能很自然地主动向别人问候。于是，小小年纪的我早早定下了人生目标：长大后我要当老师，理解自己的孩子，主动向我的学生问好。

再后来，我成了一所地处城市边沿的农村小学的负责人。近几年来，我们学校外来工子女人数陡增，同时也来了一批师院毕业生，理所当然地，我关注着她们的工作状态。我很担心这些同样是独生子女的八零九零后们，能否照顾好这些外来工子女，能否担当起学校生力军的角色，我也很在意她们是否能感受到工作快乐。

管理的本质读后感篇七

身为管理类专业的我，总对“管理学”是那样的心虚。上次复试时，就有关于法约尔、泰罗等问题，除了知道他们属于“管理世界”外，真的想不起别的什么了。

今天花了一天读完了一本书――克雷纳的《管理百年》，如果你想了解管理，我极力推荐这本书。绝对比你看一遍比这厚得多的罗宾斯的《管理学》收获更大！

管理第一人，我们总喜欢提泰罗，其实法约尔与他的行政管理更早，只是他是法国人。

质量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影响了日本的战后崛起，美国人，却在40年后陷入困境时才关注戴明，于是，80年代的全面质量管理（totalqualitymanagement）才开始风靡。讽刺的是戴明是一位美国人！

很多人知道麦格雷戈的x理论和y理论，也知道威廉・大内的《z理论》，其实z理论最早就是由麦格雷戈提出的；管理既是科学也是艺术，多么顺口的一句话啊。这是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出来，只因为泰罗的科学管理影响太深远了。

60年代就有的目标管理，从某种意义上来说那这只是那个时代的产物。因为在当时“整个世界似乎都是可以预测的，未来可以被计划”；而现在一切都是混沌的，未知的，目标管理也值得深思。

“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”。

管理的本质读后感篇八

五年级上学期，我学了林清玄的《心田上的百合花》一文，学后我受益匪浅。

学过这篇课文后，我的第一感受就是原来生活在这个世界上是这么美妙。百合说：“我要开花，是因为我知道自己有美丽的花;我要开花，是为了完成作为一株花的庄严使命;我要开花是为了证明自己的存在。不管有没有人欣赏，不管别人怎么看我，我都要开花!”这简短的几句话，透露了百合坚贞不屈与被人嘲笑不动摇的宝贵品质。

我要开花，是因为我知道自己有美丽的花。说明了白和敢于表现自己。我身边的一些同学，上课时畏畏缩缩，生怕老师提到他，我觉得那些同学要敢于表现自己，要学会毛遂自荐。

我要开花，是为了完成作为一株花的庄严使命。说明了百合认准了自己的目标，并努力实现目标。生活中，我们每个人的岗位都不同，使命也不同。但不管你干什么，都必须有自己的奋斗目标。我曾在电视上看到一个老师在贫困山区一待就是几十年。他不图享受，只一心一意教学，只盼望山里的孩子能走出大山。他用青春和心血实现了一名优秀教师的使命。我作为一名小学生，我要把学习使为我的第一使命，长大成材回报祖国。

我要开花，是由于自己喜欢以花来证明自己的存在。百合默默的开花，以花来证明自己的存在。在生活中，不同的人实现自己人生价值的方式也不同。老师以教育人体现价值，军人以保家卫国体现价值……我则要以优异的成绩来体现我的价值。

学完这个故事后，我明白了一个道理：只要认准了自己的人生目标，就要为之而奋斗，实现自己的人生价值。

管理的本质读后感篇九

读完《59秒管理》,我从心底佩服作者,如此毫无保留地将这么多管理的秘籍公之于众,让大家分享他的管理经验与成果。书中的事例全部真实地发生在我们身边,而每一个解决方案都如此令人拍案叫绝。

初初拿到这本书时，书很新，也很厚，没有华丽的词藻，让刚刚开始工作的我很“嫌弃”。确实，之前一直比较倾向于文辞优美的书，感觉看那种书真是人生一大享受。这本《59秒管理》一直在我这儿放了大概有半个月。当有天晚上无比郁闷的回到家时，看到了这本书静静的躺在床头边，随手翻开，一行饱含深意的话跳入眼中：“复杂的会表像背后，往往藏有简单的的逻辑。一个越成功的组织，这个逻辑越简单，因为只有简单易懂而且容易遵循的逻辑，才能从内部产生了巨大的凝聚力。”简单的语言，深刻的道理，让我反思己的工作和生活，为什么有人成功，为什么有人失败，其实会真的很简单，只要找到规律，比如成功的规律，比如快乐生活的规律，而我们需要寻找的就是高效工作的规律。

来公司已经两个半月了，也参与了小组的工作，只是参与，没有管理，所以通过读这本书对于管理没有引起太大的共鸣，但是对于书中的一个行为印象很深刻，就是关键行为。关键行为就像有一个魔力，通过一个细微的.行为就能影响己甚至团队。

全本书中只有这个关键行为记住了，并且也试着运用到平时的工作和生活中。“世界其实是不复杂的，纷杂的混乱中，都有一个异常简单的道理埋在底下!找到这个关键点，专注在这个关键点，世界就会产生改变!”我们无法改变整个世界，但是我们能改变我们己，我们的团队!书中有一个“十分钟沉思室”十分有趣，其实我们在生活中也可以给己一个沉思的时间，在下班的路上，在公交车上，在睡觉之前??一切可能的空闲时间都能进行我沉思、我反盛我肯定、我鼓励。

我们要改变己，就是要找到改变己的关键行为，或许每天见到同事都微笑，就能改善己的心情，让己工作起来不是那么的烦躁;或许我们休息时间几个人聚到一块儿谈天说地，可以谈论衣服、可以谈论美食、可以谈论电影，那我们刚才遇到难缠客户时那种郁闷的心情就会莫名的消失不见;或许我们每个月规划好己的零花钱，有计划的为己买一两件衣服，那我们整个月的心情都会很雀跃;或许??这个就需要己发现改变己的关键行为，一件小小的事情，会让我们每天都笑容满面，生活灿烂!

希望我亲爱的同事们通过己小小的改变能感受生活和工作更加轻松惬意!

管理的本质读后感篇十

随着我国的城市化不断深入，城市的发展越来越快，城市规模越来越大，越来越多的城市人口出现，这对城市的管理提出了更高的要求，甚至说是挑战，尤其是当危机发生时。

与其他地方相比，城市容纳的人口多，社会生活更复杂。当公共危机在大城市发生时，会对社会造成极大的影响。因此，更需要及时、高效的处理。

《国外大城市危机管理模式研究》中研究分析了美国、加拿大、英国、德国、日本等国家若干大城市在应对危机时的措施。

个人认为，虽然各个国家、不同的城市有其不同的经营模式，但是面对危机时，有一点是一样的：就是要稳定人心。因此政府应当担此重任，在危机发生时及时通过各种途径向公众公开危机及其处理情况。同时，还应告知公众应对方法。这样就可以在很大程度上避免公众恐慌，也让一些别有企图的人难有可乘之机。

管理的本质读后感篇十一

内容浅显易懂，干货并不多的一本书。由于是美联储大佬伯南克所著，于是决定一看。推荐配合《还原真实的美联储》一书来看。

其实这是伯南克的四场讲座的一个浓缩。第一讲美联储的起源与使命，第二讲二战后的美联储，第三讲美联储应对金融危机的政策反应，第四讲危机的后遗症。读完并没有什么感想，大概因为这本书本来针对的就是基础知识的普及，可以说是金融的入门书吧。在我看来就是一本《货币金融学》。相比于批判当下流行的阴谋论，对fed的本质做了更深的探究的《还原真实的美联储》一书，这本书可以说是华而不实。

这本书相当坑爹，看完四讲后发现全书进度才到一半，原来后面一半是之前内容的英文版。不推荐购买。

管理的本质读后感篇十二

商业的本质是如何去创造价值，价值创造又两个标准：

第一个标准是你能开发出市场接受的新产品和服务，也就是别人没有做的产品你做出来了，你创造价值了。

第二个标准是价值创造的方法，你不能做出新产品没关系，你生产产品的成本比别人低，这也叫创造价值。

“在互联网时代，我们看到过很多企业长期不盈利，有人就讲说你们老讲企业要盈利，这是一种落后的观念。”这种观念本身是违反商业本质的，已经在企业经营的最重要的目标上迷失了方向。

那么创造价值和赚钱是什么关系？“很多企业家都问过我这个问题，其实，赚钱未必创造价值，而创造价值总要赚钱。”如果创造价值而未赚到钱，这是短期的事情，从长期来说，创造了价值，要想不赚钱都很难。

在传统的行业里，我们看到的都是收益递减，而在互联网技术应用企业中，市场上可以呈现出非常难得的收益递增现象，这对于企业和经济来说，都是渴求的一种效益，即随着企业规模经营的增加，收益不是递减的，而是递增的。原因就在于互联网具备四个效应：梅特卡夫效应、双边市场效应、规模效应和协同效应。这四个效应聚集在一项技术中，使它能够产生一些过去我们看不到的结果。

双边市场效应——供给和需求之间的正反馈，不再把需求看成是固定的，而是认为供给可以影响需求，需求反过来又会影响供给，他把这种供给和需求之间的反馈叫做双边市场效应。

规模效应——生产的产品越多，服务的客户越多，单位产品、单一客户服务的成本就越低，这叫规模经济效应。

协同效应——商品种类多，协同效应虽然也依赖规模，但它源于品种增加所带来的收入，而不是单一产品平均成本的下降。

“商业的本质是什么？互联网是否已经改变了商业的本质？”互联网拥有如此强大的影响力，不仅改变了我们的生活工作方式，也改变了企业的管理经营模式，近几年的一种观念是谁要是不触网，谁以后麻烦就大了。以前是工业大规模生产的时代，而现在企业需要具备互联网思维才能生存和发展。于是乎，不少企业开始急急忙忙去拥抱互联网。在这个过程中虽然很多公司成长为世界领先的超大型的科技公司，但是也有很多公司倒在了通往成功的路上。

消费互联网自21世纪初至今经历了它的黄金时期，有迹象表明它的巅峰已过，但这并不意味着互联网时代渐近尾声。工业互联网方兴未艾，移动互联网加数字技术齐头并进，机器互联和人机互联繁荣发展，万物互联的供给侧一旦对接已然高度互联网化的需求端，新的生态与商业模式值得期待。工业互联网的价值：

1、工业互联网可以使企业加快对市场的反应速度，缩短交货期。

2、“数字化+工业互联网”可以实现大规模定制。

3、工业互联网能够帮助传统企业，特别是制造型企业向服务业转型。

4、工业互联网带来设备和人员效率的提高。

5、工业互联网能够形成具有想象空间的生态体系。

管理的本质读后感篇十三

群体认同是人群社会中一股巨大的力量,因为他是每个人都会有的心理需求,利用”影响者”的力量,会让组织建设的工作轻松很多.团队三只脚的应用.

本组选择的三只脚分别是:一是组内最有责任心的,二是业绩最好的,三是最能活跃组内气氛的.三个小组pk成功率和结账票量,开始执行的第二天,下班后要把当天成功率报给各个小组长,由小组长记录,我听到有人说:哎呀,我今天的特低肯定拖咱组后腿了,显然团队意识在这名员工心理发芽了,第二天这位员工竟然提前2个小时来加班了,最近这位员工的业绩在不断的提高她就是本组的蒋庆阳.

管理心理学告诉我们,人员管理,管的就是变化和惯性..59秒工具日管里和日反馈对提升班组业绩非常有帮助,每日及时发送前一日业绩,让员工知道自己的优势和不足,及时辅导业绩不好的,结合团队三只脚每天小组竞赛,获胜小组集体表扬,()小组最后一名业绩较差人员由小组长进行私下辅导,如辅导后无提升班长进行深入辅导.潜移默化中业绩较差人员体会到自己的数据会影响整个小组的评比.受到表扬的小组长的个人能力得到认可,将激发潜能更努力更负责的帮助组内人员提升业绩.

59秒管理工具的利用价值极高,如:录音分享记录,对新员工提高成功率有很大帮主,因新员工摸不准客人的意向,通过录音分享记录,引导新员工对客户的属性了解,.提升对客户的识别意识,本组这两个月进了7-9个新人,本周将录音分享工具应用于实践.期待新人进步.

管理的本质读后感篇十四

管理的历史很显然不是只有这一百年，只是在这过去的100管理得到了更深的认识、实践和学习并形成了一定的体系。但正如作者克雷纳所告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在，管理需要在不断的学习中发展；因此他就要带我们对20世纪管理思想与实践进行批判性的回顾。虽然这是个极其严肃的课题，但这本书却是用轻松甚至略带诙谐的笔调，将这百年的管理历史清楚地展现在读者的面前，并且明确的指出了诸多管理名人和理论的可取和不足之处。

对于所过去的管理百年，克雷纳将他们概括为“有趣，创新和进步的1”。因为在这百年里涌现了无数的管理名人和各样理论，有对过去的创新、补充以及批判，但无论怎样他们的出现，都使人们对管理的认识更加深入和全面，使管理的实践更加有效。从泰罗以秒表计时为代表的科学管理，到摩登时代福特的t型车装配线生产，到斯隆对组织的思考和管理，到诸多研究者对人对劳动者的探索，到在二战中吸取教训寻求企业发展，到著名的麦卡锡营销4p组合理论和麦格雷戈的x-y激励模型理论，到对源于军事的战略的研究和运用，到在面临组织危机时对管理理论和模式的不断创新，到曾帮助日本经济复苏的戴明质量管理理论在西方的风行，直至各种管理模式的实践和兴起。

不难看出，这些理论的产生和当时的时代背景有着密切的联系，而且这些理论也都在一定程度上解决了当时代的难处，推动了社会的发展。但是随着时间的推移，这些理论存在的不足也被一一的展露出来，就如科学管理中对人性的忽视和流水线生产对人机械化的控制等。但我想也正是因这些隐藏的不合理让人们对管理有新的认识和补充，并催生了新的理论，就像霍桑实验对人关注的开始和组织的发现与发展。这也同样可以作为我们现在学习管理，了解管理历史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也讲到，仅仅只有那些高层学习研究管理是不够的，仅仅只有一时的管理知识而不会吐故纳新是不够的，仅仅只会学习只能坐在办公室而没有自己的想法和追求也是不够的。因此我们在学习的同时更当学会思考，有自己的想法和认识并实践应该是更能让我们在现在这个社会中立足的方式。

在这本书中还有一个让我深有感触的是，在里面找到的仅有的与中国相关的便是很久以前的《孙子兵法》。虽然我们的工业发展比西方晚了很多，我们的管理学也还是个年轻的学科，但我想这不会成为我们在这方面发展的阻碍。书中讲到的日本企业其实就是一个很好的例子，他们虽没有本土的理论，但却用锐利的眼光发现了甚至未被西方认可的戴明理论的价值并能加以实践。所以说，我们也同样需要学会大胆的运用对我们来说合理有价值的理论，自己缺乏理论并不意味着其他人没有适合我们的理论。

世界在不断地更新，管理也在不断地更新，我们人更需要被不断地更新。

管理的本质读后感篇十五

我们中的每一位都是消费者，无论你是企业主还是打工一族，因为我们都要生活，都有各种需求。

而在过往的消费中，我们多数人都有过消费失误和利益受损的经历，伴随着这些糟糕的经历，并随着大家的购买力提升，我们开始越发地倾向于相信品牌，似乎品牌给到我们更多的安全感。

我身边的很多人都有品牌情结，这是无可厚非的，而成就品牌的绝对不是华丽的辞藻和虚无缥缈的故事，一定是切切实实的经营能力和管理能力，一定是企业在每个细节上服务顾客的行为和承诺。

而看得见的都只能说是品牌的一部分或是品牌的延展部分，绝对不代表品牌的全部，真正意义上的品牌存在于顾客的心里和口中。经营企业中的品牌建设已经变得日趋重要。

但是，周末的晚上，你和恋人相约，在马克西姆餐厅一起共进晚餐，你的消费体验会从一进门就开始：枫栗树叶状的吊灯与壁灯散发着幽暗的光辉，映照着墙上的鎏金藤条图案，以及临摹自卢浮宫和故宫的装饰壁画。烛红摇影中，你们的爱情开始升温，彼此细细品味这独属于你们的这份浪漫回忆。

这就是品牌带给客户感知的不同。更有甚者，如全聚德，让所有外地朋友觉得来到北京不吃全聚德等于没来北京，这样的品牌营销实在难得!

目光短视的企业主们，总是想着自己的眼前，只要能赚钱，什么牌子不牌子，钱赚得差不多了，我移民走人，这样的职业操守和短视会让中国的品牌营销之路更加漫长。任何一家企业都不能一劳永逸、更不可能一本万利，但凡有这样想法的企业主，他的企业都是很难实现持续发展的。

在你内心里，品牌意识有多强，你的企业生命就有多强，因为这样的意识会在无形中指挥你的一切经营行为!

最近公司向我们推荐了一本新书，名为《经营的本质》，读过以后感到又说受益，明白了一些道理，得到了一些启示，这是一本对大家都有现实指导意义的好书。接下来就谈谈我的几点收获。

启示一、对于“经营”这个词，在经济在理解上是模糊的，往往就认为经营就是经济。通过阅读本书才了解了他们之间的区别：“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学根本无法完成的任务。而经营与经济最大的差异在于，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。也就是说，经营较之经济会创造出更大的价值，这就是创造价值的经营理念。

启示二、满足客户需求是企业经营管理的基本元素之一，究其本质而言，企业应当贴近客户，应该满足客户的需求。因为真正影响企业持续成功发展的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注集中焦点于为客户创造价值的力量，正如书中所提到的“客户价值”不是一个概念，而是一种战略思想，是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式表示就是“以顾客为中心”。用几十年的发展时间也可以证实只一点是对的，我们正是坚持了以客户为中心，努力提高服务质量，满足客户需求，才得到了客户的认可和支持，才有了如今的持续向前发展的。

启示三、优质服务是企业持续发展的生命线。是企业寻求营销创新的一个有效方法。很多企业以服务取胜，获得了非常好的效果。适当的实施服务战略可以带来更大的利润，就目前的码头而言，尤其重视开展优质服务工作，视优质服务工作为生命线，努力提高服务工作质量，提高可和满意度，才拥有了大批的辛劳客户，进而增加了货流、增长了收入，提高了经营成果—利润。为公司的发展注入了活力，视线里优质服务工作带来的价值。

启示四、创新是永恒的话题。“所谓的创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。所谓创业，就是把创新放在一个组织中。重复这两个词的内在含义，就是要表达这样一个想法，面对不确定性持续的创新与创业是一个非常有效的、必要的途径。”纵观市场中卓越的企业，一点会看到这些企业创新与创业的努力和成效。所以无论在任何环境、任何年代，只要持续创新和创业，就一定会取得令人意想不到的成功，具有创新与创业能力的企业，是不会受到环境约束的。由此可见创新工作对于企业的重要性。

最后，我感到作为公司的一名青年员工任重道远。一定要加强学习，努力提高自己的专业知识和专业技能，积极参与公司的经营管理，提高自己的服务意识，力求满足每一名客户的需求，使自己的工作既能实现自己的人生价值，也能够给企业创造价值，为港口事业的兴旺发达，持续发展做出贡献。

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管理的本质读后感篇十六

我平常不太会去看这类的书，觉得只是在讲大大的道理，不切实际，还不如去看小说，找点乐子。而且我一直都奉行“读万卷书不如行万里路”的理念，平常都不太爱读书，经常往外面跑，只是遇到自己感兴趣的喜欢的书才会很认真的去读，其他的书，有的看过了就忘记了，有的看了一半就不想看了……《心灵管理》也是闲暇的时候会看一下，但是看不久，看了几页就会做其他的事情，这也是我还没有看完书的原因之一。

书还没有读完，我就说说已经读了一部分的感受。到目前为止，这本书让我感受最深的是“做自己”。我们不需要想别人想的，做别人做的，喜欢别人喜欢的，我们只需做好自己。通俗一点就是：走自己的路，让别人说去。跟随自己的内心，只要你心无歪念，而且有利他大于利己的心，你做出来的事都会是美好的，即使有时候有的人会用异样的眼光看自己，但是只要自己认为是对的，“别人”都是浮云。

怎么才能改变他们的想法？怎么才能弥补呢？就是整天想有的没的，连上课也没有心情了。一两天之后就去读书会读书，一边读书一边思考问题，然后联系到要做自己，不要在意别人的看法和想法。最后就联系到最近发生的事情，其实我自己已经尽力把事情做好了，真的是尽了自己的能力，我不必懊悔，结果也不是我能控制的，其他人喜欢怎么想是他们的事情，反正我无愧于心。就是这样，整个人豁然开朗，轻松多了。

最后，我对自己的两次无故缺席读书会也进行了反思。首先我必须承认自己是做错了，态度不端正，过于随意，不去读书会招呼也没有打一个，不过这周的读书会是彻底忘记了，更不用说要不要打招呼这回事。对此，我还是深感歉意的，对自己不负责任的行为。其次，是我对读书会的感受。去读书会就像是上课，说很重视，没有，不重视，也不是。基本固定的星期三晚上，探讨一下人生，思考学习书上教我们的东西。兴趣来时就读得津津有味，兴趣稍退就有时候开一下小差。认真的问了一下自己，读书会于我大概就是这个样子。

第三，我是真真切切想跟老师做实验，但对读书不太感兴趣也是我的真实情况，老师您说不跟您读书就不能跟您做课题，这真的是给我出了难题。好好考虑了一番，我会为了能跟老师您做实验，而申请重新加入读书会，这也是为什么老师一提出每个月不能请假或者缺席两次的要求时，我会马上的答应的原因。不过我不知道老师您会不会接受我的再次申请，毕竟我的动机不纯粹，本身也不是一个爱读书的人。

管理的本质读后感篇十七

职业规划是一个不断匹配和调整的过程，很多人一辈子都搞不清楚自己擅长什么。发现性格特点，了解自己，挖掘自己非常擅长的事情，指一个场景，自己做的特别棒，可能自己没有发现，但是别人经常称赞自己。静静的回想过往做过的事情，或者请教别人，自己身上有什么优点。我给人的感觉是非常真诚)。喜欢的事情不断缩小范围，找到共性。例如是喜欢交流还是思考。了解行业规则，然后匹配。确立职业目标之后，要及时扮演这个角色，及时去碰去撞。

人生最重要的两个时刻：你出生的那一天和你找到自己生命意义的时候。

领导团队：激发团队战斗力，真实和信任，不断的追求真实和信任。公司团队是什么样就是什么样，在真实情况之上建立目标，不要过于乐观。例如海贼模式，对自己负责，成为领导者之前，自己的成功来自于自己的成长。成为领导之后，自己的成功来自于帮助他人的成长。公司的业绩需要持续的增长，为公司注入新鲜的血液，进行换血。每个人都是有价值的，但是公司没有时间去匹配，公司只负责用人，教育是上帝的事情，即使给员工高额的赔偿金也是可以得。新鲜血液带来新的想法，逼迫原来的团队不断的成长，集中资源，全力以赴的投入，不要低估对手。

创新：每个员工都要有优化自己手上工作的意识。对人才的重视程度，好公司就是好人才聚集的公司。

薪酬：和优秀人员谈感情就是耍流氓，就是谈钱。

协同力：使命，行动，结果。

使命和员工：尼尔森改使命，目标远大，鼓舞人心，切合实际。

行为：拥有开放的思维，有整合数据的热情(保安，小区，扫码枪)。

结果：奖励促进使命的行为。没有落实机制的保障没有人听得进去。

解雇和公司使命的不一样的人，发两次大的奖金和目标相关。

不能留的人：无所事事，胆小懦弱，陈词滥调。

ceo需要不断向员工解释为什么要这么做，在我这个地方每周投资40个小时是有必要负责的。

管理者要不断愉快的展示慷慨的基因。国内不善于解释这部分，很难笼络人心。

ceo要主动直面创伤，让员工知道现状，在精神层面给大家激励。

基于数据做判断，困难时期更要做好战略流程。(1评估竞争对手。2分析竞争对手的活动。3分析自己的状况4看最近有什么改变因素5自身的优势是什么)。

不断梳理自己的组织架构，

不做无谓的担忧，如果真的看到端倪，而是应该立刻行动，反复纠结没有任何价值。直接解决维问题。