职能部门激励方案(热门24篇)
方案的执行需要全体成员的积极参与和合作。在制定方案之前,我们应该充分了解和研究相关的背景信息和数据。希望这些方案范文可以给大家提供一些启发和参考。
职能部门激励方案篇一
1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标。
3.不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的`团队。
5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。
定量考核:
a.管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。
b.员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。
定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核,
1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。
3.新到职员工从次月参加业绩考核,中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。
1.参与业绩考核部分工资比例:
按参与考核员工岗位工资的10%进行考核。
1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。
2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾,原则是员工只奖不罚,主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。
3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现,人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果,如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成),于25日前将部门意见汇总到人力资源部门,人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。
4.如全店未完成预算的gop指标,但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报),如全店完成预算的gop指标,但部门未完成预算指标不参与奖励。
5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚。
6.奖励:
综合达成率100%,每增加1%,奖励该浮动权重额的10%。
奖励举例说明:假设a为实际综合达成率。
a.生鲜部某组的a=105%,
浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%。
若某主管的工资标准为1500元,则可得奖金(1500×10%)×5%x10=75元.
b.其他人员的奖励计算方法同上。
7.处罚:。
动工资部分。
处罚举例说明:假设a为实际综合达成率。
a.生鲜部某组的a=90%,
浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%。
b.其他人员的处罚计算方法同上。
职能部门激励方案篇二
推荐语:世界上没有两个同样的人,世界上不会有两个同样的企业!不同的企业不仅需要不同的职能部门,而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能,职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致,越专业,越可能会造成企业效益的下降。所以,不论职能部门设置得怎样五彩缤纷,都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章,作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授,非常值得阅读和借鉴。
正文:
你一定碰到过这样的情况:企业到了一定规模,就会使用越来越多的专业管理人员,比如,会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多,企业里的职能部门也越来越多。会计师多了,就应该成立财务部;审计师多了,就要有审计部;有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。
可是随着各种职能部门的建立,企业对专业管理人员的需求也越来越大,专业管理人员越来越多,企业职能部门的分工就越来越细,于是,专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上,很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业,在职能部门的设置上也向大企业看齐,一个不足两三百人的公司,就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等,五脏俱全。
然而让管理者们始料不及的是,这个人数越来越多,素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用,企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。
这时,ceo开始感到精力不集中,不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告,还要经常处理第一线同这些职能部门,以及职能部门之间的矛盾。刚开始,这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气,不久就变成第一线的上级了。因为ceo去第一线的机会越来越少,ceo开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。
这就是人们常说的大企业病:专业管理人员和职能部门的数量过多,企业越来越依赖于有权无责的幕僚――专业管理人员来管理。
我们经常听到有些企业老板说:“一强调职能部门的作用,第一线就管死了;职能部门作用一减弱,下面就乱来。”其实,这个问题并不是那种非此即彼的两难选择,而是要在两个极端的中间状态进行平衡――保持第一线必要活力的同时,发挥职能部门适当的管理作用。
鉴于此,我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容(职能部门的功能)转到管理的平衡上(如何设置职能部门),总结出职能部门需要非专业化的六条原则。
“剪指甲”原则。
要经常有意识地检查职能部门是不是过多,专业管理工作是不是过于“专业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!
其实,任何一个部门都是一个有机体的组织,有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能,但其实质是依附于创造效率的第一线部门(研发、采购、生产、销售等)而存在的,具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样,当不需要靠本身能力觅食时,必然有无限制的滋生本能。
比如:企业成立市场调研部,就等于把市场调研日常化,于是就要有专职市场研究人员――问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业,就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门,没有硬性指标考核它们的贡献(生产多少件产品,完成多少次维修,销售多少数量)。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时,它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准――做了多少次市调,多大样本量,多少回归分析,统计准确度如何等。
可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?也许在一份份厚厚的市场调查报告里,就只有那么几个数字对决策有用,而那几个数字在绝大多数情况下,并不需要进行如此专业的市调就可得出。
如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致,恰恰会造成企业效益的下降。所以,要想提高企业的效率,管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!
当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时,我们的经验是不妨先审查它的工作,看看它定期提供的各种报告,是不是含有大量的表格和数字?如果有,我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理:“你的问题不是要增加人手,而是应简化工作!”
少设“专职警察”原则。
应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低,最理想的状态是企业中没有专职“警察”!
这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规:是呀,谁做事都有疏忽的时候,更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工,如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。
有人可能会说:因为财务人员本身是责任人,出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上,那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业,往往是其基本管理出了大问题――体制不合理,制度不健全。在这样的企业中,我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高,独立的审计部门照样可以包庇责任人,这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。
毋庸置疑,任何企业都需要监管,但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事,但决不可能提高企业效益!
那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业,如同用止痛药治心脏病!当一个企业过分强调审计和监督工作时,其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大,可是漏洞却越来越多,管理者整天像坐在火山口上一样。
因此,当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等),或要增加审批程序时(比如:原来办公用品采购只需行政经理批准就行,现在为加强监管需再加一个副总审批),请千万记住:管理问题的答案和原因一样,永远不是那样显而易见,企业不能随便吃止痛药;专职的'监管部门能不设立,就不设立;审批程序能简化,就不应复杂:专职“警察”越少越好!
“兼职一线”原则。
为了使职能部门理解一线部门的责任压力,除了专业管理工作之外,职能部门。
第一文库网还应担负具体管理的责任。
任何企业都不应该只管人,不管事;只管钱,不管物;只有权力,没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。
这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门(人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专业),越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题,第一责任人永远是一线部门(研发、生产和销售部门),很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低,培训不够,更没有人会指责财务部门。然而,当第一线提出要增加人手,增加预算,改变销售佣金和回款政策时,没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。
因此,为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言,唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门――有共同的压力。
比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训等本身的专业工作,还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的财务工作;更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作,比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员,但我敢保证后者给前者带来的难题,一点不会比他的专业少。于是,人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。
为什么职能部门一定要尽可能理解第一线?因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门,所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此,职能部门要想更好地提供服务,就不仅要知道它们的服务对象――第一线的需求,还要知道它们的冷暖。
我在实践这一原则时还得到一个意外的好处:职能部门的数量会减少。于是,管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量!这个改变非同小可,它意味着组织趋于扁平了!
“外行领导内行”原则。
在设置职能部门时,应该尽量采用事业部的原则――按照工作内容,而不是按职业分工设立职能部门,把专业人员尽可能混用起来。
现代社会按职业分工训练出各种专业人员(会计、统计、电脑应用人员等),于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如,把会计都集中到财务部工作,由财务经理负责分配工作和管理,有的会计负责工资核算,有的负责成本核算,有的负责应收款等。
企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门?
源于一个假设:内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门,由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。
但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员,不论是工程师,还是会计师,大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如,房地产公司的工程部就应配置会计,因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点,也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手,必然会大大提高工程结算的效率,因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行,尽管表面看是会计工作,其实更多涉及的是工程工作。
因此,关键的问题不是谁能更好地领导专业人员,而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业!
如果评价专业人员的专业水平,内行肯定是权威;但如果评价哪个专业人员对企业更有用,真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人,往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实,原因简单至极:企业是生产产品和提供服务的,不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。
看到此,学过管理专业的人可能恍然大悟:你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗?对,这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因――事业部比职能制具有更好的工作整合功能,专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如:会计在工程部里,一定比在财务部里,更能切合实际地核算工程进度,这不仅是耳濡目染,更是利益和目的不同,因为非专业的顶头上司决定他的奖金。
“手脑一体”原则。
设置职能部门时,千万切忌:有的部门只动脑――做计划,定策略;有的部门只动手――执行!职能分工宁可过粗,不要过细;职能部门宁可少,不可多。
企业另一个需要避免的,就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。
这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外,设立营销或市场部。本质上,营销和销售是一个完整的工作――卖东西。只不过,当管理研究者分析卖东西这个工作时,才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究,人们发现营销是制定政策,销售是执行政策,前半段工作似乎更重要。
于是,被理论研究所误导的管理者们,在现实中真的把完整卖东西的工作分解开,矛盾也就被人为地制造出来。
销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高,就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目;而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低,销售佣金政策有问题等,以至于销售业绩总是达不到营销目标。
其实,企业和人一样,手和脑不能分开!好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋!
因为,要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下,比如洗碗,是先洗盘子,还是先洗碗?先用洗洁精,还是后用?如果把完整的工作分开,动脑的人就只有空想,不会从动手中得到实用的灵感;动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克・韦尔奇、比尔・盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家――研发、生产和销售人员!
不仅如此,手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题,都要找好几个部门来解决,可是主持会议的人往往发现:开会的大部分时间不是在解决问题,而是在协调部门之间的关系。
怎么才能让企业的手脑尽量不分?
一个百试百灵的办法是:让职能部门的“好想法”在运行前,必须得到第一线的认可。于是,一个意料之中的现象必然发生:职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少――跑到第一线去了。既然如此,这样的办公室自然就该取消,因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!
强制“杂交培训”原则。
为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象?其中一个重要原因是,职能部门的专业人员过于注重本身专业,以至于忽视对其它专业知识的掌握。因此,对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。
现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业,比如:公司请财务专家给财务人员培训,请人力资源老师为人事干部讲课;甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费,提高工资。
人本来有利己考虑,加上组织的鼓励,专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师,有多少研究生,有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长,他竟炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。
其实,企业不论雇用什么专业的人,他们专业的目的都必须服从企业的目的――为顾客提供产品和服务,而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合,我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令,还需要对其他专业有一定程度的了解――至少要超过普通人的一知半解。
这就是现实中,我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计,优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道,一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是,人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果――这些人聪明和用心,或者在企业呆的时间长――熏出来了。于是,“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数,企业各职能部门之间的不协调变成了正常。
其实,专业人员这种“杂交”能力,是能够被企业有意识地训练出来的,优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。
像丰田公司,不论什么专业、什么学历,以及应聘到哪个部门(即使是生产线的装配人员)都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样,员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体,同时也能掌握其他相关专业的必要知识。
为什么要强制?因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。
所以,根据这个原则,企业在为职能部门提拔、招聘、培训专业人员时,就不应再以专业资格的高低作为唯一标准,而应以是否具有本企业、本行业和其他相关专业的能力作为主要考核标准之一。
图文来源:网络。
职能部门激励方案篇三
每个公司都有自己的.制度,下面是管理处职能部门工作考核制度,为大家提供参考。
一、管理处各职能部门每月各类工作情况由事务部月末进行考核。
二、为体现激励机制,各职能部门的工作月考核结果与经济利益挂钩,事务部考核人员每月将考核结果呈报主任审批后交财务,奖罚于当月工资中兑现。
三、考核范围。
1、部门拟定的月度工作计划项目及主管领导增加的项目;。
2、值班员对各类事项做出的即时调度处理情况;。
3、由主任及事务部签署处理意见的各类外来文件、信函的处理单;。
4、维修工、保洁员的值班与工作情况;。
5、管理处各项规章制度、工作标准、工作流程等规定的例行工作项目。
四、月度工作考核指标。
1、时间指标:上报时间、完成时间、反馈时间、下发时间;。
指标要求:按时上报、完成、反馈、下发;。
扣分办法:每推迟一天扣1分;。
2、工作量指标:次数、数量、频度。
指标要求:按具体要求或工作标准规定;。
扣分办法:不符合要求或规定扣5分;。
3、质量指标:合格程度、处理质量:
指标要求:保证质量,验收合格;。
扣分办法:不合格扣5分,基本合格扣2分;。
职能部门激励方案篇四
来处信流程理。
图
(二来访接)待流图。
来访接待程流图程。
(
三)举线索管报流理图。
举程线索报理管流图。
以
程
事刑诉检申工察作。
【工流作程图】(一)事申刑工作诉程图。
流事申诉工作流程刑。
图
(二)国赔偿家作工程流图。
1刑?赔偿事复、、国家赔偿监议督工流作程。
图事刑偿赔复议、国家赔、偿监工督作流程。
图
2?家国偿执赔工行作程图。
国家流赔执行工偿作程图流。
(
三)事被害人刑救助作工流程。
图刑事被害人救助作流程工。
职务图罪侦犯工作查。
【
作流工程】图。
职务犯侦罪查工流作图程。
司法警察看与管押解。
(一司)警法看察。
司管法察警看工作流管程图。
(二司法)警察押解。
司法警押察工解作程流。
图
职务犯。
罪防工作预。
【工作。
程图流】一预业防务工流作组程成图。
预业防工务流作组程成。
图
(二)罪分析流犯图。
程罪犯分析流程图。
(
)三预防调流查图。
程防调预流查图程。
(四检察)建流程图。
议检察建流程图。
议
查监督侦作。
【工工流程图作】(一)审逮捕流程图一。
查
()二查审逮捕流图程二。
公诉工作。
【工流作图】程(一)层基检院公察业务诉程。
层检察公院业诉务总流图。
程
2?基层察检案件院理流程。
办?基层检察3提院起诉公程。
流
4起?基层检院察起不诉程流。
5
基?检层察院审判查决裁定抗诉、程流。
基
层检察院察检建流程议图。
6
层检基院检察察建议流。
程送发案单达报上一位级检察院备抄案被建议送单上级位管主关机。
制
工作记作意见录被采纳的,不提出见。
意
草起《察建议检》书出发审批层被建议单位报同级检院发出察回访批审。
向
建被单位议上级主机管关映反况情。
案承件办人出意见。
提送。
发案达位单上的级位单主或管关。
机检察。
长或上级检察发院出知通制作撤销检建议决察。
定撤本销院检察建。
议
知通被建议单位及其上级位单并作说明。
出
7?基。
层检院审批察程流基层。
检察审院流批图。
审批程主(诉检察)官审批(公诉部负责人)门审批(副检察)审批长(检长)察审批检察(委会员)。
(二。
)、分、市州察院检公诉业流务。
分、州流市、检察院公业务诉流程总。
分、
市检州院察件办理案程图流。
其他工。
问告(知。
日)内。
换
押
阅
卷
讯问询。
2
分、、市检察州院案件理办程。
理
(制《作补侦查充决定》附提书纲审批侦退查机(关部门)退查重后报。
复核证。
据
自行充补查。
侦
神精鉴病。
定日。
)
要
侦查求机关提供证材据料。
变更强措施。
制
诉追。
款赃物赃处。
退理回充补查侦。
分、州、检市察出庭院程流图。
《
送达派院。
法3?分、州、
检察院出市庭流。
程员。
出
一审。
诉二审公出庭诉抗庭出。
审
批
审查。
判、决定。
庭裁。
制
作相呈批应文档。
审批。
起诉。
不审。
批
办承审查。
人
重起诉。
新、分州、市察院检不起诉程流图。
制作建。
书议建撤议或案重侦新文查书填写《换押证》退回查侦机关部()门理处。
一级上检院。
察
4
分、州、?市检院察起诉不流程。
职务。
罪犯。
起不诉。
通案普件未成年和犯罪人条附件不起诉件。
本案院申部诉门申上一级检察诉院。
查
分州市检察院审查判决裁抗定流程图诉。
填写《刑判决裁定事查审》表。
审查判。
决裁、定。
提
出抗诉。
5?分、州、市检察审查院判、裁决定诉抗流程。
害人法被定代理请求抗人诉。
作《制求抗诉请复答书》(。
分、州市检、院检察建察流议程图。
起
草《察检建议书起草》查审见起意撤销草级院下察建议决检定。
送达。
案发位报单上一检级院察备案抄送建议单位上级主管机关。
被制工作记录作见不被采意的,纳提出意见。
6?
分州市察检院察检议流程。
发建。
出回。
访
批审。
下级。
院上。
报向被。
建议位单上级主机关反管情况映送达发单位案上级单位的或主管机。
关
本院。
案件审。
批承人提办意见发出。
出
报被建层议单位级同察检院。
审查级院下已发的检察建议撤下销级检察检院建议制察作撤检察建销议定。
决作撤制销级院检察下议建定发出通知。
通决被知议单位建及其上单级位作并出说明。
通被建知单议及其位上单位并作级出明。
说
察检或长上级察院检撤销院检本察议。
建发。
通知。
出
7?分州、市、检院审批流察。
程分州、、市察检院审批程图。
流审批(主诉察检官)审(批公部门负诉人)责审批(检察副)长审批(检察)长审批(检察委员会)。
()三省级院公诉务业流。
1级院公诉业省总流务图。
程一二审审再出审庭。
接
收案部门管的案。
件审。
查决判裁、
定提请抗。
诉一上检察级院。
件办案理。
不
诉起检察建流议改程变管辖审流批程他归档。
其
省级院案。
办件流理程。
2意?省级院案件理办流程。
问讯问。
一二审审审再出庭。
制
作交《案件办通书知》交级检下院察。
自行。
补充查。
侦承人审办查案件。
听
取专意见。
家移同级送察检院送报级上检院察请示上级检察。
制院作讨论记检察委录会讨论。
制作《案件请示报告员。
赃》赃物处款理。
其
他作。
工
3
省级院?出庭程流。
省级。
院庭流出程图。
制
作需的要书文档。
出
批审送法院达出席庭审法查判裁决定。
庭
审出庭二抗诉庭出个极别一审诉公提请抗。
诉归。
档《提请抗诉报告书》作。
上级检制察院。
级院省检察建流程图议。
4?省院检级建察议程流。
下级。
院报上发出批审送发达单位的上案。
级单位或管主关机层被建议报位同单级察检院发出回访批。
审起《草察检议建书》起审查草意见草撤销起级下检察建院议定。
决送发案单达报上一位级检察院案备送被抄议单建位级上主管机关。
作制作记录工意不见被采纳的,出意见提。
本院案。
件
承人办提意出。
见
被向议建单位级上主机管反关映情况。
审查。
下级已院发检察的议。
建
检察长上或检级院察出发知通制作撤销检建察议决。
定
销撤院检察建议本。
通
被知议单位及建上级单其位并作出明。
说
省级5审批流程院。
级院审批省程流图。
审批(公部诉门责人)负审批(副检长)察审(批察检)长批(检审委察员会。
)
所监察检工。
【作工作流程图(】一)所检察业监务总汇。
监图所察业检务汇图总。
(二监)检察业务汇狱总。
监图狱察业检务总汇图。
(
三)看守所检业务察总汇。
看图守检察业所汇总务图。
(四监外执)行检察业汇务总。
监图外执检察业务行总汇。
图
()五劳教检察务业总汇。
劳教图察业务检总图汇。
民事。
行政检工作察。
【
作流工程】。
民事图行检政工察作程流。
图
案件。
管工理。
【作工作流图程】一)(案流件程管理作工流程。
图件案程管流理作工程流图。
()二案质量件理工作管程流图案。
件量管质理作流工图。
(程)三检察统工计流作图程。
察检统工作流程计图。
合性检综察工。
作承。
办民监人督案件【。
作工流图程】(一)办人承监督民案件流程。
图办承人民督案监流程件。
图(二)人民监员督任选流程。
人图监督员民任选程流图。
()三人民督监员监案督流件程图。
民人督监监督案员件程图。
流
(四。
人大)表代交转件案办理流程。
图人大代转表交件案理流程图办。
注
:政协委转员交件案用本流程适理。
办检察。
诉讼案的立卷档归档。
【工作流图】程。
检察诉档讼案档归流程。
图
移交归档程流。
此流程图图系据《依察检机执法规关培训范程(学2103年版》制作而成。
)
职能部门激励方案篇五
公司董事长安全生产责任制。
一、认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、规程、规范、条例和公司有关安全生产的指令。
二、对本公司的安全生产工作全面负责,定期召开安全办公会议。组织研究和讨论安全生产的重大问题,真正树立安全第一的思想。
三、定期向职工代表大会报告安全生产工作。根据公司的要求认真组织主持定年度安全生产计划,落实公司下达的安全指标的具体实施措施。
四、组织落实并经常检查以安全责任制为中习的各种安全规章制度的执行情况。
五、定期组织公司的安全检查及时了解施工现场的安全生产情况,对重大和危险隐患分别亲自组织解决和订临现场处理,对《百日大活动》的安全检查要亲自带队。
六、在编制、审批、布置公司全面工作同时,督促检查编制、审批、布置安全工作的执行情况。
七、根据总公司的要求和有关规定,修改和审批公司安全技术措施费用计划、并付诸实施。
八、经常对公司职工进行安全生产和遵章守纪的教育,负责领导组织职工安全教育、安全培训、安全考核、安全奖惩、安全防护达标等计划的制定和实施。
九、负责组织总结、交流安全生产经验、组织开展安全生产竞赛评比的安全活动。
十、负责组织制定公司劳动条件的改善和综合治理尘毒危害的实施方案,并制定长远计划,逐年落实。
十一、组织主持重大伤亡事故的调查分析,提出处理意见和改进措施、并监督实施。
公司质安副总经理安全生产责任制。
一、行使公司安全生产工作领导职能,建立公司安全管理体系。
二、制订公司及各项安全生产目标,并考核各科室,项目安全责任落实内容。
三、进行安全生产工作检查,行使否决权。
四、开展安全生产宣传教育,建立公司级安全教育制订。
五、加强对施工现场安全管理力度,领导开展创标化施工现场活动。
六、组织工作措施:
(1)、建立公司各级安全责任制,与各项目签订安全责任状,落实各。
项目专、兼职安全员,做到一级抓一级,一级管一级,横向到边,纵向到底。
(2)、建立公司安全生产领导责权,对工程项目提出的安全生产方面。
的问题,应及时解决。
(3)、开展安全标准化施工现场达标活动。明确创标化要求,明确措。
施落实,对现场进行考核。
(4)、组织每季一次的安全文明施工检查,每季一次的总评比。查责。
任制、查措施、查落实,坚持奖优罚劣。
(5)、组织对员工的安全教育。招用新工人上岗前必须有培训,考试、
特殊工程须取证后方可上岗,坚持杜绝招用素质差,违章乱纪的流动人员。
(6)、推广安全生产先进经验,在公司内及时总结交流,以点带面,
指导安全工作。
(7)、参加重大伤亡事故调查,认真执行责任者的处理决定,并将处。
理材料归档。
公司生产副总经理安全生产责任制。
一、认真贯彻执行国家现行安全技术、劳动保护方针、政策、法令、规章制度和总公司的安全指令、决议、并经常检查执行情况。
二、协助经理做好本公司的安全生产工作,对经理负责,从组织、管理指挥生产方面负责安全责任,直接领导安全监察部门。
三、协助经理定期定期组织安全办公会议,听取公司有关处室对工程处的安全动态情况的汇报、组织督促检查安全隐患及时整改。
四、协助经理组织计划、布置、检查、总结评比安全工作。
五、参加单项工程施工组织设计和主要单位工程施工技术措施的`安全技术措施的审定工作。
六、经常对职工进行安全生产和遵守纪的教育,对安全技术措施费用、劳动保护设施和用品负责协调和平衡。
七、协助经理并参加审定公司职工的安全教育培训和考核计划工作,配合督促检查有关部门实施计划情况。
八、协助经理做好劳动条例的改善,尘毒危害的综合治理工作,组织有关人员认真落实。
九、在总公司下达安全奖惩指标,结合本公司实际情况协助经理审定安全奖惩制度和安全奖罚实施细则执行。
十、定期组织总结、交流安全生产经验,参加研究安全生产竞赛评比活动和组织开展重大安全活动。
十一、协助经理调查分析重伤以上的人身伤亡事故,并提出处理意见和今后防范措施。
公司总工程师安全生产责任制。
一、协助经理做好安全工作,在公司技术管理和推广先进技术工作方面负安全责任。
二、认真贯彻执行国家技术政策和安全规程安全技术规范和总公司制定的有关安全方面的规范,规程等安全技术管理标准、制定并监督执行。
三、负责组织单项工程和单位工程施工组织设计或施工方案的安全措施的编制工作和由于重要的设计变更、材料代用、改造等改变施工工艺而修订的安全技术措施的组织审定工作。
四、组织贯彻《安全技术规程》和组织审定安全技术措施以及事故预防和环境保护措施,并监督检查。
五、参加制定年度安全工作计划和安全生产长远规划,并组织主持安全技术措施工程项目设计、竣工审查验收工作。
六、组织审定新购、在用、大修后的施工设备安全装置的鉴定工作。
七、组织并参加安全技术学习和安全技术考核工作,推广先进安全技术,提供安全技术信息。
八、参加重伤以上人身伤亡事故的调查分析,提出处理意见和安全技术防范措施。
公司安全科科长安全生产责任制。
一、本科室的安全生产工作全面负责,并对公司负责,定期召开安全办公会议,组织研究和讨论本科室安全生产的重大问题,真正树立安全第一的思想。
二、认真贯彻执行党和国家的安全方针、政策、法令、规程、规范、条例和公司安全生产的指令。
三、定期向职工代表大会报告安全生产工作。根据公司的要求认真组织主持制定本科室年度安全生产计划,落实公司下达的安全指标的现代珍体实施措施。
四、组织落实并经常检查以安全责任制为心的各种安全规章制度的贯彻执行情况。
五、定期组织本科的安全检查及时了解施工现场的安全状况,对重大和危险隐患分别亲自组织解决和亲临现场处理。
六、在编制、审批、布置公司全面工作的同时,督促检查编制、审批、布置安全工作的执行情况。
七、根据公司的要求和有关规定负责组织制定修改和审改本科室安全技术措施费用计划、并付诸实施。
八、经常对本科室职工进行安全生产和遵章守纪教育,负责领导组织职工安全教育,安全培训、安全考核、安全奖罚、安全防护达标等计划的制定和实施。
九、负责组织总结、交流安全生产经验、组织开展安全生产竞赛评比组织开展重大安全活动。
十、负责组织制定本科室劳动条件的改善和综治理尘毒危害的实施方案,并制定长远规划,逐年落实。
十一、组织主持重大伤亡事故的调查分析,提出处理意见和改进措施,并监督实施。
公司安全科安全生产责任制。
一、贯彻执行国家、地方及企业制定的质量安全标准及有关技术文件或规定,并认真学习熟悉各工种的工艺和操作规程,按照设计、施工有关规程、规定办理工程事备。
二、在公司有关部门和主任工程师领导下,负责公司的工程质量安全管理,参与重点工程和高层建筑施工方案和安全措施的制定并监督实施。
三、会同有关部门参加重大安全事故分析,参与制定补救措施的方案,并提出处理意见。
四、负责在建、竣工工程安全生产,安全技术资料的管理工作。
五、负责安全生产的监督检查,经常深入现场,掌握安全生产情况,指导和支持部门及项目部安全员的工作。
六、负责安全生产统计报表的填报,做到及时准确,为公司在安全生产方面提供真实可靠的数据。
公司人事科安全岗位责任制。
一、负责在岗工人,特别是新工人、调换岗位工人、特殊工种工人的安全培训、考核工作,掌握包工队的安全管理状况。
二、负责组织对劳动保护用品发放标准的执行情况进行监督检查,并根据上级有关规定修改和制定劳保用品发放标准和实施细则。
三、会同有关部门对职工进行定期安全工作和工人定期、不定期的体检工作。
四、对违反安全劳动纪律,影响安全生产者,经产服无效或屡数不改的提出处理建议报告请领导处理。
五、负责安全教育培训计划组织实施,并配合组织有关部门进行安全技术训练。
六、参加重大伤亡事故的调查,对工人负责者,保留研究处理的意见执行,并将处理材料归档。
七、人事教育部门负责组织职工的安全教育,培训考核工作。
公司技术生产科安全生产责任制。
一、对施工生产中的关技术问题负安全责任。
二、对改善劳动条件,减轻笨重体力劳动,消除噪声,治理尘毒危害等情况,负责制订技术措施。
三、以安全生产全面观点编制、审批施工组织设计、施工方案、工艺卡,使安全措施贯穿组织组织设计、施工方案、工艺卡的内容里。负责解决施工中的疑难问题,从技术措施上保证安全生产。
四、对新工艺、新技术、新设备、新施工方法要制定相应的安全措施和安全操作规程。
五、会同劳动、教育部门编制安全技术教育计划,向职工进行安全技术教育。
六、参加安全检查,对查出的隐患因素提出技术改进措施,并检查执行情况。
七、参加死亡事故、重伤事故和重大未遂事故的调查,针对事故原因提出技术措施。
工会的安全生产责任制。
一、认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策、法令、规定、标准。把改善劳动条件,保护职工的生命安全和身体健康列为重要议事日程,每个月讨论一次职工安全生产思想动态,研究监督检查的措施。
二、运用展览、黑板报等多种宣传工具,积极开展群众性的劳动保护宣传教育,宣传党的安全生产方针、政策法令,普及安全技术、工业卫生科普知识,增强职工预防事故能力,能自觉进行安全生产。
三、各极领导和支持工会劳动保护委员会、工会劳动保护监督检查员、工会小组劳动保护检查员的工作,通过办培训等方法培养劳动保护骨干和积极分子。
四、通过劳动保护组织职工代表大会,协助和促进进行政正确使用劳动保护措施施经费,制订和实施劳动保护措施计划不断改善职工的劳动条件,监督行政按国家标准规定发给职工必需的劳动保用品、用具、保建口、防暑饮料等。
五、广泛组织、发动职工群众开展“商检章守纪、无事故竞赛活动知识大奖赛活动”及时奖励劳动保护先进化人物积极分子和发明创造者,并级予他们崇高的荣誉。
六、认真参加公司组织的安全大检查活动,并组织群众性的安全大检查,促进企业的安全生产和文明生产。参加工伤死亡事故的调查处理维护国家法规的尊严和职工的合法权利。配合行政作好女职工的特殊保护,保护女职工的健康当生产中出现危及工人生命安全的情况时,工会可以支持工人拒绝操作工资照发。
公司机械设备科安全生产责任制。
一、对机、电、受压容器(除液化气罐外)等施工设备和施工现场使用的属于机、电施工机具负责安全管理、安全技术、安全运行等使用、维修、保养工作。
二、对严重危及职工安全的机械设备会同技术部门提出技术改进措施,对司面确保持证上岗。
三、对新购进的施工设备和机具的安全装置齐全,有效并有出厂合格证及完整的技术资料负责,使用前要制定安全操作规程。
四、配合劳资、教育部门对机、电操作售货员进行定期安全培训和考核。
五、认真贯彻执行、电安全技术操作规程和施工现场临时用电安全技术规范。
六、负责组织重大机械事故和参加重伤以上机电人身伤亡事故的处理工作。
七、发生重大机械事故要按程序及时准确上报。
公司材料供应科安全生产责任制。
一、器材供应部门对实现技术措施所需的材料保证供应负责。
二、对采购的劳动保护用品必须有出厂合格证,符合规格和质量标准特别是安全帽、安全网、安全带必须达到国家规定的标准。批量进货时,应抽查。
三、对劳动保护用品的保管、发放、回收负责提供使用条件。
四、对经批准的技术措施费用计划所需的材料应纳入供应采购计划,及时供应。
职能部门激励方案篇六
1.1为提高公司的经营管理水平,有效实施公司运营战略规则,客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效,使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现.
2.2另有下列情况人员不在考核范围内:
2.2.1、试用期内,尚未转正员工。
2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3、兼职、特约人员。
3.1、以公司对员工的`经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
4.1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量。
表进行自我评估。
4.2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
4.3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁助理提供)。
6.1每月12日前,总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率,给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
6.2每月15日前,各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后,报至人力资源部绩效考核处。
6.3每月20日前,绩效考核部处理员工申诉事宜,并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。
6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。
6.5每月24日前,将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。
6.6每月28日前,进行考核结果的月度分析,为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据。
7.1、公司实行两级考核制,即先对部门进行考核,再对员工进行考核。
7.2、考核等级比例控制。
8.1、薪酬计算方法。
被考评人考评成绩汇总后,即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2、各级管理人员胜任能力评估,全年月度品绩考评平均分数。
作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3、连续三个月实得绩效工资为零的,视具体情况作降级、降职处理。
8.4、对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况,进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核。
9.3考核期内工作岗位发生异动人员,异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核。
9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工,不参与考核。
10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调。如部门主管协调后仍有异议,可向人力资源部提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整,本办法由人力资源部负责解释,并受理员工申诉事宜。
11.2、本办法于xx年xx月正式执行。
职能部门激励方案篇七
如何在工作中满足员工需求、调动员工积极性以提高员工满意度,实现个人利益与企业利益的双赢是开发人力资源的最高层次目标。
1、物质激励。
(1)薪酬福利:
(2)津贴:
(3)年度业绩奖金:
2、精神激励。
(1)关心激励:
(2)荣誉激励:
3、目标激励。
4、创新激励。
5、员工发展激励。
(1)晋升激励。
(2)培训激励。
6、参与激励:
7、股权激励(待定)。
8、负激励(竞争激励)。
年度业绩奖金:年度评比公司经营业绩贡献、管理业绩贡献。
创新激励:流程改进、工艺提升、节约。
参与激励:员工调查、参与公司政策和活动的决策。
股权激励:可采用虚拟股权的方式。
4.1.1关心激励----员工结婚。
适用对象:入职满一年的员工结婚。
措施:公司派人到婚礼现场表示祝贺,并代表公司带结婚礼金200元(随时间变化,取基本值)。公司当月内刊刊登婚礼照片、发表祝福信息。
4.1.2关心激励----至亲去世。
适用对象:入职满一年的员工至亲去世(配偶或2代以内直系亲属)。
措施:公司派人到丧礼现场进行吊唁,并代表公司带吊唁金100元(随时间变化,取基本值)。关怀询问有无需要公司帮助的事情。
4.1.3关心激励----生病慰问。
适用对象:所有公司入职员工生病请假超过7天的。
措施:公司派人到病房或家里进行慰问,了解病情,告知员工安心养病,并代表公司采买慰问品(价值50元,随具体情况适时调整)。
4.1.4关心激励----员工生日。
适用对象:入职满半年的员工。
措施:公司为员工准备生日蛋糕并在当天晨会部门小范围内为员工唱生日快乐歌。在公司内刊刊登当月过生日的员工名单及日期。
4.1.5关心激励----优秀员工家庭聚餐。
适用对象:被评为年度优秀员工的职员。
措施:公司为优秀员工举行家庭聚餐,时间、地点(丰润区范围内)由员工自行决定,期限为一年,参加人员为员工配偶及直系亲属,费用方面由公司承担200元其余由员工承担。在家庭聚餐当日员工享受带薪休假。
4.1.6关心激励----员工春节家庭拜访。
适用对象:各部门骨干员工。
措施:由各部门按照公司通知提前上报本部门骨干员工名单,经总经理签字同意后由人力资源部负责携带慰问品至员工家庭进行拜访,以表达公司对员工辛勤工作表示感谢,对家庭的支持表示感谢。
4.1.7关心激励----棘手问题的帮助解决。
适用对象:公司所有员工。
措施:各部门主管、经理通过日常观察了解及时发现员工遇到的困难,包括家庭、工作、生活及感情问题,主管、经理初步了解情况后上报人力资源部,由人力资源部安排、寻求解决措施。
4.2.1荣誉激励----年度优秀员工评比。
适用对象:公司所有员工。
措施:
1、优秀员工占公司总人数的8%左右,具体名额按年度优秀员工评比方案执行;
2、分层评比:经理1名,主管1-3名,员工若干;
5、评比流程:按照年度优秀员工评比方案执行;
6、激励措施:公司对年度优秀员工给予物质奖励(具体金额按评比方案执行)、大会表彰、发放荣誉证书、家庭聚餐、年休假、对优秀主管及经理提供年度外派培训学习机会,如遇晋升机会公司优先考虑优秀员工,内刊表彰。
4.2.2荣誉激励----年度优秀团队评比。
适用对象:公司各部门(以车间级别为基本单位)。
措施:
1、每年优秀团队评比名额为1名;
4、评比流程:按照年度优秀团队评比方案执行;
5、激励措施:公司对优秀团队给予物质奖励作为团队活动基金,如何使用由团队协商,大会表彰,发放锦旗,内刊表彰等。
4.2.3荣誉激励----见义勇为团队或个人。
适用对象:公司各部门(以车间级别为基本单位)公司所有员工。
措施:
1、对突出见义勇为表现的团队或个人给予及时表彰、激励;
2、表彰形式:团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
4.2.4荣誉激励----保护公共财产团队或个人。
适用对象:公司各部门(以车间级别为基本单位)公司所有员工。
措施:
1、对突出保护公共财产表现的团队或个人给予及时表彰、激励;
2、表彰形式:团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。
职能部门激励方案篇八
为了提升6月份整体销售目标,充分调动与激发销售团队的积极性与突破性,现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施,现以营销中心两位负责人为表率,划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销,具体方案如下:
一、罗总负责陕西市场。
二、潘总负责山西市场(运城客户除外)。
1、销售业绩完成目标的%。
2、销售利润完成目标的%。
1、两位负责人工资抽出元作为考核工资。
2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资。
3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外,公司另拿出现金作为激励。
4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的,则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的,则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。
6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%,均不发放考核工资。
7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。
职能部门激励方案篇九
政教处:
政教处是负责学生思想、政治、品德管理的部门。安排军训、春秋游、升旗仪式、文艺汇演、公益活动、招生、布置学校宣传栏、值周检查、班主任考核、处理学生违规事件、演练重大灾害预案等等。
总务处:
总务处是负责学校物质保障和服务的部门。维修校舍、保证师生饮水取暖、食堂管理、宿舍管理、医疗室管理、校办工厂管理、分配教具、给教师发福利等等。
教研室:
教研室是分学科负责本学科教学和研究工作的部门。制定教学进度、组织听课、评课、组织教学交流、安排教学培训、了解教师教学情况、探讨教学方案、组织教研活动等等。
年级组:
年级组是分年级负责本年级班主任和任课教师教学工作的部门。组织本年级学生的.综合实践活动、组织本年级教师的交流活动、协调本年级教师之间的关系等等。
职能部门激励方案篇十
(一)xx公司运作模式的特殊性。
xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况。
xx公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标。
根据公司经营目标和业务流程的分析,xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性。
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性。
由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。
所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过kpi进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的`工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法。
由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
(四)年终奖金发放办法。
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:
由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下:
(1)在每个考核周期内,公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内,公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内,公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法。
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法。
其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励。
2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;。
2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:
在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;。
3.公司经营医院年终实现利润提成办法。
根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下:
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;。
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;。
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;。
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;。
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法。
3.3该利润公司各部门内部分配办法。
如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法。
该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。
绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。
职能部门激励方案篇十一
如何设置职能部门设置绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求设计一套完善的绩效考核指标,但是,一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核指标设计也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计职能部门的量化绩效考核指标?面对职能部门绩效考核指标设置的难题,人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢?本文是华恒智信分析员根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度,希望对您有所帮助。
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的`发展,企业内外环境变化越来越快,导致企业面临的外部可变因素越来越多,企业的内部活动日益复杂,企业活动的不确定性也越来越大。由此以来,企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标,即关键绩效指标的制定。
关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后,通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素,再分解为关键业绩指标,再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解,是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标,是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一,从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二,与职能部门员工的岗位职责相符合。第三,与职能部门不同的工作流程相匹配。
这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说,采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广。但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。
那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合:对于管理层来说,因对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的。因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅。
重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心里,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。
素质与业绩的考核在于甄别人才,为人力资源培训、人员配置、晋升等人力资源工作提供知道的依据,是绩效考核的重要方面。素质与业绩的考核是依据员工职位、职能素质进行的考核,考核相对固定。由此可以激励员工提高自身的素质、技能、修养。相应的可增强员工的工作效率、质量。业务专业知识、工作效率与纪律、工作计划以及执行能力、独立工作以及创新能力都是可以测评的指标。
对所确定的各项考核指标,设定明确、可依据的考核标准,约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准,可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。
为了获得直观的指标标准以及工作记录,职能部门可以设计工作日志和绩效评价表格,以实现对每日每人的工作进行数据管理,为绩效考核提供较为客观的支持,在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、对工作提出的改进建议等内容。同时,可由部门领导对部门员工的日常工作进行评价,对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见,完成部门领导的评价表格。
职能部门绩效考核指标完成之后,应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施,以期达到绩效考核指标的目标的目的。具体实施过程之中职能部门的工作流程即可以理解为财务主管对公司战略目标的分解,各职能部门门对于目标的分解,人力资源部报总经理审批并备案,职能部门个人目标的分解,人力资源部生成文件并备案,考核结束后,个人进行自评,人力资源部进行核算数据,人力资源部组织面谈,人力资源部上报总奖励审批,对职能部门人员进行评价,人力资源部下发通知结果,核算绩效工资。由此,职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。
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职能部门激励方案篇十二
零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平,而这些企业的服务员收入却是最低的,流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本,以谋求短期的利润,而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降,人员的流动,从而伴随的是企业核心竞争力的下降,从长期来讲,这会严重影响到企业的品牌声誉。
星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性,它认为,星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验,而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品,并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化,并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此,增进管理层和雇员之间的信任关系,以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。
为此,星巴克开创了自己的品牌管理方法,将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险,与此同时每位员工可获得由星巴克提供75%的医疗费用。随着该项福利的发展,公司所提供的医疗费用范畴也不断增加,覆盖了预防性医疗、健康咨询,牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上,由于星巴克的员工大都比较年轻,身体也都比较健康,公司在这项医疗保险上的实际支出并不高,但这份投资,很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工,并使他们留得更长久。
对于一个企业管理者来说,激励制度是多样的,而各种激励制度间存在着有机联系,因此应灵活运用各种激励方式,形成合理化组合显得尤为重要,而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司,员工不叫“员工”,而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏,而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下,每一个员工都有机会成为星巴克的股东,因此被称为“合伙人”。
股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上,更进一步开始股权认购计划,使每个员工都持股,都成为公司的合伙人,以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划,在每个申购季开始之前,凡是被星巴克连续雇佣90天以上,且每周的工作时间不少于20小时的员工,都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前,公司会将申购资料邮寄到雇员家里,每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后,公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格,将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买,即以“八五折”的价格购买。
咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上,星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比,赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利,目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束,或者自每个财政年度开始至次年的3月31日,或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前,连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工,都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划,但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。
股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上,公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定:当年(财政年度)的经营状况及收益率;个人在该财政年度的基础薪酬;股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年,任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票,合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠,这样只要股票上涨,股票期权就越来越值钱。
随着国际市场的不断发展和完善,企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争,有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素,而星巴克正是抓住了这一点,通过有效的奖励政策,创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。
餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业,而星巴克却通过福利制度,促使员工愿意留下。并且,通过全面的福利保障,让员工喜欢星巴克,同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变,更加尽心尽责,提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报,为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。
薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起,因此在制度设计时,就必须要注意其内外结合,做到岗酬契合,绩效与薪资符合,体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如:星巴克在丰富的股票期权计划方面,则既是对员工基础薪酬的有益补充,是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励,又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起,充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式,让员工从工作中得到乐趣,形成职工对企业的归属感、认同感,并进一步满足其自我实现的需要。
职能部门激励方案篇十三
股权激励对于企业改善其治理结构,提高自身管理效率,降低其代理成本,增强凝聚力和竞争力可以起到非常积极的作用。作为一种有效的长期激励方法,股权激励对于上市公司的薪酬制度的改善,推进企业的发展发挥着至关重要的作用。本文主要探索我国上市公司股权激励方案存在的问题,分析我国上市公司股权激励现状,为怎样解决面临的问题提出建议措施。
随着经济的高速发展,企业所有者与经营者的矛盾不断涌现,对经营者的监管激励问题也越来越引起所有者的重视。很多企业在经营过程中出现内部人控制和道德风险的问题,经营者的代理控制偏离所有者的目标,造成企业资产流失、效率低下等问题。如何解决两者的矛盾,使其目标统一起来,是所有企业必须解决的问题。本文旨在分析我国上市公司股权激励方案在设计与实施过程中存在的问题,为其提出解决措施:一方面为我国政府管理机构提供决策依据,规范和引导上市公司实施股权激励;另一方面为准备实施股权激励的上市公司提供借鉴,有助于和指引其根据实际情况设计合适的激励方案。
随着我国经济飞速发展,越来越多的国际化人才把中国作为其发展的平台,但是根据我国法律规定,外籍人士不能在a股开户,这就限制了上市公司对上述人员进行股权激励。
股权激励额度设置的比例对于股权激励实施的效果有着较大的影响,据实证研究激励效果最好的比例为5%左右,偏离此比例较多,就会出现激励不足或过度。股权激励不足或过度对实施效果都会有不利影响,部分上市公司在确定方案时对此两种影响因素未充分考虑。
3、行权条件设置不完善。
绩效考核指标通常包含财务指标和非财务指标,财务指标一般采用净利润或增加值,有些公司采用扣除非经常损益后的指标;非财务指标一般包括市值指标和公司治理指标。目前我国上市公司股权激励行权条件以财务指标为主,存在激励条件设置过低与只看重短期财务指标不考虑公司长远利益的现象。
4、激励股份授予过于集中。
目前我国股权激励授予方式多以一次授予为主,问题是实施股权激励方案的公司只能在股价波动中锁定一个授予价格,此种方式既无法应对市场对股价的影响,又可能会导致长期激励效果不足。
5、违规行权。
有些公司为了达到行权条件,在有效期内做虚假财务信息或其他违规行为,通过操纵会计利润来达到行权的条件,谋取不当利益。在日常监督中,存在一定的滞后性,发现虚假财务信息或违规行为时已经行权,公司可能就是利用“时间差”来行权。
6、激励对象税赋高。
我国现在的股票期权薪酬按工资、薪金所得缴纳个人所得税,并且是按行权日二级市场的股价和行权价的差额来计算,税率最高可达45%,税收负担较重。
在西方国家,股权激励一般有三种主要形式:股票期权、员工持股计划和管理层收购。股票期权又包括法定股票期权、股票增值权、激励性股票期权、限制性股票期权和可转让股票期权等多种形式。我国证监会颁布的股权激励管理办法中,仅重点对限制性股票和股票期权这两种较为成熟的激励工具作了规定,由于这两种激励形式成为目前我国上市公司实施股权激励方案的主要激励形式。随着我国股权激励需求的多样化和不断完善的相关法规,建议丰富股权激励形式在我国推广使用。
在西方发达国家的公司中,股权激励最初的激励对象主要是公司经理即管理层,后逐步扩展到公司的骨干技术人员,再后来发展到外部管理人员如董事、关联公司员工,最后扩展到重要的客户单位等;而我国目前对于股权激励的对象主要是上市公司的董事(不包括独立董事)、高级管理人员以及公司核心技术和业务人员,范围仍较狭窄,建议扩大激励范围和对象。
西方发达国家股权激励的额度是由企业的薪酬委员会自行决定的,而我国目前由证监会会、国资委对股权激励额度的最高上限进行规定,激励额度不能超过发行股票总数的10%。随着市场机制有效性的不断提升、机构投资者的大力发展、上市公司治理状况的改善以及上市公司自治机制的完善,建议逐步放开股权激励额度的限制,让上市公司自主决策。
4、设置恰当的绩效指标。
股权激励的绩效考核一定要与目标管理紧密结合。毕竟股权激励只是一个手段,完成公司的经营目标、实现公司长远发展才是目的。如果不能实现股权激励的实施与公司价值的增值同步,再好的激励方案也不可能产生令人满意的激励效果。对于股权激励指标选取而言,在发达国家也经历了从股票价格到每股收益,再到权益回报率、经济价值增加值等过程。上市公司在激励指标的选取上应考虑所在行业和公司的实际情况,考虑业绩和公司的价值等综合因素,使得激励指标的选取更为客观合理,根据各公司所处的不同行业、公司具体特性呈现多样化的特点,这也是我国上市公司股权激励绩效指标选择上的发展趋势。
5、改善我国资本市场的弱效率。
股权激励是一个能促进被激励对象更好地为企业、为股东服务,能减少代理成本,能将其个人发展与企业的生存、发展紧密结合在一起的机制。但是这种有效的股权激励机制需要具备下面的条件:公司的股价能够真正反映公司的经营状况,且与公司经营业绩紧密联系。实施股权激励需要一个良好的市场环境,即要有一个高度有效、结构合理的股票市场为基础,股权激励才能发挥作用,这个市场存在缺陷或者不存在,都会影响甚至阻碍股权激励的激励效力。因此,我国在加快经济改革步伐的同时,应当按市场规律办事,减少不必要的行政干预;制定市场规则,明确市场主体的行为规范,对恶意炒作行为加强监管和惩罚,引导投资者树立正确的投资理念。
6、解决税收障碍。
国外股权激励的实施往往有税收方面的优惠,而我国目前对于股票的交易行为一般征收证券交易印花税之外,还对个人的激励所得、红利所得等征收个人所得税,对由于行使股票认股权取得的价差收益也要视同工资性收入征税。这些规定在无形中加大了上市公司的负担,减少了激励对象的收益,长远来看不利于股权激励在我国的实施和发展。因此解决高税率,降低被激励对象的税收应列入考虑范畴内。
7、增加激励股份的授予次数。
多次授予是一种较为合理的激励方式,能够给予上市公司和激励对象一定时间和空间的选择机会,能够有效降低股权激励的风险及提高长期激励效果。为了实现股权激励的长效性,减少市场对股价波动而带来的行权价格影响,应当鼓励股权激励的多次授予,且一次授予不宜过多。
综上所述,针对我国上市公司股权激励方案的问题应从股权激励方案设计与实施两个方面加以解决。相信随着我国资本市场及公司治理结构的逐步完善,股权激励的广泛应用,其方案设计与实施将更加贴合公司需要,为公司长远发展起到积极作用。
职能部门激励方案篇十四
福特汽车公司在全公司推行员工购买计划,以方便员工拥有本厂出产的汽车。
企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景,并自我标榜我们是最棒的。
公司给予员工充分的关注和认同,公开赞扬他们的成就,推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。
我们身边的企业中不泛这类活动,这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的,他们拥有一个共同的内核,那就是内部营销。
人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销,这是一般意义上的营销,内部营销与外部营销一样,是改变人们的思维,态度和行动的过程,两者的区别在于目标的不同,内部营销的目标是组织中的员工,即是内部客户。
对内部客户的关注是开始于20世纪80年代,克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早对内部营销作出定义的人,意思是把公司推销给被看作是内部消费的的员工。员工的满意度越高,越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司,后来,他将这一个概念进一步扩展,主张以一种顾客积极的通过营销方式进行的,互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。内部营销的实质是在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前,必须有效的运作企业和员工间的内部交换,使员工认同企业的价值观,使企业为员工服务,在过去10年,西方学者大多倾向于认为内部营销是从营销的角度进行人力资源管理的一种哲学。
职能部门激励方案篇十五
为了实现公司销售目标,充分调动销售人员的积极性和创造性,激发员工的工作积极性,必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整,为此要从两个方面来做出调整,一是要推动团队气氛的改进,给团队一个积极的气氛,二是要拉动销售人员内心的欲望,让他们从内心迸发出激情。
针对以上的两个思路,提出以下三个激励的层面:
1、情感激励:公司归属感的激励,建立起员工对企业文化的认同;
2、成就感激励:销售人员不但有薪资的追求,更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部,并给予一些特殊的奖励;3、现金激励:激励要不断地重复,更要及时进行。具体的激励方案如下:
一、集体早会:作为一个销售团队,每周必须有一次集体的早会,而这个早会只有一个主题,那就是激励,在早会上可以采用的激励方式主要有:
1、合唱励志歌曲(歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的):《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。2、团队游戏:抓住机遇等。
3、爱的鼓励:一种有规律的鼓掌方式,爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。
二、部门早会:部门的早会应作为每日的理性工作,而早会的主要内容就是激励、调动气氛,让员工尽快进入工作状态,部门早会的内容可以是以下几点:
1、合唱励志歌曲(同上)。
2、读励志文章:特别推荐读《世界上最伟大的推销员》(又称《羊皮卷》)。
3、部门口号:每天早会作为最后一项内容,不断重复具有激励意义的部门口号,加深印象,增强团队凝聚力,另外一个作用就是心理暗示。
三、培训:《拿出你的激情》。
四、pk:把竞赛范围引入日常销售工作中,在各个部门之间,在员工之间开展竞赛。五、成立精英俱乐部:把荣誉给予优秀员工,作为对员工的激励方式。
六、物质奖励:奖励要及时,奖励要有新鲜感,奖励要有层次,每日小奖、每周大奖、周月重奖,日奖应以统计数据为颁奖依据,如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等,周奖以签单金额、签单数为依据,周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工,颁奖是一定要配合爱的鼓励,让没得到奖励的员工得到一些刺激。
职能部门激励方案篇十六
××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商,同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成:个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务,在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上,市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司,是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构,有420xx台自动柜员机,570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务,该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。
××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商,现有的58000名员工团结一致地工作,表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩,为股东获得持续良好的回报。为达到此目标,银行金融集团的重点是使营业收入增加,提高工作效率,保持合理的风险控制。
1997年,银行引入了质量绩效激励计划,这是一项用途广泛的激励方案,目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献,并引导金融服务业的发展,该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力,并实实在在地奖励员工的贡献,这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年,若银行的工作达到了某种级别的财务业绩,就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。
质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分:××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。
1.整体质量绩效激励计划的业绩。
(1)与年度业务相比较的业绩:
与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时,以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度,每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡,以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。
(2)与竞争对手比较的业绩:
若以银行金融集团要取得成功,就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时,他们通常根据从其他地方得来的经验,有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较,他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手,因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类:财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。
(a)财务指标:与加拿大其他5家银行相比较,在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。
(b)顾客满意度:由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构,包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。
(c)员工责任感:由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。
(3)整体业绩:把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后,就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。
2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。
员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。
s=a×b×c。
s:员工个人质量绩效激励计划报酬。
a:银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定,若公司达到计划,该数值就是100%,竞争业绩良好可另加25%。
b:员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划,员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。
c:个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间,100%表示业绩合格:你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。
质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩,通过在这个公式中插入合适的数值,员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少,因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。
比如说,一个客户服务代表的个人业绩是130%,质量绩效激励计划公式计算如下:
3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。
随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分,××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前,只有基本工资才会换算为相应的养老金部分,现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金,匆需考虑为企业做出多大贡献,因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。
4.质量绩效激励计划实施效果。
由于以下原因,包括:努力工作、外部良好的经济环境,××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩,打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的,客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年,××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺,××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。
××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标:
股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。
营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。
第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中,若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于:
(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。
(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意,同时还能吸引其他顾客。
(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。
(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域,拥有更多的学习机会及更好的工作环境。
(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。
职能部门激励方案篇十七
第一条为充分调动员工积极主动性,树立其长期为公司服务的意识,增强公司凝聚力,以及对优秀人员的吸引力,特拟定本方案。
第二条公司员工激励计划包括:年终奖、销售提成、晋升(级)、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。
第三条本方案为指导性方案,具体实施依据具体的单项管理办法,但须在本方案原则下执行。
第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。
第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。
第二章短期激励计划。
第六条绩效奖:具体见《绩效考核管理办法》。
第七条销售提成:仅针对置业顾问,具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》。
第八条晋升(级):具体见《员工异动管理办法》。
第九条年终奖:除置业顾问以外,公司其他员工在完成年度目标的情况下,公司根据当年效益发放奖金,但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。
第十条优秀员工奖:公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为,每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工,并颁发荣誉证出和1000元奖金,员工参选优秀员工须同时具备以下条件:
1)必须在当年元月一日前进入公司,即服务年限满一年。
2)绩效考核有十个月以上为评为a等。
3)当年功过抵消。
第十一条出国旅游奖励:符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游(韩国游或新、马、泰游):
1)对于营销公司五等(主管级)及以上人员,当年总销售计划完成率达150%以上。
2)个人年度销售业绩达20xx万以上的置业顾问。
3)物业小区晋级为全省优秀小区后,小区服务年限满一年以上的六等及以上人员,以及物业公司经理。
第三章中期激励计划。
第十二条项目完成奖:对于项目部人员其他部门参与该项目的员工,在该项目按质按量按时完成的情况下,公司发放给相关人员奖金,具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定,办法另行制订。
第十三条进修计划:对于服务年限满二年以上的公司员工,其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干,公司可依实际需要委托高校予以专业培养,学费由公司承担。
第四章长期激励计划。
第十三条退休金计划:对公司员工服务年限满五年者,公司从其任职第六年起,每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金,若其一直服务到退休之日(男满60,女满55),则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司,则不能领取退休金,若员工服务满10年不满20年离开公司,则只能领取存入退休金总额的60%,若员工服务满20年后离开公司,则不论是否达到退休年龄,均可领取全额退休金。
职能部门激励方案篇十八
激励是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%,而在受到充分激励时,可发挥至80%~90%。
每个领导都掌握着一定的权力,在一定意义上说,实施领导的过程,就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派,其身正其令则行,就能有效地督促下属恪尽职守,完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设,而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现,这就要求领导者善于捕捉各种信息,扩大知识面,使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感,他们都希望以领导为参照系数,发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力,来增强组织的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要,因此领导就要舍得情感投资,重视人际沟通,建立感情联系,增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立,员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿,甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系,领导者必须改变居高临下的工作方式,变单向的工作往来为全方位的立体式往来,在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式,如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息,增强彼此间的信任感。
社会心理学原理表明,社会的群体成员都有一种归属心理,希望能得到领导的承认和赏识,成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说,奖百元千元,不如给他一个发挥其才能的机会,使其有所作为。因此,领导要知人善任,对有才干的人,都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件,对员工的智力贡献,如提建议、批评等,也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识,同样能满足员工精神需要,强化其团队意识。
根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点,企业应定期开展不同的主题活动。比如:岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动,引导员工好学上进、展示自我,从而产生向心力、凝聚力。
拿破仑说过:每个士兵的背包里,都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵,使每个员工都能发挥自己的特长。比如:设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。
感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有:员工生日庆祝活动(领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等),生病探视,对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工,还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理,针对自己部门员工年龄小的特点,每月从员工工资中扣除部分储蓄起来,到年底一并发放给员工家长,得到了员工家长的支持和认可,从而起到了较好的激励作用。
由于企业企业采用严格的制度化管理,管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴,时间久了,难免会损害员工的工作积极性。因而,企业高层应定期进行员工日接待活动,倾听员工心声,消除员工心中的怨气,拉近管理者与员工的距离。
员工在一个岗位工作久了,技能熟练了,难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位,带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能,又能用工作激励员工。
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要,企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作,从而产生持久的激励效果。
业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动,帮助员工搞好八小时以外的业余生活,使员工业余爱好得到满足,增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感,从而提高企业凝聚力,而且还能避免出现员工年龄小,无鉴别力,业余生活混乱而出现的意外事故。
除了激励工作中常用的奖罚激励法外,制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润,按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多,员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现,从而让员工明白“大河有水,小河不干”的道理,员工积极生产自不待说,还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题,帮助企业提高整体服务质量。
形象激励就是充分利用视觉形象的作用,激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感,这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等,此举不但员工本人能受到鼓舞,而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励,这些经验均可借鉴。
参与激励就是把企业员工放在主人的位置上,尊重他们,信任他们,让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策,吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。
成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。
给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励,对公司来说同时也是一项有价值的投资。
富有挑战性的工作,包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时,指出“工作的报酬就是工作本身”,这表明工作本身是具有激励作用的。
人人都想实现自我价值,授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。
荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价,是满足员工自尊需要的重要激励手段。
荣誉激励的一种形式。多赞扬,哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚,要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本,但效用却很大。
目标激励就是通过设定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动积极性的目的。
一般而言,员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与,可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感,满足其自尊和自我实现的需要。
上世纪六十年代末,日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利,加上第一次石油危机的打击,佳能出现巨额赤字,濒临倒闭。如何挽求颓势?董事会最后决定:将危机告诉全体员工,让他们知道企业的真实处境,激起他们的危机感,振奋起背水一战的士气,这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案,公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”,这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用,同时极大地提高了员工的积极性,使佳能获得巨大成功,在六年内走向世界。
有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果,而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。
职能部门激励方案篇十九
激励与奖励是对员工进行有效管理的最基本的组织手段,是留住人才、开发人才、发挥人才潜能的一项重要管理措施。增强员工主人翁意识和树立自动自发的工作风,对员工做出的成绩给予肯定和奖励。表扬先进,激励后进,关心员工日常生活,以促进企业经营发展和稳定员工队伍,实现双赢。为此目的,特制定本实施办法。
二、适用范围。
本实施办法适用于总公司及属下子公司、分公司所属全体员工。
三、奖励方式。
(1)通报表扬;
(2)嘉奖;
(3)记功。
三、激励奖励情形与内容。
1、年终绩效考核被评为公司年度优秀员工者;
2、年终绩效考核被评为公司年度优秀管理干部者;
3、年终绩效考核被评为公司年度优秀部门的;
5、不顾个人安危,敢于与危害公司利益的行为作斗争事迹突出者;
6、当公司出现非常灾害事故,积极勇敢救护公司财产及人员脱离危难者;
7、见义勇为,敢于与坏人坏事作斗争,为公司赢得良好社会信誉者;
9、引进项目并取得实际成果者,以项目合同金额的2%作为引进人的奖励;
10、提出合理化建议并被采纳,实施有价值作用并给公司管理或效益带来明显改变者;
12、在公司工作满半年以上的员工生日之日,公司给予该员工一天带薪休假;
13、在公司工作满半年以上的员工结婚,公司给予适当金额贺礼,以示祝贺;
14、在公司工作满半年以上的员工生病住院,公司给予适当金额的慰问品,以示慰问;
18、每一个年度公司组织员工省内旅游一次;每两个年度公司组织中高层管理人员(含连续两年被评为优秀员工的人员)省外旅游一次。
四、奖励程序。
由员工所在部门上报行政人事部,经核实评定后上报公司总经理批准执行兑现。个人申报的应经所在部门确认签字后上报行政人事部核实评定,再上报公司总经理批准执行兑现。
上报材料需真实、可信,否则将对申报人进行问责。
五、奖励额度。
(1)被评为年度优秀员工者,奖励1000—3000元;
(2)被评为年度优秀管理者,奖励1500—5000元;
(3)被评为年度优秀部门的,奖励5000—10000元;
(4)受到公司通报表扬者,奖励200—500元;
(5)受到公司嘉奖者,奖励500—1000元;
(6)受到公司给予记功者,奖励20xx—10000元;
(8)不限于本办法规定情形但应给予奖励表彰者,公司视情形酌情给予适当奖励。
六、附则。
1、本实施办法经总经理审核批准后即时执行。
2、本实施办法由人力资源部负责解释,并具体监督执行。
职能部门激励方案篇二十
为了加强团队的文化建设,以及自由、开放、创新的团队氛围的形成,提高团队成员的工作积极性和竞争力,从而更客观、准确地评价团队成员工作的职责和任务的情况,特制定本制度。
本方案的最终目的是为了提高团队和每个团队成员的整体竞争力。
1、民主投票制度。
当团队内的成员单独完成或合作完成一个项目内短期的任务或阶段性项目时,由所有成员讨论决定是否应给与奖励,奖励金额的基数多少。具体实施方案如下:
团队成员总数,最低通过票数。
3,2。
4,3。
5,3。
6,4。
…,…。
即:是否奖励由团队所有成员中大多数成员同意即可通过。
奖励金额基数最低为100元,不设上限。具体的金额基数视该任务难度大小、时间长短、完成度如何而定,也由成员提议、所有成员讨论决定。
暂设5个级别的奖金基数:a、100元;b、200元;c、300元;d、500元;e、其他金额基数,即特别贡献奖,金额不定,奖励给做出突出贡献的团队成员。
2、评分制度。
为做到奖励方案的开放与公正,特决定选择评分制度决定完成任务的实际嘉奖金额。
具体方案如下:
实际奖励金额=奖励系数×奖励金额基数(奖励系数:0~1.5)。
实际奖励金额=(自评分数×40%+团队评分×60%)×奖励金额基数。
评分标准包括完成度、完成时间长短、是否按时完成、任务的难度等作为参考项目。分别由成员自评分数,占40%;团队评分,占60%。最终得到一个奖励系数(系数范围为0~1.5)。具体评分标准有待讨论制定。
职能部门激励方案篇二十一
本研究选取20xx-2013年在深沪挂牌上市的a股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象,由wind数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中,对少量信息披露不完全的公司作剔除,最终得到85家国有控股上市公司(其中:深交所45家,上交所40家)累计公布的94次股权激励计划草案。
(二)国有控股上市公司股权。
激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据,因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析,本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题:
1.激励方式以期权为主且形式过于单一。
企业若想设计一套成功的股权激励方案,激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知,国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主(占比69%)且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的上市公司会选择股票期权方式,但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高,只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励,否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动,激励计划终止的可能性更大,说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外,国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式(占比28%),相比股票期权激励方式,它约束性强且规避资本市场波动的效果更好,但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础,因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断,从而造成激励失效,这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。
2.业绩考核对财务指标依赖性较强。
从现状分析来看,国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强,具体表现为两点:一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁;二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比,但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据,但过分依赖有许多弊端:首先更易诱发管理层盈余管理行为,由于所有者缺位,国企高管对公司的控制度远大于其他企业,内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程,从而轻易获利;其次,会导致管理层投资动机不足,因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果,难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力;同时由于国企高管任职通常较短,不能享受其长期投资成果,因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时,从较高的激励计划终止情况来看,业绩考核指标与激励方式的配合不当,也是导致股权激励计划终止的重要原因。
设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期,是国家政策要求的最低限制,相比规定的十年上限而言,有效期设置过短。综合分析其原因,主要和国企高管的行政任命期限有密切联系,国企领导人任期一般为三至四年,有的甚至更短,因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在:过分关注个别高管的任命周期,而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示,重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短,并不利于形成长期激励,从而背离股权激励的初衷。同时,目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年,授予间隔过长导致激励强度过低。因此,只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。
(一)选择合适激励方式。
尝试混合激励国有控股上市公司应综合考虑自身行业特点、财务状况、外部环境、激励对象需求等多方面因素,同时结合不同激励方式的优缺点,选择合适的激励方式。同时,激励方式不应仅局限于目前较为常用的股票期权和限制性股票单一方式,可尝试混合激励,比如股票期权和限制性股票组合、股票期权和股票增值权组合等混合模式。同时每种激励方式各有优劣,混合激励可以扬长避短,既能达到更好的激励效果,又能规避单一激励方式下存在的风险。对于国有控股上市公司来说,ceo等高级管理人员作为国家委派的代表与国有企业的最大股东——国家的利益联系紧密,因此可以选择股票期权方式;而对于其他激励对象,为强化留人力度,可以选择事先需要现金支付且激励与约束并存的限制性股票;对于那些拥有外籍高管的上市公司,为避免外籍高管不能开立证券账户的困扰,可对其采用股票增值权激励方式。同时从长远发展角度看,伴随国企改革深化,激励方式从单一走向多元是必然趋势。
(二)合理选择业绩指标。
完善业绩考核体系如前面所分析,过分依赖财务指标存在多种弊端。国有控股上市公司在业绩指标的选择上,不能单纯以衡量业绩成果的财务指标为行权或解锁标准,非财务指标的引用更能增加对激励对象的综合考察,促使激励对象更加注重公司长远绩效的提升和可持续发展。本研究建议国有控股上市公司可参考《规范通知》的指导,建立多角度的业绩考核体系。同时,可根据不同职责对激励对象实施不同的考核标准,例如对公司可持续发展及全体股东负责的核心高管,财务考核只是其中一个部分,可更多引入外部权威机构的评价指标和政府对企业的综合评价,如eva,因为国有企业的发展不仅以经济发展为唯一目的,更承担着许多社会责任和发展任务;而对于那些核心技术人员和业务骨干,则可以财务指标来进行考核,这样更有助于他们锁定工作目标从而激发其工作热情。
(三)缩短授予间隔。
促进股权激励常态化从股权激励执行的关键时间点看,本研究建议竞争性国有控股上市公司可缩短授予间隔,从而促进股权激励在国企中的常态化。这样做有三点优势,首先目前国企授予间隔一般为五年,这必然会使激励对象从心理上产生等待时间越长,风险越大的认识,从而降低激励效果。但授予间隔的缩短可以很好改善其心理预期,即实现目前民营企业已多执行的“小步快跑”方式,通过滚动多次推出的方式,每隔一年授予一次,让股权激励成为公司治理的关键部分。同时配合国家有关激励总数量累计不得超过公司股本总额的10%的规定,并不会导致国有资产流失。其次,缩短授予间隔的同时其实拉长了股权激励的有效期。假设国企设置授予期为三年,按3:3:4的方式每年授予一次,同时每次授予按目前要求的最低限执行(两年限制,三年行权或解锁),这样一项股权激励计划全部有效期就会延长至八年,这样的常态化授予在激励的同时有较强的约束作用,即任何员工中途任何时刻想离开企业,都会觉得有些遗憾,以此增加其离职成本,强化长期留人的作用。第三,授予常规化能同时促进那些暂未纳入激励计划的员工努力工作,强化其想要从非核心人员转变为核心人员的愿望,促进企业核心事业认同感的形成,有利于企业长期发展。
股权激励在我国国有控股上市公司中起步较晚,很多方面仍处于不断摸索阶段,本研究通过对激励方案设计进行现状分析,得出以下结论:
1.目前来看。
股权激励并不适合垄断型国有企业,如能设计合理可以成为竞争性国有企业留住人才、提升企业绩效并促进企业可持续发展的有效手段。
2.研究提出激励方式以期权为主。
且形式过于单一、业绩考核对财务指标依赖性较强、激励有效期设置过短且授予间隔过长是目前国有控股上市公司在设计中存在的可能影响激励效果实施的关键因素,并认为可以从通过选择合适激励方式并尝试混合激励、合理选择业绩指标并完善业绩考核体系同时缩短授予间隔,促进股权激励常态化三个方面的改善提高目前激励方案的设计质量。
仍以完善的法律体系和较为健全的资本市场运行机制为有效前提,企业和国家必须并肩齐发才能使股权激励效用更好的发挥。总之,国有企业股权激励不能操之过急,要稳步推进。相信伴随国企改革步伐的加快、国家政策方面的不断成熟,国有控股上市公司实施股权激励的数量会逐步提升,最终有效促进企业内部核心事业认同感的建立和企业价值最大化的实现。
职能部门激励方案篇二十二
股权激励能够帮助公司吸引人才,促进员工的生产积极性,从而壮大公司的实力。股权激励需要进行方案设计,然后由全体员工进行遵守。那么,股权激励方案设计(范文)是怎样的呢?今天,华律网小编整理了以下内容为您答疑解惑,希望对您有所帮助。
为了体现xx的公司理念,建立科学的企业管理机制,有效激发员工的创业热情,不断提升企业在市场中的竞争力,经公司股东会研究决定,现对公司创业伙伴xxx进行干股激励与期权计划,并以此作为今后行权的合法书面依据。
一、干股的激励标准与期权的授权计划。
1、公司赠送xxxx万元分红股权作为激励标准,xxx以此获得每年公司年税后利润(不含政府补贴和关联公司转移利润)的分红收益,自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日为截止日。原则上干股激励部分收益累积后作为今后个人入股资金,暂时不进行现金分配,在期权行权时一次性以税后现金分红形式进行购买股份,多退少补。
2、公司授予个人干股,在未行权前股权仍属原股东所有,授予对象只享有干股分红的收益权本次确定期权计划的期权数量为xxx万股,每股为人民币一元整。
二、干股的激励核算办法与期权的行权方式。
1、干股分红按照公司的实际税后利润,公司财务必须严格按照财务制度,向管理层透明与公开,并指定主要管理人员参与监督。每年税后利润暂以年度审计报告为准,最终确认在公司股份制改造时以会计师事务所最终审计报告为准。
2、期权行权在公司改制时进行,并一次性行权,如放弃行权,公司按其所持干股的累积分红按税后的现金分红形式支付其本人。
4、入股人必须是其本人,同时必须符合公司以下相关要求;。
5、期权转股手续与股票流通按照上市公司的有关规定执行。如有上市需要,公司进行股份制改造时的增资或引入战略投资者,则公司在保证其本人现有期权数量的基础上,有权对公司股权进行重组,以便保证公司的顺利上市。
三、授予对象及条件。
2、本方案只作为公司内部人员的首次激励计划。
四、基于干股激励与期权计划的性质,受益员工必须承诺并保证:
1、承诺绝对不直接或间接拥有管理、经营、控制与本公司所从事业务相类似或相竞争的业务。
2、保证有关投入公司的资产(包括技术等无形资产)不存在任何类型或性质的抵押、质押、债务或其它形式的第三方权利。
3、保证不存在任何未经披露与任何第三方合作投资情形,也未为投资之目的充当任何第三方受托人或代理人。
4、为确保公司上市后的持续经营,本人保证在公司上市的3年内不离职,并保证在离职后3年内不从事与本人在科博达工作期间完全相同的业务经营活动,无论何时也不泄露原掌握的商业秘密。
5、本人同意无论何种原因在公司上市前离职,离职前所持的干股激励收益根据账面实际金额,按照税后现金分红形式支付给其本人,原授予的干股激励由于本人离职自动终止,期权计划同时取消。
8、在公司上市后如有违法行为被公司开除,本人同意按照上述第六条双方约定的(退还未服务年限的收益)规定处理。
10、本人保证所持干股激励与期权不存在出售、相互或向第三方转让、对外担保、质押或设置其它第三方权利等行为,否则,本人愿意由公司无条件无偿收回。
本人保证不向第三方透露公司对本人激励的任何情况。
五、股东权益。
2、公司根据其投资企业实际盈利情况确定分红,若公司分红用于转增资本,视同其实际出资,其相关税费由股东自己承担。
3、今后如因上市股权增发需要,公司有权对股权进行整合,具体股权整合方案届时协商确定。
六、违约责任。
任何一方不得违反本协议,否则必须承担由此造成其它方损失。若因一方违反协议导致本协议无法履行,其他方有权终止本协议。
七、不可抗力。
因不能预见且发生后果不能防止或不可避免不可抗力,造成一方使本协议不能履行或不能完全履行时,可以免于承担其他方损失赔偿责任。但遇有不可抗力一方,应立即书面通知其他方,并出示有效证明文件。
八、其他。
1、本协议变更、修改或补充,必须由各方共同协商一致并签订补充协议。
是企业为了激励和留住核心人才,而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益,使其与企业结成利益共同体,从而实现企业的长期目标。
职能部门激励方案篇二十三
到了饭点,不想aa制,也不想让一个人请客,你会怎么做,才能皆大欢喜呢?喜欢斗地主的应该都有过这样的经历:下班了,几个人玩几把斗地主,饭钱很快就凑够了。
为什么这样的模式得到大家一致的认可?这是对人心理的微妙把控,如同激励一样,说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题,成功的领导者用众人之力解决问题。
作为运动服装代理企业,应该是年轻人的天下,有着特有的朝气,喜欢挑战自我,勇于超越自我,这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。
业绩pk做的好了,可以激发年轻人的好胜心,对公司营造竞争氛围很有帮助,但如果流于形式,则会成为员工的包袱,不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。
pk是一个借力的过程,只有越来越多的人心甘情愿借力给你,你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争,其实,pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。
如果公司以前没有进行过业绩pk,前期可以先进行试点,在部分人中进行pk,pk需要注意以下几点:
2、尽量选一些实力相当的区和业务员,要有足够的悬念,才能吸引更多人参与;如果一边倒的'pk,两次以后,就没人愿意参与了,保持微妙的平衡很重要。
3、pk金额设置要合理,如果是一般业务员,200左右的pk金额就可以了,多了就是一种负担,主管可适当高一些。
4、pk周期的把握,pk周期不易过长,过长则pk的激励作用无法持续,周期也不易过短,太频繁会消磨pk的激励效果,适度pk方为上策。
5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人,并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题:
你的梦想是什么?
你现在离你的梦想有多远?
为了梦想你准备努多大的力?
需要我们为你提供什么?
pk其实也是一个借花献佛,这样的事做一次两次可以,但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书,只是保证的对象从企业变成了pk的对手;pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。
pk类似于打牌,过一段时间大家会发现,pk来pk去,几乎没什么额外收入,这时候pk的热度就会消退。因此,一味的借花献佛并不可取,还是必须将pk与精神激励物质激励想结合,将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面,让员工能感受到被尊重,这样才会产生高度的责任感、使命感。
pk的优势很明显,营造竞争氛围,带动整体业绩发展,特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候,pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的,不仅得到了物质的奖励,同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。
pk的局限性在于,无法更大范围的推广,想象一下,千人pk会是一个什么场面,是壮观还是混乱?一般百人以内的团队适合pk。另外,pk不适合很长期的进行,时间长了,大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解,再pk就不那么积极,pk的作用也很有限了。
因此,想通过pk零成本激励,短期效果应该还算不错,但如果一味地依赖pk去激励大家,最终将应了。
职能部门激励方案篇二十四
那么如何让员工满意,就离不开高明的管理。管理深处是激励,激励,就是透过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅仅满足个人需要,同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励,能够挖掘人的潜能,调动人的用心性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使贴合企业目标的行为得到强化。
2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。
4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。
5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。
6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。
法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。
1、传递激情。
杰克·韦尔奇清楚记得,在刚到通用电气时,管理团队当中没有一个是他选拔的,要让这些人接受他的想法很难。而他采用的办法是通过演讲把自己的激情感染给团队。
他每次出差到分公司,会给所有员工讲话,除了工作专业知识以外,还告诉他们如何看待他们的职业生涯,在职业生涯里,应具备什么样的态度,如何把自已准备好,提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾,备受鼓舞。
“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说:“我很有激情。通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也有激情,这才是我真正的激情所在。”
北京宴董事长杨秀龙曾形象地解释“说”的作用:
什么叫“团”?一个口一个才。什么叫“队”?一个耳朵加一个人。什么叫“团队”?一个有口才的人对一群带着耳朵的人不停地说。
“你一定要说,因为说多了,你的员工才能朝着这个方向一步一步走。你要是连说都懒得说,后面就很难。”
2、荣誉称号。
海底捞的“包丹袋”(一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子),是一名叫包丹的员工提出的创意。
在北京宴,有一年圣诞节,有个叫张进的服务员用彩纸包了一个平安果,很多顾客都非常感动。后来,北京宴就把这个苹果命名为“张进平安果”。之后不管谁送,这个苹果都叫张进平安果。不想这么一鼓励,后面迸发出三四十个这样命名的案例。
上面的例子说明,为工作成绩突出的员工设置荣誉称号,强调对其工作的认可,让员工知道自己是出类拔萃的,更能激发他们工作的热情。
比如,可以在团队里设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号,每隔一定时间评选一次,而且要举行适当隆重的颁发仪式,让所有团队人员为荣誉而欢庆。
最基本地讲,这是在成就一种荣誉感,荣誉产生积极的态度,而积极的态度则是成功的关键。
3、赞美。
韩国某大型公司的一个清洁工,平时非常不起眼的一个人,在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。
事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:当公司的总经理从他身旁经过时,总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看,就这么简简单单的一句话,就使这个员工受到了感动,并“以身相许”。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾说过“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”
一组由离职员工调查出来的数据显示,69%的员工表示,如果自己的努力能得到认可,工作上会更认真更投入。
认可员工采用的方法除了真诚的赞美,还可以诸如发一封邮件,或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩,或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识,这些比公司一年一度的模范员工表扬大会效果好很多。
4、一对一指导。
在海底捞、巴奴都有师徒制,每个人在不同岗位上都有对应的师傅,徒弟的表现和师傅的业绩挂钩,一对一的指导。之所以花费这些时间,一方面是指导员工的技能的发展,但更重要是传递给员工一种暗示:我非常在乎你们。
其实,对于员工来说,并不在乎上级能教给他多少工作技巧,而在乎究竟有多关注他。
无论何时,重点是肯定的反馈,在公众面前的指导更是如此。这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说也会起到一个自然的激励作用。
5、领导角色授权。
众所周知,海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。注意,是服务员不是经理,是免单不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。
海底捞的店长也有很大的权利。总部给每个店的奖金全部由店长来分配,他必须全面考察下属的业绩。张勇说,“他的一切作为必须让绝大多数员工接受,如果大家不能接受的话,他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”
还比如,让员工主持短的会议;领导一个培训;让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任,感到自己受到重视和尊重,感到自己与众不同,感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下,被授权的下属自然会激发起潜在的能力,甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
给员工领导角色以酬劳和表现,不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。
6、团队集会。
如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等,这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。
“中国西餐一哥”王品集团向来有“登玉山,泳渡日月潭,铁骑贯宝岛”,铁人三项的企业文化,已持续进行了近20年。在内地,王品则已经连续5届举行“环青海湖骑行”活动。王品李森斌就说:事件会凝聚人心。
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神,而这样做最终会对工作环境产生影响,营造一个积极向上的工作氛围。
同时,最好再将这些活动通过图片展示、dv摄制等手段保留下来,放在公司或团队的网站或网页上,让这些美好的回忆成为永恒,时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
北京宴的员工为什么离职率低,因为他们给员工超出预期的梦想。
杨秀龙举例说,不教员工怎么干,而是告诉他干了之后十年后怎么样。“北京宴创始的厨师长,干总厨的时候27岁,我让他干的时候,他说不行,我太年轻了。
我说你20年之后干不干厨师长?他说,20年之后可以。我说行了,提前20年让你实现梦想,所以一直就干到现在。”
杨秀龙说:什么叫梦想?员工大部分是没有梦想的,你要给他一个梦想。有了梦想,你就站在旁边帮着他去实现梦想。所以加班累死他都不会找你,因为你在帮他实现梦想,给他提供平台。
企业的梦想要和员工的梦想结合起来,很多老板在天上飞说的是鸟语,员工在地上跑讲的是人话,听不懂,不在一个频道上。关键是要把老板的梦想和员工的梦想结合起来。