企业供应链管理论文(通用22篇)
总结是一种成长和进步的方式,可以帮助我们发现自己的长处和潜力,为未来的发展提供指引。怎样处理与他人的冲突和矛盾?接下来是一些总结的典型案例,大家可以参考一下。
企业供应链管理论文篇一
在市场经济环境下供应链系统具有较高地应用价值,不仅有利于提高企业的竞争实力,促进企业良好发展,还能影响物流管理,即通过优化企业内部结构和改变生产力,有效控制管理成本,提高物流管理效率;能够为企业物流管理提供重要信息及物流运行计划,以便物流管理有针对性的落实,提高物流管理质量。所以,供应链系统下对企业物流管理予以优化是非常重要的,能够为消费者提供优质服务,使之青睐本企业,成为稳定的客户,那么企业的竞争实力将增强,在市场环境中站稳脚跟。
供应链系统是指可以为消费者提供商品,又可以为消费者提供售后服务的系统。它包括了原材料供应商到产品形成的完整过程,也包括了企业主要目标和业务过程的合成。由此可以确定供应链系统具有整体功能、目的性及层次性特征。
(1)整体功能特征。因为供应链系统涵盖了产品形成及销售的全过程,那么此系统势必具有多种功能,并且灵活的运用这些功能来调节和控制原材料、生产、销售等环节,从而保证产品生产和销售循环进行。这充分说明了供应链系统具有整体功能特征。
(2)目的性特征。其实,供应链系统构建的最终目的是节约成本、提高生产速度、为消费者提供优质服务,以此来提高企业的竞争实力,而这一目的在系统运行之中凸显出来了。所以,所供应链系统具有目的性特征无可厚非。
(3)层次性特征。通过对供应链系统构成来看,确定不同企业所构建的该系统不尽相同,但却与本企业管理模式有直接的关系,这是因为企业希望在管理模式实施下,能够对供应链系统予以层次化的管理,使该系统能够在原材料采购到产品销售的各个环节都能充分发挥作用。所以,供应链系统还具有层次性特征。
3.1将物流管理作为战略发展目标。从市场经济发展情况来看,确物理管理具有较高的应用价值和较好的发展前景。所以,为了使物流管理能够在未来为企业创造较高的经济效益,应当注意在供应链系统下合理的调整物流管理,最好将物流管理作为企业战略目标,如此能够使企业高度重视物流管理,并且积极与供应链系统相结合,实施物流供应链管理,以便对整个物流过程予以动态化的管理,及时发现问题,及时处理问题,保证企业物流运输良好运营。
3.2对服务内容和方式予以创新。
(1)创新服务内容。市场经济环境中,企业的客户群越大,就能够获得较多的经济效益,促进企业持续健康的发展。而要想实现这一目的,为客户提供优质服务是非常必要的。基于此,在强化物流管理之际,应当注意创新服务内容。也就是在基本物流服务的基础上,增加增值服务;以客户为中心,拓展服务类型,并且注意细化各项服务,以便满足客户多元化的需求;梳理与时俱进的服务理念,提高服务人员的整体水平,切实为客户考虑和服务。
(2)创新服务方式。企业开展物流服务的过程中应当主动参与到与客户有关的物流管理中来,为客户提供优质的服务,满足客户的需求。当然这一目的的实现,需要创新服务方式,也就是对供应链系统中产品销售环节予以了解,尽可能地获取客户信息,分析客户的需求,进而通过实施多方式交易等服务方式,让客户感受到互动交易、便捷支付的好处,从而满意企业的服务。
3.3积极引进现代信息技术。现代化的今天,越来越多的现代信息技术应用到各个领域中,并且发挥非常重要的作用。基于此,企业应当认识到这一点,坚持科学发展观,积极的引用现代信息技术,如此可以将信息技术与供应链系统有效结合,这就意味着电子商务平台和供应链管理有机结合,那么企业能够实施跟踪物品生产销售、运输情况,为物流管理提供重要信息,使之优化调整,有针对性的展开,加强对物流设备、物流风险、物流人员等方面予以有效的管控,尽可能地保证企业物流运输良好的,为实现企业经济效益最大化而努力。
本文通过一系列分析,得出供应链系统下企业物流管理的有效实施是非常必要的,能够保证物流运输状态良好,尽快地为消费者提供商品,并且感受到企业优质的服务,更加青睐本企业。当然,这一目的的实现,需要通过将物流管理作为战略发展目标、对服务内容和方式予以创新、积极引进现代信息技术等措施来优化物流管理。
参考文献。
[1]刘双军。供应链系统下的企业物流管理研究[j].科技风,2016(6).
[2]刘欢。基于供应链系统下的企业物流管理初探[j].现代营销(旬刊),2015(10).
[3]杨芃博。基于供应链系统的企业物流管理研究[j].中国商贸,2014(18).
[4]李玉强。关于供应链系统下企业物流管理的研究思考[j].企业改革与管理,2015(23).
企业供应链管理论文篇二
当今企业的物流管理包含在各个供应链的管理当中,而供应链的管理范围也已经包括了外包和其他渠道伙伴关系的管理等多方面的的管理范畴,因此,许多企业在供应链一体化的物流管理水平下提高了企业的办事效率与管理水平,而这些方面的特点主要体现在以下三个方面。
1.市场反映性。作为企业来说应该要对市场的需求变化有一个快速的反应,以便更快的做出相应的对策,这就要求企业在供应链的上下环节根据市场需求,来制定相应的生产、采购以及各环节的配送都能有一个非常顺畅的条件,从而加快物流的流通速度,对市场需求做出更加快速的反应,这就要求在在物流配送的过程中减少不必要的资源浪费,为企业降低生产成本,使整个物流管理水平更加高效同时也更加标准,从而提高整个物流管理水平。
2.信息技术性。传统的企业物流管理由于信息普及还不是那么广泛,加之企业对于物流管理部门的重视程度不够高,使得对数据的处理还比较落后,容易造成数据上的误差,与企业内部之间的信息交流不能及时反馈,这就造成了物流水平比较低下。而如果运用最新的信息技术则能很好的解决上述出现的问题,使得企业在供应链的链接上更加迅速准确,与企业内部之间的交流也更加高效,大大降低供应链的运营成本,提高整个供应链的效率。
3.物流服务性。经济的快速发展加快了供应链的一体化进程,而现代企业通常是利用物流职能当中的外包形式来达到整合利用资源,降低企业的物流成本,从而提高整个的物流服务水平。物流服务商的形成,在整个物流供应链当中充当着一个协调者的角色,提高整个物流管理水平,减少与客户之间的矛盾,提高物流服务的质量,使物流服务水平更加多样,满足不同群里之间的需求。
随着信息化水平的不断提高,物流管理已经成为企业经济发展不可或缺的一部分,给企业的进一步发展带来了巨大的经济效益,因此,加快供应链一体化企业的物流管理水平的方法应从以下几个方面入手。
1.树立正确的物流服务供应链一体化意识。供应链要想更好的发展首先应树立物流服务供应链一体化意识同时还应该加快各信息之间的共享,只有这样才能进一步拓展范围,在管理上企业应根据自身经济发展实际不断进行调整以适应市场服务的变化,从而与供应链形成一种战略伙伴关系,更好的为企业发展服务。因此,加快建设行之有效的供应链一体化物流管理就显得十分的紧迫,企业在选择供应商的时候首先应看他是否符合企业发展的需要,产品的质量是否达到标准等等这些方面都是企业需要考虑的地方,从而与之建立长期的合作伙伴关系,减少供应商数量的同时提高产品的质量,优化供应商的管理。
2.完善供应链一体化中企业的物流管理体系。进一步完善供应链一体化中的物流体系,首先要对整个供应链当中的物流体系进行整合,以往的往往是追求以利润为主,分工较为分散整个物流管理体系分工不明确,造成资源浪费,而通过完善供应链一体化的物流管理模式则可以简化很多不必要的程序,使得整个物流的工作效率加快。其次,应重视维护客户关系管理,在企业加快供应链一体化的过程中维护客户关系的管理越来越重要,管理上不再是被动的与客户进行沟通而是更加主动的开发那些潜在客户了解他们的需求,所以,加快完善规范的客户管理体系网络,了解客户需求来指导整个物流体系的工作,从而满足不同客户的多样化需求。
3.建立企业供应链一体化的库存管理模式。在企业加快建立供应链一体化的进程中建立联合库存模式也是非常需要的,以往的库存管理往往是多个库存中心,而这种分散的库存中心容易分散企业的资源,同时也不利于企业管理,而如果建立一个以企业为核心的库存管理模式则能为企业节省很多的存储成本,双方共同制定计划,共同承担存在的风险。建立联合库存是一种全新的库存管理模式,供应商可以随时根据市场的变化调整生产计划,从而集中更多的资金来提高市场竞争力。
4.提高物理管理的服务质量与技术含量。提高物流的服务质量也是供应链一体化中所需要提高的地方,只有服务质量提高了才能构建一个更加高效和谐的供应链一体化体系,在提高服务质量的同时提高供应链一体化中物流管理的技术含量,现代任何一项技术的发展都离不开科学技术,物流管理也同样离不开技术的支持,供应链一体化本身也是需要在技术的支持下才能形成,物流管理只有不断提高技术含量,才能更好的适应供应链一体化的需求,才能在市场上保持足够的竞争力,提高物流市场的流通速率。
供应链一体化是企业适应全球经济一体化的必然趋势,物流管理是与现代经济紧密联系在一起的,作为企业应与各个企业以及市场建立良好的沟通关系,了解市场需求,从而加快供应链一体化的发展,物流管理在供应链一体化下取得长足的发展,同时也为经济的快速发展奠定扎实的基础。
企业供应链管理论文篇三
一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面,但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。
2.可比性原则。
建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而,在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性,并且保证其统计口径和范围尽量一致,从而保证指标具有可比性。
3.定性分析与定量研究相结合的原则。
企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时,应采用定性分析和定量研究相结合的方法,先对全部的评价指标进行定性分析,然后将评价指标全部量化处理,从而确保评价结果科学合理。
4.实践原则。
指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化,那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此,设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上,尽量选取具有共性的指标,同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、lp公司库存管理绩效评价体系指标的设计。
1.库存控制成本。
库存控制成本主要包含了存贮成本、缺货成本、库存信息传递成本等。存贮成本主要是指由产品延迟所带来的费用。具体有:资金占用成本、保险费、保管员酬劳等。订货成本主要指订货时所产生的费用。缺货成本主要指由于缺货而导致的额外费用。库存信息传递成本是指主要指库存管理的相关部门与其他单位之间传递信息产生的相关的软件费,人员补贴等。
2.客户服务水平。
客户服务是一项为供货和提高客户满意度而开展的库存管理的综合性活动。较高的客户服务水平对于实现供应链快速响应具有积极意义,因此客户服务水平是一个关键的库存绩效评价指标。在评价客户服务水平时,可采用问卷调查的方法。先由相关责任部门向其他部门和客户代表发出问卷,然后对其反馈结果进行统计分析。客户对库存系统的要求一般就是时间是否准时,是否存在差错、货物损毁情况等。因此在选择客户服务水平指标时,可选取准时交货率、交货正确率,订单完成时间、库存信息准确率等四个指标。
lp公司的库存管理绩效评价体系可分为三层:目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层,根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析,将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标,构成评价体系的准则层;而每一个准则层下面又包含若干个二级指标,这些二级指标就构成了评价体系的指标层,最终形成lp公司的供应链库存管理评价指标体系。
四、lp公司库存管理绩效模糊综合评判。
由于构成lp公司的库存管理绩效评价体系的指标变量间缺乏统一标准,只具有相对的性质,为了得到量化的判断矩阵,特引入了九分位的比率标度,按照既定的要求对每一层的每一因素进行两两比较,得出其判断矩阵,并通过计算其最大特征值及特征向量来得出该层各要素的权重。在建立的lp公司供应链环境下库存管理绩效评价指标体系的前提下,lp公司的库存管理绩效的计算步骤如下:
首先,建立专家模糊评语集。通过专家咨询,确定指标体系的考核等级为4个(即优,良,中,差)。在对lp公司的库存绩效指标权重及绩效管理现状展开问卷调查后,将lp公司的库存管理调查表的统计结果进行算术平均,得出lp公司库存管理系统各项评估因素的判断矩阵,在确定指标体系中二、三各层权重后,对其所有系数进行一致性检验,设wbk表示第二层次中第bi个指标的权重,wij表示第二层i指标下j因子的权重。通过计算得出w1j=[0.40.30.20.1],w2j=[0.40.20.30.1],w3j=[0.20.30.30.2]。
其次,确定专家评判结果。规定第二层子集内各因素的模糊向量为ri,从而得出lp公司供应链库存管理绩效4个等级的模糊评判构造成矩阵。然后将模糊向量ri及wij进行模糊综合评判。由于综合评判向量hi=wijr=(hi1,hi2,hi3,hi4),计算得出h1=[0.180.470.330.02],h2=[0.650.260.060.03],h3=[0.540.350.110],并将模糊评价子集向量归一化。
最后,将考核等级赋值:v=[v1v2v3v4]=[100806040],定义评估向量:zb=v×ht,zb=[76.290.288.6]。计算得出,lp公司供应链库存管理绩效模糊综合评判得分:u=wb×ztb=79.88。通过lp公司供应链库存管理现状绩效评价的得分,得出lp公司供应链库存管理系统处于中等偏上水平。这一评判结果有助于lp公司以此评价结果为依据,采用针对性的科学有效的库存管理措施,降低供应链库存成本,提升供应链库存管理绩效。
由于供应链下的企业库存管理绩效涉及的影响因素比较多,而且各个影响因子之间的相互关系很复杂,因而往往很难以对其作出精准的定量分析,加之其评价体系的建立大多依赖于专家学者的定性研究及推理判断,而不能很客观科学地反映出企业的库存管理的具体状况。利用层次分析法及模糊综合评判的方法对企业库存管理绩效进行评价,将能够相对科学、客观地对企业库存管理绩效进行评判,这对提高企业自身效益和供应链整体效益都具有积极意义。
作者:刘圣兰单位:三江学院。
企业供应链管理论文篇四
库存是指企业在日常活动中持有生产时候的产品、生产或者劳动过程中的耗材、物料,出售的成品或者商品等。库存区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是,企业持有库存的最终的目的是为了出售,不论是可供直接销售(如企业的产成品、商品等)还是需经过进一步加工后才能出售,如原材料等,企业管理中,库存管理占有至关重要的地位。普通的企业库存资金占整个资金总量的20%-30%左右;库存资金沉淀现象较为严重和普遍,增加了企业资金使用成本和存货风险成本,最突出的问题是库存量一直居高不下,甚至呈上升趋势,降低库存储备量使企业库存在合理范围内。
当前,正确处理企业库存与物流管理的关系,已经成为企业经营管理的一个重要内容。正确的物流管理可以降低企业库存,降低库存压力;高效的库存管理可以为物流管理提供方向和指导,避免物流管理中的盲目化。
二、物流和库存管理中的风险。
企业管理中,无论是物流管理,还是库存管理,因为都需要处理人与产品的关系,无论是基于管理的漏洞,还是制度的缺陷,都存在一定的风险,主要如下:
(一)物流和库存决策中的风险。
所谓存货决策,是指在存货管理分配时,在保证有适销对口的存货和有效的存储结构,另外还需对如何将存货数量保持在最优的水平上,如果不能降存货数量控制在最优水平,出现盲目夸大企业的正常需要量,造成存储量偏高,加之,不能预测企业未来对存货的需要量,导致存货不足,就回存在存货风险,充分使用便捷物流能提高企业在决策过程中影响,特别是产成品数量特别重要,快速例如企业管理人员对存货库存量信息掌握不及时或过于“自信”,而导致对企业存货需求的预测比实际需求量要大的多;部分企业容易受市场风气影响,不考虑自己的资金承受能力,采购存货过量,入库储存时间长,造成存货库存成本明显增加,导致资金的严重紧缺,影响正常生产经营的进行。
物流决策从战略的角度,整合企业的所有资源,采用第三方物流的模式,能降低成本,提高顾客服务水平。在实际中,物流决策也称实体分配决策,是指如何通过有效地安排货物的运输、仓储、存货控制、配送等物流活动,以求以最低的成本使货物到达需要的地点。在实际过程中,需要从运输、仓储决策、存货和配送管理几个角度来统筹考虑。在实际管理中,企业要正视处理物流与库存决策中的风险,正确的构建企业的存储结构,及时规避风险。
(二)日常物流与库存管理的风险。
1.重视不够。
2.存货财务反映不准确。
三、物流在存货管理的处置措施。
(一)存货决策问题的应对措施。
企业在库存量较高的情况下,需要对企业各类存货的数目及其相应成本情况有个详尽的了解,从而可以规避后期可能出现的盲目购进带来的压力;可以对现有存货的未来生产产品价值进行预测,要研究市场走向,有敏锐的市场判断能力和丰富的销售经验,以避免因处理不当可能带来巨额的亏损。不仅要确定好合理的预订货物数量,将采购费用尽可能降低,及时采购货物,防止缺货;还需要对市场形势有个好的掌控,预测市场走向,公司的管理人员对市场的判断要敏锐,下手要快狠准,对市场进行有效拓展。
(二)在日常管理问题的应对措施。
1.制订存货预警机制。
建立存货预警机制。以销售预算为起点,力争完成预算任务,无法完成或超额完成及时通报相关部门销售预算偏差情况,准确计算物流的时间。
2.采用erp管理系统。
因为企业往往存在存货较多的情况,核算消耗的时间和物力较大,导致一定程度的效率下降,所以大部分大企业大部分都实现电算化管理,根据自己公司的实际情况,购买或者定制相应的供应链软件,做到动态了解企业的的存货状况,提高存货周转率。
3.制定严格合理的规章制度。
(1)设立详细明确的岗位责任和要求,明确部门与岗位对应的权利范围,确保岗位和部门间既要相互分离、相互制约和监察。明确审批人对存货的权限,不得跨级审批,明确职员责任所在,要有合理的存货流程,明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求,记录要准确可靠,保管凭证。
(2)严格控制采购、验收及入库核对:要对外来存货有关部门、人员进行审批,设立严格验收制度,存货需要制定明确详细的账目,对存货的品种、规格、数量、品质及其相应内容进行验收。
(3)出入库过程的控制。建立领用审批制度;销售以处理出库制度;确保相关存货凭证完整。
(4)核对检查。定期检查岗位分工与授权执行情况,定期检查存货采购、验收与入库执行情况;定期检查进出库执行以及存货凭证保管情况。
提高库存管理的水平,需根据经济原则,确定订货批量经济合理,要尽量在防止缺货的情况下,根据企业自身经济水平确定存货占用比例,具体要求是:
第一,是各种存货采购量的确定,需要按照周转额/天和资金周转日期来确定存货资金数额及其周转期;第二,将以往及以上年存货资金占用额来为参考,分析下年计划的可能的形式及其变动因素,调整后确定资金数的方法来分析;第三,是按照比例阀来确定,也即根据存货资金与有关因素的比例关系来确定。
四、第三方物流。
毫无疑问,在企业管理中,在供应链构建中,一个不可避免的问题就是第三方物流决策。在第三方物流构建中,要统筹好运输、仓储决策、存货和配送管理的关系,科学设定目标,制定备选方案,制定有效的标准最终甄选目标物流。
在企业管理中,所谓人尽其才,专业的人必须做专业的事情,对于第三方物流的构建,必须认真研究企业内部的物流资源强弱,充分利用第三方物流提高存货的管理的效率,降低仓储费用,运输费用,降低存货占用的储存资金比例,借鉴其他物流企业丰富的专业知识和经验,提升企业自身的物流管理水平,加快企业产品的周转速度。
五、总结。
物流在库存管理的优化还是有很多的提升空间,只要科学的进行存货管理的改进与实施,有效的控制成本,加速资金的周转,必然可以提高企业的活力,从而挖掘出企业的新的利润源泉。在企业的经营管理中,需要认真研究库存与物流的关系,研究在企业实际经营中自身的内在规律,科学统筹,科学配备,从而提升综合实力。
作者简介:
许治飞(1976.9-),男,汉族,安徽合肥人,本科学历,主要从事财务管理研究。
企业供应链管理论文篇五
20xx年库存积压达到顶峰,20xx年第三季度,美特斯邦威库存29亿元,20xx年降至25亿,就光库存已经是很惊人的数字了,大量的服装在仓库放一天,就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈,已经属于买方的市场,实际的生产量要比预计的多出很多,所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。
1.2美邦配送的现状。
现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐,与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送,由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程:下级代理商通过erp系统下订单,接着总部收到订单生成计划分配,一般将辅料和货品分别配发,将物料和辅料配送到厂商,产成品将配送到各地第三方物流的仓库中,在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂,直营店和加盟商之间要调货,他们都要等到货物发到配送中心,再由配送中心进行配送,配送的过程中存在重复的来回作业。
2美特斯邦威库存和配送中存在的问题。
2.1美邦库存存在的问题。
由于总部收到订单后进行计划分配,再将辅料和原材料配送,这样的仓库管理只会使库存加大,仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理,所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。
2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量。
美邦和加盟商签订了3年的合约,要求每年增长25%的销售额,这对于加盟商来说是有难度的,美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了,而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低,使得加盟商的销售额提不上去,加盟商盈利很少,所以有很多的加盟商取消合作,使得门店有所减少,导致销售量也在减少,库存就积压更多。
2.1.3信息的沟通不够全面。
加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时,加盟商觉得不会卖很好,就会减少订量,而加大对别的款式的需求,这就使得新款式原材料的积压,没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新,加盟商认为价值不大减少订单,但是销售反馈上来的却很好,导致有的服装缺货,而有的服装大量的积压,这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。
2.1.4不合理的市场预测。
美邦在进行市场预测时,主要是依据加盟商的订单量,而不是根据实际市场的需求来进行分析的,所以这就造成了牛鞭效应,而加盟商不是专业的销售人员,他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货,加盟商们也不是根据市场需求而预测的,这就导致了销售的预测存在问题,所以就会影响存。
2.2美邦配送存在的问题。
2.2.1第三方物流不够专业。
在服装行业中,对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高,美邦将配送外包给第三方物流,而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善,人员素质不高,设备也不齐全——所以导致配送缓慢,还容易发生货品丢失等现象。
2.2.2配送中心的选址存在不合理。
由于配送中心的存储不是很大,所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中,由于总店和直营店都是在市区繁华地带,所以运输配送存在问题。
2.2.3配送管理不合理。
服装行业物流的配送标准化还没有定型,在运输,装卸等环节都没有标准的规范,形成统一的模式,所以使得配送过程中效率低下。
3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策。
3.1美邦对仓库问题的对策。
3.1.1运用vmi库存管理。
vmi即供应商管理库存,就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料,成品的供应商管理成品——在美邦erp系统中进行共享,使库存达到最低。但建立vmi系统关键在于以下两方面:(1)建立供应链信息共享系统要使vmi和erp结合,所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单,让原材料厂商及时发货给生产厂商,让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店,并可以及时补货,这样就会大大减少库存。(2)加强供应商与分销商的合作和信任vmi管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任,可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商,以免在环节上发生差错,只有在信任和合作中才能取得最大的效率,取得最大的利润。
3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配。
由于直营店和加盟店同时存在,销售量上有很大的差异,可以根据各门店实际的情况,多多交流商议,可以制定月销售额,在不同的季节,制定不同的销售计划,或者是根据别的门店的销售情况进行分配,使得各门店之间有竞争力也有存活的希望,可以为美邦服务。
3.1.3建立完善统一的信息系统。
通过互联网建立网络平台,让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起,及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况,及时送货。生产厂商知道配送中心的库存,也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。
4总结。
库存在每一个企业中都是问题,库存会占有大量的资金,只有加快了周转速递,保证供应链的顺畅,及时地分析信息,做到供应链上的信息共享,以及足够地了解市场,预算准确等多方面,才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条,及时准确地配送,就能加快周转,取得共赢。
企业供应链管理论文篇六
摘要:随着我国生产力与生产水平的大幅度提升,为时下经济产业结构调整与优化注入了源动力,人民物质生活日益丰富。在这样的时代大背景下,医药生产企业未来发展前景日益光明,但值得注意的是,我国现有的医药经销企业的库存管理仍存在一定的问题,阻碍了医药市场的未来发展。据此,本文将展开系统化分析与阐述。
新时期,我国经济发展战略方针的调整,带动了我国医药行业的迅猛发展,促进了医药经销企业的创新革命。随着各类大中小型医药企业的竞相涌现,致使原有的医药市场竞争日益激烈。而逐步优化医药经销过程中的库存管理水平,是时下提升企业竞争力的有效措施,应引起我国医药营销行业的高度重视。
时下,人民生活水平的日益提升,对于医药经销企业提出了更高的时代要求。而为有效满足消费者的购买需求,我国医药营销企业进行了营销模式的优化,有效缓解了医药市场的供求问题。但值得注意的是,由于医药生产、营销、管理企业之间的库存管理模式存在一定的个差异,切部分医药企业为片面追求经济效益故意隐匿本企业的库存情况,致使医药市场供求关系失衡;药品购买者的购买需求难以满足,各个企业的药品管控内容独立封闭。通过对当前我国医药经销行业存在的库存管理问题进行分析,可将其归纳为如下几方面:
1.1药品管理模式单一,药品信息封闭独立。
一直以来,我国医药营销企业的市场预测工作皆依靠人力完成,其市场风险规避措施也会受到决策者的主观判断影响,致使对药品市场的预算出现误差。而我国药品生产、营销企业性质相对特殊,不同时期、地区、种类的药品未来市场需求存在诸多的差异,对于现有的药品未来销量预测人员提出了更高的时代要求;即在充分提升药品销量预测准确性的同时,最大限度满足现有市场药品需求者的购买需求。而由于影响药品未来走势的内外因素较多,致使企业决策者的预测工作难度较大。除此以外,不同地区的企业营销企业地理分布不均衡,企业的药品营销情况封闭独立,难以实现药品行业的信息共享,致使现有的药品库存与实际市场需求之间存在较大的差异。
1.2供求关系预测错误,“牛鞭效应”的影响。
“牛鞭效应”是经济学上的一个术语,指供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象,是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果,增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
1.3药品销售反馈情况失真,对市场未来需求的反映滞后。
一般而言,药品的销售情况会受到供求关系、医药市场发展情况及价格波动的影响,药品的销售信息会贯穿于整个营销过程,且销售的实际反馈失真;实际的药品销售信息的统计工作会在药品售出后三十天后完成,存在一定的滞后性。而有效避免信息统计过程中存在的营销风险,医药企业普遍采用未来市场预测或专业的风投公司进行风险规避。值得注意的是,大部分药品在市场中的营销流动时间较长,仅依靠后期市场预期很难满足风投需求。除此以外,药品销售数据的滞后性,致使医药营销企业难以根据市场需求制定未来发展模式,致使医药企业的业务专员开展市场调研的难度较大。
1.4产品效期问题无法有效控制管理造成损失。
频繁的换货、退货现象,经销商和医疗机构往往进购了大批量医药品以确保正常的日常使用。但是由于没有考虑到产品的特性和有效期,以及进行合理的规划和安排,往往造成大量的浪费,一般出现此类情况都会由医院直接退回给经销商再由经销商统一与医药公司结算,这样公司在承担处理日常大量接口工作的同时,还要承受由于浪费和过期而产生的费用。
2.1建立基于vmi的经销商库存管理理念。
一个经销商在下订单前的决策是由很多因素的组合而成的,比如对在一个垄断的局域市场,经销商渴望预订更多的货品;经销商的市场竞争能力也是不断变化,对于经销商而言可能只是损失了一批货品的金钱价值,而对于供应商来说就有可能会失去整个区域市场;另外,如果供货商允许经销商无原则频繁地退货、换货,那医药公司就会面临很大的危机。据此,我们可以得出渠道中经销商库存管理的两个根本目标:一是经销商的订货需要符合真实的消费市场需求,努力避免销售渠道上的库存积压或断货问题;二是合格的渠道经销商必须是一个资质优秀的合作伙伴,使它能够强有力地参与市场竞争。因此,我们需要建立vmi的经销商库存管理理念。
2.2经销商合作伙伴及关系的梳理。
我们借鉴vmi的管理理念,首先需要建立与经销商的合作伙伴关系以得到强有力的信息支持,保证随时反映到公司的预测系统上的销售和库存情况真实而且及时,建立一套经销商进销存信息管理系统,全面实施和过程监控,加强公司与各经销商之间的紧密合作,实现以企业为核心的供应链信息共享,帮助经销商合理管理库存量,减少即期、过期产品出现。
2.3建立数据共享平台,数据共享格式标准化。
在经销商库存管理系统的设计过程中,为了保证共享数据的统一,首先需要建立统一的编码规则,以方便对入库及出库药品的管理。主要原因有二点:一是为了保证医药公司数据库的安全性,各经销商只需要操作和维护本地数据库,无需实时与医药公司数据库相连接。二是医药公司数据与经销商数据库分开设计还可以大大降低网络构建的成本,有些经销商原本的数据库系统也是可以被利用的,医药公司数据库集中管理一些共享的公用信息,并定时将药品更改信息、将供应商的库存信息等下传给各经销商。
2.4借鉴vmi模式下的销售流程及库存管理设计。
借鉴vmi系统,需要改变传统的订单处理方式,建立一种基于标准的托付订单处理方式。在vmi库存管理模式下,企业的销售流程显得更科学合理,药品经销商向医药公司提出其订货需求,并传递其結余库存量与出货量等信息,公司销售中心收到信息后需要先确认信息的有效性,如资料是否完整或重复等。
3结束语。
综上所述,当前我国医药营销企业的库存管理工作仍存在一定的缺陷与不足,对于未来市场需求预测的失误,会严重影响医药企业的经济效益。值得注意的是,药品市场信心反馈与营销模式相对落后,企业之间的市场信息来源单一,阻碍了企业的未来发展。因此,逐步提升药品营销的管理模式,提升市场需求预测的水平,是企业制定正确发展方向的首要前提;我国医药营销企业应以此作为企业发展的关键性因素,逐步优化营销管理水平,逐步提升企业在未来市场竞争中的战略地位。
参考文献。
[1]刘春利,王冉.基于供应链环境下医药企业库存管理方式研究[j].商情,20xx(16).
[3]颜冬雨.m制药有限公司存货管理内部控制研究[d].安徽财经大学,20xx.
企业供应链管理论文篇七
通过一个专门的部门对企业物流管理的建立,实现整个物流相关环节的专业管理,物流管理中心和其他相关管理部门的关系协调,每个部分负责相关工作,避免相互冲突的工作,物流管理中心应承担主要的协调功能,包括资料的采购,到运输,存储能力、物流能力、生产要求,检查安排日期,馈线相关信息记录、数据文件等。
5.2物资管理业务流程优化整合。
相关业务流程的优化,强调以业务流程为导向,决策功能分为执行环节,降低供应链节点,建立反馈控制程序,尽可能减少管理层次,提高管理效率,材料管理部门负责统一管理中心。
在做采购管理改变外部资源管理的方向,一方面提高了相应的'采购市场的能力和灵活性,加强交流和与供应商的合作,建立一个新的稳定的合作模式,根据客户需求推动的库存采购订单采购方向转变另一方面,及时转变生产方式,使采购计划以适应生产的需要,以减少库存成本,提高库存周转率,并有助于建立长期的客户关系。
5.4完善商情信息管理体系。
对提高信息系统的功能一方面实现多物料计划管理信息,提高库存管理的处理功能,建立了一套强大的企业信息管理的数据库系统,对建立开放的另一方面,通过规范化管理,实现有机连接的所有方面。
6结束语。
供应链作为当前产业运作的主要模式,不仅与主体企业的价值创造紧密相关,而且已延伸到与主体企业相关的各个物料设备供应商和各级别经销商的价值链。将供应链理论应用到物资管理工作中,能够有效节约生产成本,在市场经济背景下提高企业竞争力,使之能够更好适应市场的发展。
【参考文献】。
[1]杨谢雨王跃兵.我国企业供应链管理的现状及对策浅析[j].民营科技,(10):123.
[3]黄彬王磬.大型电子商务企业物流管理现状分析与对策——以兰亭集势公司为例[j].技术与市场,2016(11):150,152.
[4]李晓艳张文霞金小燕.基于供应链管理的第三方物流发展战略思考[j].物流工程与管理,2016(11):1-2.
企业供应链管理论文篇八
水务工程档案产生于水务工程项目的建设、施工、监理三方,指的是水务工程建设项目从策划、实施、完成到试运行的全过程中形成的应归档保存的文件,主要包括项目的提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、勘测、设计、施工、调试、生产准备、竣工、试生产(使用)等工作活动中形成的文字材料、图纸、图表、计算材料、声像材料等形式与载体的全部文件材料。水务工程档案是水务工程项目进行稽查、审计、质量评定、监督的依据,事故原因分析、责任认定的证据,竣工验收、决算的条件以及建成后运行、管理、改进、维修的凭证。水务工程档案和工程项目实体保持一致,记录了工程项目建设的全过程,在工程项目质量终身责任制的条件下,它承担着不可替代的特殊作用。随着我国经济实力的飞跃增长,水务行业得到了蓬勃发展。水务工程建设项目的增多使水务工程档案库存量日益增大,库房压力也越来越大。如何有效地解决水务工程档案库房的有限空间和日益增长的档案数量之间的矛盾是水务工程和档案管理部门的共同需求。在此针对当前笔者所在单位水务工程档案库存管理存在的问题,提出如下方法解决。
第一,健全水务工程档案归档制度,制定行业标准,统一归档目录和组卷格式。水务工程档案包括参建三方的文件资料,每一方的档案整理的出发点都是以“我”利用、保障为主,因此对于建设管理方而言,收集上来的施工、监理方的工程资料肯定会出现重复的现象,如合同文件、工程监理、施工招投标资料、施工过程中的工程质量和事故处理记录等。因此,应根据实际情况,制定满足自身需求的行业标准,给施工、监理方标准化的归档目录和组卷格式,减少一定数量的水务工程档案的入库。
第二,根据“谁建设、谁存档”原则,实行建设、存档二合一责任制。笔者所在单位的档案库房不仅承担着局机关水务工程档案存放的任务,还承担着水务系统局属事业单位重大项目、专项资金项目档案存放的任务。局系统一共有17个局属事业单位,目前基本每一个局属事业单位水务工程建设项目的工程档案都要往局档案室移交,它是造成档案库房面积不能满足现实需要的主要原因。对于局属事业单位的水务工程档案,局机关人员查阅、利用机率很小,只需要建设单位保存参建三方的资料,在一定程度上会大大减少局机关水务工程档案的入库数量。
第三,大力开展水务工程档案电子数字化建设。局属事业单位的大多数水务工程项目属于市重大项目,按照要求工程竣工后,建设管理方需要将参建三方的水务工程档案原件移交市档案馆。因为原件移交进馆后,在建设管理方保存的都是一些复印件,纸质复印件和光盘打印件的法律效力是一样的,因此对于一些需要移交市档案馆的水务工程档案全面实行数字化,刻录光盘保存完全可以满足本单位的利用需求。水务工程档案电子数字化可以大大减少档案库房的库存空间,一般情况下,一个水务工程档案都有几百卷的纸质档案,将档案信息转化为电子数据后,成百上千卷的工程档案只需用一个小小的移动硬盘、光盘便可以轻松保存。
第四,丰富水务工程档案的信息检索内容,建立目录中心,使其能够满足不同人群、不同机构对档案资源的利用需求。健全水务工程档案信息检索内容,增加工程档案参建三方的内容信息、工程竣工时间、档案保管单位等,制作局属事业单位和市档案馆内所有水务工程档案的目录,不仅可以释放局机关档案库房的库存空间,还为档案利用者提供最大的方便,发挥水务工程档案的最大价值。
第五,培养和造就一支高素质、稳定的档案鉴定人才队伍。档案管理员要加强自身专业知识学习,不断提高档案鉴定能力。在水务工程档案收集阶段,档案管理员就要对档案进行鉴定,对于不属于工程档案归档范围的文件材料要严禁归档;在水务工程档案管理工作过程中,对于一些已经没有检索需求、保管价值或者不完整的工程档案,档案管理员通过鉴定后,及时将已经失去档案价值的水务工程档案销毁。如果确实不能销毁,可以将失去档案价值的水务工程档案及时清理、转移,将它们存放到保管成本相对较低的库房,给未来的水务工程档案预留一定的库存空间,以满足水务工程建设的需要。
企业供应链管理论文篇九
从扩大生产(extendedproduction)的概念发展成供应链,供应链在现代的管理教育中的定义为:围绕核心的企业,通过对资金流,物流,商流,信息流的控制,开始从采购原材料,到制成中间的产品和最终的产品,最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中,用一个整体的功能网链的结构把分销商,零售商,制造商,供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种,外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力,使整个供应链都能达到运作的成本最低化,所以对于供应链的各个节点,在确保销售及供应的需求下,来达到库存的成本最小化,并追求最经济的库存数量,要求必须要有有效的管理和控制库存。
二、供应链管理下的企业库存成本构成。
现代仓储管理中,库存是指有一切有经济价值的、闲置的,用于未来的资源,用于防止因缺件而中断生产,起平衡的作用,优点是改善服务的质量,防止材料短缺,节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中,供应链成本中最重要的是库存成本,占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分,其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。
三、的重要性。
传统的企业库存管理认为库存的数量越多,越能体现企业效益好,相对应的资源也越多,而现代很多企业对库存的要求却不同,希望做到零库存成本,不仅可以减少仓储的成本,而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一,其在供应链管理中主要起到四方面的作用:一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料,降低材料成本;二是对企业库存成本进行有效控制,将会保持企业的生产规模和数量,不会对其他部门产生影响;三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制,降低企业的仓储成本,就不会对生产和销售带来影响;四是防止缺件情况的出现。因此,现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本,可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此,企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提供产品这三个方面进行考察,这三个方面都是非常重要的,缺一不可。
四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施。
(一)让供应商来管理库存。
vmi是vendormanagedinventory的缩写,翻译成中文就是“寄售”。vmi是生产商让供应商来管理库存,有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料,这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里,这样可以保障生产的及时供应,又节省了供应商的仓储管理成本;在平等互利的条件下,vmi能降低供应链的整体库存,关键寄售的物料只有生产领用了才算入库,可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作,使整个供应链的响应速度被大大提高了。
(二)简化供应链,实现精确管理。
供应链的长短决定了供应周期的长短,那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节,直接通过电商把产品卖给顾客,这样可以迅速回流资金,而现金流充足了生产就会正常运转,不需要垫资资金,现金流周期竟然是-24天。此外,因为没有中间环节就降低了运营成本,这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。
(三)信息沟通并建立供应链预警机制。
21世纪可谓知识大爆炸时代,该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下,现代企业的无形财富就要属信息沟通,为此,当代企业有必要增强自身的免疫力,加强危机的预防能力,持续优化财务的管理环境,建立建全信息预警机制,将危机苗头扼杀在萌芽状态,与供应商共同建立预警机制。
(四)供应商的绩效管理。
控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如,如果供应商的质量好,就比质量问题多的要多采购;如果供应商的订货点设低一点,生产周期降低一点,那么库存就可以大幅度降低;如果交货非常准时,就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。
(五)通过生产外包,合理利用外部资源。
所谓生产外包其实就是将本应由,由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商,以充分利用外部最优秀的专业资源,从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看,生产外包可以让专业的企业做专业的事,从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去,从而便于企业更好地提高经济效益,以促进企业的可持续发展。
五、结束语。
对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面,减少企业资金大量占用和减少库存管理成本,要求库存量越少越好。另一方面,企业要保证生产流程的顺畅,要求库存充足;如何协调好这方面的矛盾,是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨,剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是,供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程,有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。
【参考文献】。
企业供应链管理论文篇十
在互联网的推动下,跨境电商呈现了崛起之势。阿里巴巴和京东都早已把海外购转到了至关重要的战略地位,海外电商也纷纷在海外购方面加力。相信在接下来的几年里,跨境电商在中国依旧能持续其快速发展的趋势。怎样提升企业竞争力,使自家企业在众多企业中脱颖而出,是大多数跨境电商们一直在思考的问题。决定一个企业成败的核心要素是供应链。然而,跨境供应链涉及的环节多而复杂,海内外各国的文化和环境又有很大的差异,所以要打通跨境供应链不是一件容易的事。
(一)物流、资金流、信息流。
跨境电商的物流有以下几种形式:
(1)国际邮政包裹与国际快递。国际邮政包裹就是利用万国邮政体系将商品运送到国外,它价格便宜,通关能力还强:而国际快递则是由国际快递公司对物品进行配送的方式。(2)海外仓。海外仓是这几年刚新起的,这是企业在输入国建设或租赁存货仓库的形式,跨境电商企业先把要销售的货物都提前送到这个仓库里,当产生跨境订单时,再直接从货仓里把物品拿出来进行配送。(3)边境仓。边境仓和海外仓是类似的,它的方式也是先把要销售的货物提前送到仓库里,当产生跨境订单时,再直接从货仓里把物品拿出来进行配送。只是边境仓不是建在输入国内的,而是建在输入国的相邻国家。(4)国际物流专线。国际物流专线是专门为几个特定的地区设置的,不是适用于所有地区的,运输的线路、工具、時间都是固定的,就好像我们乘坐公交车和地铁一样。(5)自贸区或保税区物流。自贸区或保税区的物流模式是销售商先将货物运输到自贸区或保税区的仓库里,当产生跨境订单时,再从仓库里拿货,对货物进行集中运输配送。
跨境电商采取的都是网络支付的方式,在我国,主要有三大类跨境支付市场:(1)境内第三方支付机构,这种方式适用于跨境网购和出口电商的情况,受到了众多消费者的欢迎;(2)境内传统的金融机构,这些金融机构利用银行网络,可以支持很多业务,除了跨境网购和出口电商以外,他们还支持境外atm取款以及刷卡消费:(3)境外支付企业,他们涉及的是全球在线收付款业务。
(1)跨境电商企业都建立了intranet,共享数据库是企业内部各部门和各成员之间进行信息交流的中心。利用intranet进行信息传递,提高了传递效率,扩大了传递的信息量,也更具科学性。(2)一个跨境电商企业与供应商以及生产企业之间都存在着信息流。每个公司的数据格式都不一样,edi(电子数据交换)可以帮助他们将外部企业的数据格式翻译成自己公司的内部格式,利用edi来传递信息可以达到快速准确的效果。(3)建立了crm(客户关系管理)系统,企业就能够将客户的资料整理成档案,还能与顾客进行有效地沟通,收集顾客对产品需求的'数据并进行合理的分析,为市场导向决策提供依据。
1.电商企业在一定程度上打破了时间和空间的界限,使生产和消费过程变得和谐统一,跨境供应链是简单、高效、开放且灵活的。2.跨境电商依靠高度共享和集成的信息系统,以动态链接的形式来建立跨境电商企业的供应链管理,实现既高效又准确的信息运输。3.企业利用信息系统对各个零售商发出关于商品销售的通知,另外,企业可以收集分析新闻来确定下次的库存数量和进一步的销售计划,通过高效的营销渠道来提高企业的运营效率。
当今时代,信息技术发展迅速,跨境电商在网络平台和支付环节也随之有了较快的进展,而跨境物流却无法满足消费者越来越多样化的需求,制约了跨境电商的发展。
在跨境电子商务中,线上支付的电子化和虚拟性使资金的来源与去向难以查证,有进行虚假交易和诈骗行为的风险,消费者的权益难以得到保障。
信息流的渠道有很多,但并不全都适合跨境电商利用来传递信息,一旦选择错误,就会给企业带来负面作用。
1.各国的物流企业要多沟通、加强合作关系,互相配合来促进跨境物流的快速发展。2.企业和政府要通过共同的努力来完善跨境支付体系,并进行严格的规范和监管,严厉打击欺诈行为。3.跨境电商要仔细衡量选择适合的渠道,并且最优化地将信息传达出去。
四、总结。
跨境电商正处于高速发展的趋势,传统的供应链管理模式已经无法满足其需求,如何建立一个高效率的供应链管理模式是跨境电商面临的一大挑战。本文从物流、资金流、信息流这三个方面研究分析了跨境电商的供应链管理,并指出了跨境供应链管理的优势与缺点,以及提出了相关的建议。希望通过本项目的研究能给跨境电商企业的发展带来一定的帮助,促进我国外贸经济的发展。
企业供应链管理论文篇十一
财务管理绩效的提高将更加有利于企业整体价值链竞争力的提升,完善供应链的财务管理将是提高制造业水平的关键。就供应链中财务管理的重点及财务管理系统作了一定的探讨。
供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商,以此向前直到最初的供应商,以及与其销售商、销售商的销售商,按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户,它不仅是一条物流链、信息链、资金链,而且是一条价值增值链,能给相关企业都带来收益,因此,供应链是一个范围更广的企业结构模式。
供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接,是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层,直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略,它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来,以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本,还可以提高整个生产和销售过程的有效性,同时还可以给客户增值。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性,使系统总成本达到最小,供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,还包括以下问题:供应链产品需求预测和计划;战略供应商和用户伙伴关系管理;企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。
供应链中的财务问题,应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的,不过前者表现为资金流,后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理,它要求企业结合网络信息经济发展的现状,以it为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略,从供应链发展的趋势中把握方向,确立其持久的竞争优势。
由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征,规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色,如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法,它将呈现出诸多方面的缺陷和不适,集中体现在以下几个方面:。
(1)成本形成的重心前移,如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定,这样,以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。
(2)现行财务管理系统难以满足多目标要求,从而使得企业再造(bpr)、增值管理、企业资源规划(erp)以及现金流量管理(cashflowmanagement)等不能真正落到实处。
(3)现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”(1~12个月)。它反映的是企业短期的收益、成本,这种将固定成本简单作短期化处理,淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息,使企业各项管理活动绩效难以真正体现。
(4)现行财务管理系统与现代管理观念相抵触,比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。
(5)供应链各节点的财务信息不准确。
(6)供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。
供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇,迫切需要重构财务管理体系,即借助于信息技术(it)、电子数据交换(edi)、产品数据交换(pdi)、internet、intranet的应用发展,创建以培育和发展企业核心竞争力,获取竞争优势的财务管理体系。
物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统,但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比,信息流的前期形成基础来源于物流和资金流,这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分,以增强企业的市场适应能力和竞争能力。
企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来,光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明,成本构成不清,消耗定额不准,考核、决策无依据等问题,使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统,应以基于web平台的文本信息处理手段为依托,从企业的日常业务入手,面向未来,面向控制,从而实现基于价值的管理。
供应链架构下的财务管理系统,主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。
链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈,加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中,现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务,并生成凭证,这些凭证与总账管理系统相集成,可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总,按照一定的表格形式编制会计报表,集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果,为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释,揭示报表数字与数字之间的关系,并指出它们的变动趋势与金额,从而提高报表信息的决策相关性。
管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分,它针对企业性质运用管理会计的方法,对企业进行内部管理与控制,它主要有决策和控制两部分组成,其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策,控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义,根据财务会计系统提供的基础数据,确立预算方案,制订预算审批流程,明确责任预算编制内容,进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导,进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算,最后编制预计财务报表。在此系统中,预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定,从而保证目标利润得以实现,同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用,它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后,各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表,为企业决策和控制提供强有力的依据。
企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施,保护财务管理系统,确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和internet有机地连接起来,充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递,是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁,为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时,它采取网络安全保护性措施,防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库,也可以明细到具体的业务凭证,这样,总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导,保证数据的一致性,并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。
供应链中信息的作用和价值,直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统,它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础;以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段,面对复杂的决策问题,辅助中高层决策者决定活动的,具有一定智能行为的人机交互系统。近年来,微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化,特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗,完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时,必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工,使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时,信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。
为达到上述目的,现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次:一是内层的核心信息系统,一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心,它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料,提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员,它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类,其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小,使其能够更好的适应企业管理者的要求。
ne,iczjr.财务管理基础[m]。北京:清华大学出版社,2001。
2冯巧根。财务范式新论[m]。上海:立信会计出版社,2000。
3马士华。供应链管理[m]。北京:机械工业出版社,2000。
企业供应链管理论文篇十二
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制,必须从原材料的采购开始,通过有效的信息渠道,对当前的情况进行充分了解,准确的分析出未来的走势,通过数学的方法,来进行采购,生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解,在第一时间内调整库存,在遇到经济形势不好的时候,能把石油装备企业的损失降到最低,使石油装备企业的正常生产运转得到保证,在经济形势好的情况下,做到产品及时销售出去,提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要,一旦没有现金周转,就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存,达到有效控制供应链,让现金流正常运转,才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略。
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合,归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种,下面对它们进行具体的阐述。
(1)供应商管理库存:由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存,实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享,从而对需求更准确的预测能够做出,石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定,从而降低了安全库存的库存量。因此,当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时,就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而,在供应商管理库存策略的系统中,用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失,这些花费都是供应商负担的,由此可见,供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度,因此,许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况,都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作,这是一个系统的、长期的过程,要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握,与参与方进行合作共赢,最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后,会获得下面的效益:促进石油装备企业库存的合理化,消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低,但是从长远上看,石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
(2)联合管理库存:这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来,由他们联合起来一起商议拟定库存计划,他们都共同参与库存计划的制定,使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处,在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作,而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中,一种相当于分销部门的职能部门必须存在,这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心,通过这种方式,供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了,而分销企业储备非常多的库存,这样,供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻,进一步使整个供应链的库存量得到减少,从而达到了实现节能降耗的目标,最终提高企业的经济效益。
(3)协同式供应链生产库存控制:这种库存控制策略不仅着眼于供需关系,更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面,是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略,不仅使用业务过程,而且也进行信息的共享,使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利,这种库存控制策略着眼于大局的利益,进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以,和上面的几种库存控制策略进行比较,协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
(4)多级库存优化与控制:这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略,就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少,但是如果各个节点之间的关系不能搞好,那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点,库存控制与协调由核心节点企业进行,所以,该策略的优势就是对于整个供应链的运作,能够较为全面的掌握。
3结束语。
总之,相对于其它企业的发展来说,中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的,在技术和产量方面,中国石油装备企业获得了非常大的成就,但是,同时也要看到,很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。的经济危机,大幅度降低了国外的需求量,导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制,有利于改善和促进石油装备企业的发展。
企业供应链管理论文篇十三
摘要:有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识,本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化,即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调,由注重有形成本到注重市场媒介成本,由关注供应到关注需求,从信息保留到信息共享,从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理,是指对包括从最初的原材料开始,经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合,通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的,伴随着市场营销观念的发展,信息系统基础的完善,战略管理思想的深化,供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员,中国企业必须与时俱进,充分认识供应链管理的发展趋势,以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调。
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源,通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制,从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化,企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业,建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链,充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境,外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理,管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后,大大增强该供应链大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作,这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的,可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式,也可能是生产商——零售商或是其他模式,模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是,除少数垄断性大公司外,大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式,在相同模式下,竞争力仍然差别很大,关键在于必须选择合适的合作伙伴(相同的企业价值观、战略思想、互相信任,有各自可利用的核心竞争优势等)以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本。
传统供应链中的主导者是制造商,但随着市场营销观念的深入人心,企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈,需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的'时间和地点,如在零售业中,消费点就是pos机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点,不应是仓库而应是诊室或手术室,唯此才能获得真正的需求信息,并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要,降低“牛鞭效应”,在这里,需求预测的技术与水平至关重要,直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理,相应的需求管理工具(如价格政策)应与供应链管理很好结合起来,关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求,而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求,尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品,这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争,信息保留已不再适应时代要求,信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱,数据不完整,信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术,沟通企业内外部信息联系,实现信息共享,是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说,信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设,建立网上协同作业体系。此外,传统的面对面的交流,虽然渐渐被人们遗忘,但它仍是供应链信息共享的一条重要途径,只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应。
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本,增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求,它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势,在强调收入增长的同时,注重培养顾客忠诚,大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统,敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理,计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面,对企业资源计划(erp)、供应链管理(scm)、客户关系管理(crm)的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面,可以采取:尽量使零部件标准化;采用并行工程的产品开发过程;采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献:
1.廖春良,程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理,(24)。
2.王凤彬,张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理,2004(2)。
3.马士华,林勇,陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社,
企业供应链管理论文篇十四
[摘要]库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分,其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中,旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念,它所蕴涵的现实意义,并结合现行的理论与实际,归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
[关键词]零库存成本效率信息。
一、零库存的概念。
零库存的起源,可以追溯到20世纪60年代,当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产jit(justintime),在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术,同时实现了拉式生产,实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标,大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率,提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外,零库存不仅用于生产过程中,而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域,成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下,商品以最少量的仓库储存形式存在,大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系。
1.零库存降低了库存管理的成本。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”,即不保持库存,因此可以免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2.零库存管理回避产品积压的风险。库存过多不仅会占用企业的大量资金,也会引发因市场变化所导致产品积压的风险,对企业来说是有害无利的。
3.零库存可以发现企业管理中出现的问题。在组织设计日益扁平化的今天,高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时,在原有组织设计的基础上会减少库存环节,那么组织设计会更加简明,更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法,得出主要的可行方法有以下几种:
1.委托保管方式:接受用户的委托,由受托方代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再保有库存,甚至可不再保有保险储备库存,从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2.协作分包方式:主要是制造企业的一种产业结构形式,这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家,制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导,分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售,可通过配额、随时供给等形式,以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售,使分包者实现零库存。
3.轮动方式:也称同步方式,是在对系统进行周密设计前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统:准时方式不是采用类似传送带的轮动系统,而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话,那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式:是准时方式中一种简单有效的方式,也称“传票卡制度”或“卡片制度”,是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由某一环节根据自己的节奏,逆生产流程方向,向上一环节指定供应,从而协调关系,做到准时同步。采用看板方式,有可能使供应库存实现零库存。
6.无库存储备:国家战略储备的物资,往往是重要物资,战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用,所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要,一般这种储备都保存在条件良好的仓库中,以防其损失,延长其保存年限。因而,实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备,是仍然保持储备,但不采取库存形式,以此达到零库存。
7.配送方式:这是一种综合运用上述若干方式,采取配送制度保证供应,从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中,将企业划分成若干个小部分,依据每个部分的特征,分别实施不同的管理方法,再从宏观的角度考虑统一的调配,整体的管理,最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论。
在市场经济日益完善的今天,随着竞争的不断加剧,企业为了谋生与发展,便会不断完善自己,提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善,所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难,诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国,采用这一管理模式的企业还很少,所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果,也是中国企业未来发展的导向之一,它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
参考文献:
[1]顾基发等:库存控制管理[m].安徽:煤炭工业出版社,
[2]马士华:供应链管理[m].北京:机械工业出版社,.2。
企业供应链管理论文篇十五
作为供应链管理系统一个重要环节,成品油相关企业在库存管理上都或多或少的做了一些信息化技术改造的投入或推进,但是从目前整体形势来看,仍存在对信息技术的应用不充分、不到位的现象。例如,我国众多地区中的成品油库存管理工作由于信息化技术的应用并未做到真正意义上引进和推广而被搁置一边,而仍然采用传统工作模式,这种工作方式的管理效率相对比较低,很难准确的掌握企业需要的相关工作信息,这也将对我国成品油库存工作效率造成较为严峻的影响[1]。甚至一些老旧、偏远或区域内重合油库在库存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式,和自动化的管理仍在明显的差距。在实际工作中由于无法形成比较完善的库存管理系统,因此在成品油的实际管理中如果一些环节的对接不够准确,成品油的供应速度势必受到较大的影响,甚至会对整个供应链的效率造成影响。
2管理策略。
为了将成品油的库存管理工作进行完善,在实际工作中更应该建立起完善的库存模型。这种模型的基本框架中主要包含了成品油库存成本、相关费用和需求等环节。对于当前成品油的库存管理过程中,主要的管理策略包含以下几个环节:1、rq策略。也就是在实际工作中加强对成品油库存量的检查,一旦库存量达到了订货标准的时候,就应该及时发出订单,并将每次的订单量设置为q。通常情况下,如果成品油的需求比较大,缺货成本较高的过程中,采用此种方案也是最为恰当的方式。2、rs策略。在对成品油库存进行检查的过程中,如果出现库存量小于订货水平就出现了订货行为,就需要订货的数量达到最大的库存量,我们对这个环节中的库存量用s表示[2]。这也说明在实际工作中,我们需要按照成品油的库存情况进行管理策略的选择。
针对建立的库存模型以及在实际工作中应用所反映出的问题,应根据成品油供应情况进行策略优化,笔者认为要从以下工作环节进行优化完善:
3.1充分引进信息技术。
随着近年来我国科技水平和信息技术的不断发展,要想提升库存管理工作的效率,就需要在成品油库存管理过程中大幅度引进信息化技术手段,开展这项工作应着重以下几点:(1)建立健全成品油库存信息管理系统,通过此种方式对库存管理的监测进行强化,加强库存信息管理系统与销售erp系统、加油站零售管理系统、二次物流配送系统等系统端口的融合对接,实现各大系统的集成,实现数据交汇对接,从而实现对库存信息进行准确的掌握,便于在工作中更好的'实现准确管理。系统在实际应用的过程中还可以将信息自动的及时通知给相关工作负责人员,方便相关岗位人员对物流信息的动态掌握,实现对库存的及时补充[3]。(2)完善对成品油收发存环节动态监控,从而更及时和准确的了解成品油的库存变化,有效的保障将信息准确的提供给实际业务操作者或经营决策者。(3)强化对成品油库存自动化控制,通过这种方式更好的控制或解决在管理过程中出现的不稳定因素,从而减少在库存管理工作中所耗费的人力和财力,更有效实现对成本的节约与控制。
3.2强化对油库的优化。
强化对油库的优化布局,是当前对成品油库存管理优化管理工作中十分关键的工作环节[4]。企业应根据自身不同资源进货渠道、销售流向和油库辐射范围等综合因素实施对油库性能进行完善,对其功能进行提升。首先在实际工作中对油库进行优化布局能在很大程度上提升成品油周转的效率,随之要形成系统的配套的物流优化运行方案。同时,要在实际工作中对成品油仓储品种的结构进行调整,通过这种方式对各个区域内需求的品种进行满足,在此种背景下实现对库存的有效降低,进一步提高库存管理利用效率节省库存工作的管理成本。其次根据油库的区位重新对油库进行优化布局,对基础设施老旧,安全风险较高的油库或同一地区运输半径重合的油库进行优化关停,以减少后期更新改造资金的投入,也减低现有库存铺底量的占用,盘活现有库存资源,提高其利用效率。
4结语。
综上所述,库存管理是当前成品油管理供应环节中最为关键的环节,在某种程度上说库存管理的好与坏会对成品油供应和物流优化产生重要影响,并且对成品油的经济效益也有着直接联系。在当前社会发展中,我国这一工作仍然存在一些问题,所以需要相关企业或是个人要在实际工作中加强对库存量实际情况进行掌握,以便在今后工作中更好的采用解决对策,更好的带动我国成品油库存管理实现可持续发展。
参考文献:
企业供应链管理论文篇十六
内容摘要:随着电子商务不断深入的研究和发展,供应链管理逐渐引起重视。本文就电子商务环境下的供应链协同管理策略进行了探讨。
作为网络经济的必然产物,电子商务掀起了经济领域的一场革命。面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。
供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。
电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。
在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。
基于电子商务的供应链硬环境协同。
供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。
硬件基础设施建设。
硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。
电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。
供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。
另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(erp系统),一是客户关系管理系统(crm系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。
erp系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,erp系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。
crm系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。crm与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。
合同制度的建立。
对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:。
信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。
利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。
冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。
基于电子商务的供应链软约束协同。
供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。
在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。
供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。
企业供应链管理论文篇十七
摘要:本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后,结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下,以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系,希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。
关键词:核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新。
创新,是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的基础,更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲,管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题,管理创新是企业生存和发展的动力,没有管理的创新,企业就象一潭死水,没有生机,更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天,企业发取得持续发展,必须根本性的变革管理理念、内容和优雅,用全新的管理方法来指导企业的管理工作,不断的进行管理创新,探索全新的管理方法。近年来,随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临,民营经济的不断的发展和三资企业的壮大,给国有企业带来了巨大的冲击,如果这个时候还是墨守成规、停滞不前,必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因,管理水平低下成为企业发展的重要制约因素,不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲,提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”,对电厂来讲,电价由国家确定,其它经营又受限制,所以“开源”几无可能,只有从“节流”上做文章,通过创新,减少财务、人力、备件等管理性成本支出,提高企业的赢利水平和竞争力。
供应链管理(supplychainmanagement,scm)是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节,减少供应链的成本,促进物流和信息流的交换,以求在正确的时间和地点,生产和配送适当数量的正确产品,提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节,提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的,这些环节之间存在着错综复杂的关系,形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的,不但网络间传输的数据不断变化,而且网络的构成模式也在实时进行调整。
二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性。
核电站在建造成本确定的情况下,运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计,备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右,因此,如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上,通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本,已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化,某核电对多家核电厂进行调研后发现,备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象,尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少,以至于可共享的备件不足,加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守,还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等,备件的采购量远大于实际使用量,日积月累,产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右(且不含战略备件),每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币,而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间,库存备件的使用率偏低,据统计:5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间,所占比重高,过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费,同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流,通过对标交流,对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比,中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币,每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币,就单机组存货金额而言,双方基本处在同一水平,具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献,法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行,自20xx年开始,edf为减少备品备件的.库存,提高企业的竞争力,研究推行了备品备件高度集中管理模式(uto),集中进行统一采购、共享,淘汰品策略研究,并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines,由此可见,国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进,我们还需不断进行学习和借鉴。
(一)备件需求管理方式的基本流程。
首先,某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求(历史数据或其它电厂年度实际消耗量),制订年度预算总盘子,并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门(如维修、运行等)。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标,制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果,备件需求部门提出采购申请,由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后,通过招标或询价,将市场信息向需求及技术审核部门反馈,由备件需求部门调整计划并判断是否超预算(在超预算的情况下,对采购申请或预算进行调整,在不超预算的情况下,采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案)。最后,项目实施完毕后,采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门,由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为:年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下:
(二)备件使用等级及采购优先级。
为了避免备件需求量提出过大,新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件,做到多批次少库存,对于制造周期长的战略备件,从发电需求的角度,优先进行储备。在采购资金不足的情况下,可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项,在保障机组安全稳定运行的同时,有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级,a级为必换件,指每次维修均必须更换的备件(包括长周期备件),b级为可能更换件,指维修前不确定是否更换,根据检查结果再确定是否更换的部件,c级为其他,指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级,1级为本次采购必须购买,2级为本次采购次优先考虑购买,3级为如本次采购资金不足,可暂缓购买。
(三)备件需求计划及年度预算调整。
商务部门在收到供应商的正式报价后,应及时向备件申请部门进行反馈,申请部门可根据年度预算控制要求,对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内,保障对成本的控制。如出现:国家有关政策、法规发生重大变化;公司战略发生重大调整,进而年度目标发生重大变化;年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化;股东会、董事会提出调整预算要求;机组安全、稳定运行必须的物项采购;发生不可抗力事件等情况之一,导致预算目标不能实现或产生较大偏离,可以通过年度预算调整的方式,规避可能造成的不良后果和影响,保障机组的安全、稳定运行。
(四)集中采购与备件共享。
为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁,积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件,已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目,集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日,在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上,已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案,各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议,后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购,总体降低板块的采购量,更大程度的降低采购及库存成本,是体现效益的有效途径,并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外,在采购环节,也应做好与需求处室的沟通,尽量使到货时间与现场需求时间匹配;在仓储环节,则做好库存物资清理,对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。
(五)反馈及考核体制。
为便于公司投资管理,形成预算、采购申请、合同之间的有效管理,在物项采购实施完毕后,商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期(每月)反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则,由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则,经全面预算管理委员会审批同意组织实施,并将考核结果纳入公司绩效考核体系,对各主要需求部门进行考核,提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求,新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日,将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内(即每台机组2.5亿),较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元,节约备件采购金额1.4亿元;预计可节约财务费用:1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算,1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本,按照核电站40年寿期计划,预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。
四、未来供应链创新优化的方向。
从某种意义上讲,备件库存就是一种闲置的资源,它的存在会增加企业的开支,造成一定程度上的浪费,然而企业,尤其是生产企业之所以要维持一定的库存,是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义,这种意义对核电企业来说更加重大,备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题,如果可以很好的解决,在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向:
(一)开展机组差异性分析。
目前,采用m310技术的在国内有十台机组以上,大部分共用一个备件数据管理平台,因此,后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量,通过备件支持和共享来保障备件的供应。
(二)建立快速响应供应链(qr)。
备件是机组安全、稳定运行的必要条件,备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法(eoq)、物料需求计划(mrp)等方法进行优化调整。但由于故障的随机性,总有备件短缺的情况发生,因此,必须建立备件快速响应机制,避免停机停堆事故的发生,确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商;2、采购任务及时下达到采购员,第一时间和供应商联系并下订单;3、组织、跟踪物流运输情况,及时入库、交付使用;4、和重要的供应商建立战略合作关系,确定合作机制,保证响应速度;5、通过erp系统的数据库,了解其它电厂的备件情况,建立同行间的备件支持/借用机制,快速响应备件借用需求。
(三)备件共享、结算问题解决。
由于核电备件的特殊性和重要性,部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的,因此,各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—,进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外,由于各电厂购入备件的时间差异,产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题,导致最终的结算非常复杂,需要提前做大量的工作和协调,甚至需向国家相关部门需求政策的支持。
(四)主要供应商联合贮备。
目前,由于核电对设备极高的质量要求,因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中,双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲,它可能面对是全世界所有核电站,且对备件的损耗情况了解的更全面和准确,如果由它来进行贮备,必然会大大的降低备件数量,提高备件的利用率,节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件,最让电厂的备件策略制定者两难,备了,可能电厂的整个寿期也用不了,每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养,但如果不备,一旦损坏了而没有备件,则会产生巨大的停产损失。目前,虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存,但存在非常大的局限性和“山头主义”,仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作,需要不断研究、创新和改进,建立一套完善的企业备件及库存管理体系,不断融入现代的管理理念,真正打破现状、直面挑战,希望通过本文初浅的分析,能有效改进核电备件及库存控制问题,降低库存成本,提高企业的核心竞争力。
参考文献:
[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州:中山大学出版社,20xx:1。
[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京:科学出版社,20xx:1。
企业供应链管理论文篇十八
摘要:。
本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。
供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。
目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。
二、供应链文化与供应链文化风险。
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
三、供应链文化风险的基本特征。
(一)客观性。
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性。
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性。
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性。
供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。
(五)持续性。
文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性。
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。
四、供应链文化风险防范对策。
(一)重视文化认同。
文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合。
供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:。
1、注入式。
这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
2、相互渗透式。
此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。
3、创新式。
如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。
4、保留式。
该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略。
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献:。
1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,20xx(3)。
2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988。
3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991。
企业供应链管理论文篇十九
摘要:供应链管理是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。在回顾供应链研究发展的基础上,提出对供应链、供应链管理概念的再认识以及对中国供应链管理的研究。
供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来,主要是进行供应链管理的局部性研究,如研究多级库存控制问题、物资供应问题,其中较多的是关于分销运作问题,例如分销需求计(distributionrequirementplanning,drp)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来,以及全球制造的出现,供应链在制造业管理中得到普遍应用。
1.制造商与供应商之间业务流程的变化。在供应链管理环境下,制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或edi进行业务联系,由于实施了电子化商务交易,因此许多过去必须通过人工处理的业务环节,在信息技术的支持下变得更加简捷了,有的环节甚至不要了,从而引起业务流程的变化。在供应链管理环境下,合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息,从而可以主动地做好供应或出货工作。
2.企业内部业务流程的变化。供应链管理的应用,提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看,实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础,不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想,企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例,过去在人工处理条件下,生产管理人员制订出生产计划后,再由物资供应部门编制采购计划,还要经过层层审核,才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长,流经的部门较多,因而不免出现脱节、停顿、反复等现象,导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下,有一定的信息技术作为支持平台,数据可以实现共享,并且可以实现并发处理,因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。
3.支持业务流程的技术手段的变化。供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式,把企业的资源概念扩展了,更倾向于与企业外部的资源建立配置联系,因此加强了对企业间业务流程的紧密性;二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用,使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下,企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介,制约了并行处理的工作方式。为了更好地发挥出供应链管理的潜力,人们开发了很多管理软件,借助于强大的数据库和网络系统,供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息,为实现同步运作提供了可能。
1.传统物流管理组织结构。这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式,这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始就很难达成一致,更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能,也没有独立的职能部门。
2.简单功能集合的物流组织形式。当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,这种变化出现在20世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如,在市场营销领域,集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能独立的组织形式。20世纪60年代末、70年代初,物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心,这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。
4.一体化物流组织形式。20世纪80年代初期,物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利益。在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上,并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。一项综合研究显示,在过去的十年里,物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化,使功能渐趋整合。直到20世纪90年代中期,物流组织已扩展到包括联盟关系,并在可预见的未来保持优势。
5.从功能一体化向过程重构转移。自从bpr提出后,适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程(或称流程)的重构上来。在新的环境下,功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足,因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样,不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以,人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。
三、中国进行供应链改造的要点。
国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商d制造商这一层面上,只是供应链上的一小段,研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题,没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。
为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到货物到达最终用户手中,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对中国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面:
1.供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来,使之成为相互关联的整体,是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言,有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境,侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面,对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下,对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响,而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现,扩大了原有的企业生产系统设计范畴,把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部,与供应链上所有的企业都联系起来,因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。
2.贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,应该充分利用电子数据交换(edi)、internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3.集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的,任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策,因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法,研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
4.适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5.研究适合中国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,使生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
参考文献:
[1]陈畴镛,于俭,等.电子商务物流管理[m].大连:东北财经大学出版社,2002.
[2]利丰研究中心.供应链管理:香港利丰集团的实践[m].北京:中国人民大学出版社,2009.
[4]马士华,林勇.供应链管理:第2版[m].北京:机械工业出版社,2005.
[5]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[m].北京:清华大学出版社,2006.
企业供应链管理论文篇二十
供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课,对供应链管理也有了一些看法与认识。()供应链上企业之间的合作,会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法,在新的竞争环境下,在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此,对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。
二、什么是供应链风险。
企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素,而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的,任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业,影响整个供应链的正常运行,甚而导致供应链的破裂和失败。因此,供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响,它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏,给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险,并在这个基础上有效控制供应链风险,通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险,并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法,其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生;损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态,两者结合在一起,就构成了供应链风险管理的完整目标。
三、关于供应链风险识别。
风险识别是风险管理的首要环节,供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险,分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境,找出可能影响供应链的风险因素,掌握风险特征,确定风险来源及其相互关系的过程。供应链风险的体现形式很多,任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发,供应链风险主要表现在以下方面:第一,供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险,如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟,互联网规模越渐扩大,供应链已成为广大企业的运作模式,而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大,结构越趋复杂,供应链上发生信息错误的机会也就越多。
独自决定本企业的运行使得先前的约定和合同失效谈判机制破坏这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”一旦出现该情况整条供应链就会崩溃。第三供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润供应链中的各成员在地理位置上跨度很大其通常不会局限于某一区域它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟其往往区别于某个单个的企业文化但是其又受到单个企业独特的文化影响因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法从而采取有差异的处理手法最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现是潜在的风险之一。第四信息的不对称性。在供应链中从上游到下游节点企业数目众多要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上并在此基础上进行信息的总集成使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上、下游企业共享结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞就会客观存在信息风险也会随之产生。例如对于供应链管理来说由于上下游企业信息的不对称性上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一也是风险管理的。
四、应对策略。
为了保证供应链的稳定和正常运行,企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等,分析和找出可能存在的任何风险,并对各种风险及其特征及时进行分析,采取不同的防范策略,保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态,防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施,一旦有灾难发生,尽量是损失限制在最小范围内。
(一)柔性化的防范策略。
柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的,如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略,可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先,通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如,在设计供应链时,考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等,一旦外部环境又不确定性因素发生,这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃,就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次,是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地,可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。
(二)与供应链成员建立战略合作关系。
为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定,企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系,建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系,加强与伙伴之间的信息互动和共享,实现利益共享、风险共担。为了预防风险,企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道,加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价,一旦发现供应链渠道出现问题,可及时调整供应链战略,以防范可能发生的风险。
(三)制定多发时间应急预案。
供应链是多环节、多通道的复杂系统,它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程,必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中,企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法,对于一些偶发但破坏性大的风险,可预先制定应变措施,避免临渴掘井,手忙脚乱,减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样,在预警系统发出预警后,企业可以对突发事件的发生有所准备,通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。
(四)防范信息风险。
防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道,实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂,这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等,能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递,并得到处理;需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享,消除信息的失真,优化决策过程,从而降低不确定性应诉的干扰,达到降低风险的目的。
(五)采用外包策略分散风险。
将生产业务交于外包商,同时将可能发生的风险也分散开来一样,采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了,而是原封不动地转移给了外包商,使外包商的风险程度因此而相应增加,他们同样需要去规避这些风险。
(六)加强日常风险管理。
平并超过特定的“临界值”,发出预警信号,企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。
在供应链管理下应该减少以上几种风险,把风险做到最低,这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要,它能够实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好,那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险,把风险做到最低,这样才能够把供应链管理做好。
企业供应链管理论文篇二十一
自1962年美国著名经济学家德鲁克首次把物流领域称为“经济的黑暗大陆”,以及随后爆发的石油危机,物流这一环节的增值效益就越来越受到企业的关注,甚至被称为企业发展的“第三利润源”。之后随着经济全球化的加速发展,企业越来越关注核心竞争力的提升,而将非核心业务进行外包,企业物流活动的范围变的越来越广,可以说已经从传统物流阶段逐步进入到了供应链时代。因此物流管理必须不断的改革创新,才能在供应链管理中发挥最大的作用,进而提升企业竞争力。然而我国企业物流目前的发展状况仍然存在一些问题阻碍了企业的发展。本文就立足我国企业物流发展的现状,提出如何在供应链管理的背景下加强企业物流管理的几点建议,以期抛砖引玉。
一、我国企业供应链物流中存在的问题。
(1)传统物流理念的影响。当前,我国企业的物流模式仍然广泛采用仓储运输一体化,产供销一条龙等传统的运作方式,企业基本依靠自身完成采购、仓储和配送等业务。这种模式将物流看作对企业主营业务的一种支持活动,一种辅助性功能。由于对物流活动不够重视且专业化程度不足,必然导致物流管理水平也相对比较落后,从而影响了企业整个供应链物流的效率,这将会导致企业在在消费者需求日益多样化和市场竞争日趋激烈的今天难有立足之地。
(2)物流基础设施的落后。近年来,虽然我国企业普遍重视物流设备的自动化及信息化建设,但是仍有很多企业,对仓库、车辆、装卸搬运设施等方面投入不足,物流设备基本上是半机械化为主,物流作业仍以人工操作为主,工作效率较低;此外,各企业物流信息系统建设也极度不平衡,在整个供应链上,实体的流动离不开信息的传递,只有了解货物在物流过程中各个环节的实时动态,才能保证企业的正常运行,然而由于企业引入信息系统高昂的成本费用,致使很多企业望而生畏,以致信息无法在供应链上进行良好的传递,阻碍了企业高效率地开展各种物流活动。
(3)物流网络不健全。供应链管理的有效推行,要求供应商、生产商及分销商等经营主体彼此间紧密配合、长期合作,这就要求每一个成员之间的合作渠道最优,在合理的成本范围内及时供货,快速响应,然而现实却不尽如人意,供应链上企业各行其是,没有实现统一的存货和库存管理,导致库存量高、而且占用了大量流动资金;配送运输更是各自为政,缺乏整体的规划导致运输线路不尽合理,并且配送率低,而回车空驶率高,这不仅浪费了大量运力,而且增加了运输成本。
综上,目前的企业物流管理现状已经与供应链环境下的企业管理格格不入,如何从整体上提高整个企业的物流运作效率,促进供应链的良性发展已成为一个亟待解决的问题。
(1)创新观念,注重企业物流管理。供应链管理环境下企业物流管理的目标是实现在向客户提供满意物流服务的同时,尽量的降低物流成本,而要实现这样的目标必须要求企业从战略层面上去认识供应链物流管理,把做好供应链的物流管理当成企业的战略来抓。因此,对于企业管理者来说,必须给予供应链物流管理足够的重视,同时积极和其他企业展开合作,形成物流战略联盟,避免在激烈的市场竞争中被淘汰。此外,还要树立以用户需求为核心的企业物流服务理念,将客户服务取代传统的经济效益最大化作为物流管理创新的原动力。并且付诸行动,在运输、配送、仓库存储等具体物流内容上不断创新,通过提供顾客所期望的服务,在积极追求自身交易扩大的同时,强调与竞争对手的差异化。在供应链管理环境下,物流管理既要快速适应客户需求的变化,又要不断引领客户需求。
(2)注重基础,加快建设物流信息网络。企业物流的高效运作离不开高技术含量的物流设备。因此企业应该有意识的淘汰陈旧落后效率差、安全性能低,尤其是具有安全隐患的物流设备,配置先进物流机械设施,如运输系统中的新型机车、车辆、大型汽车、特种专用车辆,仓储系统中的自动化立体仓库、高层货架,搬运系统中的起重机、叉车、集装箱搬运设备、自动分拣和监测设备等。此外,还应加强物流网络的建设。供应链环境下企业物流的信息量大大增加,成网络式传递,因此信息的收集与分析处理变的十分重要。企业通过信息系统可以快速掌握供应链上企业的供求信息和市场信息,避免信息失真从而做出快速响应。现代物流只有依靠高度发达的信息网络和全面、准确及时的市场信息才能真正促进整个供应链的效率化。但是由于物流基础设备及信息化建设的成本很高,因此对于资金相对缺乏的中小企业而言,将物流业务外包给第三方企业未尝不是一个明智之举,即进行了非核心业务的剥离,整合了资源,同时也促进了物流行业的专业化发展。
(3)强调整合,构建科学有效合理的配送中心和网络。物的流动终究离不开运输网络,实体产品是否能够快速、准确的通过供应链达到目的地,与是否有科学合理,有效安全的配送中心和网络紧密相连。同时供应链管理环境下的物流不再是企业内部生产、销售、采购部门的事,甚至是单个企业的事,而是包括供应商、生产商、零售商等供应链内相关企业的共同活动。因此配送中心及网络需要各企业能达成共识从整个供应链全局的角度去构建,这里尤其要发挥核心企业在整个供应链上的影响力,通过合理的利益分配,实现成本效益的最优化。
虽然充利用供应链管理提高企业自身的竞争能力已成为越来越多企业的共识,但是在供应链环境下,企业的物流系统不尽相同,若想让它成为提升企业竞争力的来源,还需要不断在实践中进行总结和探索。
企业供应链管理论文篇二十二
摘要:文章针对近期我国农产品市场出现的“白菜劫”,“芹菜劫”(农产品滞销与价格大幅波动)等农产品种植风险,从供应链的角度,运用层次分析法对农产品种植的风险进行了识别与评价,并提出了相应的风险防范措施,以便更好地保护农户与消费者的利益。
关键词:供应链;农产品种植;层次分析法;风险管理。
一、引言。
近期来,农产品的安全事件层出不穷,从农业自然灾害、农产品滞销到农产品食品安全再到农产品价格的大起大落,农产品供应链的各节点的运营都不同程度地存在许多问题,越来越暴露出了农产品供应链的脆弱性,这些脆弱性无疑给农产品种植者带来各种风险,农产品供应链是供应链管理研究的热点问题之一,引起国内外学者的普遍关注,但现在的研究多数集中在农产品食品安全的供应链管理上,却很少研究农产品种植的风险管理,因此有必要对农产品种植风险管理进行研究,以便保护农户的利益。文章将农产品供应链看成由农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程三个环节构成,建立了从农产品种植的风险评价指标体系,运用层次分析法进行风险评价,即用层次分析法对各个风险指标权重进行评价,然后对评价结果进行分析并根据风险评价结果提出了相应的风险防范措施。
二、国内外农产品种植风险管理的研究现状。
(一)国外研究现状。
目前国外众多文献中,运用不同的研究方法来研究农产品供应链风险管理问题,定性、定量以及层次分析法等方法均被不同程度的加以运用,并显示了各自的特色[1]。smelzer和siferd探讨了农产品供应链的供应风险管理问题,为更好地从采购管理角度理解农产品供应风险管理,他们用交易成本理论和资源依赖模型进行了分析,指出主动积极的采购管理有利于控制农产品供应风险。tah.j.和carr.v.(20xx)研究分析了农产品供应链的供求风险,指出了当前农产品供应链风险管理过程、工具和技术的缺点,提出了一个等级风险统计结构的风险描述语言,作为一个可共享的知识驱动风险管理方法,并界定了农产品供应链风险的涵义,建立相应的补救措施。此外,还简单分析讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。近年来,由于食品供应链合作的重点由原来的保证供货质量逐步转向加强食品和农产品的质量安全。
(二)国内研究现状。
农产品供应链管理的每个部分或要素间的互动都是通过信息沟通来完成的,农产品供应链风险管理的关键之一是利用现代信息技术,让农民、加工企业、批发零售商以及消费者之间建立协同关系来提高整个供应链抵御风险的能力。国内一些学者也从不同角度对农产品供应链风险管理中信息流的管理和控制做了研究[1],分析了当前我国农产品供应链中信息流的复杂性、不通畅性和不稳定性,提出应健全供应链信息网络,并对信息流进行有效控制,控制方式包括信息标准化、信息网络体系建设、有效信息传递、信息提供方式选择、信息反馈的控制等。从信息经济学的角度看,信息不完全和信息不对称导致了市场风险,显着地降低了市场的运作效率。为此,彭泰中和廖文梅(20xx)采用信息经济学中信息不对称理论对我国目前农产品市场存在的信息不对称现状进行了分析,主要探讨了在信息不对称条件下供应链主体的行为以及由此引起的逆向选择和道德风险问题。最后,针对市场交易中信息弱势方农民的特点,提出应从政府行为、农业组织合作经营、信息化服务体系等方面防范和化解信息不对称导致的农产品市场风险。在市场经济条件下,以户为单位的农业生产不仅要面临自然灾害的影响,又要面临市场经济的风险和信息不对称带来的风险,而农业生产中的信息不对称已经成为农民增收困难和新农村建设的一大障碍,甚至会影响农业战略结构的调整。郝庆芹(20xx)运用经济学的理论分析了农业的生产特征、农业生产中的信息不对称问题,并提出了解决问题的途径。王晓燕(20xx)从农业风险的角度阐述了农业风险管理中的风险识别与控制两方面内容,提出在农业风险有效识别的基础上,在政府有关政策扶持下及在农业经营者及风险专业经营机构的配合下,对农业风险进行有效控制,将有利于我国农业的发展,有利于在源头上控制农产品供应链的风险。
三、风险识别与评价。
农产品供应链指的是由涉及将农产品或服务提供给最终消费者的过程与活动的上游及下游农户、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络[3]。供应链风险是指供应链企业在生产过程当中,由于各种事先无法预测的不确定因素带来的影响,使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差,从而有受损的风险和可能性[3]。风险识别主要是对风险的调查和分析。我国农产品的生产条件、供应条件、销售条件在各个时期变化很大,存在较大的不确定性,再加上我国人口的持续增加,耕地面积的逐年减少,农产品资源相对来说越来越稀缺。因此有效识别农产品供应链的风险有利于缓解农产品的市场价格波动。
我国目前的农产品供应链以批发市场为核心,由农户、生产加工企业、批发市场、农产品集贸市场、超市以及消费者组成,在该模式下农产品的物流一般都会经过这样几个主要环节:农产品种植过程,加工运输过程,经营消费过程。通过对上述传统的农产品供应链环节的分析,可以发现农产品种植存在以下问题:1、批发市场发育不完全;2、农贸市场作为现阶段主要的零售终端无法保证农产品安全;3、农产品安全、物流成本问题;4、农产品供应链中产销脱节;5、农产品物流处于无序状态;6、物流技术问题;7、供应链各结点之间信息流通不畅。由此可以得出农产品各个环节的风险,根据层次分析法建立我国农产品种植风险的指标体系,见图1。