华为精神读后感范文（15篇）
通过写读后感，我们可以更好地理解和消化书中的内容。写读后感时要注意语言简练、条理清晰，突出重点和亮点。以下是小编为大家精心准备的几篇经典读后感范文，供大家参考。希望通过阅读这些范文，大家可以更好地掌握读后感的写作技巧和方法，也能够启发我们对于书中内容的更深层次的思考和理解。总之，读后感是我们读书的一种重要补充，可以在读书后促使我们思考和交流，希望大家都能够写出一篇精彩的读后感！
华为精神读后感篇一
最近读了本书：《华为研发》（第二版），是张利华所写。写得太好了！华为是一个著名公司，老夫读华为的书，没有十本也有七八本，感觉都差不多，没什么新鲜感，这本《华为研发》读了十几页就感觉不一样！感觉写得既深入，又有条理，也非常生动！这么牛的作者简直太少见了！我怎么以前不知道？于是赶紧在书中找作者简介。我一看才明白，原来作者在华为工作多年。我说呢，人家是真的了解！
从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！
这，就是读这本书的第一个收获。对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。张利华这本书，好！
第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。华为成功的原因有以下几点：
第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。中兴比华为成立早几年，当时的技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992年中兴的营收是一个亿，利税就6000万！这么高的利润对任正非绝对是个刺激。所以他开始了惊天豪赌，开始投入巨资做交换机。此时任正非又引来了郑宝用这个技术高手，从此华为走上了技术之路！
那么为什么做研发的利润那么丰厚？
因为国外的技术人员工资很高，产品当然就很贵。所以华为后来的产品即使比国外同类产品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系统都是自主研发，成本要低得多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然有丰厚的利润驱使，但也别以为这很容易。国内通信业90年代有几千家公司，并有“巨大中华”只说，也就是这四家公司最为强大。但现在“巨大”已经完了，中兴已经比华为差得多了。放眼整个中国企业界，华为都是最出色的！
华为之路，就是“贸工技”。也就是柳传志一直说的“先做贸易，再做工厂，然后才是技术”。但联想喊了30多年，到现在仍然是个二道贩子。而华为，才是真正的、货真价实的“贸工技”！
那么，为什么联想就不行呢？
对此我只能揣测一二：
（1）通信业虽然也是高科技，但门槛比电脑业要低得多。虽然华为的技术人员非常努力，并在一年多的时间内就成功做出强大的产品，但这个难度肯定要低于在电脑行业自行研制cpu和操作系统。何况电脑业更讲究兼容性。所以要求联想成为技术公司，难度更大。
（2）联想有机会成为技术公司，可惜错过了。
90年代联想的总工倪光南，曾经也提出要搞技术，但被柳传志否掉了，还搞出轰动一时的“柳倪之争”。虽然如果当时按倪光南的路子走也未必成功，但从此联想彻底沦为一个二道贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
（3）任正非比柳传志更有魄力，也更强大！
两个人都是著名企业家，也都很强。但任正非比柳传志的销售能力、内部管理能力都要强，尤其是他的胸怀更大！这就说到第四点了。
第四，华为是全员持股。
虽然我把这放到第四点，但实际上，华为之所以是我国最优秀的企业，就在于这一点！因为：适应时代潮流、营销优秀的公司并不在少数，也有一些在技术上比较出众的公司。但问题在于他们能坚持多久？要想始终出色，持续卓越，就一定要充分发挥全体员工（而不是个别天才）的能力！对于华为来说，就是靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点：
（1）真正的全员持股。包括司机、门卫和厨师，想买内部股票都可以。这从根本上消除了劳资对抗关系。而大多数公司，没有股份的员工和有股份的管理者，本质上已经是对立关系了。
（2）不强制购买，但购买者的分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买的，第二年往往也会买。
（3）滚动发展。股票分红往往投入到第二年购买新股中。
所以华为靠全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一个高速发展的公司，但并没有上市，所以始终缺乏资金。员工不断地把分红甚至公司用于购买股份，资金问题大为缓解。对于全员持股的好处，《华为研发》有极为深入和生动的论述，并高度赞扬到：通过全员持股，华为造就了中国数量最多的中产阶级！华为，真正实现了共同富裕！
我最近还读了篇文章，说成吉思汗之所以能建立最伟大的军事成就，并不在于他打仗有多厉害，而在于他在管理上有巨大创新。成吉思汗规定：打仗抢得的战利品，谁抢的归谁（而过去大量的奴隶是没有战利品的，只能归主人，所以奴隶们并无积极性），而成吉思汗只要其中的10%（而别的部落，酋长得大部分）。这极大地提高了人们作战的积极性，让每个人都觉得是为自己而战。看来，全员持股、股权分散，再加上一个英明的领导人，确实有极大的好处，古今皆然啊。
第五，极其强调内部沟通，技术管理能力超强。
华为的很多研发都比中兴晚，但往往能后来居上，就在于其技术管理能力很强。作者对此也有详细论述，我看了收获很大。但这属于相对微观的范畴了，不再多说。
以上，就是我认为是华为什么如此成功的原因。
请注意，我并没有说任正非在技术上高瞻远瞩。因为华为做研发基本上是广种薄收，任正非并非技术专家，他既抓住了几个很重要的技术潮流，但也丧失了小灵通、cdma等重要的技术潮流，导致华为在2002年之后陷入了几年停滞期。所以华为的成功，我认为更重要的原因是任正非的营销、管理和博大的胸怀。
华为，任正非，牛！
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华为精神读后感篇二
什么行为在企业中是得到肯定的，这种行为对企业的目标实现具有什么作用？什么行为是需要否定的，这种行为对企业目标实现的影响何在？这就是企业文化的功能，即企业的核心价值观是什么。那么在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向。
不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，例如以企业客户为导向的战略与以市场为导向的战略就会产生差异。因此，从这个角度说，绩效考核首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。
文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。有的企业采取的是满足客户战略，有的企业采取的是低成本战略，思想上出发点不一样，绩效管理指标就有所区别。怎么让考核成为文化？是不是就是为了考而考，还是为了实现短期利益，说到底，如果绩效管理不能为企业长远的战略服务，就谈不上绩效文化。
绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业管理、企业生态系统管理。如果战略不明晰，结构不清晰，流程不清晰，绩效管理就无从谈起。只有把不清晰的明朗化，完善岗位说明书，才可以去谈绩效管理，绩效管理搞好了，才有可能谈绩效文化。
绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。
绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡等，但绩效考核中重要的是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。
绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。
绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，脱离了这一点就是跑题。
华为精神读后感篇三
最近读了本书：《华为研发》（第二版），是张利华所写。写得太好了！华为是一个著名公司，老夫读华为的书，没有十本也有七八本，感觉都差不多，没什么新鲜感，这本《华为研发》读了十几页就感觉不一样！感觉写得既深入，又有条理，也非常生动！这么牛的作者简直太少见了！我怎么以前不知道？于是赶紧在书中找作者简介。我一看才明白，原来作者在华为工作多年。我说呢，人家是真的了解！
从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！
这，就是读这本书的第一个收获。对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。张利华这本书，好！
第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。华为成功的原因有以下几点：
第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。中兴比华为成立早几年，当时的技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992年中兴的营收是一个亿，利税就6000万！这么高的利润对任正非绝对是个刺激。所以他开始了惊天豪赌，开始投入巨资做交换机。此时任正非又引来了郑宝用这个技术高手，从此华为走上了技术之路！
那么为什么做研发的利润那么丰厚？
因为国外的技术人员工资很高，产品当然就很贵。所以华为后来的产品即使比国外同类产品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系统都是自主研发，成本要低得多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然有丰厚的利润驱使，但也别以为这很容易。国内通信业90年代有几千家公司，并有“巨大中华”只说，也就是这四家公司最为强大。但现在“巨大”已经完了，中兴已经比华为差得多了。放眼整个中国企业界，华为都是最出色的！
华为之路，就是“贸工技”。也就是柳传志一直说的“先做贸易，再做工厂，然后才是技术”。但联想喊了30多年，到现在仍然是个二道贩子。而华为，才是真正的、货真价实的“贸工技”！
那么，为什么联想就不行呢？
对此我只能揣测一二：
（1）通信业虽然也是高科技，但门槛比电脑业要低得多。虽然华为的技术人员非常努力，并在一年多的时间内就成功做出强大的产品，但这个难度肯定要低于在电脑行业自行研制cpu和操作系统。何况电脑业更讲究兼容性。所以要求联想成为技术公司，难度更大。
（2）联想有机会成为技术公司，可惜错过了。
90年代联想的总工倪光南，曾经也提出要搞技术，但被柳传志否掉了，还搞出轰动一时的“柳倪之争”。虽然如果当时按倪光南的路子走也未必成功，但从此联想彻底沦为一个二道贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
（3）任正非比柳传志更有魄力，也更强大！
两个人都是著名企业家，也都很强。但任正非比柳传志的销售能力、内部管理能力都要强，尤其是他的胸怀更大！这就说到第四点了。
第四，华为是全员持股。
虽然我把这放到第四点，但实际上，华为之所以是我国最优秀的企业，就在于这一点！因为：适应时代潮流、营销优秀的公司并不在少数，也有一些在技术上比较出众的公司。但问题在于他们能坚持多久？要想始终出色，持续卓越，就一定要充分发挥全体员工（而不是个别天才）的能力！对于华为来说，就是靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点：
（1）真正的全员持股。包括司机、门卫和厨师，想买内部股票都可以。这从根本上消除了劳资对抗关系。而大多数公司，没有股份的员工和有股份的管理者，本质上已经是对立关系了。
（2）不强制购买，但购买者的分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买的，第二年往往也会买。
（3）滚动发展。股票分红往往投入到第二年购买新股中。
所以华为靠全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一个高速发展的公司，但并没有上市，所以始终缺乏资金。员工不断地把分红甚至公司用于购买股份，资金问题大为缓解。对于全员持股的好处，《华为研发》有极为深入和生动的论述，并高度赞扬到：通过全员持股，华为造就了中国数量最多的中产阶级！华为，真正实现了共同富裕！
我最近还读了篇文章，说成吉思汗之所以能建立最伟大的军事成就，并不在于他打仗有多厉害，而在于他在管理上有巨大创新。成吉思汗规定：打仗抢得的战利品，谁抢的归谁（而过去大量的奴隶是没有战利品的，只能归主人，所以奴隶们并无积极性），而成吉思汗只要其中的10%（而别的部落，酋长得大部分）。这极大地提高了人们作战的积极性，让每个人都觉得是为自己而战。看来，全员持股、股权分散，再加上一个英明的领导人，确实有极大的好处，古今皆然啊。
第五，极其强调内部沟通，技术管理能力超强。
华为的很多研发都比中兴晚，但往往能后来居上，就在于其技术管理能力很强。作者对此也有详细论述，我看了收获很大。但这属于相对微观的范畴了，不再多说。
以上，就是我认为是华为什么如此成功的原因。
请注意，我并没有说任正非在技术上高瞻远瞩。因为华为做研发基本上是广种薄收，任正非并非技术专家，他既抓住了几个很重要的技术潮流，但也丧失了小灵通、cdma等重要的技术潮流，导致华为在2002年之后陷入了几年停滞期。所以华为的成功，我认为更重要的原因是任正非的营销、管理和博大的胸怀。
华为，任正非，牛！
华为精神读后感篇四
细细品味一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，为此需要认真地写一写读后感了。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是小编为大家收集的华为精神读后感，希望对大家有所帮助。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的`源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
华为精神读后感篇五
读了《华为的世界》的一点点感想。为什么那么多疯狂一时的大企业纷纷倒下了，而华为却发展的这么好呢，个人觉得：
一、出色的“老板”，任正非对华为的影响是最重要的。
首先，出色的个人魅力，使自己在公司有着无穷的影响了，这也使自己的很多决策得以很快很好的贯彻。他的个人魅力对员工也有着巨大的鼓舞作用，当公司职员面对困难时，他的一系列的演讲起到了很大的作用。
其次，对公司发展的战略性把握。
1、“华为的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的准备，并在“冬天”中教育了员工，还同时解决了很多在“春天”都很难和必须解决的难题。如果没有任正非对“冬天”的提前认知很充分准备，很难说华为不会在“冬天”中冻死。
2、全球战略的良好的把握。
最后，强烈的危机感和从而带来的学习决心和能力。任正非有把自己企业做成“世界型企业”的雄心壮志，但同时也对自己和自己的企业有着很好的定位，能很好的认识到自己根世界一流企业的差距，并大胆的学习，花费巨资请进ibm、频繁走进世界一流企业实地学习就是很好的例证。
二、对技术的重视。华为为什么不叫“华为网络”或“华为科技”而叫做“华为技术”呢?华为在科研的投入也是很多企业所无法比拟的。
三、大胆改革的勇气。当然这与任正非还是有很大的关系。华为在取得一定的成绩的时候并没有固步自封，而是大胆的引进ibm的先进的管理，虽然起初遇到了很大的阻力，但任正非的坚持，使公司真正的又上了一个台阶。
一、虽然现在任正非在有意无意的淡化自己的影响，但事实是他简直是华为的精神领袖，可以说华为就是任正非，任正非就是华为。任也老了，怎么真正的消除自己对华为的影响和做好新老接替是华为必须解决的问题。
二、海外市场扩张中的中外文化整合。
三、攻城难，守城更难。也许，在不久的将来华为可以成为真正的世界一流的企业，华为该怎样保住自己的基业呢?在这方面华为还有很长的路要走。
华为精神读后感篇六
首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”。
体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。
考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平：任何规定都要自己先遵守，否则没有说服力；任何规定都是“天子与庶民平等”，这样在员工犯错误的时候更有说服力。
给兄弟姐妹们发挥的`空间：作为团队领导人应该为公司培养后备人员，为团队成员谋发展。个人希望团队的兄弟姐妹可以得到更好的发展，每个人都应该实现更高的价值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
帮兄弟们解决问题，不要只骂不给解决方案：当出现问题的时候不要只责备，更多的应该给大家方法让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。
放权管理：学会放手放权给团队成员，这个是锻炼和培养人员的一种方式。同时也能让自己的工作更轻松方便。
华为精神读后感篇七
华为做为国内知名企业，口碑在国内一直很好，被誉为一个振奋中华民族的企业，遂读读他的发家史。《华为传》由中国友谊出版社出版，全书共计十一章。本书讲述了华为如何从一个小作坊，将自己一步步打造成世界500强。全书分为几条线索来探究华为的发展历程：一是产品迭代升级；二是业务开发，市场拓展；三是管理精进，企业经营水平提升。并通过描述一个个与竞品激烈斗争的事例，让读者生动地看到华为艰辛成长的历程。
这本书对我启发挺大的。主要有一下几点：
1、一个企业的思想和文化，本质上是创始人的思想和观念决定的。有点像电视剧《亮剑》里的李云龙一直是独立团的灵魂人物。创始人任正非出身贫寒，但父母都算知识分子，从小就给他灌输了知识就是力量的思想，家庭氛围良好，给了任正非很多精神上的支持，也造就了他好学、谦虚、不怕苦的坚韧品性。入伍后，对身体及精神上的锻炼和磨砺又升了一个等级，创业期间一次次的苦撑，也是与任总骨子里的军人气质分不开。对待任务坚决执行，面对困难积极解决，死扛到底，绝不服输。正应验了那句话：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行拂乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能。
2、经营企业和居家过日子有相同的地方，但是差别还是很大的。居家过日子不用斤斤计较，但是企业花钱必须精打细算，我们要在计划内花钱，把握重要因素。任正非主要精力抓研发和营销。每年都把盈利的钱，一部分投入研发当中，不断充实研发人员。从最初的模式模仿，到后来的改良模式，在到后来的创新模式。不断提升当时交换机的技术水平。在营销上运用特色化和差异化竞争策略。将毛主席“农村包围城市”、“游击战”的策略充分的应用到了业务拓展，抢占市场份额的商战中，从国内到香港，从香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市场拓展的虎狼之师，直到进入欧洲市场。
3、狼性，很重要，做一件事、拼尽全力一定要把他攻下来。重视结果。在开拓俄罗斯市场上就展现出来了，不到黄河心不死，到了黄河也闯过去的态度。在亏损的情况下，硬生生的抗在俄罗斯市场上坚持了十年之久。之前没有一家企业这样坚持过。
纵观华为几次转型我们可以看出华为步步为营的策略：
第一阶段，扎马步，做交换机。任正非是从做程控交换机起步的，华为设计的第一款交换机bh01，是24口的用户交换机。随后自主研发了jk1000，然后是c&c082000门交换机，然后李一男研发出了万门交换机。随着产品的不断升级，华为的竞争策略也在转变，农村包围城市、与当地电信局捆绑营销、提高服务质量，等一系列组合拳打下来，这个行业国内只剩下“巨大中华”四家国内企业。此时的华为已经有了开始逐鹿时代舞台的机会。
第二阶段，团队初具模型。任正非把地基打牢之后，开始进行猛烈扩张。首先，与美国的贝尔公司争夺市场，其次，去阻击“港湾”，港湾是开发了万门机的李一男创办的，爱将变为敌人，最后被华为收购。任正非没有让他的铁骑停下来，紧接着去攻击加拿大的通信制造商北电网络，然后把美国的“朗讯”驱逐出了市场。华为通过一次次与竞争对手抗击，不断把自身做大，这个时期任正非在做大体量。虽然华为随后越来越强，但是纵观华为这三十年的发展，这个时期，是华为团队价值观形成时期，也是任正非对内部领导、市场、竞争对手、战略、战术等进阶的时期，与这些对手的抗击，使华为和任正非变得强大。
第三阶段：抢占全球市场。国内有很多优秀企业，他们在自己熟悉的领域，知名度很高，但是走不出国内市场。究其原因，一方面是自身的实力还不够强大；另一方面，是他们不熟悉海外的法律制度和社会习俗。但华为敢于走出舒适区，先开拓了香港市场，然后进军俄罗斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中东和亚洲市场，紧接着切入到欧洲市场。
第四阶段：互利互惠，共生共荣。进入21世纪，互联网浪潮来袭，一切事物都加速度的变幻着，更别提瞬息万变的市场。为了在新的商业环境中更好的生存下去，华为提出：需以技术为导向转为以客户为导向。这个方向与互联网届宠儿：小米的价值观似乎有点不约而同，都是充分以客户为核心，了解客户、引导客户，打造客户真正需要的产品，恰巧这正是新时代中保住市场最有力的武器。此外，任总最智慧的一点就是：懂得如何与竞品共生共荣，如何将单纯竞争的关系，转变为竞争合作。没有永久的敌人，在越来越开放的市场，要学会互惠互利，大家都有钱赚，相互学习，取长补短，共同进步，保持住市场的活跃度，来形成1+1＞2的局面。在业务方面，华为用“管道理论”来做战略定位，上不做应用，下部碰数据，专心致志建立信息传输体系，是华为的业务指南针。近年来大力发展的云计算新型业务，就是在“管道战略”下应运而生的。并且，华为也向自身提出了更高的要求，力争产品“零缺陷”化。精益求精，用一种匠人心态不断打磨产品，或许是建立护城河最有效的方式。未来，我们期待看到更智能、更优秀、更惊喜的华为。
写到此处也许华为的业务构成、发展体系，我还理解的不透彻。但对任正非的尊敬感油然而生，了解了这位伟大企业家起伏跌宕的30年分享给大家。纵观华为历史，有感也许不顺利才是一种常态，学会积极解决问题，努力做的比别人好一点，这才是企业的真正生存之道。
华为精神读后感篇八
最近在读余胜海先生所著《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：
在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：
1.国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。
2.在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。
3.在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。
4.国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。
5.国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。
6.通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。
7.国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。
8.坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。
实践证明，这个策略非常有效！
记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司。
华为精神读后感篇九
看了华为公司企业文化资料后，我有很多感促，总体归纳有以下几方面：
前几年冯小刚电影《天下无贼》中有句经典台词：“二十一世纪什么最贵？-----人才”。
其实仔细分析我们的现实生活，我们也会发现，现代企业里，尤其是在知识密集型企业里，人才的作用越来越重要，人的主观能动性可以发挥的作用也越来越大。一个公司只有照顾好自己的员工，员工才能照顾好公司的客户，也才能给公司创造更多的利润。
一个家庭要和和睦睦，作为家长的一定要关心所有家庭成员，所有的家庭成员也要团结互助。不管是婆婆、媳妇还是孩子。同样的企业要长远的发展，要做百年老店，也一定要尊重员工，相信员工真正的关心员工，以人为本，而不是处处设防，处处怀疑。华为公司的“狼文化”是可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、获益、团结。狼性文化可以使企业充满活力，永远不会过时。
为客户服务是我们存在的唯一理由；客户需求是我们发展的原动力。企业要为客户服务，以客户为中心，大家都会讲。但是我们要反思一下，我们是把以客户为中心挂在嘴边，还是真正放在心上。我认为以客户为中心，就是要坚持以客户利益最大化出发，同时要平衡客户需求和我们真正创新之间的关系。有句话说的很好“比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，我们的真诚服务就是要让客户找到感觉。”
不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。危机是悬在每个企业头上的一把利剑，企业在生产经营中面临着多种危机。企业通过危机管理对策将会把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。然而这种危机意识一定要逐步传递到每位员工身上，让我们的员工在危机意识的影响下，逐渐形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
华为精神读后感篇十
由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。copyright8。请保留此来源，多谢。
1。华为的第一桶金怎样得来?
2。华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
3。华为的几个危机时刻，以及如何转危为安?
4。如何解决自主研发的关键人才和资金问题?
5。华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出?
6。华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么?
7。如何构建和完善自主研发的管理体系?
9。华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外?
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下:。
1。华为的价值观:不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
2。华为成功的简单逻辑:。
1)在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
2)高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
3。华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户--各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。
4。华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
全员参与成为华为研发的习惯让研发成为企业发展的主轴。
6。早期体系架构的三原则:。
1)权力下放:谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。--这个定义准确。
3)线条清晰:从组织结构上保证不好产生官僚主义。--原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
以上是我个人读后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。
华为精神读后感篇十一
鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵死，也称热寂。
量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。
1969年，乐观的比利时学者伊利亚·普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了“耗散结构”理论。他认为：“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的'有序结构’。”耗散结构论认为，在物质世界的各类系统的进化与退化竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展图景。由此否定了悲观论者的‘热寂说’。
熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。
而任正非带领的十五万华为人却是揪着他们自己的头发冲出了地球，无论黑暗或者光明，如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，每个人身上小小的原子核，在相同价值观的驱使下，发出了巨大的原子能，向死而生。
华为精神读后感篇十二
1、重视自主研发。
华为并没有停留在产品代理的层面上，而是投入大量的资金进行产品的研发。即使是在资金最困难的情况下，任正非也把大部分的资金投入在研发上面。
2、重视人才。
华为重视人才主要表现在以下方面：1、高薪。华为的工资待遇很高，这样才能吸引住人才。2、给足够的资金进行研发。很多华为人以前是高校教师、科研所的科研人员，由于长期不受重视，最后转投华为门下，从而如鱼得水，可以尽情工作了。3、对人才的利用，不分辈分，只分能力。这与现在的事业单位、国企差别是明显的。
3、重视管理。
华为长期以来，非常重视管理，引进了很多mba人才进入企业。并且花了5000万美元从ibm专门请人指导企业的管理。
4、重视客户，产品物美价廉。
在不断自主创新的过程中，华为的产品价格明显低于对手，这是华为制胜的重要法宝之一。
总之，华为的成功不是偶然的，而是任正非正确管理的结果。
华为精神读后感篇十三
《华为研发》以作者的亲身经历和翔实的资料，在国内第一次讲述了华为公司在高速成长过程中，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发故事。本书围绕华为如何通过自主研发获得第一桶金？如何解决自主研发的关键人才和资金问题？如何构建和完善自主研发的管理体系？如何与竞争高手同台竞技并获得成功等人们关心的问题，为我们真实地再现了20多年来华为人如何破解并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
华为精神读后感篇十四
由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。
1、华为的第一桶金怎样得来？
2、华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
3、华为的几个危机时刻，以及如何转危为安？
4、如何解决自主研发的关键人才和资金问题？
5、华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出？
6、华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么？
7、如何构建和完善自主研发的管理体系？
9、华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外？
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下：
1、华为的价值观：不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
2、华为成功的简单逻辑：
1）在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
2）高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
3、华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户——各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的。爆发式成长。
4、华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
5、读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，gsm，数据通信，3g，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此！还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先进管理经验，让谋定而后动，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。
6、早期体系架构的三原则：
1）权力下放：谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。——这个定义准确。
3）线条清晰：从组织结构上保证不好产生官僚主义。——原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
以上是我个人后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。
华为精神读后感篇十五
华为为什么会成功?靠的是研发么?不全是。
那靠的是什么呢?书中提到，华为当时很多产品。
都卖到农村，正因在一线城市，华为是没有机会的。
而农村这块市场，像思科这样的企业是不屑于做的。
正是广大的农村市场，培育了华为这样的企业。
华为对于市场的明白，十分透彻的。
首先，华为的客户主要是运营商，他们很担心制造电信设备的。
核心技术掌握在外国人手中，因此他们十分支持像华为这样的。
企业。只要技术达标了，他们是十分乐意采购华为的设备。
另外国外的设备价格太高，维护费用也太高。而华为的低价格。
也为自我赢得了不小的市场份额。
华为在大方向上走对了，在小方向上只要不出大问题就能够了。
在技术研发上，华为始终坚持自主研发和外部购买相结合的方法。
在外部购买上，华为的做法很有意思，如果没有工程师购买了外部。
的一些代码，从而解决了自我工作中的问题，华为是很鼓励的。
这点相对于国内有些企业，想方设法克扣工程师的工资相比，是相当。
的大度的。
另外，在利益分配上，任总的做法也是十分大度的。华为有内部股，每个。
员工都有权利购买相应的股份。按照此刻的话来说，就是股权激励。华为将。
企业的利益和员工的利益结合起来，能不提高员工的用心性么?
