比较是辨析优劣、选择更好方案的重要方法。总结要时限明确，准确地界定总结范围，不必罗列所有细节。快乐来源于内心，我们应该学会发现身边的小确幸，让自己拥有快乐的生活态度。

船舶企业全面预算管理论文篇一

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

船舶企业全面预算管理论文篇二

现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。

二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析。

首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。

首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。

从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。

首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。

首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。

制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。

四、结语。

综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。

参考文献：

[1]索朗德吉.生物工程公司全面预算管理的相关探讨[j].中国乡镇企业会计，（12）.

[2]刘涛.全面预算管理在煤矿集团企业中的应用研究[j].现代经济信息，2016（23）.

[3]周运湘.论全面预算管理在中小制造企业的应用[j].时代金融，（12）.

船舶企业全面预算管理论文篇三

铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。

在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。

从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。

1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。

企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。

2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。

现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。

3、没有体现预算的全面性。

现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。

4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。

会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。

现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。

6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。

当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。

7、企业预算管理手段过于落后。

当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。

三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。

1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。

全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。

在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。

3、将预算编制工作落实到位。

科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。

（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。

（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。

（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。

4、加强预算控制。

将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。

5、确保预算执行分析报告的真实性。

预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。

现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。

四、小结。

全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。

【参考文献】。

船舶企业全面预算管理论文篇四

全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。

1.有利于房地产企业整体目标的实现。

全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。

2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平。

房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。

3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调。

由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。

4.有利于降低企业的风险。

有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。

由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。

完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。

3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一。

房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。

三、结语。

房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.

船舶企业全面预算管理论文篇五

摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。

1、实现了对公司业务流、信息流的整合。

企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。

2、优化企业资源配置。

(1)资金配置。

对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。

(2)人员配置。

企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。

(3)明确各部门经营目标。

通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。

(4)、协调企业各部门工作，利于监管。

通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。

企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。

2、预算编制在实践中未能得到有效的执行。

预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。

3、预算编制缺乏科学性。

一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。

4、预算编制与现实情况不相符。

许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。

当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。

1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与。

企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。

2、协调客观实践，制定科学的预算编制。

企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。

3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。

企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。

四、结语。

在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。

参考文献：

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择[j].会计研究.2005(04)。

[4]马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议[j].河南金融管理干部学院学报.(01)。

船舶企业全面预算管理论文篇六

全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

三、推行预算管理的难点及对策。

因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

船舶企业全面预算管理论文篇七

全面预算管理有助于通过对生产成本的准确预算，实现生产成本的降低，合理控制人工费用和生产材料费用，最终实现制药企业的经济价值和社会价值，为企业营造良好的口碑和信誉。

制药企业在生产过程中根据标准作业程序，对全面预算管理制度进行推行，使财务管理人员参与到生产监督和检查的过程中，将生产管理和预算管理相结合，提高生产的规范化水平。制药企业为实现控制生产成本的目标，在制定预算目标时，应该综合考虑以下四方面内容。第一，预算目标应该与制药企业实际情况相结合，对制药企业未来发展进行合理规划，整合企业内部资源。第二，针对企业各部门的特点，实施有针对性的管理，提高部门间的协作能力。第三，预算目标在制定时，应该秉持以市场为导向的理念，根据市场变化和市场信息，提高预算目标的稳定性、安全性、灵活性，及时对预算目标进行调整。第四，企业应该通过提高财务管理水平，促进全面预算管理水平的提高，及时对数据进行搜集、分析和反馈，深入发掘隐藏在数据背后的信息，提高企业成本控制水平，促进经济效益的进一步提升。

制药企业生产成本控制主要包括控制直接支出成本和控制间接支出成本两个方面，企业应该在保证产品质量和安全性的基础上，避免在生产、销售等环节产生的浪费，对企业各项资源进行优化配置。

1.控制直接支出成本。

直接支出成本是指制药企业在生产的过程中，为产品生产而导致的费用支出，一般来说，直接支出成本包括直接材料费用、人工费用、直接机物料和直接能源等。

制药企业应该根据国家对药品质量的相关规定，合理控制直接材料费用，在预算管理的过程中，应该根据成品率和物料清单对预算目标进行制定，结合药品质量规范，在生产的各个环节中，执行预算规划，在满足产品百分之百合格率的基础上，使成品率不断提升，最终实现对材料费用控制的管理目标。

企业人工费用主要受到以下两个因素的影响。第一，对生产的各项程序进行合理安排，确定生产工时。第二，制定适宜的单位工时工资。制药企业应该根据动作分析法，确定制药企业岗位定额工时，结合成品率，计算出准确的工资工时，按照员工岗位重要性的不同、岗位对企业效益的影响程度不同，计算小时工资。在对员工的工资进行支付时，应该能够满足产量和生产工时的转换要求，秉持按劳分配和各司其职的要求，通过不断提高员工工作的积极性和主动性，使员工生产效率不断提升，进而降低人工成本。此外，还应该对预算执行过程中的风险因素进行分化控制，充分发挥科学技术的支撑性作用。

企业应该在生产成本中对直接机物料和直接能源进行单独核算，在确定预算目标时，应该对工艺变化、产品消耗等因素进行综合考量，财务部对生产过程进行跟踪，结合生产的实际情况及时修订预算，使每一位生产员工都具备完善的预算管理理念。

2.控制间接支出成本。

间接支出成本也成为制造成本，是指制药企业在直接成本外产生的各项费用，包括为管理生产和组织生产而导致的各项费用，如管理者工资、办公费、差旅费、维修费和折旧费等。企业可以通过固定预算法等方式，预算间接支出的数额，具体来说，应该对工程部领用维修物资，制造部采购固定资产和质量部化试领用等工作进行重点监控。

3.建设完善的成本控制机制。

为了对预算效果进行控制，提高成本控制执行水平，制药企业应该建立完善的成本控制机制，包括小组责任机制、结果追踪机制和奖惩机制等。

制药企业为了实现成本控制的目标，应该建立成本控制工作小组，小组成员应该包括财务部、工程部、质量部和生产部，小组负责根据预算目标，制定完善的成本控制方案，对预算的指标进行层层分解，监督员工对方案的落实情况，在根源上保障预算实施的有效性，提高执行力。此外，应该由财务部门出面，定期邀请生产人员、质量部、工程部、班组长召开以成本分析作为主体的会议，分析在成本控制方案执行过程中遇到的问题，对问题进行跟踪、评价，并制定绩效考核方案，结合员工考核结果，对员工进行奖惩，对执行过程中，预算产生的偏差及时发现、尽早解决。同时，企业应该对数据结果进行追踪、控制，一旦发现数据异常，应该追踪可能导致数据异常的因素，并在寻找到异常现象后，提出改善的建议和意见，避免在今后的生产工作中再次出现同样的问题。为了提高追溯的工作效率和工作准确性，应该对生产记录进行认真填报，提高生产流程的规范性，通过企业各项规章制度对员工的行为进行约束，保证制药企业成本能够不断降低。企业应该在不同的预算环节，实施有针对性的奖惩方案，最大限度的使员工工作的积极性不断提升，使财务管理人员参与到制药企业的生产和管理之中，改善工艺技术水平，激发员工自觉提高生产效率和学习先进生产知识的意愿。

三、结语。

综上所述，制药企业应该通过预算管理制度，降低生产成本，对内部控制管理进行优化，满足企业生产和发展的需求，促进企业健康、稳定、持续发展。

船舶企业全面预算管理论文篇八

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核。

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语。

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

船舶企业全面预算管理论文篇九

企业全面预算是一个全员、全额、全程的参与过程，其中全员指的是全员参与预算过程，在深入细致分解预算目标后，促使参与人员树立正确的成本效益意识；全额指的是预算过程中的整体金额，其还涉及了财务预算、经营预算、资本支出预算几方面的核心内容；全程指的是管理流程的全程化，当预算管理实现预算指标的下达、编制和汇总任务后，强化监督与执行整个预算过程，对预算金额进行科学分析与合理调整，同时强化预算的考核与评价，最终将预算管理具有的指导作用全面发挥，确保企业各项经营活动的有条不紊运行。

在市场经济条件下，全面预算管理理论自从引入到我国以后，已经得到了越来越多企业集团的重视，并在实施过程中取得了成效，为企业集团减少了开支，带来了经济效益。全面预算管理在我国的发展应用还是最近几年的事，过去企业只重视财务预算。而有关全面预算管理的概念、预算编制、组织管理等问题都存在较多的疑问和难题，甚至有些管理者把财务预算等同于全面预算。起来有以下几点：

1.1预算管理意识不强。

当前，仍有一部分企业的管理者没有认识到预算管理在企业发展过程中的重要性，一直将预算归结于财务部门负责的事项。预算过程中所需的资料由相关部门提供，而有的部门以消极的态度来应付，更有甚者存在抵触情绪。还有部分企业进行预算编制时，生产、销售等业务部门并未参与其中，不仅导致预算的科学性与权威性不断下滑，而且影响了预算的可操作性，为了预算而预算的行为时常发生，预算成为了摆设，毫无作用。

1.2预算数据缺乏有力依据。

有不少企业没有注意到预算管理是推动企业发展战略目标实现的基本原则，在缺乏企业战略的环境下执行预算管理，致使企业将重心放在了短期利益上，而忽视了长期目标，编制的'各期预算缺乏良好的衔接性；只结合了企业实际，甚少深入了解企业外部环境，也没有进行市场调查与预测，如行业平均水平、先进水平、核心竞争对手等。

1.3预算和具体情况存在差异时缺乏有效的修正措施。

虽然部分企业根据要求进行预算的编制，但对编制的执行不够重视。完成预算的编制后，忽视了对其执行全程进行控制。有的企业认为预算编制和预算执行没有任何关联性，因此没有定期提交月度、季度报告。还有的企业待预算执行结束后才开展相关总结、分析工作。就算进行了分析，也只是单纯的比对预算值和实际值，无法获悉造成差异的具体原因。由于未将预算执行情况和企业经营状况有机的结合，致使企业管理问题一直被隐藏。

1.4缺乏严格的预算考核制度。

当前，部分企业制定的预算考核指标体系缺乏科学的导向性，也没有一套完善严格的预算考核制度及标准，这样在对预算执行过程进行调查、跟踪、控制时，就会出现考核内容不详细，考核无法实现制度化，考核标准存在随意性等情况，直接影响考核效果，现行的奖惩措施与激励机制没有和预算管理体系紧密的联系，阻碍了全面预算管理作用的发挥。

1.5企业重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩措施。

企业在预算管理中相对重视预算的编制，对于预算的执行缺乏有效的监控措施，对预算执行结果的考核不严格、不到位，没有配套的奖惩措施，使预算指标的约束作用丧失，预算考核缺乏应有的激励作用，造成整个预算工作名存实亡。以上种种问题说明我国企业对全面预算管理的科学性认识不足，没有树立全面预算管理的正确理念，对全面预算管理理论的研究和实践还不够深入和完善，需要我们继续不断探索，创建适合我国企业实际的全面预算管理模式，提高企业整体管理水平。

影响全面预算管理正常运转的因素有很多，如企业日常管理、企业营运等诸多环节，它的工作流程实际也牵涉到诸多部门，一旦企业全面预算管理没有内部部门间的配合协作及推动，并且缺乏企业领导的参与和支持，那么全面预算管理将很难及时高效的运行。针对此情况，应调动企业管理者参与的积极性，同时对全面预算的实施负责，加快预算管理系统的运行。除此之外，企业实行全面预算管理并非只是为了达到某一预算目标，还结合了自身全面发展要求来开展全面预算管理，并设置适应于企业的文化理念，也就是通过数据直接反映企业的文化理念。所以为了达到这一目标，就要企业领导者充分认识预算管理的重要性，并参与预算管理过程，只有这样，才能保证全面预算管理的贯彻落实。

2.2预算数据应重视企业战略和市场预测的依据。

全面预算要想和企业战略保持一致，和市场实现有效衔接，就必须以市场为导向构建全面预算管理目标。由于每个企业的规模、组织形式以及市场环境不同，因此全预算管理模式与倾向性都应不同，预算情况也应根据自身实况做一番调整。一方面，加强战略分析，掌握企业现阶段的战略目标、战略计划和现阶段的战略发展阶段，从而保证各期预算的连续性并实现与企业战略的有效衔接。另一方面，预算编制、执行效果；企业应设置专门的信息网络，充分了解现代市场动态，正确估计市场可变因素的变动情况，细致分析和整理相关资料，对预算期范围内的经济政策、市场环境等各项因素深入分析，以发挥预算的科学性。

2.3构建偏差预警机制，对差异迅速修正和处理。

应时刻了解市场动态，关注过程控制环节；随着市场经济的不断变化，给企业预算目标带来了诸多的影响因素，如生产能力、非人力因素等实际原因和企业核心业务内容整改、企业内部政策变更的实际因素，与预算管理的动态性息息相关，对预算执行情况进行监督控制过程中，企业应构建与之匹配的预算执行偏差预警机制，针对具体的预警事项来准确判断预算的影响大小，对存在的预算偏差进行及时修正。如果对企业经济活动结果和预算进行比较后发现存在一定的偏差，那么就立即寻找导致差异产生的原因，详细分析存在的问题，并采用有效的措施及手段进行解决。应将预算和企业经营有机结合，发挥真正的作用。

2.4构建严格高效的预算考核制度。

企业应不断强化预算考核意识，构建详细的考核指标与严格的考核制度。具体应从以下几方面着手进行：一，企业应将全面预算管理执行过程及结果纳入到绩效评价体系范畴，构建完善匹配的考核机制，确保考核能够公平、公正、公开进行。其次，通过建立预算考核指标这一手段来严格管控企业经营活动及企业各管理部门，并科学配置企业所有财务和非财务资源。再有，促进预算考核的制度化、规范化，在对预算执行结果考核过程中，应适当剥离宏观不可控因素，提高管理层的参与热情。帮助管理层剔除各类不可控的损失及侥幸获得的收益，这样管理层就能专心的完成自己的市场业绩，不用再承担宏观经济市场的责任。企业还应注重预算考核与管理层、员工的利益相挂钩，做到奖惩分明，保证管理层、员工和企业间形成责权利相统一的责任共同体，全面激发管理层与员工的工作热情；构建长期与短期相结合的激励机制，这样预算安排中就能保证企业长中短期利益的密切集中。根据最后的考核结果采取奖惩措施，从而构建长效考核激励机制。

2.5提高预算管理人员素质。

预算管理人员素质的高低直接决定了预算管理工作质量的高低。所以预算的一切活动，如预算编制、实施、控制、调整、考核评价、预算目标等均离不开人的操作。企业要想制定全面高效的全面预算管理模式，前提条件就是选聘和培养一批综合素质高的人才队伍。聘请高级财务人员和熟练企业经营运作的管理者参与预算管理过程，保证预算编制效率，根据企业管理政策运行预算管理。此外，加大预算管理的宣传力度，培养全员预算管理意识，通过相关培训，提高员工预算管理积极性。

3、结论。

综上所述可知，现代企业应根据自身情况和战略目标构建完善的预算管理模式，对存在的问题深入分析，了解各类预算管理模式的侧重点，以保证企业的市场竞争实力。

参考文献。

船舶企业全面预算管理论文篇十

(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。

全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。

(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。

化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。

(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。

基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。

体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。

(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。

以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。

三、结束语。

面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。

船舶企业全面预算管理论文篇十一

近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。

二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。

当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。

(二)成本核算不完善。

当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。

(三)预算编制执行能力比较低。

预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。

(四)企业缺乏完善的内部管理机制。

当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。

(一)提高对预算管理的认识。

企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。

(二)对成本核算方法进行优化。

企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。

(三)加强对预算管理执行的重视。

要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。

(四)构建科学、完善的预算机构。

企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。

四、结语。

全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.

船舶企业全面预算管理论文篇十二

自进入21世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业预算管理水平日趋成熟，社会对于企业预算管理工作提出更为严格的要求及标准。为了主动迎合时代发展潮流满足日益严格的预算管理工作要求，企业预算管理工作重心逐步向分析现存问题及提出解决对策转变[1]。同时，预算管理包含评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点，客观上要求企业合理整合各种资源，提高资源利用率，为企业赢得更多的经济效益及市场份额，并且企业预算管理以市场方向为指导，确保预算管理的科学性及合理性，进一步增强企业市场竞争力，以达到适应市场变化的目标。鉴于此，本文针对企业预算管理现存问题及解决对策的研究具有重要现实意义。

预算管理是现代企业强化内部管理提高运营效率的有力手段，而企业预算指企业对未来一段时间内所获取使用资源的详细计划，是企业对总体经营活动的安排。预算管理作为企业管理的重要方法，能帮助相关管理人员开展业绩评价、控制评价、协调评价及计划评价，是企业管理内容的主要组成部分，有利于提高企业内部生产资源配置水平控制总体成本投入，为企业赢得更多的经济效益，对于实现企业战略发展具有不可比拟的积极作用[2]。同时，预算管理可分为评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点。总之，为了促进企业的良性、健康发展，便有必要注重企业预算管理工作的强化。

船舶企业全面预算管理论文篇十三

摘要：全面预算管理是企业对未来总体经营规划的整体安排，是将企业的资源配置与决策目标以全面预算的方式加以量化，使之得以实现企业的内部管理，实行全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。本文主要分析了烟草企业开展全面预算管理存在的问题，并提出加强烟草企业全面预算管理的策略，以期对烟草企业的财务管理有所裨益。

1.前言。

所谓全面预算管理，是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统，是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化，下达于企业的各部门中，各个部门根据预算编制实施预算要求，最终达到企业优化管理的目的。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大的烟草企业中广泛应用，但是，由于烟草企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，烟草企业应结合现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。

我国烟草企业实施全面预算管理已有好几个年头，全面预算管理水平有了一定程度的提升，对于加强烟草企业的生产经营以及资源的优化配置有重要作用。然而，全面预算管理对烟草企业的管理作出贡献的同时，其在实施的过程中也存在诸多问题。

2.1企业对预算定位的把握不准确。

从目前情况来看，大部分企业虽然对企业的长远发展制定了发展计划，但是由于企业的领导层不重视或者是企业管理体制存在弊端，使得企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的了解，企业的发展规划缺乏长远战略意识，缺乏创新性，过分形式化及官僚化，虽然部分规划描述为远大的、宏伟的战略目标，然而，事实这些目标如同空喊口号，缺乏实践性。同时，由于受企业价值最大化目标（主要是实现税利目标的考核）的限制，烟草企业在日常经营管理中，只注重短期活动，预算管理与企业的长远发展、当地经济社会发展脱节严重，企业的资源配置、管理模式、目标实践以及经营活动等都缺乏有意义的指导，使得企业所制定的预算目标过于片面，预算的可操作性低。

2.2缺乏科学高效的预算组织。

预算组织以及组织中的工作人员是企业实施全面预算管理的主体，很多烟草企业认为预算管理工作是财务部门的职责，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的企业预算组织。然而，由于全面预算管理涉及到企业的各个发展环节，包括成本预算、销售预测、现金流量以及人力资源管理等方面的工作，需要各个部门进行协调、合作才得以完成。财务部门在进行预算管理时只由经理层及财务部门相关人员组成审批小组，这样的审批小组缺乏对预算数据来源的了解，所制定的预算编制存在较的片面性，使得企业的预算目标缺乏权威性，全面预算管理难以真正开展。

2.3预算的编制过程不规范。

从目前情况看，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而上级部门下发通知一般是在11月份左右利税指标以及生产经营任务确定之后，在元月到2月份之间对预算进行审核，预算的编制时间加起来不到一个月。然而全面预算管理的范围涉及到企业的方方面面，一个月时间较短，使得各个部门之间缺乏详尽的沟通，使很多预算细节缺乏考虑，多数数据都是由部门的管理人员根据当年的情况确定的，使得预算不尽合理，存在较大的片面性。此外，各个部门在对预算进行编制时都会留有余地，又由于时间紧迫，上级部门在汇总审核时也无法逐一核对，在此情况下编制的预算难以发挥约束力。

从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制，使预算管理形同虚设。由于所依据的预算管理手段、方法以及模式不科学，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，发生损失已成定局，事后控制只能在损失的基础上对下年度的预算编制进行调整。同时，很多烟草企业没有建立科学、合理的预算监督体系，在将预算指标下达给各个部门后，部门间的权责权限不明确，使得预算指标缺乏约束力，预算管理效果大打折扣。

3.1以目标管理为企业战略导向。

企业的全面预算管理必须基于企业的'发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。烟草企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。烟草企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，具有先进性及前瞻性。

3.2建立预算定额标准体系。

预算定额标准具体是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。烟草企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制订并严格执行重要预算项目的定额标准；同时参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。

3.3建立适合烟草企业的预算组织。

烟草企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。烟草企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。烟草企业应在企业内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整；核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

3.4完善预算编制工作。

烟草企业的预算编制工作不是闭门造车的过程，而是不断沟通、协调的过程。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员进行充分沟通，了解分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

3.5建立企业内部约束体系。

预算的有效执行离不开监督。建立规范化、科学化、高效运作的企业内部监督约束机制，是烟草企业顺利、全面实施预算管理，圆满实现预算指标的重要前提。烟草企业应依据企业实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐烟草的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制系统，以加强对烟草企业预算管理工作的规范化、民主化管理。

3.6建立健全信息化预算系统。

烟草企业在进行财务管理时应该建立科学、严密的预算系统，通过信息化手段实现对标指标的实时分析，有针对性的进行预算执行控制。将各预算单位、各项对标指标完成情况进行横向、纵向对比分析，及时评价各预算单位执行情况。全面落实预算硬约束管理要求，提高预算编制准确性和科学性，严格执行预算审批管理程序，加强预算审核，提高预算执行力。通过建立健全信息化预算系统以加强企业的预算管理，充分发挥成本费用在企业管理中的管控作用，更有效、合理地配置企业各项资源，提高企业管理水平，依据烟草企业实现企业利益最大化、相关者（消费者、烟农、政府）利益最大化（实现烟叶增产、烟农增收、财政增效）目标，整合企业的资本预算及经营预算，全面提升企业的预算管理水平。

烟草企业实施全面预算管理有利于提高企业的整体财务管理水平，实现企业的战略目标。烟草企业应从以目标管理为企业战略导向、建立适合烟草企业的预算组织、预算系统、完善预算编制工作以及建立企业内部约束机制等方面加强全面预算管理的实施。

参考文献：

[2]王昆.烟草商业企业预算管理探讨[j]湖南烟草.2009，(s1).

[4]赵俊伦.浅析烟草公司加强全面预算管理的对策[j]商场现代化.2011，(10).

船舶企业全面预算管理论文篇十四

古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。

1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。

(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。

以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。

3.房地产开发企业项目预算的流程。

房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。

3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。

项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。

3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。

3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。

4.财务预算。

财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的'执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。

5.筹资预算。

目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。

企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。

参考文献：

[1]任书芳,高树岭,张行贵.当前房地产企业财务现状及管理建议[j].时代,2006(04).

[2]王伟,赵占.房地产企业财务风险分析与对策[j].价值工程，2006(08).

[3]李文斌.我国企业全面预算管理中存在的问题[j].合作经济与科技,2008.10.

(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。

船舶企业全面预算管理论文篇十五

在企业的运营过程中普遍会采用预算管理来控制企业的运营成本并调整企业的管理工作，但是随着国家经济的不断发展并对企业的管理要求提高，企业过去使用的预算管理由于不够适应现阶段企业的发展而陷入作用不佳的困境。全面预算管理是在一般预算管理的基础上发展起来的管理工作，根据不同的工作目的来进行相应的预算管理工作，比原来的预算管理更加全面有效。但是全面预算管理具有多种模式，企业在选择时需要根据各个模式的特点以及具体作用来综合考虑，选择适合企业自身发展需求的全面预算管理模式并推动企业进行更良好的发展工作。

1.1以现金流为重点的管理模式。

全面预算管理中的一个重要模式是以现金流为重点展开的，企业在进行该方面的预算管理工作时需要根据企业年度的资金收支目标来进行管理工作，同时结合企业各个时间的工作项目以及相应的现金流预算指标来细化各个时期的预算工作。企业需要制定以现金流入和流出为重点的预算方案，并由预算管理部门计算涉及的现金流量，尽可能地控制好企业与现金流有关的工作。该方面的工作适合日常运营资金周转较为紧张的企业，可以以现金流为着眼点进行控制。

1.2以目标利润为重点的管理模式。

利润对于企业来说极为关注，以目标利润为基础展开的全面预算管理是很多企业采用的一种工作方式。该方面的预算管理是通过具体的目标利润数额来开展具体的工作，通过对企业的盈利环节和利润指标来分配的预算管理工作，覆盖企业的各项运营工作并尽可能实现企业的利益最大化。在预算管理的执行过程中企业需要提高自身的.毛利润收入并合理地控制企业的运营成本，最终达到企业的实际利润最高，并在提高企业利润的过程中增强企业的运营能力和盈利能力。

1.3以成本为重点的管理模式。

运营成本是企业经营中需要考虑的另外一个关键因素，因此全面预算管理同样有侧重于成本的工作模式。在进行预算管理工作之前需要确定该时期企业的成本数量，根据对企业在运营中资金投入环节的研究并设定相应的成本指标来反映企业的成本状态，结合企业的发展规划来设定以成本控制为主的预算管理方案。在预算方案的应用过程中约束企业的成本投入，并需要与各个时期的成本投入以及管理数据进行相应的对比和分析，根据企业的成本变化来完善企业的管理工作，减少各个环节的成本投入并增强企业的运营能力。

1.4以销售目标为重点的管理模式。

通常是涉及产品销售的企业会更关注销售目标为主的全面预算管理，在该模式下企业需要根据上一时间段的产品销售结果来对一定时期的销售量进行预测，通过对市场环节的分析来确定具体的产品销售量和销售工作方式，并将相应信息反映在预算管理方案中，控制后续的方案应用和产品销售工作。该模式需要将销售目标分解到各个部门，通过共同实现销售目标来实现企业的运营调整和战略发展。

1.5以运营管理为重点的管理模式。

以运营管理为重心的全面预算管理主要是为了提高企业的运营和管理能力，并根据运营能力提升作为目标来进行预算管理工作。在进行该工作之前需要对企业各个部门的职能以及运营能力进行相应的研究，并制订相应的预算方案应用到各个部门进行细化预算再将相应数据进行汇总运算，对企业的各个部门的运营工作进行管理和控制，提高企业的整体运营能力以及企业对相应管理的决策能力，对于提高企业的凝聚力有积极作用。

全面预算管理制度虽然对于企业来说有极为有效的提升作用，但是对于各种预算管理模式的理解和选择不够完善，在企业中的预算管理体系也没有进行相应的体系完善，企业的相关管理体系也出现了不适合企业发展的问题。企业在进行全面预算管理体系完善优化之前，需要对企业的运营类型以及未来发展方向进行研究分析，根据企业工作的相关特点来选择具体的管理模式，确保预算管理工作能够帮助企业实现战略性的发展。企业的预算管理体系过去存在内容不够全面具体的问题，在进行完善的过程中企业需要明确各个部门的预算管理目标以及制定相应的工作制度，确保预算管理能够对企业的运营环节进行有针对性的控制工作。由于企业处于动态的发展过程中，所以不能一直沿用一种预算管理模式而需要选择合适的管理模式，企业的预算管理体系内容同样需要根据企业的发展需要进行调整。

企业的预算管理一直存在没有严格执行的问题，在预算方案制定后没有深入应用到企业的运营中而造成管理失效的问题，无法对企业的预算进行管理和控制。现阶段企业需要深入研究企业的经营状态，根据企业运营特点选择与其相适应的预算管理模式。企业进行预算管理的时候需要重视管理信息的收集和处理工作，根据相应模式的特点以及企业的发展重点进行相关信息的反馈，及时地进行企业管理工作的进一步调整。企业需要控制预算方案在实际工作的应用过程，落实预算管理执行的部门和相关责任，避免因为个人原因而拒不执行预算方案的事件发生。企业通过上一阶段的预算管理结果分析和处理来完善下一阶段的预算管理，是保证相关工作符合企业的实际情况并提高预算管理作用的重要方式。

企业一直使用的预算管理存在的一个问题就是科学性不足，还是停留在过去简单的工作方法，这与企业对预算管理的完善和相关科学的工作环境建立有极大关系。企业需要重视对预算管理的科学性提升，优化企业的会计核算和信息分析能力，在进行预算方案确定时需要在全面的工作信息下开展。由于企业的预算管理工作更趋于复杂化和数据量巨大化，这要求企业加强对信息化预算管理的重视和建立。不管企业是以何种目的开展预算管理，都会接触到大量的运营数据，同时需要利用更快捷的工作方式来处理相关数据并进行预算管理工作。企业还需要加强对管理人员的培养工作来提高企业相关工作的科学性，通过管理人员对最新的管理方法的学习来引导企业的预算管理方法不断完善和创新。

2.4强化监督管理工作。

全面预算管理由于涉及的工作部门和工作环节都较多，因此在工作过程中容易出现问题不容易被及时发现的问题，这与企业没有实施有效的监督管理工作有关。企业首先需要完善监督管理制度，通过对预算管理制度和管理工作应用的状况来掌握预算管理的工作过程，采取有针对性的监督工作。企业还需要加强对预算管理进行的审核和分析工作，通过对比各个时期的预算管理工作来判断企业各个部门管理工作中存在的问题，结合企业的发展计划来进行有效的完善。监督管理工作结合对企业所处的环境可以帮助企业发现国家整体的发展趋势，企业可以积极调整自身的运营模式并逐渐优化自身的预算管理工作最终达到优化企业运营和管理的目的，使企业的发展能够适应各个时期国家的发展需要。

3启示。

全面预算管理相对于一般的预算管理工作来说效果更加优秀，同时对企业的运营工作进行有效的调控，现在已经逐渐取代一般的预算管理工作而应用在企业的管理当中。全面预算管理具有多种模式并且适用于各类发展目的的企业，企业在应用时需要对自身的运营状况以及发展需求进行考虑，选择适合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面预算管理更好地帮助企业实现长远的发展。

船舶企业全面预算管理论文篇十六

摘要：随着国家不断出台强化员工收入分配的调控措施，推动企业建立健全内部约束和市场化工资决定机制，部分企业逐渐开始推行工资总额预算管理制度体系，尤其体现于国企与央企工资体系。工资总额预算管理不仅益于把控国家单位与社会单位间的工资平衡性，而且益于企业规范劳动报酬体系，推动企业人力成本和收益核算水平的提升。本文以工资总额预算管理的内涵与流程为基础，着重阐释其编制要点与编制难点，提出进一步提升预算管理水平的具体措施。期望本文的结论对企业完善工资体系有所启示。

关键词：工资总额；预算管理；编制要点。

2010年，国务院下发相关文件，在央企首次试点工资预算管理制度，2012、2013年分别对企业强化工资增长机制与健全人力资源体系做出了明确要求。这也推动了部分企业由原来的工效挂钩工资机制转变为预算管理工资机制。工资总额预算管理制度的实施需要具备一定的基础性条件，这也是由预算本身的特点所决定的，预算是一种典型的分权式财务管理模式，因此，工资总额预算管理必须对集权化的企业进行分权化处理，导致工资总额预算管理在实施过程中出现了一系列问题，如新老员工收入的处理不恰当等。因此，梳理与明晰工资总额预算管理的编制流程及具体措施具有重要意义。

工资总额预算管理主要包含工资增长调控制度、工资效益联动制度和工资总额预算管理制度三部分，其中，前者是为了避免出现个体吃空饷的现象而设置的，中者是为了实现薪酬的激励和导向作用而设置的，后者是为了对企业的宏观财务进行管理而设置的。工资总额预算管理的内容可以分为地缘工资、效益工资、规模工资、效率工资及工资总额基数。在企业实践中，地缘工资的比例约为10%，其测量指标主要体现为最低工资标准、在岗职工平均工资、城市居民家庭人均消费支出等；效益工资占比约为10%，其测量指标主要有业绩考核得分率、可控成本节约率等；规模工资占比约为10%，其测量指标主要有资产规模和设备数量等。而效率工资占比约为30%，其计算基础主要为企业的核定定员与实际人员的大小关系；工资总额基础占比40%，主要基于企业的历史工资水平，避免工资收入出现大幅度波动。工资总额预算管理的流程在不同地区可能存在部分差别，以某地区的工资总额预算管理为例，主要包含预算、调整、清算和备案。其中，预算主要按照逐级汇总、分级编制、上下结合的原则，根据预算增长与预算基数进行编制；调整的情况主要有三种，分别是资产重组、企业效益变动较大、收入分配具有重大变化；企业定期对预算执行情况进行清算，形成报告上报国资委等上级部门；企业内部收入调整必须经过上级部门统一，按照相应程序备案。

二、工资总额预算管理的编制要点及难。

（一）编制要点。

工资总额预算管理的编制要点主要包含职工类别与时间范围，其中，国有企业的员工是由国资委核定的，不可以随意进行调整，同时，纳入工资总额预算管理的职工类别主要是一般职工、中层及经营层，一般职工主要包含了三级及以下企业的普通职工、中层及管理层，二级企业中的普通职工及中层，一级企业的普通职工；中层主要包含了二级企业的管理层及一级企业的中层；经营层主要包含一级企业的管理层。工资总额预算编制的时间一般为一个会计年度，但若出现延迟发放工资的情况，应该将延迟工资一并纳入工资总额预算管理范围。但由于企业存在合理避税的情况，通常会将预提的年终奖金不计入工资总额。

（二）编制难点。

工资总额预算管理的编制难点主要体现于五种关系的处理。一是新老员工的工资水平关系。不再论资排辈，而是在承认年长员工贡献的基础上同岗同酬，基本理念是：同岗同酬，但必须承认工龄的补偿。这虽然是对老员工的激励，但同时也是对新员工的负激励。因此，这是编制的难点之一。二是不同岗位间的收入水平关系。由于技能需求水平间的差异，致使基础性岗位与专用性岗位间工资水平的差距很大，如何将这种差距控制在合理范围内是预算编制的难点。三是绩效提成工资制与职能部门固定工资制的关系，二者的职工人数比例如何确定，在不同岗位、部门间如何分配这种关系是预算编制的难点。四是管理层与一般职工间的收入水平关系，国有企业的管理层工资水平必须控制在一定范围内，员工的收入水平需要与社会水平平衡，这也是预算编制的难点。五是奖惩关系，奖惩标准如何控制在预算范围内，如何设计与测量预算指标仍然是预算编制的难点之一。

（一）正确处理几种工资关系。

针对以上几种工资关系在预算编制中的难点，笔者认为，应该采用以下措施正确处理。一是制定与细化新老员工间的工资指标，指标的基础是同岗同酬，在此基础上增加老员工比新员工的工资加成，但这种工资加成指标是基于工龄和为企业做出的.贡献而设的。二是控制企业收入水平差距，将其控制在10倍以内，企业内部最低工资水平应该在平均水平的2倍以内，最高工资水平在4倍以内。三是绩效提成工资总额应该与固定工资职工人数比例为4:6，若企业内部生产任务加重，可以适当加大绩效、提成工资比例。根据国资委的相关文件，制定严格的奖惩制度，细化奖惩指标，但奖惩金额不宜过大。

（二）强化工资总额控制。

制定符合企业实际的控制指标是推进工资总额预算管理的有效措施。主要可以着手于以下几点：一是部分联动制定指标体系，将企业的劳动部门与财务部门联合制定，结合企业的往年的经营状况及下一会计年度的经营目标、平均工资发展趋势等核算预算指标；二是实时监控指标执行状况，对工资总额超标情况及时纠正，并查找原因，确保企业工资预算控制与管理的连续性；三是构建严格的个体预算违规机制，企业工资预算应当在上述预算范围及比例之内，若出现比例偏差较大的情况，应及时查明原因，对违规操作员工进行经济惩罚，情节严重者直接予以纪律处分，并对其上级主管人员实行连带责任追究；四是运用互联网工具建立数据模型，以当地平均工资为标准，构建数据模型，使工资总额预算更准确合理。

（三）加大数据管理与培训力度。

数据是企业预算、企业经营的重中之重，尤其在大数据背景下，数据趋势分析为预算管理提供了有效途径。首先，积极拓展和提高计算机在财务预算领域的应用和使用层次，搭建业务、财务数据平台，利用企业预算信息管理系统的风险预警功能，或者企业集团的财务共享服务中心信息系统，指导企业预算部门及时处置预算执行过程中的风险预警，实施重大项目预算联动监管机制，在企业内外部、上下级之间充分实现横向、纵向的协调配合，甚至可以引入经济审计监管，对预算及相关执行部门进行过程监管，形成监管合力，共享监督成果。其次，加大对财务人员的培训力度，转变传统的手工预算方式，严格落实“三严三实”要求，确保财务人员按照“实、高、新、严、细”的高标准要求自己，减少预算管理中人为因素造成的预算偏差。

四、结语。

工资总额预算管理是国有企业青睐的工资预算管理方式，也是目前较为有效的预算方式之一。但在实施过程中，由于预算环境不断变化，出现了一系列编制难点。为此，本文着重提出了各相关指标间的关系处理、控制方法与数据管理三项措施。但限于实践案例不足，并未进行多案例分析，建议后续可以展开案例研究。

参考文献：

[1]王一农.国有企业工资总额预算管理的深化和拓展[j].中国人力资源开发,2014（14）.

[2]鲁栗，翁健祥.关于某企业工资总额预算管理办法研究[j].人才资源开发，2014（12）.

[3]潘云霞.国有企业工资总额预算管理的实践与思考[j].中国乡镇企业会计,2015（12）.

船舶企业全面预算管理论文篇十七

一般说来，企业预算管理是贯穿于企业经营管理全过程的现代化科学管理手段，其管理效果无法脱离企业全体职工及各个部门的支持及配合。因此在实际管理的过程中，企业加大对于预算管理的重视程度，通过开展预算管理相关知识学习等方法扭转管理层人员的认识，从根源上认识到开展企业预算管理工作的必要性及重要性，尤其是开展预算管理对于实现企业经营目标及长期战略目标的作用及意义，促使其形成正确的认知，确保预算执行及预算管理的有效性及合理性。同时，提倡企业全体职工共同努力参与预算执行及预算编制全过程，充分发挥预算管理的引导作用，以达到推动企业各部门预算管理工作顺利进行的目标。

3.2丰富编制方法。

由于预算编制时企业各个部门间沟通交流不够通畅，造成预算编制科学性及客观性不足。因此在实际编制的过程中，企业强化组织内部间有效沟通，利用沟通及协调等手段保证企业预算编制的合理性及科学性，尤其是预算编制时，充分发挥沟通的作用，帮助管理部门全面了解企业各个部门间实际情况，确保预算编制部门与其他各部门间信息沟通渠道的通畅性，大大提高编制人员对企业经营活动的了解程度，便于深入调查研究各个部门实际情况获得第一手资料。此外，利用参与性预算编制手段促使企业各部门及各职工全面参与预算编制过程，以达到消除各部门间抵触情绪的.目标。

3.3健全考评机制。

企业预算管理体系顺利运行无法脱离考评机制及奖惩机制的支持。因此在实际管理的过程中，企业必须构建健全的预算管理考评机制，纳入考评反馈、考评目标、考评指标、考评客体及考评主体等方面内容完善考评机制体系，积极引进激励机制及奖惩机制，以达到约束职工行为的目标，促使职工关注及重视企业预算管理的执行情况，并且尽可能的将预算管理纳入职工及部门考评领域，确保企业预算管理执行效果，实现企业预算控制目标。同时，为了提高企业预算管理效率形成正确的认识强化审计工作地位，企业必须重新组建审计人才队伍，完善制度化规章条例。

4结语。

通过本文探究，认识到伴随社会进步及经济发展，企业管理水平日趋成熟，企业管理理念革新换代，预算管理工作得到越来越多企业的关注及重视。然而，从现阶段我国企业预算管理水平看，仍存在着较多问题亟待解决，例如：预算管理理念落后、预算编制缺乏合理性及预算执行力不足等，直接影响预算管理目标实施，一定程度上阻碍企业长远发展。因此，企业秉持具体问题具体分析的工作原则，加大对于预算管理的重视程度，不断优化预算管理方法及手段增强预算管理执行力，充分发挥预算管理的价值，确保预算管理的科学性及有效性，以达到为企业赢得更多经济效益的目标。

参考文献。

[1]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[j].中国集体经济,(3).

[2]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[j].中国林业经济,(3).

[3]许明.企业预算管理的问题及对策分析[j].企业改革与管理,2014(9).

[4]陈伟平.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[j].中国乡镇企业会计,(9).

[5]余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[j].行政事业资产与财务,(6).

船舶企业全面预算管理论文篇十八

在市场经济社会中，我国医院的医疗体制改革力度正在不断加大，医院在自主经营中的竞争压力也越来越大。医院属于社会医疗服务的主要提供者，其社会公共效益和经济效益的平衡发展是实现医院可持续发展的保障，而且医院财务管理部门也越发重视这个问题。因此，医院需要以全面预算管理的方式来促进“转方式、调结构、转机制”的医改方针，实现医院社会公共效益和经济效益的平衡，给人民群众提供更加优质的医疗服务。

医院预算就是医院按照自身的发展规划和任务编制所做出的年度财务收支计划，主要是预计医院当年的财务收支规模、结构、资金渠道，具体体现了计划年度中医院发展计划与工作任务的财务收支情况，医院财务活动则以此为参考。

全面预算管理则是根据预算的分配作用，科学控制医院各部门的财务、非财务资源，从而对医院的经济活动进行有效地协调，确保实现医院的既定经营目标。作为医院经营管理的方法、工具，预算管理并非是一种万能药，它需要充分结合其它的管理方式，并且要及时纠正预算过程中工作差错与疏漏，才能让全面预算管理真正促进医院健康发展。

二、医院全面预算管理要求。

加强预算的限制性、严肃性才能避免医院预算被随意调整。新制度要求医院进一步加强全面预算管理。具体来说，丰富预算管理内容，将医院的所有收支都明确纳入预算管理中，通过预算管理对整体的收支活动进行全面反映，而不是只反映部分收支问题。另外，预算管理的过程也必须全面。通过对预算管理制度的完善，全面监督医院预算编制、审核、执行、调整、决算、考核，让医院的经济运行充分发挥预算管理的主要作用。还有就是预算管理主体也必须全面。

医院本身、主管部门和财政部门一起参与，通过各自的责任履行来形成有效的管理合力。医院在强化预算过程中必须对预算的整个实施过程进行规范，提高其经济管理效率。医院必须保持预算严肃性，对预算编制进行规范、调整，坚决做好预算执行和预算考核。医院不能将预算收入私自挪用，也不能将预算支出的作用随便更改。医院的预算必须保持内外一致，防止预算和执行不一致。对收支的测定应该科学、准确，不能夸大其词，也不能毫无根据、没有标准地进行预算编制。

对于全面预算管理，很多医院对此的认识都不科学，并且全面预算管理机制不完善，致使其执行大多流于形式。事实上，不少医院把全面预算表看做是“财务人员的工作”，这种思想导致医院把预算管理交给财务人员，而财务人员却不熟悉医院的运营情况，全面预算工作难以正确有效地开展。

有的医院有预算负责人，却让相关负责人独自管理全部的全面预算工作，身边没有辅助人员，由此造成预算负责人难以对信息进行及时收集、分析，信息时效性欠缺。而且，医院的预算管理制度不成体系，通常预算只针对部分经营情况，未能进行全面预算，预算效果很差，而且只在医院的部分部门及环节起到规范作用。

医院的所有经营活动、资源配置与使用、财务管理规范、医院经营发展目标都是通过全面预算管理来预测安排。然而，很多管理者并不能很好地认识全面预算管理，将之当作医院财务管理的一个环节，还有的甚至根本不重视全面预算管理，自认为医院的经营最重要，预算制度是其次的，对医院全面预算的管理作用认识不深刻，不知道全面预算管理对医院发展战略的重要影响。这使得很多医院都没有完善的预算管理制度，在医院成本、经营、采购环节没有合理的全面预算管理制度，没有充分了解医院的整体经营情况，缺乏规范的预算编制，最终阻碍了医院在经营中的可持续发展。

（三）缺乏考核和奖惩机制。

如果医院建立考核全面预算管理制度，就能够更深入地了解医院工作人员在全面预算管理执行中的执行效果，并有针对性地提出优化措施。可是，医院的考核机制通常效果有限。部分医院只把预算标准当作考核指标，而如此考核一般会有很大的主观因素，难以科学考核、评估医院工作人员的工作情况。考核指标也存在随意性，考核结果因为没有科学性而使得预算管理的执行情况没有被真实地反映出来。

医院全面预算管理中的奖惩机制的严肃性不强，在一些工作业绩出色、工作态度怠慢的人当中待遇区别并不突出，这就使得医院工作人员在全面预算管理中没有太大的积极性，在全面预算管理中那些重要的数据、信息传递不断延迟或者失真，这对医院可持续发展的影响很不利。

作为医院经营管理中的.系统工程，全面预算管理必须依托完善的管理体系才能发挥出它的作用。要完善全面预算管理机制，必须先改革医院的全面预算管理机构。医院需要按照自身的发展情况设置全面预算管理部门，该部门直接对医院负责人负责，确保全面预算管理部门在工作中有独立性，也避免别的部门及领导干涉。全面预算管理部门对医院的预算管理负责执行，这其中也包括医院各环节的预算编制、预算执行、预算评估监督及预算反馈，协调预算管理中医院各部门及各环节出现的矛盾，给出解决方案，从而加大对医院各部门的预算执行效果的考核评估力度。另外，必须建立完善的全面预算管理机制，根据医院本身的各经营环节、流程以及各部门，制定出各部门的详细工作要求和规定。全面预算管理部门将各部门的信息汇总，然后分析、预测这些信息，然后再把最终结果反馈给医院各部门，以确保信息流通更准确、时效性更强。

现代医院发展过程中，如果不能科学认识全面预算管理，那么最终将严重影响全面预算管理的执行力度，而要想让全面预算管理机制顺利运行，则一定要深化对全面预算管理的认识。那么，要如何提高认识呢？医院的高层管理首先就必须要有正确的预算管理认识，要根据全面预算管理的作用认识到它不但是医院财务管理的重点，是医院运行能力提升的重点，更是医院自身提高综合竞争力的重点。在医院的日常运营中，高层管理者必须坚定不移地执行全面预算管理工作，通过做表率来激励其他员工积极配合医院的全面预算管理工作。与此同时，医院还应该通过宣传手段让更多的员工认识到全面预算管理的作用，也制造更多机会让员工们不断熟悉全面预算管理的重要作用。医院各部门不断运用考核、评估的方法让相关工作人员高度重视全面预算管理，并且把它和员工的奖励联系起来，进一步增强医院员工对全面预算管理工作的配合效果。

（三）构建完善的考核奖惩机制。

考核医院员工，不但要涉及到员工们对预算目标的执行力度，更应该联系员工的工作素养和对待病人的反映等方面，对员工进行多层次的评价，防止出现主观偏差。制定医院员工预算考核机制，不止是为了激励员工更好地工作，更是为了让他们对预算管理的执行情况有深入了解，让医院上下一心搞好全面预算管理工作。

利用奖惩机制促进全面预算管理发展，重点集中在员工的奖励和激励制度上。医院员工的激励机制以预算管理指标的实现为重要依据，按照员工工作情况、部门发展态势制定相应指标，如果员工达到了指标，则会得到相应奖励。制定该机制是为了让员工在配合做好医院全面预算管理工作时有更多的热情，部门及员工之间保持良好、有序的竞争与合作，增强医院的发展合力。制定的奖惩机制不但要有效，而且还应该符合医院的发展情况，公开透明地执行，让考核激励机制能够真正发挥出制约和激励的作用，为全面预算管理的顺利开展奠定基础。

五、结语。

总的来说，当前经济体制改革发展也促进了医疗卫生事业的可持续化，医院对于全面预算管理的认识必须进一步深化。医院要实事求是地强化内部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科学有效的全面预算管理机制，让医院每个员工都分工明确，以科学化的全面预算管理措施提高医院的经营管理水平。

参考文献：

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[2]侯长敏,吴倩.构建医院全面预算管理体现[j].经济师,2010(05).

[3]高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升[j].中国卫生经济,2012(02).

[4]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[j].中医药管理杂志,2014(02).

船舶企业全面预算管理论文篇十九

全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标,文章是关于全面预算管理推进企业管理会计体系构建的探究。

摘要管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。本文首先分析了我国管理会计的现状，介绍了全面预算管理在企业实务中的应用，阐述了企业加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建的重要作用，最后提出了加强全面预算管理的主要措施。

12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。

作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的（如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等）融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。

（一）与eva结合突出价值导向。

eva作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与eva结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与eva的结合使得决策的合理性大大增加。

（二）与bsc结合促进战略落地。

全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，bsc与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。bsc也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。

（三）结合目标成本管理强化过程控制。

作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。

自20末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地；京东集团基于价值链进行全方位成本管理；中航工业集团进行eva管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。

以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。

以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。

全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：

从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动；以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制；企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：

第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的`工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。

第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。

如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与eva、bsc、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。

首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。

其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。

最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。

由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍；其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。

在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性；在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。

四、结语。

管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。

（作者单位为大连云观信息技术有限公司）。

参考文献。

[4]张永松.浅议如何加强我国管理会计的应用与发展[j].商情，2010（9）.

船舶企业全面预算管理论文篇二十

随着全面预算管理理论的发展，企业内部在预算编制上已形成了一套较为系统的理论，但在实际执行与操作的过程中，仍存在预算编制的问题。预算管理思想是在战略管理思想与经济学理论的发展下不断得到进步，不同企业其内部实际情况不同，采用的预算编制与管理办法也不尽相同。在实际运营中，刚刚初创，处于稳步发展时期的企业，依据其内部产品定位、融资方式与投资办法，一般采用资本预算为基础的预算模式，而处于成长阶段的企业，发展较为稳定，则选择以销售预算为基础的预算模式。一些企业已步入成熟期，企业运营都以追求利润最大化为目标，这样的企业一般在预算管理时考虑成本预算、利润预算等，以现金流量为预算管理的重要内容，当企业步入衰退期，便要注重应收账款的收取，现金流量预算就显得格外重要。由于很多企业不能正视其发展阶段，对企业发展认识不足，因此采用的预算管理方式不合理，导致预算过程出现一系列问题。在全球经济迅速发展的同时，很多企业的发展特征并不明显，企业具体的发展战略规划需从多元角度考虑。当前很多企业将单一的目标，例如销售目标、利润目标等作为预算编制的主要起点，造成预算编制存在问题。博弈现象是当前社会中较为普遍的现象之一，预算的编制过程与审核过程是一种典型的博弈过程，预算管理是将企业的总体资源提前在各部门之间进行分配，分配关系需要协调且满足各方利益。企业内部的博弈能为企业带来更多的边际效益，但规划不合理，预算编制与现实情况不符，则会产生相反的影响。

2、预算控制分析中存在的问题。

预算目标能否实现与预算控制密切相关，预算控制是对预算执行的过程进行控制，良好的预算控制能保证预算目标的顺利实现。如果说预算编制是预算管理工作的基础，那么预算控制是编制的预算得以良好实行的保证，作为预算管理的重要环节，企业内部需要对预算控制给予足够的重视。在企业实际预算控制过程中，存在着下列问题，这些问题是造成结果与预算编制存在偏差的最主要原因。首先，企业内部各部门之间欠缺沟通交流，致使预算各项事务在实行过程中未能得到良好的协调。预算管理工作与企业的方方面面都存在着联系，单单依靠财务部门无法对企业的整体信息做出监控，相应的，也无法客观地对其他部门实现实时监控。此外，财务部门工作人员的职能意识欠缺，且缺乏业务知识，致使企业在预算监督、执行、管理上都存在漏洞，预算编制的结果也难以得到有效执行。由于预算管理在我国发展历史较短，很多企业在预算层面缺乏严格的制度与控制流程，以手工审批为主的预算监控较为普遍，缺乏有效的工具与手段的预算控制缺乏执行力。预算控制的一系列问题，致使企业如果遭遇内外部环境的突变，预算调节工作就难以与企业发展相协调，不利于内部工作的完成。预算管理需要进行深入分析，良好的预算执行也离不开对预算的分析，执行部门需要定期对预算执行工作进行分析，及时发现问题并有效解决，预算工作具有严肃性、科学性的特点，因此，分析工作要到位。当前企业预算管理中，存在分析不到位的问题，不能有效对企业各项业务做出对比分析。

3、预算考核中存在的问题。

对企业内部的职能部门进行考核与评价的工作便是预算考评，预算考评的进行实质对管理者形成一种有效的制约监督机制，对企业全面预算管理进行考核与研究包括以下两项内容，即集中考核企业的预算编制与预算控制的内容。由于考核内容的专业性，需要预算考核人员要掌握专业技能，并能有效的将专业技能发挥至执行与控制部分。考核人员要了解预算编制的方法、程序与原理，在实现原理实际应用的基础上，充分将知识了解应用于生产实际，分析预算的执行与编制过程的合理性，对预算进行分析以及差异的鉴定。预算考评含义内容丰富，当前具有两层含义，预算执行者能对预算工作做出考评，对预算实现约束与激励，预算评价能对预算的管理系统做出整体评价，对企业的经营业绩也做出相应的评价。但由于现实原因，很多企业的预算考核机制往往达不到实际功效，由于企业内部缺乏专业的预算管理人才，对于预算考评没有严格规范的程序与方法。预算管理工作不是一项简单的工作，需要的是完善的预算编制思想与熟知的预算编制程序，预算管理人员能够在分析预算差异的基础上，提供预算问题解决措施。当前，还有部分企业的预算激励因素不足，在工作管理中，未能做到以人为本，在预算考评中，良好的激励机制未形成，考核结果与员工工作内容似乎关系不大，导致员工的工作积极性不高。考核需与员工的工作积极性相挂钩，确定奖惩制度，激励制度设计需完善且合理，激励措施跟进考评措施，二者结合，提高企业内部员工积极性，创造高绩效。

不同企业的经营规模与组织结构存在内部差异，因此，在构建全面预算体制时，不同企业存在不同的重难点，需要依据实际情况分析建构特色，需要遵循科学性与全面性的原则，符合高效运行的特点。为保证全面预算管理机制的有效运行，需要在企业内部组建全面预算管理决策机构，该机构的成立对全面预算执行统一的管理与监督责任，机构成员由企业内部各部门主要管理人员与企业负责人组成，机构职能主要包含依据企业年度的经营状况，获取相关信息，编制与综合预算草案，发布相关预算管理制度，对预算的实施细则与办法进行公布，对预算执行情况进行考核。机构负责企业预算管理的各项日常工作，在实现管理与监督的基础上，预算管理机构还需设置专门的部门负责预算的执行工作，对执行的整个过程进行动态监控，掌握执行信息，对预算进行动态管理。全面预算在实现管理的同时，需要掌控全面预算管理的流程，明确编制与执行的过程，协调好各部门之间的关系，保证工作的内部协调性。企业一般在全面预算管理上，分三个步骤进行，即预算编制、预算执行与预算考核，亦可增添预算的审批与分析内容，增加全面预算管理的正确性。

以笔者之前工作的某企业为例，该企业在预算管理上存在一些问题，综合来看，主要表现在以下几个方面。首先，预算缺乏导向性，部门之间单单重视短期的活动，却对长远的企业经营目标缺乏规划，致使长期目标与企业预算不符。其次，该企业主要将全面预算管理工作交给企业的财务部门，预算编制仅由该部门人员参与，缺少与其他部门的沟通交流，且在预算管理过程中，存在财务部门人员专业素养不高、信息流通性不强的问题，最终导致预算不合理。企业内部缺乏与外界的交流，对经济与市场的应变不敏感。全面预算考核与员工激励机制不健全，企业内部员工缺乏工作积极性与创造性。为了改善当前这种状况，企业管理层必须要提升对企业全面预算管理的关注度，组建全面预算管理机构，负责企业预算编制、预算执行与预算考评工作，该部门与企业其他各部门有着明确的信息交流与传递关系，信息得以在企业内部实现共享。此外，预算考评与员工激励机制必须要完善，员工是企业工作的核心推动力，高素质、具备专业技能的员工是企业提升竞争力的重要力量，加强对员工素质的考评，建立奖惩制度，明确企业运营目的，最终实现预算水平的提高与企业效益的提升。

四、结语。

随着市场竞争日趋激烈，企业需要不断加强内部管理力度，重视企业全面预算管理工作，本文主要分析在企业全面预算管理中存在的一些问题，对企业预算工作的难点问题进行分析，提出建构全面预算管理方案，希望企业能不断提高全面预算管理水平。

【参考文献】。

[1]梁莹、乔栋梁等：企业集团预算管理的原理与应用[m].黑龙江人民出版社，.

[3]李晓红：浅析企业集团内部控制中的预算管理[j].中国集体经济，（6）.

船舶企业全面预算管理论文篇二十一

对于煤炭企业来说，因成本构成的相对复杂化使得成本价值和成本控制的意义相对于行业风险和生产特殊性来说具有不可忽視的影响。但在以往煤炭行业的管理当中，却往往忽略了这一问题，大部分煤炭企业在准备过程之中会存在领导者的预算与公司实际不相符、从业人员对于成本预算和成本控制漠不关心、缺少具体的专职预算机构等情况。从而对成本控制造成直接的阻碍。

现代煤炭行业在进行全面预算管理体系的构建的时候存在着诸多问题，按照时间顺序，可以从四个时间段来分析。

（一）预算准备时期。

大部分煤炭企业的领导人缺乏对煤炭工程的全面分析，部分领导认为预算和公司战略之间并不存在关联，缺乏规划；煤炭行业从业人员缺乏对预算管理的了解，无法配合预算规划应用到工作当中；大部分煤炭企业并没有设立预算相关的职能部门，缺少职能清晰的划分，导致在预算管理当中各部门相互推诿，影响预算效率。

（二）预算编制时期。

中国经济报曾经对采掘业中的`全面预算管理内容进行调查，通过各全面预算管理内容分析得出在采掘行业当中的比重。对于全面预算管理内容进行预算编制来说，受到采掘业全部重视的只有利润预算、生产成本预算以及管理费用预算这三种预算编制，从中可以得出采掘业所反映出的预算重点相对集中于经济效益和成本，而对其他方面较为忽视。

（三）预算执行时期。

经调查发现，在预算管理制定之后，大部分企业在执行的过程中往往会以条件改变、内容变动为借口，称预算刚性过强不适宜执行。从而造成预算管理有名无实。

（四）预算分析与考评时期。

在分析阶段，多数企业缺少横向对比的标准，无法对预算管理内容进行调整；同时，由于执行力不足等因素，预算与执行之间几乎没有互相协调，对企业考评来说起不到参考价值。

铁路煤炭企业是现今从事铁路局煤炭运输的重点企业，其在企业全面预算管理体系的构建上有相当成熟的经验。首先，其企业文化底蕴和良好的制度体系为推进全面预算管理体系打下了优良的基础，同时还提供了资源的支持和安全性上的保障。而在实际操作层面，铁路煤炭企业的基础定位十分明确，就是煤炭企业战略。在制定预算管理指标时，可以时刻把握全局，从煤炭企业的长远发展来进行考量，形成极具系统性、可行性的定量指标。此外，十分完善的评价程序，也为了在实践当中随时纠正预算指标的错误，实现预算管理的目的提供了条件。铁路煤炭企业采用了体系制定-数据搜集-定期报表-确认审核的方式，实现在各个环节之上充分地开展预算管理工作，保障了企业良性的发展和制度化的运行。

从铁路煤炭企业对于全面预算管理体系构建的实践过程可以总结出煤炭企业在构建预算管理体系时所应当遵循的方法和可行性方案。

对于完善的煤炭企业全面预算管理体系的构建来说，建立专职的预算职能部门，使其服务于整体预算体系过程之中很有必要。依据经验，煤炭企业需要在预算职能部门设置全面预算管理委员会、预算办公室和预算责任部门，三个部门分工协作，各司其职。其中全面预算管理委员会需要在企业总部设立，作为预算组织最高层机构，对董事会负责；在全面预算委员会下设立预算办公室，预算办公室是企业全面预算管理的实际管理部门，其成员由销售、财务、生产、运输、人力资源等部门的负责任组成；而预算责任部门负责全面预算管理的执行工作。

（二）构建定额标准。

煤炭企业的定额标准是相对于其消耗而言的，一般煤炭企业在生产过程当中所发生的消耗有材料消耗、劳动消耗和消费消耗。因此需要全面预算对具体消耗进行定额管理。其定额标准经实际调查后确定，例如材料消耗，煤炭企业生产经营当中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、专用工具、乳化液等，在制定定额标准时，预算职能部门需要对市场情况进行调查，同时结合市场变化规律和生产经营中的实际情况进行定额标准的制定，并做到随着发展定期修订。而劳动消耗则主要指人员、工时、计件等方面；消费消耗则表现在费用、财务管理等方面，其定额标准的制定也需要职能部门进行考察研究。

（三）构建完整的编制体系。

煤炭企业的工作面向在于煤炭的开采、加工、运输、销售，涉及到的预算编制主要包含经营、投资、盈余分配等方面，因此在制定预算编制时不可以有所偏废，只顾及到主要的方面而忽视了许多相对比重不是很重要的编制内容。在编制过程中，需要全方位的考量，例如销售费用预算、制造费用预算等，都是煤炭企业应当纳入考量的范围。

（四）构建完善的执行与控制体系。

对于制定好的全面预算管理体系，需要落实到煤炭企业的生产实践当中去。对于过去生产过程中对于预算漫不经心的态度要坚决摒弃，并通过职能部门强制力来使预算得到应用，使其能够为生产实践服务。此外，对于预算执行过程来说，还应该具有预算审批、预算分析和讲解的过程，使得预算执行过程更加科学、透明。

四、结论。

总的来说，现代煤炭企业在进行发展的过程当中离不开企业全面预算管理体系的构建，它对于企业发展、企业经济收益来说十分重要。铁路煤炭企业利用实际行动证明了企业全面预算管理体系所具有的优越性，并为之后的企业在构建全面预算管理体系时提供了榜样和参考，从而带动更多煤炭企业朝着科学的发展和科学的管理道路前行。

参考文献：