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论企业资本成本理论管理学论文篇一

过去提到企业的成本控制，更多的指的是对企业的生产成本和人工费用进行控制。通过对生产数量、使用材料进行计算、采购、监督和指导，使企业最终获得产品时消耗的资金成本处在预算范围内。而现代的成本成本控制的含义则更加丰富，它包括了对企业运营所有环节所有成本的控制。不只是生产阶段，还包括设计试制阶段、销售阶段和售后阶段所需的成本。生产成本、销售成本、管理成本都是企业成本管理的范畴。

一、企业财务管理与成本控制中存在的问题。

现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。

2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。

企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行。

总结。

这就给企业的整个财务活动增加了难度在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位不能及时发现企业经营过程中产生的问题也就做不到对问题的及时上报不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者造成企业决策的失误给企业带来经济损失给企业的发展带来不利的影响。

随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。

企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。

5.企业缺乏高素质的财务管理人员。

在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。

6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。

在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。

二、做好现代企业财务管理的成本控制。

1.建立成本控制系统。

企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。

加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。

3.从企业实际出发采用成本控制方法。

现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。

4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。

为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

6.加强市场信息应用。

企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

三、结语。

现代企业想要在市场竞争中占据优势，高效率的企业成本控制时必不可少的。企业管理者应该充分意识到成本控制的重要性，将目光转向企业内部环境，着力于将控制制度落实，将员工和部门在成本控制中的作用发挥到最大，转变管理观念，争取以最少的成本投入，得到最大的经济产出。

论企业资本成本理论管理学论文篇二

摘要：随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。更多管理学论文相关范文尽在职称论文发表网。

由于近些年我国采取了相对紧缩的货币政策，银行信贷规模有所减小，很多上市公司选择发行企业债券进行融资，以寻求较低的加权资本成本[1]。因此，债券在企业融资中扮演的角色也越来越重要。据统计，20xx年我国公司债券，中期票据贷款和短期融资总额12141.6亿元，比上年增长6609亿元，增长了44%。对于融资企业而言，如何降低债券融资的成本，优化企业资本结构，具有非常重要的现实意义。

近几年来，由于债券融资具有的种种优势越来越明显，债券融资在上市公司资本中所占的比重也越来越大。主要是得益于最近几年资本市场的稳步发展，企业发行公司债券的渠道更为便捷，能够发行的品种也越来越多，整体的融资成本也有明显下降。具体而言，体现在如下几个方面：近些年来，债券融资对信贷融资的替代作用明显。主要是债券市场的快速发展，企业发行债券融资渠道也逐步丰富、融资的便利性和价格优势也较为明显。一是发行难度有所降低。传统的公司债券发行过程比较复杂，债券发行一般需要通过发改委和有关部门批准，发行长期流程，从报送审批到发行往往需要3-6个月。中国人民银行在银行间市场推行短期融资工具后，市场反应较好，有效促进了企业融资的便利程度。在发行流程上，中短期债务融资工具规定须采用注册制，即只需注册一次，但可以发行多次，这对需要使用债券进行融资的企业而言，大大简化了债券融资的时间成本，而注册制的实施，在一定程度上也给予了企业一定的自主选择权。其次，债券的发行有效丰富了企业融资的渠道。传统企业的融资方式主要通过负债和发行股票，发行债券的上市公司比较少。20xx年开始，债券融资渠道被逐步放开，20xx年，央行逐渐开始完善中期票据的发行方式，20xx年又开始推超短融以及企业债等融资渠道，进一步优化了企业进行融资的渠道和方式，后来又逐步试点长期公司债和企业债的发行，以及中期票据。短融品种主要包括短融券和超短融券，丰富的债券种类基本涵盖了上市公司对不同期限的融资渠道的需求。尤其是超短融的设立，有效弥补了之前上市公司对短期融资的巨大需求的空白，强化了债券融资渠道对其他融资渠道的替代作用。第三，实行市场化定价，资金成本相较于债务融资方式较低。相较于向商业银行贷款的融资方式相比，债券融资的方式采取市场化定价的方式，更具有比较优势。现阶段，企业贷款的年化利率一般是在基准利率的.基础上上下浮动10%，而基准利率一般是由央行指导给出，主要是受到国家宏观政策和货币政策的影响，国家的行政干预对此影响非常大，而且企业难以寻求风险规避措施来应对这些政策风险。相比较而言，债券的发行利率则要灵活的多，以短期融资渠道为例，短融或者中票的利率主要是参考银行业协会公布的不同信用等级的票据指导价进行市场定价，而指导价又是由协会根据每周会员的报价确定，不断随着市场进行动态调整，充分实现了市场化，是一种相对有效率的定价策略。由于债券的流动性好于负债，一般而言，债券的融资成本要低于贷款，举例来看，3a企业1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商业银行贷款利率大约在6.56%，即使按照下浮10%计算，年化利率大约为5.9%。两者之间的利率差大约为1.5%，以融资1亿元为例，通过两种不同渠道融资获取资金的成本相差150万。由于债券融资存在的先天优势，越来越多的企业选择通过发债的方式进行筹资，成为企业融资的一种重要方式，因此，科学分析债券发行的各项成本，并对其进行优化管理，是一个非常重要且具有现实意义的课题。

由于我国是一个超级大国，经济环境变化发展日趋复杂，宏观经济政策变化速度非常快，在选择稳健的货币政策或者宽松的货币政策时，通常要结合不同的经济时期，而货币政策的选择对债券市场会产生非常明显并且直接的影响。以3a级短融为例，20xx-2011年期间，利率的最大值和最小值分别为5.91%和1.49%，相差4.42%，波动非常剧烈。但从20xx年来看，年内短融最高利率为5.91%，而对应的最小值为3.77%，相差2.14%，这就意味着，一年内，同一家上市公司在不同时点上通过债券融资的成本会相差特别大。20xx年后，我国主要采取了紧缩的货币政策，以此来应对高速的通货膨胀率，导致企业通过债券融资的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，选择在最优时点进行发债和最差时点发债1亿元人民币，相差的融资成本可以相差214万元。由此可见，如何优化发债成本，对企业而言是一项非常重要的考验。

总体来说，发债的主要成本在于债券利率，而债券利率的主要决定因素是市场力量和发行债券的方式。对于市场利率而言，可以采取如下措施降低债券融资的成本：加强对宏观经济政策的调研，对相关的货币政策和央行的信息进行深入研究，选择适当的发债时机。我国的宏观经济政策和货币政策由政府部门主导，对相关领域的专家和政府官员的发言进行研究，可以对未来的货币政策进行有效的预判，从而辅助上市公司的筹资决策，选择恰当的发债时机，可以为公司节约可观的发债成本。但是从短期来看，债券的利率主要取决于资金的供给和需求等基本面的影响。企业的融资需求时点与企业的基本运营和生产情况相关，一般具有较小的弹性，企业很难做到将自身的需求与融资时点做到完美匹配。企业身处在大的经济环境当中，往往很难做到精准择时，主要原因在于经济环境好的时候，企业往往不需要融资;经济环境萧条的时候，所有企业融资都比较困难。但是在短期内，上市公司仍旧可以通过择时来有效降低融资成本。如果能有效地精准预测到未来利率的走势，那么企业可以选择在利率相对低位的时候发债，可以快速锁定整体的融资成本，优化资本结构。除此以外，企业还可以优化发债的方式。优化发债的方式主要包括两个方面的内容，一是可以选择合适的发债品种，二是可以选择合适的债券期限。现在市场上可供选择的发债品种主要包括：企业债、公司债、短融、超短融、中票和资产支持证券等[2]。一般而言，短融和中票最受企业喜欢，因为它们的发行周期短，申报流程简单，并且可以在申请额度内一次申请多次发行，且资金的流动性比较好，一般企业在面临筹资决策时会优先选择这些品种。当然，还有一些流动性比较好的产品也会受到上市公司的青睐。二是可以选择恰当的不同期限的产品。一般而言，债券的利率和债券发行的期限呈正相关关系，但是3-5年期的不同品种债券的实际利率差别不大，因此，相比于3年期的债券，上市公司可能更偏好选择5年期的债券，因为5年期的债券整体上费用更低。第三是可以选择不同的计息方式。一般而言，如果预计未来市场利率会不断上升，在发行期以固定利率计息的方式可以为企业节省财务费用，当市场利率趋于下降时，企业可能更偏好选择随市场不断波动的计息方式。但是，精确地选择两种不同方式的计息方式依赖于对未来利率走势的准确研判，如果未来的利率走势不是十分明朗，则通过选择不同的计息方式来节约财务成本不完全可行。最后可以选择通过金融衍生工具进行对冲，有效降低由于利率上升导致的财务损失。常见的衍生工具主要包括：利率远期协议和利率互换等。其中利率互换是指指交易双方约定在未来的一定期限内，根据约定数量的同种货币的名义本金交换利息额的金融合约[3]。最常见的利率互换是在固定利率与浮动利率之前进行转换。利率协议是指交易双方约定在未来某一日期，交换协议期间内一定名义本金基础上分别以合同利率和参考利率计算的利息的金融合约[3]。这是用以锁定利率和对冲风险暴露为目的的衍生工具之一。其中，远期利率协议的买方支付以合同利率计算的利息，卖方支付以参考利率计算的利息。总之，随着发行债券进行融资的方式越来越普遍，如何优化上市公司的资本结构和融资成本是一个非常有趣且具有现实意义的问题。本文简单介绍了债券市场的主要特点和发债过程中对融资成本的主要管理策略，希望对想通过此种渠道进行融资的上市公司有一定的借鉴意义。

参考文献：

论企业资本成本理论管理学论文篇三

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。但企业如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。

第一，成本管理的目标不同。传统的成本管理是围绕企业利润最大化，以最大限度地降低产品成本为目标。而战略成本管理是一种全方位的、全面的、全过程的成本管理；第二，成本管理的对象不同。传统的成本管理缺乏对环境的应变性，没有考虑风险对成本管理的重要影响。而战略成本管理注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析，结合市场环境从成本动因出发考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，必然会带来成本分配偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等方法将成本范围扩展到整个产品生命周期；第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态成本管理，这种成本管理方法被动且滞后。而战略成本管理从源头上控制成本的发生，可保持企业绝对成本的竞争优势。

在成本管理意识方面，许多中小企业的员工普遍认为成本管理只是企业领导和财务部门的事情，作为普通员工的责任仅仅是干好手头上的工作，他们并不关心企业面临着竞争日益激烈的市场对企业的影响，对于如何降低企业成本漠不关心，成本控制意识和积极性普遍很低。在调动员工成本管理积极性方面，中小企业对员工的激励措施不完善，大部分没有设置有关员工提出降低成本方案的奖励措施，导致员工的积极性低。

2.2忽视价值链分析。

第一，企业对生产成本的分析未能有效地拓展至上游供应商和下游客户的价值链中，只注重对生产过程中的各种耗费进行分析和控制，忽視了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的分析与控制；第二，未能正确利用各环节之间的联系。我国企业很少认识到影响成本之间的`所有联系，而将一些部门提高成本可能会降低总成本的事实置若罔闻；第三，成本削减过程中损害经营的差异性。一些企业脱离市场抓成本，在成本削减过程中损害经营差异性，结果成本削减就失去了意义，因为滞销或无销路的产品，成本再低也是一种浪费。

2.3战略成本动因分析范围不足。

成本动因是指导致企业成本发生的任何因素即成本驱动因素。传统的成本管理将产品数量作为成本的唯一驱动因素，因而过度简化了成本发生的原因，无法真正了解成本发生的因素，计算出的产品成本也不是十分准确，不利于决策和成本控制。

3.1提高员工成本管理的积极性和职业技能。

第一，在“以人为本”的知识经济时代，员工是企业最大的资本和财富，不仅是企业的主体，也是成本管理的主体，更是决定成本的关键性因素。因此企业要充分调动员工的智力因素，培养和发挥员工的主观能动性，激发员工的主人翁意识，使成本管理的思想贯彻到每个员工的实际行动中去。第二，企业应不惜高薪加大对成本管理专业人才的引进力度和现有员工的专业技能培训，提高他们的成本管理水平和专业技能。要重视对其职业道德方面的培训，培养员工的忠诚度。

3.2通过横向纵向价值链分析明确企业的竞争策略。

横向价值链分析又叫做竞争对手价值链分析，就是通过对竞争对手的价值链分析，明确企业与竞争对手相比的价值态势与成本姿态之间的差异，从而做到扬长避短，制定战胜竞争对手的战略。

明确影响竞争态势的三种战略：a.总成本领先战略，企业采用此战略能够获得成本优势，使企业获得高于产业平均水平的收益，从而在竞争中受到更多的保护。b.差异化战略，此战略要求企业所提供的产品或服务具有差异性，在全产业范围内形成独特的、其他企业的产品或服务无法代替的东西，从而取得一定的竞争优势。c.目标集聚战略，该战略主要针对特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，并采用上述两种战略中的某一种战略。

纵向价值链分析又叫做行业价值链分析，进行行业价值链分析既可以使企业知晓自己在行业价值链中的位置，也可以使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。纵向价值链分析要明确企业与其上下游价值链之间的关系。

纵向价值链通常可以考虑这些竞争战略，例如：跳出非盈利的价值链区域；对于非核心和无效益的作业，可以考虑采用外包的方法，以节约价值链成本；对于分析发现属于企业竞争优势的环节，应保持或者扩大该价值链环节的优势。

3.3利用战略成本动因来获取竞争优势。

成本动因分析已经脱离了传统成本分析狭隘的业务量分析法。代之以更宽广，与战略相结合的方式来分析、了解成本。对于成本动因，战略成本管理应通过以下途径控制和降低成本。对各项结构性成本动因要做出合理选择：做好投资决策，实现适度规模；通过积累经验不断降低成本；合理制定研究开发政策；对企业产品多样化程度进行合理化。对各项执行性成本动因进行强化：大力推进全面质量管理；充分利用现有的生产能力；加强与供应商及客户之间的纵向合作。

参考文献：

[1]李祝涛.浅析企业战略成本管理[j].经营管理者，20xx（09）。

[2]徐曰军.浅析战略成本会计在企业管理中的应用[j].知识经济，20xx（22）。

来源：现代营销·学苑版20xx年2期。

论企业资本成本理论管理学论文篇四

摘要：随着社会的进步和发展，成本会计的内容不断更新，核算的范畴围也越来越广泛，只有正确的理解和运用成本会计的核算与管理，企业才能更好的控制成本，提高经济效益。因此成本会计的核算与管理已成为工业企业发展的核心内容。

经济新常态下，工业企业面临的压力越来越大，企业盈利能力的提高是保证其可持续发展的关键因素。保证企业利润最大化的关键就在于成本的管理，怎样控制成本是每个企业一直在探索的问题，因而企业成本的核算与管理方法的完善变得尤为重要。本文主要研究如何加强工业企业成本会计的核算与管理。

(一)成本会计核算的对象。

1.行政管理部门。

行政管理部门的管理绩效最重要的考核尺度就是经济效益的高低。行政管理部门必须掌握企业产品的生产成本、期间费用的金额大小，掌握其组成结构和发展趋势，提出考核改进措施，继而强化成本管理，提高企业的经济效益。

2.生产管理部门。

生产管理部门属于生产组织协调、管理控制的第一线，又是最重要的成本核算部门。企业中70％的成本费用来自生产所需材料费用以及人工费用和制造费用，因此生产部门是企业成本会计核算与管理的重心，加强生产部门的管理、精确控制成本是企业发展必须采取的手段。

3.基层生产班组。

基层生产班组是生产费用最直接的生产地。班组核算的主要内容就是提供精准的成本资料，同时其班组成本也是企业考核班组绩效的重要指标。

4.员工。

对于员工来讲，企业的经济责任制度完成情况与员工的利益息息相关。因此也能够促使员工作为责任主体中的一员对成本状况进行密切的关注。

5.其他。

对于企业生产过程中的存在的在成品、以及半产品等等成本会计都会整理出相应的会计数据和依据，然后做出具体分析提供给财务部门等。因此，成本会计则要为以上部门和对象提供相应的会计数据，并保证会计数据的真实性。

(二)成本会计核算与管理之间的联系。

工业企业成本的核算与管理之间是一种互相辅助的关系，只有把会计核算工作进行的完善准确，成本会计的管理才能顺利高效实施。而企业成本会计管理中的有序进行也能促进成本核算的高效开展。工业企业的成本会计核算有一套完备的会计数据为后期的管理决策提供了参考依据，对管理决策进行辅助，使管理更加高效合理。同时通过核算出的数据也能发现管理中存在的一些问题和不足，使管理方法不断的改善，更好的将会计成本核算与管理落到实处。

(一)创新管理模式降低成本。

成本控制的核心在于对成本管理模式的创新，改变以往的管理模式，推陈出新，将以往模式的优点继续传承，不足的地方则要剔除改正，从而提出新的适合企业发展的管理模式，推进降低生产成本的进程。比如利用内部市场进行模拟的方法用以减少生产成本的支出。主要的方法是在指定的具体的生产部门实施，主导是市场，然后用行业内业绩优秀的单位或部门进行参考，其中原材料和产成品的单位价格为核算的主要依据，得出产品的市场价格及成本。然后将企业内部的相关生产部门组织成买卖的关系，最后通过内部的价格和成本计算出产品的大概利润，进而做出相应的降低生产成本的方案。此外企业还可以将客户的订单数据作为生产的参考依据，按照客户需求进行生产，达到生产成交量最大化、利润最大化。以客户的需求为核心，把握市场动向，这样进行生产才能够保证产品的销量，减少库存和挤压损坏。将生产过程中的各个环节进行紧密的结合，详细记录有效的参考数据和资料，很大程度上减少了产品的挤压，以及原材料的浪费，从而促使了企业的库存成本减少。另外值得我们注意的是，在传统的工业企业成本会计核算与管理过程中，通过理念的创新改革，对实现成本降低有着一定的促进作用。

(二)建立责任制度降低成本。

通过新型的成本核算与管理的方案实施，可以将企业生产内部的订单数量进行市场分析，进而能够形成很多个有专人负责的的分类订单信息。应收账款所属的分类订单也会有会计部门进行专业的调配和负责。利用责任制制度不仅提高了大部分员工的积极性，而且能够促使工作有效的开展，责任明确，分工明确，从而使得成本核算与管理的任务顺利实施开展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些实力较强的工业也能够通过责任制度的实施来消除应收账款。工业企业也可以在完善企业形象的同时，建立一个具有象征性的品牌，来提升企业的知名度和信誉度，达到在销售产品的过程中就收回应收款项。与此同时，对于实力较强的工业企业可通过进行负营运的模式，就是在获得订单但没有把产品销售出去的时候获得的预收账款，这也可以助使企业生产成本的降低。

三、结束语。

工业企业成本会计的核算与管理过程中所联系到的范围非常广泛，相关的一些核算方法以及管理模式内容也是十分丰富的。因此只要工业企业成本会计能够把握成本核算与管理的关键，就能把会计的核算与管理工作做的很好。因此成本会计的核算与管理之间的关系是相互发展且共同提高的，把握好它们之间的关系才能更好的促进成本会计的核算与管理。

参考文献：

[1]曲志刚.论作业成本会计核算与管理在企业中的应用[j].当代会计，20xx(2)：63-64.[2]朱利清.加强工业企业成本会计核算与管理研究[j].现代经济信息，20xx(21)：264-264.[3]周凌云.环境成本核算中的作业成本法应用研究[d].中央财经大学，20xx.[4]卢予北.钻探技术研究与实践[m].郑州：黄河水利出版社，20xx.

论企业资本成本理论管理学论文篇五

作为企业化管理中的一个重要组成单位，供热企业只有不断提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。而近年来，煤炭以及水电等许多原材料的价格在不断，而供热的价格由于国家统一定价机制的制约，并未随着成本上升同步提高，导致了许多供热企业经营日益困难，发展空间日益狭窄。因此，如何在严峻的市场竞争中，加强对企业的成本管理，提高企业自身的市场竞争力，成为广大供热企业目前面临的重要课题。

目前大多数供热企业在成本管理的过程中，存在的一个问题是管理观念比较落后，很多企业往往将成本管理简单的理解成为成本支出的减少，而忽视了企业的整体经济效益。甚至于有一些企业，为了降低成本，不惜以放弃供热质量为代价的，严重损害用户利益，其实更有损企业的信誉和形象，不利于企业的长远发展。此外，目前的很多供热企业其成本的管理范围太过狭窄，导致管理的效果不是很理想。在供热企业的成本管理中，其成本应当包括供暖期间所有的费用支出，如生产成本以及销售成本等。但是在实际的管理过程中，许多供热企业往往忽略了除生产成本管理之外的其他成本费用，如销售费用、管理费用以及环保成本费用等等。这一行为往往会导致供热企业的成本费用有所增加，甚至抵消了企业生产成本管理的成果，因此企业应给予重视。

供热企业成本管理过程中存在的另一问题是成本管理的手段比较落后。随着社会经济的不断发展，要求供热企业的成本管理要更与时俱进，与经济的发展水平以及科技的进步等相一致。即供热企业要通过引进一些现代化的成本管理手段，来提高自身的成本管理水平，以便于企业能够日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而就目前的情况来说，国内的大多数供热企业的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用传统的粗放式经营理念，造成了成本管理的落后。或者另一些企业虽然引进了先进的现代成本管理手段，但是却在具体运用的过程中，监督不力，或者是管理不适合，导致了管理的效果不是很明显。

3.供热资源存在严重浪费。

目前我国的供热企业的发展中，还存在一个极其重要问题就是供暖资源的浪费比较严重，供热能耗相比发达国家较高。究其原因，一方面是因为用户自身对能源的节约意识较差，在采暖过程中存在浪费，且国家关于采暖的相关收费标准也不规范，无法真正发挥激励和节约的作用。其次，供暖资源的浪费比较严重的一个最主要的原因，是由于我国的供热系统在设计和运行等方面都不够不合理，具体表现在：首先，我国现行的供热体制比较落后，而随着供热原材料价格的上涨，企业的供热成本持续提高，加之由于一味追求降低成本，导致供热质量下降使得用户中也出现了许多拖欠采暖费等问题，导致了供热企业的流动资金严重不足，最终对企业的后续发展产生了不利影响。另外是大多数供热企业都不变的温度送热，其供暖温度并没有和气温变化适应，导致了热资源的极大浪费。

供热企业的发展过程中，还存在的一个问题是成本管理体系的缺失。目前，我国许多的供热企业都没有一套与自身实际情况相符的科学管理体系，其中包括目标体系、责任体系和考核评价体系等。具体来说，就是企业目标的确定和实际的情况相脱离，很多企业对自身成本的多少以及节约和增收的多少没有清晰的认识，并未做到心中有数。其次是各部门以及员工的责任以及工作标准并未明确，没有充分的考核依据。使员工感受不到竞争压力，无法调动其控制成本的积极性。此外，企业的很多考核奖罚都没有一个量化标准，其兑现的依据也不够充分，使员工的工作成果和企业考核的关联度不紧密，致使员工的积极性不高。

加强供热企业成本管理的措施之一是要不断更新成本管理的理念。一、转换成本管理的思维模式，引进先进的成本管理理念，改变只着眼于少用一滴水、一度电的成本控制思路，而应顺应国家宏观政策，引进高效、低耗能的先进设备降低能与消耗减少排污量，一方面降低成本，同时减少环境污染带来的风险成本。二、运用先进的管理方法，加强成本控制力度。企业管理层应不断学习、引进并运用全面预算管理与业绩考核机制，完善企业制度建设，加强企业内部控制切实的提高企业管理水平。凭借高效的管理从各层面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的视角。先进的管理理念，首先，供热企业的决策者要能够充分认识到加强成本管理的重要性，从而在合理的范围之内降低其投资成本，以增加其最终的经济利润。供热企业要不断转变其落后的成本管理观念，并逐渐引进一些先进的现代化成本管理观念，将领导和全体员工都参与到这项管理中来，提高企业自身的成本管理水平。其次，企业要不断完善自身的成本管理的运行机制，区分供热运行期及设备维修保用期两个阶段，分别制定成本控制计划方案并落实；从材料的申报-采购-领用-退回的审核、控制；单位用煤、水、电定额、及总量的控制，结合新技术新科技的用运；建立完善的技术档案，根据室外气温的变化调节锅炉出水温度，最大限度降低材料及能源的.合理损耗。四、加强企业内部控制，完善内部制度的建设，严肃执行内部考核制度，将制度落实到实际工作中。五、加强企业内部各个部门之间相互配合和监督，建立顺畅的内部沟通制度，运用全面预算管理等方法，提高企业成本管理效率效果。结合供热行业自身特点，以各供热片区这单位设置成本控制中心，加强成本综合控制及各责任中心的主观能动性。另外，企业要不断完善自身的成本管理方法。实现这一方法的具体措施是要在企业内部形成一个统一的成本核算方法，以加强对企业成本的管理和控制。同时，在这个过程中，企业的各部门之间必须要相互监督，并建立一套科学完整的成本责任制；在原材料的采购环节上，也要尽量在确保材料质量的前提下，减少企业的采购费用支出，并尽量减少一些原材料的损耗和贮藏成本，确保原材料成本的管理更加完善。

2.加强实际管理中热能损耗的控制。

加强供热企业成本管理的另一项措施是要加强企业实际管理中热能损耗的控制。目前的供热企业其所有的成本项目中，最大的一个比重就是热费问题。因此，企业实现其热量的节约对降低成本，实现良好的成本管理具有极其重要的意义。企业实现热量节约的具体方式有以下几种。如在材料的选择中，主要选择一些较好的保温材料来进行热源的保护，同时进行相应阀门以及管线等的保温处理，以实现企业热量散失的控制。另外，企业在选择控制阀时可以以“自力式流量控制阀”为主，这样能够对水力失调具有较好的节约及控制作用，有利于企业实现热能和水电节约的目的。除此之外，企业还可以通过计算机的利用，加强对热网的监控，并及时根据电网监控的实际情况，适当调整其温度，以保持水力的平衡和热能的充足。

首先，建立量化目标体系。即制定科学合理的消耗指标以及费用开支标准，并逐层进行分解，直到将其具体落实到班组及岗位。及时统计和各生产经营任务相关的完成情况，并给出和计划目标的实际差异，然后加强对其过程的控制。其次是要建立分级控制的责任体系。具体实施过程是企业的决策层要负责对最终汇集的数据进行综合分析和深入挖掘。其中，具体包括企业的成本、财务以及资产分析等，而部门管理层则要负责对数据进行汇集、整理和分析控制，并最终完成其相应工作的管理，以及对整个流程的控制工作。另外，要将员工指标完成的具体情况和其工资、奖金挂钩，提高其积极性。第三点是要建立完整的考核评价体系，并全面推行人人都是企业“经营者”的管理方式，以激励员工的工作潜能的发挥。

总之，供热企业是企业化管理中的一个重要组成单位，随着社会经济的不断发展和供热市场竞争的日趋激烈，供热企业成本管理的水平高低在一定程度上决定着它在社会和经济效益等方面作用的发挥。因此，供热企业只有充分引入现代化成本管理方法，降低企业的成本支出，提高自身的经济效益，才能在日趋激烈的市场竞争中，实现健康稳定的发展。

论企业资本成本理论管理学论文篇六

摘要：在分析“营改增”给建筑施工企业带来的好处和挑战的基础上，提出建筑施工企业的应对措施：加强进项税额抵扣环节的管理；加强企业信息化建设；培养税务人才，做好税收筹划；加快转型升级。以此降低建筑施工企业成本，提升效益。

“营改增”就是营业税改为增值税，即以前缴营业税改为缴增值税。增值税只对服务或者产品的增值部分纳税，目的是减少重复性征税，加快财税改革，减轻企业赋税负担，促进服务业的发展，促进产业升级，不断深化供给侧结构性改革。

（一）解决了建筑行业存在的重复征税问题。

营业税和增值税并存影响了增值税发挥作用，严重破坏增值税的进项税额抵扣链条。建筑工程项目消耗的主要原材料，例如钢筋、水泥、砂子、石块等都属于增值税的征税范围，建筑工程施工企业购买原材料时已经缴纳了增值税，但由于建筑工程企业不是增值税的纳税人，他们购买原材料缴纳的进项税额不能抵扣，而在征收营业税时，工程企业购买的建筑材料又是营业税的计税依据，造成了建筑行业重复性征税，建筑行业实施“营改增”后可以有效解决重复征税问题。

（二）促进建筑业技术和设备升级。

在实施“营改增”之前建筑工程企业购进的固定资产进项税额不能够抵扣，而实施“营改增”后建筑企业外购的生产用固定资产可以抵扣进项税额，大大降低建筑企业的税负水平。这在很大程度上有利建筑企业对工程设备和技术进行升级，提高工作效率，减少能耗和污染，不断提升我国建筑企业的竞争能力。

（三）促进了专业化分工。

建筑工程产品生产周期长，资金投入非常大，建筑企业流动性强，建筑行业上下游的产业链长，相互的经济关系极为复杂。建筑企业这些特点和复杂性就决定了实施“营改增”政策的难度，理论计算和实际的进项抵扣额度会存在比较大的差距，可能会造成建筑企业税负增加。主要表现在以下几个方面：

（一）进项税额抵扣难。

1.需要配备更多的财务管理人员“营改增”后企业财务管理部门的任务加重了，财务会计核算变得更加复杂：核算主体、核算原则、核算难度都发生变化，核算科目更加复杂。建筑施工企业需要配备更多的财务管理人员，承担增值税抵扣管理和具体申报工作。2.异地施工增加企业财务管理难度在工程施工领域异地经营非常普遍，随着经济全球化的发展深化，将会有越来越多的建筑企业进军国际市场，跨地域经营必然会带来较多的管理问题。实施“营改增”政策后，增值税的进项税额需要在建筑企业的注册地进行抵扣。如果建筑企业沿用原来的经营管理模式，一方面会造成抵扣周期变长，另一面会增加增值税发票流转传递环节，容易导致发票遗失，同时还涉及相关资料的往来传递、审核收集，大幅度增加建筑企业本部财务人员的业务量，增大企业的管理成本。

（三）对企业资金管理影响较大。

1.增加企业资金压力根据相关政策，建筑施工企业在实施“营改增”政策之前购置的设备和材料不能进行抵扣，摊入成本，这会极大占压工程企业的流动资金。例如：实施“营改增”政策之前购买一台盾构机，花费3000多万元，设计使用寿命是15公里左右，一公里折旧200多万元。实施“营改增”政策之前购置的设备进项额不能抵扣，会极大增加工程企业的资金压力。2.纳税时间和方式过于严格根据《增值税暂行条例》的相关规定，工程合同约定的收款时点，就是缴纳增值税的时间点。但是在工程施工行业，拖欠工程款是非常常见的，即使施工合同有明确的约定，不等于建设方会按时付工程款，导致计价与付款不一致。部分建筑施工企业反映，“不管能不能按时拿到工程款，却要按时交税，企业压力较大”。

实施“营改增”在某些方面增加了建筑施工企业的负担，但若能抓住时机，认真学习“营改增”政策的内涵，从挑战中寻找机遇，重组企业资源，调整企业业务模式，不断提升工程企业竞争能力，就可以得到更好的发展。针对实施“营改增”政策给企业带来的挑战，以下提出建筑施工企业应对“营改增”政策的对策及建议。

（一）加强对进项税额抵扣环节的管理。

过去多数建筑施工企业为了降低施工成本，往往会选择个体户、小规模纳税人作为材料供应、施工设备租赁的合作商。实行“营改增”政策后，增值税的数额高低在很大程度上取决于建筑施工企业能提供多少增值税专用发票用于进项抵扣。建筑施工企业能够提供的进项抵扣额越高，缴纳的增值税金额就越低。实行“营改增”政策后，建筑施工企业应该选择具有增值税纳税人资格的合作商，更要关注其扣减的税率，以取得增值税专用发票，获得更多进项税额抵扣，减轻企业的税负。在“营改增”政策推行阶段还会发生较多预料不到的问题，建筑企业需要针对不能进行进项税额抵扣的主要原因，加强企业管理，注意收集、保管相应的增值税进项抵扣凭证，最大限度地进行进项税额抵扣，降低建筑企业成本。

（二）加强企业信息化建设。

建筑施工企业应该积极应用信息化手段应对“营改增”政策带来的挑战，信息化能帮助企业更高效地管理与“营改增”相关的各种关键信息。实施“营改增”政策后建筑企业财务管理难度大大提高，利用信息化手段可以进行信息异地采集、多点管理、远距离传输、实现信息即时交换，采用云平台技术和ocr扫描技术相结合的信息化手段，可以降低财务管理成本和降低财务工作强度。同时建筑企业可以建立发票管理信息平台，严格管理增值税专用发票，解决因异地施工、发票数量巨大引发的财务管理难题；建立价格信息管理平台，方便对综合成本进行比选，对预算价与实际价格进行对比；建立成本管理信息平台，对建筑工程施工阶段工程量变更和造价增减进行实时监督与控制。

（三）培养税务人才，做好税收筹划。

实施“营改增”政策会影响到建筑施工企业的各方面，对企业的法律管理、财务管理、会计核算等重要方面更是影响巨大，企业必须在这些方面提供充分的人才支撑，确保企业纳税合法合规。建筑施工企业需要聘请法律顾问深入研究实施“营改增”政策后的法律法规、税收政策，配置税收筹划人员，进行合理避税，充分享受“营改增”政策给企业带来的税收红利，并消除涉税风险。同时建筑施工企业根据建筑行业和增值税的特点，研究“营改增”政策的相关规定，特别是掌握针对建筑行业的特别规定，通过会议、企业网站等方式，对建筑施工企业财务会计人员、项目管理人员、材料采购员宣讲“营改增”政策的专业知识，增强建筑施工企业员工对增值税的原理、税率、纳税环节以及纳税要求的了解，培养员工在采购材料、分包等环节索要增值税专用发票的意识，确保在实施“营改增”政策后能够快速胜任工作，降低企业成本。

（四）加快转型升级。

我国的基础建设经过三十多年的高速发展，常规工程项目的增量已经下降，甚至绝对值也可能会下降，这种状况使得常规工程施工行业竞争非常激烈，利润变得很低。为求更好地生存发展，建筑施工企业必须加快转型升级，从单纯的施工转变为兼具科研、设计、工程咨询、施工相结合的综合型工程企业，不断对人员素质、机械设备、工程技术进行提升，将bim技术、虚拟现实技术、模块化建造技术应用到建造过程中，降低施工成本，提升施工效率，获取更好的效益。

实施“营改增”政策给建筑企业带来了很多挑战：进项税额抵扣难；提高建筑企业管理成本；对企业资金管理影响较大。如果建筑企业不熟悉营改增的规则，不打破原有思维定势，不能争取到更多的可抵扣进项税，不增强建筑企业的定价、报价和议价能力，原本就微薄的利润会进一步减少。面对这些问题，企业应该从加强对进项税额抵扣环节的管理，加强企业信息化建设，培养税务人才且做好税收筹划，加快转型升级几个方面来应对，以降低成本，提高效益。

参考文献：

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[4]徐鹏鹏,龙春晓,刘贵文.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[j].建筑经济,20xx(8).

论企业资本成本理论管理学论文篇七

物流成本其含义是指产品在空间中的移动或仓储过程中所产生的相关费用总计，物流成本也就是在物流各个环节中发生的成本。具体来说，它是产品在空间移动活动中，例如产品运输、产品装卸搬运等各个环节中相关费用的总损耗。物流成本管理就是对物流活动中的人、财、物力进行的科学的控制过程。

物流成本主要包含了运输和仓储过程中产生的相关费用。其中，运输成本主要包含了车辆购置费用、车辆保险费用、保养修理费用、车辆燃油费用以及员工工资等。仓储成本主要包括仓储用地成本、仓库建设成本、仓库设施设备成本、仓库日常营运成本以及仓库管理人员的人工成本等。流通加工费用主要包括流通加工设备的购置费用、日常加工耗材费用以及加工人员的工资费用。包装成本主要包括包装设施设备的购置费用、包装材料的购置费用、包装人员的工资费用等。装卸与搬运主要包括大型自动化装卸设备的购置费用、人工搬运的劳务费用、设施设备的保养维护费用以及其他相关费用。

物流冰山效应和物流效益背反效应是物流成本相较其他企业成本突出的两个特点。具体来说，物流冰山理论认为在企业中，物流中所产生的很大一笔费用是和其他费用混淆在一起的，其中能被人所见以及单独罗列出来的只是非常小的一部分，人们常常觉得这一小部分费用就是物流所产生的全部费用，事实只是海面上的冰山而已，大部分被隐藏在海面以下；物流中的效益背反现象又有交替损益现象一称，物流成本产生的因素很多，产生物流成本的地方经常是企业中不同的部门所管理，因此不同部门的制约，就使得很大一部分物流活动无法进行。

我国大部分生产企业成本管理中，大多数并未确定标准的物流成本计算体系，并且不能准确地计算出物流成本在企业运营成本中所占的比例，日常统计的向外支付的物流费用，只不过是企业物流活动所产生费用中很小的一部分，因此不能准确计算企业物流的总费用，实现物流成本的控制更无从谈起。

如今，在物流行业高速发展时期的背景下，快速创新的物流业务以及不断变化的物流模式，促使政府对大的物流环境加强规范化的管理，物流企业对自身的科学管理还不成熟，很多问题表现在物流行业和企业自身的不规范管理。随着有实力的物流企业不断发展和全球知名物流企业的抢占市场，我国物流企业面对着巨大的挑战。小型物流企业数量多、市场占有份额少、缺少科学的管理技术和全面的物流人才是我国物流企业当下需要解决的问题，其中的原因是我国物流企业的资金缺乏、现代物流技术低下和物流服务质量不到位等诸多原因造成的，但其中企业物流成本的管理体系不健全，是影响我国物流企业竞争力的最大原因。

（一）物流成本控制意识不强。物流是用自己特有的资源为客户提供满足客户要求的专业物流服务。成本控制对于企业物流的重要性不言而喻，但是目前我国企业对物流成本控制的意识淡薄，企业的发展战略中也并没有引入物流成本控制战略。大多数企业物流管理部门将仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等物流活动交给不同的企业部门管理，并没有对物流成本管理成立专门的管理部，因此企业没有将成本控制管理放到战略层面考虑。

（二）企业物流整体水平相对落后。我国大多数企业并没有相对完善的物流基础设施建设，以及相配套的物流信息平台，企业自身没有整套的科学物流程序，因此降低物流成本困难很大。而且将物流业务外包的企业也少之又少，单个企业物流量较小因此达不到规模效应，再加之物流基础设施和物流现代化技术的落后，在物流运输、物流配送等没有科学的物流体系及应对策略，致使企业对物流成本的管理十分不规范，导致企业物流成本居高不下。

（三）企业物流成本管理核算方法不合理。我国目前绝大多数企业物流采用的传统物流成本核算方法已经过时，企业中物流成本的分块化计算并不能对物流成本进行准确计算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，传统的成本管理核算方法不能准确计算物流各个环节中产生的无形成本，大多只计算企业所支付的物流成本。在战略层面上没有对物流成本的核算做出规范化明细化的要求。落后的财务会计制度和会计核算方法并不能适应如今现代物流的科学成本管理，不能准确计算全面并且真实物流费用，会导致企业对物流费用的真实性掌握不确切，存在虚假的物流成本。

我国企业在物流成本核算中主要存在的.问题有：掌握不了真实的、全面的物流成本，没有明细计算公司内部的物流费用。在企业战略层面对物流成本不重视，对于物流成本的科学管理不了解。区分不开物流成本与制造成本，物流成本与产品促销费用之间的关系。企业内部没有先进的物流成本核算体系，并且不同的企业，在物流成本核算中的方法也不尽相同。

（一）以优化供应链管理来降低物流成本。企业在运营中对供应链的管理不但要企业的物流运作具有效率，而且对供应链上所涉及的各个企业各个职能部门的效率化运作有很大要求，尤其采购部门与供应部门的相配合，采购部门与物流部门的相配合，以及现代化信息平台的搭建对整个供应链的把控与优化，对整体的物流成本降低均有很大帮助。完善的供应链体系与供应链上的物流成熟运作对物流服务的提升和客户满意度的提高也有很大帮助。

（二）优化现代信息系统，降低物流成本。利用现代信息平台的搭建以及互联网高新技术提高企业之间的效率化交易，并在物流全过程中进行协调与成本控制，对产品制造端到客户端中间过程进行控制。既可以对物流各个业务进行快速反应和控制，也可以在战略层面对物流成本进行管理。

（三）通过高效率的配送降低成本。以最短的时间来满足客户的订单要求是提高客户满意度的重要途径。为了使配送发生的成本费用尽可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企业必须采取科学的效率化的配送，比如制定科学的配车计划、科学装载率以及车辆最优路径的选择。制定科学的配送计划，构建信息处理平台，让配送端与生产计划联系起来，科学的信息系统也能将配车计划或进货计划相协同，更好地提高配送效率，降低运输端和配送端的物流成本。

（四）削减退货，降低物流成本。企业物流成本中有一个较特殊的组成部分，便是退货成本，它的存在也使企业物流的总成本大大提高。企业的退货会产生很多繁琐的物流费用，退货商品的运输及存储而产生的物流费用以及产品滞销给企业带来的利润损失是不可小觑的。在退货的情况下，企业自然要承担退货所发生的诸多损失，而退货方并不承担商品退货而产生的相关费用。由此看来，消减企业退货也是有效降低物流成本的一个重要途径。

（五）引进专业物流人才，提高物流成本管理水平。现代物流成本管理的专业性很高，高端的物流人才可以为企业的科学管理以及成本控制中的诸多问题作出优化，所以掌握系统物流相关学科知识又能将其应用于企业物流管理中的人才必定能提高企业物流管理水平。广大院校应该承担起培养专业的物流人才的重任，才能满足当今物流发展的需要。专业的物流人才可以从战略层面优化企业的物流成本控制策略，致使企业的成本控制问题得到有效解决。

伴随着我国经济的迅猛发展，以及物流行业的蒸蒸日上，物流是企业“第三利润源”的说法已经人尽皆知，我国物流企业只有在战略上重视，技术层面不断创新，引进先进的成本管理技术和专业的物流人才，才能与国际上的知名物流公司在竞争中谋求发展。在市场经济的严酷竞争中，降低的成本就是企业的利润，企业应在保证物流服务的前提下尽可能的降低企业物流成本。本文就如何降低企业物流成本，提出优化供应链管理、优化现代信息系统、提高效率化的配送、消减退货以及培养物流专门人才等五个对策，企业物流管理部门应该努力改进自身落后的管理制度和思想观念，有效科学地降低企业物流成本，让企业稳健地高速发展。

[1]毛庆.降低物流成本的有效途径研究[j].中国商贸，20xx.12.

[2]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[j].会计研究，20xx.2.

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[4]罗真，陈正林.企业绿色物流成本控制途径研究[j].财政监督，20xx.32.

论企业资本成本理论管理学论文篇八

随着企业竞争的激烈性和全球经济的衰退,为了获得更大的企业利润,企业务必要加强经济核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合设计要求的质量,达到提高效益的目的。本文分析了我国现阶段施工企业成本管理现状,探讨适合于施工企业施工成本控制的方法。

目前我国基础建设投资步伐较前几年已经放缓,施工企业的竞争更趋于白热化,使得工程项目利润空间受到挤压,造成了目前施工企业非常艰难的现状。要想改变这种局面,就必须扩大利润空间,在施工合同金额已经确定,找建设单位变更索赔也非常困难的情况下,降低工程成本尤其显得重要,就必须完善成本管理。

施工企业成本管理人员的观念淡薄,落实情况较差。很多施工企业还停留在按部就班的完成产值的观念中,并没有把全过程、全方位、全要素、全员参与控制成本支出提到日程上来,忽视了产值增大,利润减少的情况;有些施工企业已针对成本管理制定了相关的方法和措施,但在具体实施过程中却因为机制、分工等种种问题得不到真正落实。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚、奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

2、成本管理水平较低,对生产成本控制不严,浪费现象严重。有些项目施工队伍选择不当、工作效率低等造成人工费的浪费严重;有些项目不严格执行领料用料制度、有的材料失窃时有发生,造成材料费浪费严重;有些项目机械设备闲置等造成的机械使用费浪费严重;监督机制也不健全,出了问题往往找不到责任人。

3、忽视工期对成本的影响。比如工期延长造成设备租赁费等费用的增加,为了抢工期额外发生很多质量上的事故而造成成本增加。

4、非生产性支出管理不严,铺张浪费严重。企业存在超规格购置小车,对小车管理不严的现象,对业务招待费、差旅费等重要费用也没有控制标准。

提高全员施工成本管理意识。企业要全员全过程参与到成本管理中来,成本核算制是项目成本管理的依据和基础,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2、要合理地制订资金使用计划,使成本控制与进度控制相协调,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,把各种损失减少到最低限度。在进度管理的同时更要加强施工质量管理,控制返工率,在施工过程中要严把质量关,使质量管理工作贯穿于项目的全过程中,做到工程一次成型、一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

3、合理安排施工任务,确保按期完成施工任务。凡是按时间计算的成本费用,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。因此,加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度,也会增加一定的成本支出,如在组织两班制施工的时候,需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此,在签订合同时,应根据业主要求和赶工情况,将赶工费列入施工图预算。

4、加强人工费控制和材料成本控制。(1)人工费一般占工程全部费用的10%左右,所占比例较大,所以要严格控制人工费,加强定额用工管理。主要是施工队伍要选择实力较强,遵守信誉的队伍;改善劳动组织、合理使用劳动力,提高工作效率;执行劳动定额,实行合理的工资和奖励制度;对施工队伍加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。(2)材料成本是整个项目成本的重要环节,材料费一般占工程全部费用的60%左右,不仅比重大,而且有潜力可挖,材料成本控制的好坏将直接影响工程成本和经济效益。主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面:材料部门坚持按定额实行限额领料制度,根据本月消耗数,联系本月实际完成的工程量,分析材料消耗水平和节超原因,会同项目经理制订相应的措施,分别落实给有关人员和生产班组;根据尚可使用数,联系项目施工的形象进度,从总量上控制今后的材料消耗,而且要保证有所节约;尽量避免和减少二次搬运等。在材料价格方面:在保质保量前提下,要货比三家,择优购料;降低运输成本;减少资金占用;降低存货成本。

5、加强机械费的控制。根据工程的需要,正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养修理工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,从而加快施工进度、降低机械使用费;同时,还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。

6、优化设计方案,节约生产成本。在编制施工组织设计或方案时,应该选择技术上可行、经济上合理的施工方案,优化施工组织设计,达到施工组织设计与经济效益相统一。同时根据施工现场的.实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件。

7、严控临时设施费及其它非生产性费用,避免造成铺张浪费。工程项目的临建设施应秉承经济适用的原则布置,最好是使用可以周转的成品或者半成品。对业务招待费等重点费用要核定标准,总额控制。

8、竣工验收阶段的成本控制。竣工验收阶段的成本控制工作,主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制。项目完工后,要及时进行总结,并与调整的目标计划成本进行对比,找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时,施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况,注意总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,改进和完善决策水平,从而提高经济效益。

9、加大应收账款的清欠工作,提高应收账款的回收率,公司资金集中统筹,调剂使用,可以减少贷款,从而达到减少财务费用的目的。

[1]陆惠民等.工程项目管理,东南大学出版社,20xx年9月;。

赵权主编.企业成本控制技术,广东经济出版社,20xx年7月。

论企业资本成本理论管理学论文篇九

实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。

编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。

正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。

健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。

严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。

严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。

财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。

劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。

发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。

技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。

基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。

业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。

物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。

办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。

生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。

成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。

成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。

成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。

成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。

成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。

按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。

成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。

成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。

单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。

营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。

成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。

实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。

论企业资本成本理论管理学论文篇十

摘要：企业进行有效的成本控制，不仅有利于提高企业的获利能力，增加企业的经济效益，而且还有利于提高企业在激烈市场竞争中的竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出，由此可见，成本控制对企业具有重要的意义。然而，在实际发展过程中，企业的成本控制管理还存在不少的问题，若这些问题长期存在的话，势必会影响企业得到良好发展，为此，本文就从企业的成本控制管理出发，在分析企业成本控制中存在的问题之后，探讨如何采取合理的措施来促进企业成本控制管理得到良好开展。

步入二十一世纪之后，无论是国内的发展形势还是国际的发展形势，都处于良好的状态，在这一背景之下，市场经济得到进一步完善与发展，而企业作为市场经济的重要组成部分，面对越来越激烈的市场发展环境，要想在这之中占据有利的位置，就必须提高自身的市场竞争力。由于成本控制不仅是企业增加利益的重要手段，而且也是提高企业市场竞争力的重要动力，因此，在企业管理中开展良好的成本控制工作，是有利于促进企业得到整体的进步与发展。而在企业成本控制管理中，企业要综合多个方面的因素，从实际发展情况出发，在此基础上采取合理的措施来做好这一项工作，从而推动企业得到更好的发展。

一、成本控制在企业管理中发挥的作用以及存在问题的探讨。

这一章节主要探讨的内容为两个方面，一方面是成本控制在企业管理中的作用，另一方面是企业成本控制管理存在的问题，对这两个方面进行探讨和研究，旨在通过明确这两个方面的内容，为后续提出企业做好成本控制管理的策略奠定基础。

成本控制在企业管理中的作用，主要体现在以下几个方面：第一，企业是以营利为目的的主要机构，在市场发展环境下开展的经营活动都是为了获得更多的利益，而这一前提是企业要控制好成本的支出，才能实现利益的最大化，因此，成本控制管理的意义就在于此，是有利于实现企业利润最大化的有效途径。第二，随着市场经济的不断发展，伴随着市场竞争也越来越激烈，由于资金是企业运转的主要动力，在市场发展环境下的企业拥有充足的资金才能更好的开展经营活动，因此，做好成本控制管理，对企业资金继续合理的规划，从而降低企业的资金压力。第三，企业开展良好的成本控制管理，最直接的影响就是能够降低企业的各项成本，在此基础上提高所生产产品的质量，从而提高企业的市场竞争力。

(二)成本控制在企业实施过程中存在的问题。

企业成本控制管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：第一，很多企业的成本控制管理还停留在较为狭隘的领域，为了实现预先设定的成本控制目标，企业多是采取单纯的成本节省来实现这一目标，但是这样的成本控制方式，不仅不能从根本上去控制企业的成本支出，而且过分的强调成本的节省，在很大程度上会阻碍企业得到进一步发展。第二，企业的成本控制管理在实际发展中，并没有实现全过程控制，只是停留在采购环节、生产环节，也正是因为如此，企业的成本控制管理在范围方面有所缺陷，导致企业成本控制管理不够全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企业的成本支出，提高企业经济效益，但是观念上的偏差，导致成本控制变成了为了节省而节省，在一定程度上影响了企业所生产的产品质量，从而影响了整体的进步与发展。

(一)实施全过程控制，建立健全成本控制方面的制度。

身处于市场发展环境下的企业，无论是内部活动还是外部活动，只要处于发展的状态就会产生费用和支出，一旦企业的费用和支出超过企业的获利，长期如此的话，企业最终会走向破产的局面，因此，企业做好成本控制管理至关重要。而企业的成本控制管理要实现全过程控制，原因在于企业在生产经营全过程中的每一个环节也会产生费用和支出，比如说采购、生产、管理等环节，要将成本控制渗入到企业的每一个环节中，有效控制企业每一个环节的各项支出和费用，控制在一个合理的范围之内，从而促进企业开展良好的成本控制管理。除此之外企业还需要建立健全有关成本控制管理的制度，明确各个部门、各员工的工作内容与职责所在，在制度的作用下来帮助企业做好成本控制管理工作，从而促进企业得到良好的发展。

(二)提高重视程度，充分发挥员工的作用。

要想充分发挥成本控制的作用，企业首先需要从高层的管理人员入手，因为企业生产经营活动、管理活动等方面的开展，都是由高层管理人员来采取措施实施的，高层管理人员在这一过程中是发挥着重要的引导作用，所以管理人员要提高对成本控制的重视程度，以身作则，及时采取合理的措施来促进成本控制管理得到良好的开展，从真正意义上去将成本控制落实到企业的各项工作中。其次，企业是由多个部分所共同组成的，企业要想取得良好的发展，就必须充分发挥出企业内部员工的价值，充分挖掘员工的潜能，以此来促进企业的市场竞争力得以提高，因此，在企业成本控制管理方面，企业要加强宣传、培训等活动，让企业内部的每一位员工不仅对成本控制管理有一个清晰、明确的理解，而且规范自身的行为，以此来促进企业的成本控制管理得到更好的发展。

三、结束语。

随着市场化程度的不断提高，企业的发展规模不断扩大，为了能够在激烈的市场竞争中占据有利的位置，最大程度上节约成本，提高企业的生产经济效益，是有效的途径之一，因此，作为企业的成本控制管理，具有至关重要的作用。因此，本文首先探讨了成本控制在企业管理中发挥的作用以及成本控制在企业实施过程中存在的问题，在明确这两方面内容的基础上提出了提高企业成本控制管理水平的策略，希望通过以上几个方面的内容的探讨，促进企业能够得到良好的发展。

参考文献：

[1]寇学松.成本控制在企业管理中的应用探析[j].现代经济信息，20xx(15).[2]江少妙.转型改制企业的精细化管理与成本控制研究[j].中国乡镇企业会计，20xx(08).[3]周浩，孙佳瑶，莫宏伟.浅议成本控制在企业管理中的作用[j].现代国企研究，20xx(16).

论企业资本成本理论管理学论文篇十一

cg股份有限公司起初是一家小作坊，于20xx年改制成为民营企业。在20xx年11月5日在深交所上市。cg公司是一家以出口为主要方式的农产品深、精加工企业，目前涵盖澳洲、非洲、美洲、亚洲等地，其在农业产品化行业中是龙头老大，主要生产和研发一些天然的物质，共分为四大部分，其中包含80多种产品，响彻海内外的辣椒红色素居于全世界销量的榜首。cg公司始终坚持个体作为企业的一部分，同企业共发展的理念，把健康放在首位，将天然健康的产品带给大家。

（一）cg公司战略定位分析。

公司主要是以农产品为原料，生产纯天然物质，在我国是大力提倡，在税收上有一定的优惠。从cg公司已经发展到成熟阶段，很显然起初的战略定位已经无法与市场现状相适应，要想有一个更好的发展，公司需要适时的找准自己的战略定位.因此，cg公司需要通过swot分析法寻找适合自己的战略定位，从而获得最佳的发展面貌。公司的swot分析。（1）cg公司的内部优势分。首先，cg公司的技术先后被国家认可，是国家级高新技术企业，获得多项产品的核心技术，同时还与多所国内知名大学合作，通过实践不断在研发上获得提高，为技术的发展起到一定的支撑作用；其次，公司一直将顾客的满意放在首位，因此在顾客心中的形象十分好；再次，公司经过多年的摸索，已经拥有了一套适合自己发展的经营模式；最后，公司通过设立多家子公司的方式来使自己的产业链扩大，从而实现成本上的优势，在国外设立子公司，为国内市场变动分担风险。（2）cg公司的内部劣势分析。首先，cg公司的地理位置给公司的知名度带来一定的阻力，例如先进、专业化人才引进困难等；其次，中小企业比较明显的劣势就是融资困难，融资的方式也比较少，因此这种方式无法给cg企业筹集更多的资金，来满足企业的发展；最后，随着公司子（分）公司的增多，公司的规模也越来越大，原有的公司治理方式已经无法满足现在的状况。（3）cg公司外部的机会分析。首先，鼓励cg公司所处行业的发展在我国十三五规划中被提到，因此cg公司首先在整体上就受到了国家的支持；其次天然色素在我国市场上的份额比较小，国民经济的增长无疑会让人们越来越关注食品的健康度，说明公司未来的模式会加速。（4）cg公司外部环境的威胁分析。首先，cg公司出口多，因此在经营过程中汇率变动给企业的带来很大的风险；其次，农产品的价格变动受到天然因素的影响比较大，很难掌控原材料的成本；再者，技术的不断更新是企业发展必不可缺的，在技术研发上要求与时代的发展相适应，否则会给企业带来重创；再者，与天然色素对应的合成色素工艺简单，价格差异明显，这给天然色素价格带来威胁；最后，该行业对外部竞争者有很强的诱惑力，并且该行业进入后很难退出，因此竞争激烈。2.战略的分析。由以上的分析得，cg公司并不是一个完美的不需要调整的公司，在存在优势和机会的同时，其劣势和威胁也时刻存在着。因此，其未来的发展仍需要提前考虑，采取差异化和多元化战略并存是cg公司战略定位的首选。

（二）cg公司价值链分析。

公司内部价值链分析。从公司内部来看，其主要产品辣椒红色素在cg公司形成了规模效益，从原材料的采购到最终的完成已经形成了一体化的专业体系，与之前传统的方式相比大大提高了生产量。但是对于企业现在相关多元化开发出来的产品，生产的流程相对来说比较生疏，工人和设备的更新需要一定的时间，暂时还不能实现规模化。同时，从业务流程上来说，审批程序复杂，这不仅会浪费时间，并且加大了人工成本。因此，从内部来看，公司的技术人员、管理人员以及相关设备仍需提高。公司外部价值链分析。从外部来看，主要分为上、下游企业。从上游企业来说，主要是种植农产品的企业，cg公司在这方面采取了一定的方法，例如在盛产农产品的地区成立子公司等；与种植的农民保持良好的友谊，打熟人效应的牌，由于农产品的种植业范围广，企业在选择供应商时还是比较有主动权的。从下游企业来说，下游的企业是直接给公司提供收入的企业。首先，cg公司所处的行业是国家支持的行业，在税收上的优惠会使得行业竞争激烈；其次，企业应该根据实地调查分析一下哪种运输方式更为节约成本或者建设一些半成品的加工基地从而实现运输成本的节约；最后可以通过对比下游企业的订单数量和规模，针对不同的顾客群体选用不同的方式，使企业利益得到最大。

（三）cg公司成本动因分析。

1.结构性成本动因分析。cg公司作为中小型高新技术企业，由于国家政策的支持和自身规模经济的需要，其营业收入已经从20xx年的11.86亿元翻到了20xx年的27.72亿元，总资产净利率在逐年上升，这说明规模的扩大是有必要的。在整合上，首先，cg公司通过扩大其上下游企业的控制，增加其子（分）公司的数量，来减少流转环节增加的价值；其次，在下游的延伸可能会使企业与最终顾客接触，更能明确顾客的需要。但是整合也有其不利的影响，例如对于中小企业而言，融资困难是很明显的问题，整合企业需要大量资金，这就需要我们来比较一下整合带来的收益与我们所需资金的机会成本，同时过度整合也会产生与供销商之间的冲突，这会给企业未来的发展带来不利的影响。从企业的收入构成来看，收入中占比达50%以上的仍然是辣椒红色素，说明公司多元化实施效果不佳，在整合上还需努力。从学习与溢出上看，企业引进一些博、硕士，并且对在岗员工进行相关的专业知识培训，不断革新技术，这会为企业成本带来很大的益处。2.执行性成本动因分析。执行性成本动因的适当调整可以为企业的优化带来巨大的影响，但是将其数量化是有难度的，需要在企业的发展过程中不断的调整。从生产力上看，同一个设备如果在同一时间消耗相同的材料而产生更多的产品，那么平均分到每个产品上的成本就会变小。cg公司在这方面采用了规模化、一体化生产方式，虽然降低了产品的成本，但是对人员的要求和设备的管理也有很高的提升；从质量管理上看，要想让成本有所下降，那就要求返工的产品少，这样就需要严格的质量把关；从员工的管理意识上看，员工的管理意识直接决定公司的质量和产量，因此cg公司需要通过给员工提供定期培训来强化其专业素质，从而实现企业的成本管理。

（一）引进高效erp软件技术，进一步加强信息化建设。

目前，标准成本法等传统的成本管理方法已不再适用于企业的生产现状，因此需要更系统、全面的业务数据和相关软件技术的支持，因此需要相关软件信息化的建设，其中备受追捧的是erp软件技术。erp系统在全世界范围内的广泛应用已经充分体现出这种管理方法的可取之处。因此，中小企业通过引进erp技术会得到更加明确的发展方向，也会让战略成本管理更加的智能化，从而促进中小企业的发展。

（二）提高管理者及员工素质，树立全员成本管理意识。

因为目前中小企业的主导权通常集中于企业管理者手中，所以该管理者如果由于某种原因而出现了错误，那么它会直接影响到整个企业。因此，要想使企业更好的进步，就应该改变公司管理者的水平，从知识上、管理上对其进行应有的培训，提高其在战略管理方面的意识和水平。同时，应当重视对企业员工的专业培养，通过给员工提供定期培训来强化其专业素质。通过对员工的素质和意识的专业培养，使战略成本管理实现更好的效果。

（三）确立战略成本管理目标，提升成本管理战略理念。

随着行业竞争的日渐激烈，企业在生产成本上的压缩空间已所剩无几，现在最有希望挣脱企业发展瓶颈口的方式就是在战略成本管理的层面有所突破。首先要着眼于长远的未来，从大局出发进行统筹安排。成本规划不仅要考虑到各类可视层面的材料和资源消耗，还应该考虑到关系企业未来战略的用于扩大企业规模、优化企业结构等方面的成本。重要的是，不断提高企业的核心竞争力是中小企业的战略成本管理的首要目标，帮助企业始终能够适应市场发展。

【参考文献】。

[1]杨阳.a公司战略成本管理案例研究[d].长春:吉林财经大学,20xx.

[2]田晓川.基于价值链的成长型中小企业战略成本管理[j].财会通讯,20xx(26):77.

论企业资本成本理论管理学论文篇十二

1.1成本核算方法落后。

目前，我国企业数量众多，在国民经济的发展中都起着重要的作用。由于我国经济发展迅速，很多制度的建立健全跟不上经济发展的速度，各项制度还相对落后。长期以来，我国现代企业的规模得不到进一步的扩大，企业内部的各项管理也不够健全，企业中大多采用均摊法进行成本核算，这种方法大致是将企业总成本加上管理费用除以产品数量得到单位成本。由于这种方法核算出的结果并不能与现代企业的管理实际情况相符，导致企业无法准确得知产品的成本组成。例如，企业生产产品的同时也会出售半成品、原材料、废品和残次品并以此获利，但是实际的会计成本中并未将这项收益加入销售利润中，反而将这些销售环节中产生的各种费用加入成本中，大大提高了产品的成本价格，不利于企业的长期健康发展。

当下，我国大多企业成本核算都是针对单个产品进行核算，但是却没有将不同的产品整合起来形成整体性的核算，不能在整个生产过程中形成一个系统的成本核算方法，这种个体化、单一式的成本核算并不能达到最后的成本控制效果，导致企业生产经营过程中的各项成本无法形成一个整体的联系。现代企业生产产品都是批量化的，成本核算只从单个产品来核算成本，不能准确核算出批量产品成本，无法准确控制企业成本。在这种情况下，就有可能造成成本管理脱节，对成本管理控制的精准度带来严重的影响，如果要进行反复的核算就会造成资源浪费，对于企业的持续发展显然是不利的。

部分企业的高层管理者认为，成本管理只是少数核心人员和财务人员的工作，其他部门和人员不应参与成本定价和费用管理。但企业中往往存在的现状是，相关领导和财务人员不懂产品技术、生产流程，在进行成本核算时靠单纯的经济学手段进行定价，与生产实际脱节，使得核算不准确。再者，管理层认为，降低成本可以给企业带来更多的利润，但是却忽略了如果过分地降低成本势必会影响到企业的产品质量，这就需要企业在成本控制中把握一个“平衡度”，让成本和质量可以达到平衡；同时，提升生产技术水平。如果将产品、技术、质量、成本控制统一联系起来，能够让成本控制更加客观，这就能使企业的成本管理更加科学合理，使得企业获得更高利润。

2.1企业应灵活应用多种企业成本计算的方法适应市场竞争的发展。

在实际的生产生活中，应根据自身需求，建立符合自身发展的成本计算方法。例如：品种法，该方法主要用于大批量生产的企业，一般以产品的品种为计算对象，设置产品明细账目，一般以月为周期定期进行核算；分批法，该方法主要用于小批量生产企业，以产品的批次或订单为对象，设置明细账目，多数按照每一批次完工时的生产费用计算该期成本，一般以月为周期进行核算；分步法，该法主要用于多步骤生产企业，以产品和生产的各个步骤为计算对象，设置账目，一般以月为周期定期进行核算。

成本管理贯穿于企业生产经营的全过程中，因此，建立一个连续循环的成本管理体制，将会计成本事前管理、事中管理以及事后管理有机地融合起来，该项措施的切实落实尤为重要。现如今，企业成本的降低不仅仅要通过降低生产成本来实现，还应在节约行政开支上下功夫。企业可以实行奖惩制度，奖励成本控制好的部门，惩罚控制不好的部门。

企业成本核算工作应该是企业所有部门、所有成员共同参与的事情，绝不应该是少数管理人员和财务人员的事情。准确核算产品的成本需要采购部门、生产车间、技术部门和管理部门统一协调，相互配合。只有在各个环节充分利用一切可利用的资源才能从实质上降低产品成本，促进企业的发展。

当今时代，企业要想长期可持续发展就必须做好成本管理，企业领导层要清醒认识到会计成本管理在企业成本管理中的重要地位，并采取合适的会计成本管理方法，加强管理。现代企业会计成本管理的关键在成本与利益对比中寻求利润的最大化，任何企业的发展都需要不断获得利润或者不断增加利润，然而要想获得不断增长的利润就需要建立健全会计成本管理制度，准确核算产品的成本，通过有效的方法降低成本，增强企业的竞争优势，帮助企业获得更大的市场份额，在经济大潮中更好地生存和发展，为国家的经济发展贡献更多的力量。

论企业资本成本理论管理学论文篇十三

企业的成本管理能够给企业带来巨大的经济利益，是保证企业能够稳定发展的一种管理模式。特别是对于矿山企业来说，成本管理是一项非常重要的工作。但是目前很多矿山企业还是使用传统的管理模式，对成本管理的观念相对落后，管理风险陈旧，对企业的经济管理成本较高等等方面的问题，导致矿山企业在这个快速发展的经济市场环境下，变得难以有效的发展。要想改变这种模式就要加强对对成本管理的控制。本文就对目前矿山企业成本管理存在的问题进行分析，并针对每一个问题提出相应的管理办法。

在目前我国的经济市场来看，提高企业的经济效益，降低产品成本是非常有效的手段。在经济危机之后，我国很多矿山企业认识到成本管理的重要性。对企业的活动的成本进行合理的控制，能够有效的降低企业在活动中不必要的资源浪费。成本控制的实施能够保证企业完成预定目标的重要手段，在金属矿山的开发中也不例外，成本管理是矿山企业管理活动中永恒的主题，成本控制的内容广泛，成本控制的直接结果降低成本，增加利润，从而提升全面的管理水平，增强核心的竞争力。企业的盈利状况直接关系到企业未来的发展，这不仅仅关系到我国矿山企业本身，还对国家造成一定的影响。因此，矿山企业的成本管理问题需要社会和企业共同来完成。

1.对成本管理重视不足、水平较低。

目前我国矿山企业中普遍存在成本管理观念不足的现象，对成本管理的概念以及意义有明显的盲区，很多的企业仍旧按照传统的企业成本管理的范围进行实施，而忽略了其在企业相关领域成本上的管理，看待成本管理的目光不够长远，而降低成本的手段也只能是节约成本消耗，剪裁员工等方面进行考虑，给公司的长期发展造成了很大的弊端。很多企业在对成本管理的概念上有很大的误区，认为成本管理是企业的高层和企业的财务部门所考虑的事情，导致企业内部分化严重，管理成本的不懂技术，懂技术的对财务又不了解，极大的降低了在生产过程中成本管理的作用，员工感受不到市场的压力，使得企业的成本管理也无法取得相应的效果。

只有保证企业的成本管理与总战略目标保持一致，这样一方面企业能快速找到成本管理方向，同时能提高成本管理的速率。但是目前很多矿山企业没有意识到这点的重要性，企业在进行战略总目标制定时不能全面考虑、分析，导致成本管理与目标战略脱离;而在对总目标分解时往往不能合理分解，成本管理不能为目标、战略提供动力。虽然很多矿山企业内部都有相关的成本管理制度，但是对成本管理考核和鼓励机制的建设还不到位，没有这一制度，就无法增加工作人员的积极性。在进行成本控制时，基本上只注重相关的.财务、供应和调节等部门的工作，没有部门的合作意识，没有产生上下联动制度和系统化的管理意识。在这种情况下，对于企业的成本控制非常不利。

3.现行成本管理模式不完全适用。

目前很多矿山企业的成本管理的方法相对陈旧，因为当前世界生产发展的趋势是多元化的生产模式，数量少但是品种多，因为消费者的需求并不是一成不变的，只有品种较多的商品才能满足消费者的选购需求，或者直接根据消费者的需求进行定制商品也是现在消费的一种主流手段。在这种情况下，传统的成本管理方法就已经不适合现在的成本计算了。

4.环境成本方面仍处于空白。

因为缺少有效的环境成本管理机制，让企业的管理人员在实行项目投资的决定时不仅不能预计环境成本的数据，又缺少合适的成本评估手段，导致项目的决定出现错误。另外，在对企业日常的运行管理工作中，因为不能合理的使用环境成本，让企业的每个产品的成本出现偏差，在生产的过程中环境成本在后方管理的现状，进而企业的环境成本不断增加，这些原因都会很大程度上减少企业的市场竞争能力。

1.提高成本控制的意识。

由于成本管理不断得到企业的重视，企业的管理人员要意识到成本不仅仅知识财务部门的任务，也要结合整个企业各个部门系统的进行。矿山企业使用的技术、设备和方案都会直接对企业的成本有直接的影响。所以，在进行成本管理时要同时关注技术和经济，把技术方面的可操作性，和经济效益的是否符合作为评判标准。掌握好矿山开发工作进行前的环节，从实际上进行成本的管理。成本管理是一个需要全方位，系统化的工作。这就不止需要企业的管理人员，财务工作人员的参与，还需要全体工作人员共同完成。成本管理利用对人力、物力、财力的监督管理进行全方位的控制与计划，需要各个部门的团结合作，沟通交流。同时也要不断对工作人员进行教育培训，提高工作人员的专业素质水平、成本控制意识和责任感。企业也可以通过签订合同，让工作人员和公司的经济效益紧密联系，增强归属感，进一步确保各个部门工作之间的分配清晰，相互管理，相关监督。

2.培养相关管理人才。

矿山企业的员工在生产过程中起着重要的作用，也是为企业降低成本的主力军。换句话说，企业的员工素质越高，技能越强，则企业的发展就会快很多，因此，加强企业的人才管理也是降低企业成本的一种方式。传统模式中为了降低成本裁员这是一种很不利于企业发展方式，在一定程度上对企业所有的员工造成了一定的心里负担，会影响到工作的情绪和工作的质量。然而，与员工建立长期的合同，经常对员工进行培训和组织活动，提高员工的工作兴趣和工作能力，从长远的角度来看也是一种较为有效的降低成本的模式。

全方位的进行成本管理就要结合企业的实际情况，制定符合实际的战略目标。对于目标成本进行分析，对于需要消耗的资源进行预估，确定成本。其次，还要升值和非升值的工作，如果不是升值工作，可以进行取消，这也是控制成本的方法之一。最后，应该把实际所需的成本和标准工作成本进行比较，找出存在的差别，分析是否出现浪费情况，制定改进计划。如果发生成本浪费的情况要对相关的责任人进行业绩报告，对成本的管理情况进行嘉奖和惩罚，提高管理人员的控制意识。

4.采取措施降低资金成本。

第一，在采购方面，必须要加强管理。关于原材料的购买，尤其是主要的配套设施和大型的材料，要严格进行控制。结合实际的生产需要，合理的准备，提高设备的使用率，降低储备的资金就是提高收益的体现。第二，在投入方面，要用“集约经营”的新思维来改变传统的“生产需要大量投入”的观念。其次，我国矿山企业还要改变传统的成本控制方式，使用计算机技术来实现现代化管理，降低运营成本。开发计算机成本控制软件，用高效、实时、全方位的信息技术完成对成本的计算和控制。

5.加强环境成本的控制。

企业要了解环境成本是在会计工作中的成本范围的判定、统计分配和会计披露方式。明确知道环境成本的基本理论概念以及实践方式。加强对于环境成本的控制，对企业财务管理人员在环境成本的会计披露独立审计中涉及的审计范围、风险判断、审计过程和方法提出明确的规范。运用环境成本管理的相关方法在项目投资分析和日常经营管理过程中的应用和建议。

科学的成本管理方式有很多，比如作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是通过现代高新科学技术的制造环境变化来的，能够充分满足生产的需求。在企业的生产过程，以及相关的消耗，部门之间直接或者间接的物资供应等等方面都进行了详细的的同步计算，大大提高了成本信息的真实性和准确性。矿山企业应该多使用这种新型的成本管理方式，让管理更加科学有效。

在经过了经济危机的考验之后，我国矿山企业，需要有高度的风险意识，提高对于企业综合实力的重视，特别是在成本管理过程中的改革，是企业发展中的重点。为了能够在竞争的激流中扎下深根，矿山企业要明确成本管理的重要意义。现阶段以信息全球化计算机技术为中心能够推动矿山企业的成本管理发展，本文通过说明目前企业成本管理中的不足，并提供了相应对策。成本管理是需要长期的，稳定的，不能只遵循当下的发展规模，而影响了企业的大局观。提高矿山企业成本管理水平，能够有效的促进我国经济的发展。

论企业资本成本理论管理学论文篇十四

随着全球经济一体化的发展，国内外企业间的竞争愈发激烈。为了在国际贸易潮流中占据有利位置并得到更好的发展，企业除了注重自身技术更新和人才引进之外，更需要加强控制和管理企业内部制度。其中有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。企业必须要重视并加强成本的管理控制，有效提高企业管理水平。本文通过整理我国企业成本控制的管理现状，分析成本控制对于企业的重要性，并探讨企业采取成本控制的有效措施，提高企业的核心竞争力。

有效的控制成本是企业管理的核心也是实现企业经济效益的基础，对于提高企业的核心竞争力具有重要作用。目前，我国很多企业仍然采取传统陈旧的成本控制方法。对于现代企业管理来说，传统的成本控制比较重视生产成本的控制，是比较落后的。这种方法是先确定目标成本，再转化成本，通过分析和比较标准成本和目标成本，最终提出关于成本控制的具体方法。这种模式不能全面系统的反应出整个经营体系的成本信息，也忽略了由于经济发展带来的消费需求和技术需求，导致企业成本控制比较落后，并且缺乏有效性和科学性，一定程度上制约了企业的正常生产运行。

企业成本控制应当是全面系统的制度，而很多企业成本控制主要是通过降低生产成本、减少内部费用支出作为主要控制手段，以此来实现企业的成本控制。这种成本控制意识比较单一片面，忽略了其他各个环节，容易阻碍企业新技术新产品的开发，并且会影响企业的整体发展。有些企业更是缺乏成本控制的意识，根本不重视控制企业成本，只注重经济效益。这些成本控制意识的缺乏，或是成本意识不够全面，这对企业生产产品质量和经济效益的提高产生不利影响，导致企业管理和生产中的材料资金浪费，影响企业可持续发展。

很多企业都会制定基本的成本控制管理制度，但是由于制度不够完善系统，缺乏一定的科学规范管理，以至于成本的相关记录不明确，成本控制执行不到位。相关管理制度没有发挥其应有的作用，特别是在现代企业生产中，企业的直接性成本降低，间接性成本提高，如果成本控制相关制度不够完善、健全，就会导致企业的数据信息不够准确，影响企业的成本控制。

4.企业成本控制与企业发展目标不符合。

企业成本控制可以有效实现企业的发展目标，提高企业经济效益的有效手段。企业必须能够制定与自身发展目标相对应的成本控制目标，但是，很多企业在制定成本目标时忽略了企业的战略目标，对于企业的发展没有长远的预见性。而短期的成本控制，也许可以完成一阶段之内的成本控制目标，却不利于企业的长远持续发展。

1.促进企业经济效益。

科学的成本控制可以使企业的经济效益得到有效提高。成本管理是企业经营管理中非常重要的一种管理方法，成本控制是成本管理中尤其重要的一环。资金的良好运转关系到企业的生存发展，通过科学有效的成本控制，可以减少企业的资金风险。企业可以通过控制费用支出来减少企业的资金压力，使节约的资金投入完善企业技术和人才配备中去，提高生产建设，促进实现经济效益。另外成本控制还可以作为加强内部管理的手段，使企业工作有序展开，激发内部员工的积极性，最终也可使企业经济效益得到实现。

2.实现企业长远发展。

在当前国际经济化大发展的环境下，企业在激烈的竞争中稳定生存并发展，实现做强做大的目标，必须要重视成本控制。企业的可持续发展需要有好的技术和人才，更不能缺少资金的投入和企业经济效益的'提高。如果不重视成本的控制，即使企业资金雄厚，一时不会影响到经营发展，但是一旦出现金融危机，必然会遭受到重大危机。而如果企业一直都注重成本控制，则企业防范风险和危机的能力必然增强，有积攒的雄厚资金为后盾，必然可实现企业的长远发展。

3.提高企业的竞争力。

成本的科学有效控制可以降低企业的生产成本，提高企业核心竞争力，提升企业利润。市场经济下，相同产品的价格差距不会太大，企业通过降低生产成本，可以在提高利润的情况下，形成价格优势，可以吸引到更多的消费者，达到提高产品销量的目标，从而更好的与其他企业同类产品展开竞争，提高品牌知名度，实现经济效益和长远发展。

1.采取科学先进的控制方法。

采取科学的成本控制方法可以有效提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。成本控制的方法应当是企业结合自身实际情况，有机结合传统和现代成本控制方法，尤其在现代化制造业中，生产自动化水平的提高，使成本控制环节增多，如生产过程中的设计费用、组织协调费用、组织订单费用、材料和人工费用，便可采取作业成本控制。

2.加强成本控制理念。

加强新型成本控制的理念，可使企业在面临激烈的竞争中实现经济效益的最大化。首先要使企业内各部门成员高度重视企业的成本控制，通过开展内部成本控制讲座，提高员工对成本控制的认识，使他们认识到成本控制对企业发展的重要作用和意义，促使每个员工都能有效开展成本控制，通过企业内部员工的共同努力，使企业的成本控制工作顺利有效开展。另外，企业实施成本控制还需要以企业的发展目标为出发点，使成本控制的目标与企业整体发展目标相符合。最后，企业要全面科学的建设企业成本控制管理体系，注重成本控制对企业实现经济效益和长远发展的重要作用，要能全面分析成本控制的内容特征和对象，采取相对应的成本控制方法和方式。

企业必须要加强成本控制的管理，尤其是日常成本控制。对于日常成本来说，首先要管理和控制日常材料费用，要求工作人员能按照技术工艺和图纸要求有序操作，减少生产过程中材料的浪费现场。其次，管理人员要有效的控制人工成本，有效监督每日的工作时间和施工人员，以免出现人工成本的浪费。最后，要注意控制间接性成本管理，间接性管理的费用支出容易出现突发情况，相对直接性成本来说不容易控制，因此，对于有限定额的要严格按照限定额控制，没有限定额的必须按照预定好的费用控制。

首先要完善企业成本控制管理的基础制度，例如，对于企业的成本记录要进行完善，要求企业对生产中的材料费用做出详细记录，并且每项支出必须要有相关凭证。同时要在企业内部建立健全对成本控制的责任制度，加强成本控制的责任意识。建立各个部门环节之间的成本控制责任制度，使每个员工都具有成本控制意识。对于企业定额管理也应进行完善，例如，企业经营中的工作时间定额、费用定额、原材料费用定额等，在结合实际情况的考察基础上要进行科学有效的设定。此外对于标准资产核实也应完善相关制度，对于企业的验收、计量、收发、清查等环节要有系统化标准化的管理。最后，还应对企业成本预算管理制度进行完善，企业要结合整体战略目标对于初级成本进行合理的预算，根据具体的目标协调改进初级成本预算，重视细节生产，以达到实现企业成本预算的目标。

要实现企业成本控制必要建立健全企业成本费用的支出考核制度。企业可以将成本费用支出作为企业内部考核的重要指标。通过建立健全科学有效的奖惩制度，将各部门的工作与企业的成本控制紧密连接，加强企业员工的成本控制意识。建立企业成本费用的支出考核制度需要保证企业各部门工作的顺利展开，并且能将成本控制的完成情况与员工考核制度相结合。通过建立科学有效的成本考核制度，可以有效提高企业内部的积极性，最大化的实现企业经济效益。

成本控制的企业控制和管理的重要部分，也是企业实现经济效益的基础。企业必须要重视成本控制，可以实现企业经济效益的最大化，提高企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。企业通过加强内部员工的成本控制意识，建立健全成本控制相关制度，树立系统全面的成本控制理念，构建成本费用支出的考核体系，有利于提高企业的经营管理水平，也能实现企业效益的增长，提高企业的核心竞争力。

论企业资本成本理论管理学论文篇十五

我国很多企业还没有树立成本效益观念，一些企业管理者认为利用成本考核指标进行管理虽然能够降低成本，但是过于追求产品成本额的降低不利于企业效益的提高。同时，很多企业虽然进行了成本管理，但是成本管理并没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务全过程，只是应用于某个环节中，这样就很难达到成本管理理想效果。此外，很多企业管理者并没有加大对战略成本管理控制的宣传力度，各个部门对成本管理内容并不了解，这样会使得战略成本管理工作开展难度加大。

机械制造企业在产品生产过程中具有工序繁多、流程繁杂的特点，在进行成本管理过程中必须实现各道工序实际成本数据的控制才能真正推动成本管理工作的开展。目前，我国有相当一部分机械制造企业成本控制还停留在成本核算的基础上，没有建立健全自身成本管理体系，生产管理手段也较为落后，没有实现利用现代化信息技术进行产品设计和制图，更没有相应的系统软件来记录企业产品生产过程中各环节的费用情况。这样就难以科学合理地分析产品生产实际成本与标准成本的差异及原因，使得企业实施战略成本管理难度增大。虽然有一些机械制造企业建立了战略成本管理系统，但多数起到的是辅助作用。以企业存货盘点为例，成本管理对存货现存量提出了要求———日清月结，但企业在进行实际成本管理时多数采用月末盘点的方式进行盘点，这样一来系统每日刷新的物流和资金流就无法进行控制管理，存货资金占用较高，就造成企业资金浪费。此外，由于企业战略成本管理体系的缺失还会使得一些员工对信息化管理技术接受较慢，经常会出现成本管理与业务开展之间的矛盾，不利于企业管理水平的提高。

（三）各个部门缺乏足够的沟通交流。

财务部门是企业内部战略成本管理实施的主体，而财务部门与各个部门沟通较少，并不了解企业生产经营过程中的一些细节问题，只是定期或不定期向上级管理层递交成本管理信息数据。这样一来就会出现企业战略成本管理孤立化，一些实质性问题得不到解决，成本管理形式大于实质，会对企业未来发展造成一定影响。

我国机械制造企业应当在传统成本管理方式方法的基础上结合企业经营管理实际情况,树立正确的成本效益观念,将成本节约与企业发展充分结合，兼顾成本、产品质量、市场等各方面因素，为企业赢得市场竞争优势。对此，企业管理层应当加大对战略成本管理的宣传力度，可以定期组织一些成本管理活动和培训，为企业战略成本管理工作的实施营造一个良好的大环境。同时，企业不应当将成本管理局限在产品生产上，而是应当树立全面预算管理的.意识，充分结合产品设计、原材料采购、销路等环节对生产成本、管理费用、销售费用等进行预算并向管理层上报预算情况，之后将企业成本逐级分解到每个成本单位。这样做不仅能够提高资金使用效率，而且还能够进一步推进成本管理工作的顺利实施。

首先，企业应当对原来成本项目和成本要素形成的成本信息进行整合，使信息与相应的经济活动向对应，将企业在生产经营管理过程中的各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源进行全面、准确地反映；其次，企业还应当根据自身成本核算对象选择合适的方法,结合产品特点利用品种法、分批法、分步法对产品进行核算管理，确定合理的成本转移价格。

（三）加强各个部门之间的沟通交流。

首先，企业可以通过建立并推广成本管理信息化erp系统，连通企业采购、生产、物流、销售、售后等环节，进一步实现各环节信息资源共享；其次企业管理层还可以给予财务部门一定的权力，让财务部门参与到企业决策中来，加强企业内部审计工作，及时了解各个部门的资金使用情况以及运营过程中的细节问题，避免一些不必要损失的出现。最后，企业可以通过组织沟通交流活动的形式，更好地发挥员工的主动性，增强企业凝聚力，推动机械制造企业战略成本管理工作的顺利开展。

论企业资本成本理论管理学论文篇十六

随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时代发展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。

目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:。

一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。

有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。

一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。

目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。

想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的`奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。

在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。

现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。

酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。

综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。

［1］吴梅燕，云知秋．如何运用成本管理法经营酒店［j］，技术经济与管理研究，20xx(02)。

［2］许康，杨本同，孙科．现代酒店成本管理分析［j］，内蒙古财经学院学报(综合版)，20xx(01)。

［3］王胜利．我国经济型酒店成本控制与竞争力分析［j］，四川高等专科学校学报，1015(01)。

［4］陈芸，杨奎，前夕酒店的成本管理分析［j］，市场周刊(理论研究)，20xx(12)。

论企业资本成本理论管理学论文篇十七

1.应从管理的思路上进行创新。

为了适应时代的发展，保持一成不变的管理模式是没有生命力的，在施工管理创新的过程中，只有实现新的思路，才能突破以前管理模式的束缚，获得更大的发展空间，为企业赢得更大的经济利润。可根据不同的项目、不同时期的不同特点，不断注入新的内涵，使管理模式更具可操作性，进一步提高管理效率。

2.加强园林工程项目的施工管理。

2.1切实做好施工前的准备工作。接到中标通知书后及时签订施工合同，组织相关人员认真了解现场施工情况及仔细审核设计图纸，吃透设计意图，找出图纸的不足之处，在图纸会审中提出建议，做好技术交底工作，同时编制好切实可行的施工组织设计，根据对施工工期的要求，做好工程进度计划，避免以后在施工过程中出现的管理误区，影响质量、耽误工期。

2.2施工阶段的施工控制管理。施工阶段是园林绿化工程施工控制管理的最为关键的阶段，这一阶段应在做好上述准备工作的前提下，根据材料供应计划，做好各方面施工和投入。在材料方面，严格把好材料质量关，所有的进场材料，必须经检查合格并出具合格证后方可进入施工现场。在技术方面，应加强技术管理，明确岗位责任制，在治理质量通病方面狠下功夫，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则。在各分部工程施工前，制定有效的技术措施，对工程施工中的一些难点重点把握。在人力方面，通过施工操作技术、施工规范、安全生产、文明施工方面的培训，使操作人员在上岗前明确质量技术要求，并在施工中经常检查质量情况，工序交接时必须自检、互检，并做好工序交接班记录。在施工过程中，采取任务到人、责任到人，利益到人的责、权、利相结合的现场管理办法。

2.3养护期间的施工管理。园林绿化后期养护管理工作是园林绿化工程质量管理与控制的保证，俗话说：“三分栽七分管”，为确保工程质量，应加强对工程后期的养护管理，通过对管护工人实施专业化培训，以做到园林绿化工程养护的规范化管理，同时在绿化养护管理上,要了解种植类型和各种品种的特征与特性，关键抓好肥、水、病、虫、剪五个方面的养护管理工作，确保各种苗木的成活率和良好长势。

2.4竣工验收阶段的管理。竣工验收阶段的管理是施工项目管理的最后一个环节，通过竣工验收，全面考核工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到园林绿化所规定的质量标准。因此，竣工验收前相关人员必须及时准确的准备好完整的工程技术资料，以便参与验收人员通过资料及时了解整个施工过程，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工验收工作，确保工程圆满结束。

成本管理是项目施工管理的核心内容，而成本控制是成本管理的重要环节，成本控制贯穿于工程建设的全过程，是实现成本目标、改善经营管理的重要手段，更是提高企业经济效益的重要途径。要搞好施工项目的成本管理，应根据园林行业的特点，形成“企业是利润的'中心，项目是成本中心”的管理格局，加强对企业的管理人员进行成本管理教育，高度认识成本管理的重要性，使参与施工项目管理与实施的各类人员都具有成本管理的职责和意识，全员、全面和全过程地管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

2.施工各个阶段园林绿化工程的施工成本控制。

2.1施工前期的成本控制。

工程项目前期的成本控制与管理，关系到将来工程项目的顺利实施，是项目实施的前提与保障，施工前期可根据施工合同或企业下达的成本目标确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；做好施工之前的实地调查研究，重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。同时根据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，编制切实可行的施工组织设计，做好施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本。

2.2施工阶段的成本控制。

2.2.1劳动力的控制。在工程项目施工中，成本的高低很大程度上取决于项目施工劳动生产率的高低，应提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力，同时建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，充分调动职工的积极性、主动性、创造性，克服只管干活拿钱不管投入产出的传统观念，增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2.2.2施工材料成本控制。施工材料是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一项，也是施工企业项目盈亏的关键一环。材料的成本控制可从用量控制和材料价格控制两方面入手，用量控制上运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格，实行材料领用责任制，专料专用、包干控制的方法。价格控制上及时掌握市场的动态，特别是苗木市场的变化，采用“双控”原则。不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则以降低成本。

2.2.3加强技术管理，控制质量成本。工程建设过程中，施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。施工中，应采用科学合理、先进适用的技术措施，通过开展技术攻关，强化内部管理，围绕施工技术、安全生产、工程质量、工作效率和生产成本，狠练内功，确保工程顺利完成的同时重视工程质量水平，降低质量成本。

2.2.4提高施工机械利用率。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度促进工程项目按期完成的主要因素，提高机械设备利用率，充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中注意一机多用，充分发挥它们的使用效能，提高单位时间内生产效率，对降低工程成本具有很大作用。

3.施工验收阶段的成本控制。

在实际中工程建设中，往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用，因而应重视竣工验收阶段的成本管理，尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员，清理现场的机械和剩余材料，并及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，结算未付款项，办理工程结算，同时控制竣工验收费用及工程后续保修期费用。

园林工程施工管理和成本控制是企业项目管理的核心部分，加强园林绿化工程施工管理与成本控制是工程的重中之重，是整个企业管理工作的基础和落脚点。园林施工企业只有通过采用科学的管理办法和手段使工程的实施在质量、安全、文明、工程进度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企业的竞争优势，有效地控制成本，才能获得更高的经济效益，赢得市场，实现企业的可持续发展。

论企业资本成本理论管理学论文篇十八

轨道交通企业内部控制与盈余管理是建立健全企业信息控制管理工作的重要内容和研究方向。本文首先引出内部控制与盈余管理的概念，接着围绕着轨道交通企业内部控制与盈余管理之间的相互关系展开讨论，最后从企业内部日常控制与盈余管理出发，提出了完善轨道交通企业的管理结构、建立健全风险评估系统、建立自我评估体系，强化内部控制相关信息质量等建议，进而促进我国轨道交通企业科学、健康的发展。

(一)内部控制的概念。

“内部控制”理论是一种理论由日本著名经济学家青木昌彦教授在现代公司治理结构的研究建立缺陷。内部控制是一个专业的管理体系为基础，防范风险，有效监管建立过程控制体系，通过全面，关键控制点，并描述在商业生产过程中的视觉表达形式的过程的目的管理实践形成的。

内部控制现在已经成为了现代企业管理制度之一，是内部控制和公司管理人员的一个重要机制来实现我们提出的联合研究企业内控标准，是提高信息的可靠性，如目标控制操作，实现所希望的效果处理。本身不是目的，而是实现了直销渠道的目的。还提供了该组织实现安全目标的内部控制。内部控制的要素包括以下几个方面：

1、内部环境。内部环境的前提和基础，为企业实施内部控制一般包括机构设置及职责分工，社会责任，治理结构，内部审计，企业文化，人力资源政策。

2、风险评估。风险评估是企业系统的分析，及时识别与业务活动有关，以实现内部控制目标的风险，合理确定风险应对策略。

3、控制活动。控制活动是根据风险评估，采用相应的控制措施，以控制在宽容度风险的业务。

4、信息和通信。信息和通信企业准确，及时地收集，传递与内部控制相关的信息，保证了企业之间和企业进行有效的沟通以外的信息。

5、内部监督。内部监督是企业建立与实施内部控制进行监督检查，包括专项检查和日常监督检查，以评估为确定及时加以改进内部控制缺陷的内部控制的有效性。

(二)盈余管理的概念。

所谓的盈余管理是符合会计准则的基础上，企业管理者，外国企业会计盈余报告的信息来调整或控制的企业行为，从而最大限度地提高企业人体自身行为带来的好处。

盈余管理在20世纪80年代后期的概念在会计理论的西段引起广泛关注，自改革开放以来，盈余管理也慢慢被越来越多的.认可和接受在我们的国家，它在测量非常重要的作用会计信息质量。成为现代企业管理制度的基础上，以评估在中国的业绩和激励补偿。有些公司在短期内真正的财务状况和经营状况不反映在经营活动的现金流量。因此，管理层通常意味着盈余管理企业最真实的情况给投资者。

轨道交通企业的内部控制在一定程度上的优势在减少股东和企业管理层之间的冲突上的分布，为了更好地实施轨道交通企业系统和战略，规范企业管理。现实情况是，不当的盈余管理已经成为了股东和管理层的利益之间的利益冲突所在的症结所在，从而制定适当的内部控制的初始目标是抑制不当盈余管理的方式。内部控制的目标是提供信誉，效益和业务运作符合财务信息的程度有关法律，法规的有效保护。其中，在财务信息的可信度方面，在很大程度上，同样，实现执行管理和内部控制目标的程度盈余管理的影响被有效抑制盈余管理。

(一)加强内部控制有利于抑制盈余管理。

轨道交通企业管理的重点是价值观，经营理念，管理方式，内部控制在一定程度上影响了盈余管理与公司财务信息披露的抑制作用。健全内部控制制度并不必然带来良好的收益管理的效果。部分原因是不论是企业管理监督还是从盈余管理的角度看完整性较差，无论是什么动机，企业管理者都是自己的利益最大化为根本目的进行盈余管理的。此外，轨道交通企业管理注重财务报告和是否禁止不当正确盈余管理的内部控制能起到一定的作用。因此，内部控制可以降低企业的不当盈余管理发生。

内部控制对盈余管理的抑制作用跟外部因素有很大的关系，有的轨道交通企业内部控制的挺好，但是由于管理者价值观、重视程度的问题，没有好好监督内控的实施，最终导致盈余管理还是不理想。

(二)抑制盈余管理是内部控制的目标。

内部控制的目标是提供保护的程度遵循企业经营业绩的可信性和相关的法律和财务信息的规定。盈余管理会造成财务资料的若干企业盈余管理的影响，但也实现内部控制和镇压的目标的实施程度方面的可信度。

内部控制问题密切相关的盈余管理。因为现代企业管理制度大多还没有完全建立起来。在不完善的市场经济的情况下，有很多漏洞在系统中，执行力度不够，而导致利益的扩张或减少使用自己的优势在以各种方式和手段来获得企业的控制权的内部人。在“内部人控制”，公司将出现通用会计准则，并选择放弃，为了兼顾各种利益集团为核心，以内部人为本，企业战略和业务目标直接须按既定值取代偏好的“内部”的利益。这样一来，人们会滥用内部控制，采取以收益最大化管理，以满足自己的个人利益。

(三)内部控制对盈余管理的抑制依赖信号机制。

有效的内部控制具有限制轨道交通公司管理层操纵会计盈余的能力。内部控制有可能限制程序上的错误，估计中的误差以及盈余管理。良好的内部控制被认为是实现高质量财务报告的重要原因之一，内部控制效率这一抽象指标要依靠信号显示机制来实现。根据信号传递理论，信息披露是最重要的信号显示机制。例如，企业管理层往往通过一些信号向外传递其真实的信息，这是目前显示内部控制效率的主要方式之一。进一步说，内部控制信息披露程度反映了内部控制的总体水平，高质量轨道交通公司的管理层有动机将公司高品质的信号(比如好的业绩，较好的内控及风险防范信息)及时传递给股东，高质量的内部控制信息披露能够显示该公司具有良好的内部控制系统与较高的内部控制效率。即内部控制效率越高的公司，越倾向于披露详细的内部控制信息，而内部控制效率低的公司不愿意过多的披露内部控制信息。

随着我国轨道交通的飞速发展，轨道公司的管理水平成为了目前限制我国轨道交通发展的重要限制因素。而内部控制体系的完善是轨道交通公司管理水平的一个重要标志。轨道交通企业需要建立健全内部控制体系，营造良好的内部控制环境，抑制不当的盈余管理，促进轨道交通企业的健康发展。

论企业资本成本理论管理学论文篇十九

随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。

在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。

所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。

施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的`好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。

（一）建立全员管理。

施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的顺利实施提供帮助。

（二）细化成本总目标，建立成本控制。

施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。

施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。

精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。

论企业资本成本理论管理学论文篇二十

我国属于发展中国家,在经济发展方面与西方发达国家相对比还存在一些不足之处,企业的组织形式和企业的经营理念还需要不断地借鉴其他国家的企业,从先进的经验和教训中获得不断的发展和进步。从我国企业营销成本控制这一方面来看,还存在许多需要改进的地方,无论是在成本理念和营销理念上,还是在营销方式上,都还存在着一系列的问题。

企业营销过程中的成本组成是由固定成本和流动成本两个部分所组成的,只有有针对性地对营销成本的这两个重要组成部分进行客观的认识,才能够使企业真正地做好对营销过程中的成本加以控制。但是,从目前来看,我国许多企业对这两个重要的组成方面还没有客观的认识,有些企业只是过于注重对固定成本的关注,在人员的开支上过于考究,一味地想通过对固定成本的控制来取得整个营销成本控制的胜利,这种方法不但没有起到应有的作用,反而使得固定成本过于死板,而流动成本则真正地实现了“流动”。相反,还有一些企业过于注重流动成本,对于资源的损耗在内的流动成本死抓不放,将营销成本控制的重担放在了流动成本上,过于关注流动成本的投放。那么,无论是侧重于营销成本的任何一个方面,都无法做到真正地节约成本,也没有办法真正地促进成本的有效控制,对营销成本认识的不客观是企业的一大弊端。

1.2营销理念有待更新。

营销理念的更新速度和更新质量对于营销效果产生积极的影响,同时,正确的营销理念也是企业做好营销成本控制的基础。比如说三星电子,三星原本是韩国的电子品牌,近些年来,三星在中国的电子市场中占有了一定的份额,甚至是超越了许多国有品牌。质量是三星在我国得以迅速发展的一个重要原因,同时,三星的营销战略和营销理念更是三星获得中国市场的关键,三星集团在中国市场的营销成本控制是其制胜的重要法宝。企业要想获得营销的成功,以最低的营销成本获得最大的营销价值,这也离不开准确的营销理念。但是,在我国的部分企业中,过于追求更新营销形式和营销方法,而在营销理念上有所忽视。比如说我国的一些中小企,他们一味地效仿一些大企业的成功营销案例,效仿大企业的营销形式而忽视了营销理念,这种做法在很大程度上使得中小企业在营销成本上无法进行控制,甚至无法做出详细的营销预案。

1.3缺乏有效的财务管理。

财务管理在企业的管理中是十分重要的,做好企业的财务管理工作能够有效地促进企业最大限度地节约成本,使企业的成本管理工作做到最好。财务管理与企业成本管理工作之间有着必然的联系,在企业营销成本的组成部分中,固定的营销成本就完全属于财务管理范畴,是财务管理的一个组成部分,而企业营销过程中的流动性成本虽然不是固定于财务管理环节中,其与财务管理之间也存在着必然的联系。但是,我国许多企业在财务管理理念的更新及财务管理方式的更新上都还存在着一定的弊端,难以满足营销成本控制的需求,使企业的营销成本无法得到最优的控制。

1.4信息共享与营销成本的控制度关系不紧密。

在信息时代,信息的重要性不言而喻,只有真正地实现信息共享,才能够促进企业在营销成本控制中做到最好。加强企业的营销过程中的信息共享,使企业在营销决策和营销方案的制定过程中能够获得最优的方案,促进企业营销成本控制获取最优方案。但是,与一些大型企业相对比,中小企业在资源共享方面还有所欠缺,企业营销信息仅仅停留在本企业内部,没有实现企业与企业之间营销信息的沟通,缺乏营销决策优化的基础,自然有碍于企业营销成本的控制。

企业营销成本的控制仅仅从营销这一层面出发是不全面的,还需要综合多方面的因素,从不同的方面进行综合的判断,使企业营销成本的控制获得全方位的援助,在组成企业的各个部分间进行统筹和协调,最终达到优化企业营销方案,提升企业营销成本控制的能力。

2.1制定合理的营销规模。

不是所有的企业都适合大范围的营销,不同行业和同行业不同企业的营销规模应该是不同的',同样,不同企业内部的不同营销活动也应该制定不同的营销规模,因此,营销规模的选择对于企业的营销成本控制来说也是十分重要,宝洁公司的营销成功就证明了这一事实。广州宝洁有限公司在成立初期就推出了潘婷、海飞丝和飘柔、汰渍等产品,针对这些产品的营销规模的设定,宝洁有限公司是进行了详细的规划和部署的,通过不同的规划和部署使得宝洁取得了最终的营销效果。当然,海飞丝和潘婷等宝洁有限公司旗下产品的质量是不容质疑的,受到了许多用户的认可,质量是宝洁公司取得良好的营销效果的保证,同时,良好的营销方案和合理的营销规模也是宝洁有限公司获得营销成功的关键。广州宝洁有限公司的成功营销案例充分证明了营销规模的选择与营销成本控制的必然联系,也充分体现了营销规模的选择是营销取得成功的关键。

2.2做好质量管理工作。

由于质量成本是清晰可见的,在营销过程中所产生的质量成本是不可避免的,但是,质量成本是可以通过一定的方式进行防范的,如提高产品的质量,保证产品的使用期限等等。在企业进行营销的过程中,往往会因为一些产品质量问题而造成不必要的麻烦,比如因为产品质量不过关等问题会导致售后问题,一系列的问题都会导致企业付出一定成本,那么,由于质量问题而产生的成本也构成了营销成本的一部分。比如说企业在处理售后问题的时候,大多都是因为质量问题而导致了售后问题,在售后处理所发生费用将直接影响到企业的成本投入。因此,严把质量关是企业建设营销成本的关键。

2.3科学地选择营销方式。

从目前来看,营销方式有很多种,在营销方式的选择上需要企业有所斟酌,不是所有的营销方式都适合企业自身。营销与销售不同,销售所对应的直接对象就是客户,通过销售行为可以获得单个客户的购买,但是营销则是面对整个客户群,需要获得整个客户群的认可。那么,选择合理的营销方式则显得至关重要,一味地借鉴和吸取是不可取的,只有将借鉴和吸取与企业自身的发展状况结合起来,才是促进企业做好营销成本控制的一个关键点。对此,企业要选择适合企业自身的营销方式,做好营销的策划和规划。

2.4建立健全财务管理体系。

财务管理在企业内部可谓是相对独立的部门,但是财务管理却是一个与其他部门有着千丝万缕联系的一个部分,财务管理的优化能够在很大程度上促进其他部门管理的优化,对于企业的营销环节来说,做企业财务管理工作,能够有效地为营销节约成本,将成本控制在一定的范围内,使企业在营销成本控制上有的放矢。总之,加强财务管理的建设是企业获得营销成本控制成功的重中之重。当今的中国是一个信息化的中国,当今的世界也是一个信息化的世界,当今的企业也是一个需要准确信息的企业,因此,企业在进行成本控制的时候,尤其是在进行营销过程中的企业成本控制的时候,一定要抓住信息的优势,充分利用有价值的信息,使信息与企业营销成本控制相结合,促进企业营销成本控制取得良好效果。同时,企业还需要从自身出发,结合社会的经验,有针对性地对企业成本问题进行控制,形成战略化的管理和控制模式,最终促进企业以最少的投入获取最好的营销效果。

论企业资本成本理论管理学论文篇二十一

定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。它是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。

物流定额标准是物流部门在一定的配送量和配送户数的条件下，各种资源的消耗达到的数量界限。定额标准的建立是成本控制基础工作的核心，庞大的标准体系建立来源于物流各个环节不同运行数据的多次采集，从而选取其中既符合实际又能最大程度降低成本的数据建立标准。例如：通过对车辆一定时期内维修与耗油量的数据采集，建立车辆维修及油料定额标准，控制运输成本。

1.定额管理缺失。物流成本管理对于烟草企业来说是一个崭新的课题，重庆市烟草公司对物流成本管理的研究也尚处于起步阶段，没有建立专门的物流成本核算体系，特别是没有建立定额管理，对各项指标设定定额标准，造成执行预算管理难度较大，很多预算指标都与实际执行的情况相差甚远。

2.单箱物流成本偏高。作为烟草行业中卷烟物流发展较块的城市，重庆烟草的物流单条成本还在0.62元/条上下徘徊，和上海烟草的物流水平差距甚远。上海烟草建立的海烟物流是全国建成最早、规模最大、管理水平最高的卷烟分拣配送中心。海烟物流对成本费用指标高度重视，物流预算、核算走在了行业的前列，对单箱物流成本、运输费、仓储费等各项指标严格预算，特别是衡量物流管理水平指标的单箱物流成本一直控制在0.48元/条，大大低于全国平均单箱物流成本0.

55元/条的水平为全国最低，体现了较高的管理水平和运营水平。

3.耗材使用粗放。由于没有建立起相应的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率极高。低值易耗品由于不象固定资产那样占用空间大、价值大，性能稳定难消耗，又没有专门的管理人员建立台帐进行领用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口胶等生产性耗材更是浪费严重。

1.重庆市烟草公司物流费用总定额。

由储配费用定额、送货费用定额、后勤保障费用定额三部分组成，以技术标准、人员定额标准、效率标准、消耗标准为支撑，按配送作业量归集物流运行单箱成本定额。

2.计算公式。

z=f+g+m。

2.1单箱储配费用定额。重庆市烟草公司物流储配费用，按照作业流程分别由出入库环节、储存环节、分拣环节、理货环节、回收环节、皱损环节、管理环节所产生的费用构成。各环节根据职责完成不同的储配作业任务。单箱储配费用定额是根据各环节作业量与配送作业量的比例，累计归集各环节单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。包括单箱出入库费用定额、单箱储存费用定额、单箱分拣费用定额、单箱理货费用定额、单箱回收费用定额、单箱皱损费用定额、单位储配管理费用定额。

2.2单箱送货费用定额。重庆市烟草公司物流送货费用，分别由卷烟运输、装卸搬运、流通加工所产生的费用构成。单箱送货费用定额是以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。单箱送货费用定额是重庆市烟草公司物流部门在一定卷烟送货量和送货客户数的条件下，单箱各项送货费用达到的数额界限。包括单箱卷烟运输费用定额、单箱卷烟装卸搬运费用定额、单箱卷烟流通加工费用定额、单箱卷烟送货管理费用定额。

2.3单箱后勤管理费用定额。重庆市烟草公司单箱后勤管理费用定额由后勤管理人员费用定额、消耗费用定额、固定资产折旧费用定额及维修费用定额四部分组成，以配送作业量为基数，累计归集各作业单元单箱费用所形成的单箱成本费用定额标准。

重庆市烟草公司通过执行定额管理，以标准化、一体化为主题，以制定定额和创新标准为突破口，努力控制物流成本，取得了明显的成效。公司将卷烟物流的过程细分为储配、送货、后勤保障三个部分，在送货道路、配送规模、车辆设备、工价等不同的情况下，把现有设备、车辆、电子标签辅助人工分拣线的管理经费作为主要分析对象，通过对比来评价各物流作业单元管理水平的差异，多角度分析各物流环节的有效性。如果说定额管理破除了物流进一步发展的瓶颈，那么效率、技术、用工、能耗四大标准的出台则为物流实现更高水平更高层次的运作提供了制度保障。标准的制定和执行不仅降低了物流的运行成本、提高了运行效率，而且大大提升了客户服务水平，在获得巨大经济效益的同时，取得了良好的社会效益。

1.生产经营情况。20xx年重庆市烟草公司物流费用总额8150万元，同比降低17.54%，比上年减少1400多万元开支;配送量624，399箱(5万支/箱，下同)，同比增加3.62%。单箱物流费用130.52元/箱，同比下降21.97%，单条物流费用0.52元/条，较上年0.64元/条下降0.12元/条。

2.物流环节费用情况。20xx年仓储分拣费用1756.68万元，较去年同期减少196.78万元，降幅12.61%;配送费用2522.14万元，较去年同期减少952.4万元，降幅60.67%;管理费用3870.71万元，较去年同期减少552.32万元，降幅16.64%。从上图看，4月份物流费用水平高于其他各月，原因主要是兑现了07年方针目标奖和支付1-3月干线运输费用529万元;12月份因支付职工年金及奖金等导致费用水平有所攀升。

重庆市烟草公司实施定额与标准化管理以来，单条物流费用水平0.52元/条，较上年0.64元/条有所下降，在物价指数不断攀升的经济环境下，说明运用定额与标准化管理对物流成本控制逐见成效。本文的研究只是控制重庆市烟草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一个复杂的过程，由于笔者理论知识和研究水平以及研究资料有限，本文尚存在不足之处，希望在今后的学习和研究中进一步完善。

[1]李长江，施放等.烟草企业开展3pl的对策.物流技术与应用，20xx(6)。

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