2023年组织行为学平时作业答案 组织行为学的作业(四篇)

组织行为学平时作业答案 组织行为学的作业篇二

组织行为学试题答案

一、选择题

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.谈话法属于组织行为学的哪种研究方法（调查法）。组织行为学研究的层次有（个体；群体；组织；环境）组织行为学最早产生于本世纪（50—60年代）

将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设（经济人）

下面哪些是组织行为学研究的内容（激励；人际关系和沟通；团队建设；组织变革与冲突；组织学习与发展）

下面哪个是组织行为学古典理论时代的代表人物？（马科斯·韦伯）

在霍桑实验的基础上，梅约提出了与以往不同的人性假设，即（社会人假设）。

组织行为学研究的意义和作用有哪些？（充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；增强群体的凝聚力；增强领导的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增强组织活力，提高绩效）以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是（面谈法）

下面哪种组织行为学的具体研究方法经常用于推测自变量和因变量之间的因果关系？（实验法）以应用广度不同，组织行为学的研究可以分为（理论性研究；应用性研究；工作性研究）组织行为学的理论基础有（心理学；社会学； 人类学；政治学；生物学）组织行为学的研究方法包括（调查法；实验法；个案研究法；观察法）在决策的众多模型中，完全的理性模型有（经济理性模型），完全的非理性模型有（社会模型）。下列哪项不是明茨伯格所提出的决策过程阶段？（计划阶段）

通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属（晕轮效应）。

知觉的特性有哪些？（选择性；理解性；整体性；恒常性）正强化（增加行为频率），负强化（降低行为频率）。

社会知觉偏差主要表现有（投射效应；晕轮效应；首因效应；近因效应；刻板印象）。感觉是（人脑对客观事物个别属性的反映），知觉是（人脑对客观事物整体的反映）。

根据凯利的归因理论，如果一名员工今天上班迟到，但她有7个月从未迟到过，说明其行为（一贯性低），而且今天所有走相同路线上班的员工都迟到了，说明其行为（一致性高）。根据格式塔心理学家的研究，下列哪项不是知觉组织的原则？（因果律）在归因理论中，努力属于（内部、不稳定、可控）类的因素。

人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织整合，下列不属于其中规律的是（对比律）决策的特点有哪些?(关键性；选择性；创新性；层次性；目标性)社会知觉包括（自我知觉；人际知觉）

卡尼曼判断经验与偏差模型提出的启发法有哪些？（代表性启发；可用性启发；锚定和调整启发）

通过社会知觉获得知觉对象某一行为特征的突出印象，进而将其扩大为他的整体行为特征，这种知觉效应属于（晕轮效应）

把性格划分为外倾型与内倾型，是依据下列哪类划分标准（按心理活动的某种倾向性）。气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。气质类型中粘液质的主要行为特征是（缓慢稳定）。

在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为（能力）。在造成性格差异的因素中，（遗传）以间接的方式影响性格的形成，（环境）对性格起塑造作用。斯腾伯格三元智力理论不包括（智力因素亚理）。

荣格将内--外向两种心理倾向结合心理活动的四种功能，即（直觉；感情；思维；感觉），把人格分成了8种类型

巴甫洛夫按高级神经活动类型对气质的分类中，安静型（与体液说的粘液质相对）。根据卡特尔的特质理论，能力特质包括（晶体智力；流体智力）

下面哪些测验（量表）是智力测验？（瑞文测验；斯坦福--比奈智力量表；韦克斯勒智力量表）下面哪些不属于大五因素模型中的特征（精神质）。

希波克拉底划分的气质类型有（多血质；粘液质；胆汁质；抑郁质）。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.80.智力的基本因素包括（记忆力；注意力；观察力；思维力；想象力）。pass理论将智力视作过程，包括（注意；计划；同时性加工；继时性加）。心理学家们认为，（性格）是在遗传与环境的交互作用下逐渐形成并发展的。气质的体液说将气质划分为（粘液质；多血质；抑郁质；胆汁质）。气质类型中多血质的主要行为特征是（精力充沛）。

测量出4种气质类型的测量气质的量表是（气质类型调查表）。下面那种性格测验属于投射测验？（tat）

（能力）是个人完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动的参与者都要求具备这个特征。根据奥尔伯特的特质论，多愁善感是林黛玉的（首要特质）

员工是否符合一项工作的情绪要求，取决于（展现的情绪强度；工作需要的情绪；情绪的频率；情绪的持续时间）。

根据沟通改变态度理论，下面哪项不是沟通对态度改变的影响所依赖的因素？（沟通环境）一般说来态度的心理成分包括认知、情感和（意向）。

下面哪项激励理论属于内容型激励理论？（赫茨伯格的双因素理论）

挫折产生的原因可分为客观原因和主观原因，其中，属于客观原因之一的是（个人因亲人伤亡带来的痛苦）。属于斯普朗格尔价值观分类的是：（社会价值观；理性价值观；宗教价值观）。下列哪项不是动机的功能？（停止）

激励具有强的目的性，其最终目的是（同时实现组织和个人目标）。下面哪项不是行为激励的原则？（同一性原则）

工作满意度的测量工具有（员工调查表；工作诊断调查表；工作满意度指数；职务描述指数量表；明尼苏达满意度问卷）。

根据凯尔曼的态度形成与变化阶段说，态度的形成与变化过程的三阶段为：（服从阶段；同化阶段；内化阶段）。

赫兹伯格将消除不满意的因素称为（保健因素）。

为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求（激励时要因人制宜；奖励组织所需要的行为；善于发现和利用差别；系统设计激励策略体系；掌握好激励的时间和力度）

麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：（成就需要；权力需要；归属需要）

下列说法错误的是（相同的动机引发相同的行为）

下面哪些是组织通过宣传来培养员工情感承诺的方法？（齐唱公司歌、齐颂公司理念；将员工符合公司理念的优秀表现制成漂亮的幻灯片、卡片，通过公司内部网络在全体员工中传阅）

构成组织承诺的3部分中，其中主要表现为个体为组织继续工作的意愿的部分是（持续承诺）。下面哪项不是组织承诺三因素结构模型中的因素？（信念承诺）

(组织承诺)是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”或“心理契约”。

企业管理者对待非正式组织的态度应该是(善加引导)。

影响人际关系的人际因素有（交往频率；空间距离；态度相似；外表吸引力）下面哪项不是社会测量法结果分析与图解的方法？（参数分析）在下列哪些情况下，个体较易产生与群体保持一致的从众行为倾向（群体的竞争程度较低；群体凝聚力较高；群体目标较明确一致）。

根据群体发展的五阶段模型，群体成员开始把自己看作群体的一员是（形成阶段）的结束标志。根据构成群体的原则和方式的不同，可以把群体划分为（非正式群体；正式群体）。

根据群体的不同目标，可以把群体划分为（职能群体；工作任务群体；兴趣和友谊群体）。下面哪项不是人际关系的类型？（和谐型）群体构成的要素为：（群体规范；相互作用；活动；感情）。

人际交往的心理学原则有（平等原则；互利原则；信用原则；相容原则）

非正式群体对组织发展和群体成员的影响是（弥补正式沟通的不足；可以防止管理者滥用正式沟通，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象；可使组织了解成员真正的心理倾向与需要； 满足成员情感方面的需要；可以减轻管理者的沟通压力）

下面哪项不是人际关系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些现象可能出现在群体决策过程中（群体转移；群体思维）

82.冲突产生的结构因素包括（群体规模；分配给群体成员的任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；群体间相互依赖的程度）

83.激发冲突的正确策略是（任命态度开明的管理者；引进外人，鼓励竞争；重新构建组织）84.关于冲突观念的现代观点认为（冲突保持在适度水平是有益的）

85.高效团队的条件是（充分的资源；有效的领导；信任的氛围；有效的绩效评估与奖励体系）86.下列关于冲突的说法，错误的是（冲突都是消极的，要努力压制冲突）87.群体决策方法中，依赖尖端计算机技术的是（电子会议）

88.二战期间勒温关于罐头的实验，说明（群体决策比个体决策更易执行）

89.（团队）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。90.在托马斯的冲突模型中，哪种情况对问题解决最有利（合作）

91.领导理论的新观点有（认知资源理论；领导者--成员交换理论；领袖魅力理论）【91790】 92.一个好的追随者应该具有什么品质（有创新精神）

93.组织中，下属对领导的信任包括哪些类型（基于威慑的信任；基于了解的信任；基于认同的信任）【91791】 94.管理方格理论中，领导效果最好的是（团队型）95.特质理论的假设是（领导特质是天生的）

96.菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出决定领导效果好坏的条件有（领导者与被领导者之间的关系；被领导者对工作任务的了解程度；职位权力所取得的支持程度）【103470】

97.领导生命周期理论认为，当被领导者群体已经表现出相当程度的工作成熟度时，最适宜的领导方式是（参与式领导）

98.当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系（低凝聚力高生产率）

99.路径--目标理论的理论基础是（启发式理论；问题解决模型；领导风格理论；俄亥俄州立大学有关领导行为的研究）

100.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（团队式管理）101.密西根大学领导行为研究把领导行为划分为两个维度（员工导向和生产导向）102.领导活动的要素包括（领导者；环境；被领导者）

103.菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（职位权力；任务结构；上下级的关系）104.权力的来源包括（职位权力；通过欺压他人而迫使他人遵从；个人权力）105.领导者要做到合理授权，应该（合理分配任务；妥善委任权力；明确责任）【91805】 106.结合学校实际，各种权力中，最基本的是（合法权）

107.到底是采用集权还是分权，应考虑的因素有（决策的代价；组织规模；政策统一性；组织成长）108.关于组织政治行为的说法，错误的是（组织政治行为属于非法政治行为）

109.下列哪一项是一级权力组合(以合法权为顶点，以模范权和专长权构成的权威为底边的权力三角形)110.组织政治行为策略包括(控制信息源；树立良好形象；寻求支持；谴责和打压他人；与更有权势的人联盟)【91804】

111.关于权术策略的运用，不正确的是（当管理者想从上级那里获取好处时，更多地使用合理化策略）112.团队型组织中基本的构成单位是（自我管理团队）。【91820】 113.下列哪一项不是正式组织的特征（不是自发形成的）。

114.根据期望理论，在（效价高、期望值高）条件下会有较高的激励力。115.下面哪些是科学管理理论的代表人（吉尔布雷斯夫妇；泰罗）。116.西蒙认为，组织过程管理是（对沟通过程和决策过程的管理）。

117.某组织共有1365人，它的控制跨度为4，那么该组织中的管理者有多少人？（341）118.下图所示的组织结构类型是（网络型组织结构）。

119.在组织塑造员工行为时，不应该使用惩罚的方法（不是自发形成的）。120.组织文化的特性包括（独特性；规范性；共有性；动态性）。

121.工作设计中的社会技术理论认为（在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑；任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统；技术子系统和社会子系统都很重要）122.管理者在进行组织设计时，必须考虑的关键因素包括（命令链；控制跨度；集权与分权；正规化程度；工作专门化程度）。

123.在勒温的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做（冻结）。

124.工作分类的基础是（部门化）。【91833】 125.组织发展的各种干预措施的共同点是（都需要专家顾问的参与；都要用到问卷；促进员工工作满意感的提高；帮助提高员工的人际能力；重视过程）。126.二、辨析题

1.启发法只能给决策者带来决策错误和系统偏差，因此，在决策时启发法是应该绝对避免的。

答案： 错误。

所谓启发法就是采有简化的策略或者经验原则。这种判断的启发可以减少决策者对信息的要求。这些认知启发法能够帮助决策者，只是在某些情况下，决策者使用这样的方法会导致错误和系统偏差。比如，在决策者对判断进行认知输入时，倾向于根据他们记忆中时间发生的频率、可能性来进行判断（可用性启发），对于决策者来说，这样的启发法可能是很有价值的，因为经常发生的事件或者最鲜明的事件往往可以导致正确的判断。但是，如果回忆的难易程度可能会受到与事件发生频率并不相关的因素的影响，使用这样的启发法时就可能产生错误或者偏差。因此，事实上，启发法有利有弊，应该合理、适时运用。该判断错误。

2.决策过程是一个静态的线性过程。答案： 错误。

决策的过程是一个动态的过程，在每一个阶段中都存在着许多的反馈环路。有许多问题都可以导致反馈环路的产生，例如时间问题、政治问题、管理者之间不能达成共识、缺乏能力确定合适的选择方案，或者没有能力执行解决方案、管理者的离职，或者是新的解决方案的出现等等。总之，决策是一个非单线性的、动态的过程。因此，该判断错误。

3.组织的决策过程不需要重视创新。答案： 错误。

任何组织在实现其目标的过程中，都要谋求发展。这种发展是不断地追求更高目标的过程，是解决不断出现的新问题、新情况，创造出新成果、新水平的过程。一个组织的活动，正是通过一系列的决策过程，调整内部条件、适应外部新环境，使企业在适应市场需求、进行市场竞争的过程中，得到创新和发展。所以说，组织的生命力就在于它的创新力，而创新力又在于它不断进步的决策过程。因此，创新对于决策过程依然是相当重要的，该判断错误。

4.有效利用知觉效应就可以顺利进行深层次的人际交往 答案： 错误。

在人际交往、招聘、求职等社交活动中，人们可以利用这些效应，展示给人一种极好的形象，为以后的交流打下良好的基础。但这在社交活动中只是一种暂时的行为，更深层次的交往还需要“硬件”完备，需要加强在谈吐、举止、修养、礼节等各方面的素质，不然则会导致另外一种效应的负面影响，那就是近因效应。因此，该判断错误。

5.管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。答案： 错误。

管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本－收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。因此，适量的信息是决策的依据，信息过大固然有助于决策水平的提高，但是对组织而言可能不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果，该判断错误。

6.在工作中，员工要唯上司命是听。答案： 错误。

在工作中，要与上司建立良好的人际关系，对待上司要“先尊重后磨合”。任何一个上司，包括部门主管、项目经理和管理代表，干到现在的这个职位，至少有某些过人之处。他们丰富的工作经验和待人处世的方略，都是值得学习和借鉴的，我们应该尊重他们精彩的过去和骄人的业绩。但每一个上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是听并无必要，但也应该记住，给上司提意见只是本职工作中的一小部分，尽力完善、改进、迈向新的台阶才是最终目的。要让上司心悦诚服地接纳你的观点，应在尊重的氛围里，有礼有节有分寸地磨合。不过，在提出质疑和意见前，一定要拿出详细的足以说服对方的资料计划。因此，该判断错误。

7.气质决定了一个人成就的高低。答案： 错误。

气质只属于人的各种心理品质的动力方面，它使人的心理活动染上某些独特的色彩，却并不决定一个人性格的倾向性和能力的发展水平。气质相同的人既可以成为对社会做出重大贡献、品德高尚的人，也可以成为一事无成、品德低劣的人；可以成为先进人物，也可以成为落后人物，甚至反动人物。气质极不相同的人也都可以成为品德高尚的人，成为某一职业领域的能手或专家。因此，气质不能决定一个人成就的高低，该判断错误。

8.特质论在解释领导行为方面并不成功。答案： 正确。特质论着重探讨了领导者内在的个性和品质，但这种单一向度的理论在解释领导行为方面还有狠多不足，主要表现在以下几个方面： 第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信）；第四，它忽视了情境因素。所以，综合来讲，特质论在解释领导行为方面不算成功，该判断正确。

9.胆汁质的人对本职工作不专注，经常更换工作单位，不能成为很好的员工。答案： 错误。

每种气质类型的人都有其适合的工作。胆汁质的人相信实实在在的事业，不相信虚的东西，最外在的气质特征是外向性、行动性和直觉性。他们能对周围发生的事冷静注视、以旁观者的态度对待。因此比较适宜做记者、作家、图案设计师、实业家、护士、企业中外勤工作、业务员、营销员等外向型的职业。虽然胆汁质人一般来说与细致性工作无缘，他们中的一部分人不拘于眼前的胜负，而专注于行动，热情地向自己的权限挑战，但他们对工作岗位的适应性也很强，在策划及一般事务类的工作岗位可以干得很出色。因此，该判断是错误的。

10.每个人只有一种气质类型。答案： 错误。

气质分类的意义是相对的，在现实生活中，纯粹属于某一类型气质的人是很少的，大多数人的气质类型都是属于混合型的，介于某几种典型特征之间，虽然从总体上看近似或者像某种气质，但其中又有一些其他类型的成分。因此，对于一个人通常我们不能说他（或她）具有某种气质类型，而只能说他（或她）符合某种气质类型。该判断错误。

11.目标设置对激励员工没有什么作用。答案： 错误。

运作目标设置激励员工，就是要确定适当的目标。它对激励员工的作用通常表现在两个方面。其一，经过努力，目标实现的可能性越大，人们就越感到有信心，激励作用也就越强。其二，目标价效即目标实现后满足个人需要的价值越大，社会意义越大，就越能鼓舞人心，激励的作用就越强；当人们受到富有挑战性目标的刺激时，就会迸发出极大的工作热情，特别是事业心很强的人，愿意接受挑战。目标不仅能极大地激发下属的工作热情、积极性和创造性，而且能统一人们的思想和行动，使绝大多数人向着一个目标努力奋斗。因此，该判断错误。

12.员工的工作满意度越高，工作绩效就越高。答案： 错误。

工作满意度与工作绩效之间并不存在简单而直接的联系。1972 年，格林对有关争论作综合述评时提出，关于工作满意度与工作绩效之间的关系实际上存在三种主要观点：①满意度为因。提出此观点的是20 世纪30 年代的“人际关系学派”。但他们并未能获得工作满意度与工作绩效之间存在因果关系的证据。②绩效为因。劳勒和波特认为，工作绩效不同会带来不同的报酬，进而产生不同的满意度水平。③第三变量为因。切尔林顿等人认为，工作满意度与工作绩效两者同为另一变量的函数，即工作满意度与工作绩效之间并无固有关系。尽管如此，有几点结论已经得到证明：满意感虽不能直接带动绩效的改善，但可降低缺勤率与离职率；按现有绩效的高低发放相应的奖酬，肯定能改善随后的绩效。可见，该判断错误。

13.行为与动机是一对一的关系。答案： 错误。

行为虽是由动机决定的，但并不是绝对的一对一的关系，类似的动机可能表现为不同的行为。类似的行为有时也可能出现于不同的动机。另外，一种行为的背后可能同时隐藏着不同的动机。因此，该判断错误。

14.当今社会，人们的物质生活水平提高，经济已不再是主要的激励员工的方式。答案： 错误。

虽然在社会高度发达的今天，人们物质生活水平已经显著提高，经济利益与激励之间的关系已经弱化，但经济利益和物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，经济和物质仍是激励的主要形式，该判断是错误的。

15.职业承诺和组织承诺是一致的。答案： 错误。

职业承诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需要的职业发展条件的时候，职业承诺和组织承诺往往能够达到一致。职业承诺和组织承诺有时也并不一致。有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人则恰恰相反。因此，该判断是错误的。

16.组织承诺对个体只有正面影响。答案： 错误。

组织承诺对个体行为有正面影响，但组织承诺也可能带来负面影响。组织情感承诺过高的个体往往伴随着高水平的工作压力、经常性的工作-家庭冲突、焦虑，甚至存在“过劳死”的现象，特别影响个体的心理和身体健康。因此，该判断错误。

17.员工对工作的投入情况与其组织承诺的类型没有什么关系。答案： 错误。

不同组织承诺类型的员工对工作的投入情况有很大差别。以情感承诺为主的员工更容易主动接受指派的工作，而且对他们来说，投入地去完成工作基本上是无需考虑的。以规范承诺为主的员工会花一些时间考虑完成这项工作能在多大程度上回报组织曾给予的恩惠。而连续承诺为主的员工会花较多的时间去计算完成工作的得与失，从而采取自己认为最“经济”的方法去完成工作。因此，该判断是错误的。

18.职业承诺和组织承诺是一致的。答案： 错误。

职业承诺和组织承诺有时是一致的。当某个组织能够提供员工所需要的职业发展条件的时候，职业承诺和组织承诺往往能够达到一致。职业承诺和组织承诺有时也并不一致。有的人职业承诺高，组织承诺低，而有的人则恰恰相反。因此，该判断是错误的。

19.工作绩效的评价越高，情感承诺、规范承诺和连续承诺的水平就越高。答案： 错误。情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效的评价与他们的情感承诺水平呈正相关。但对于连续承诺来说，这种关系却是负相关，较高的连续承诺是与低水平的绩效评价相联系的。规范承诺也与绩效正相关，但是和情感承诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到行为已经符合规范了，规范承诺对行为的影响程度就会减弱。因此，该判断错误。

20.非正式群体对正式群体只有积极作用。答案： 错误。

非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：（1）它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；（2）弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；（3）可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。总体来讲，非正式群体的存在利多弊少。因此，该判断错误。

21.群体冲突一定是消极的，会使群体绩效下降。答案： 错误。

中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。完全没有冲突的群体是没有生气的，守旧的，缺乏创新和变革的。也正因为如此，我们有时要激发冲突。

22.面对一切冲突，都不能回避退缩。答案： 错误。

这种方式在下面这些情况下可能是适当的：问题很小或只有短暂的信息来有效处理冲突；当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突；冲突一方的权力太小，没有机会形成变革；其他人可以更有效地解决冲突。

23.群体决策中提出的方案更容易被成员接受。答案： 正确。

群体决策是由群体中多数人共同进行决策。它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。所以说群体决策中提出的方案更容易被成员接受。

24.自我管理型团队对团队成员的素质要求较高。答案： 正确。

自我管理型团队承担了很多过去由他们的领导者、主管者承担的职责，例如进行工作分配、决定工作节奏、决定团队的质量评估，甚至决定谁可以加入到团队中来，等等。

25.群体决策一定优于个体决策。答案： 错误。

群体决策也有自己的缺点，比如群体思维、群体极化、决策成本高等，有时候个体决策效果更好。

26.外控型的人在完成任何工作上都不如内控型的人。答案： 错误。

在不同的工作中，内、外控型的人的工作表现不同。内控者在复杂的工作中做的很好，包括绝大多数的管理和专业技能的工作。另外，内控者也适合于要求创造性和独立性的工作活动。而外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如内控型的人。因此，该判断错误。

27.交换型领导与转变型领导理论与领导——成员交换理论是一回事。答案： 错误。

交换型领导与转变型领导理论的核心思想是把领导分为交换型和转变型；交换型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。转变型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导——成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。

28.在员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。答案： 错误。

根据情境领导模型理论，在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效；在员工比较成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采用指示的领导方式比较有效。根据这个理论，该判断错误。

29.职权和权威是一回事。答案： 错误。

职权是由于个人居于某个职位而获得的，属于领导者的职位权力（或者完全理性的影响力）。由组织赋予的角色权力，与个人自身因素没有直接的关系。权威更多地是建立在信任与敬佩的基础之上。权威来自领导者个人自身的知识、才能，尤其是吸引人的个性品质。这种权力更多地关系到感情的权力，因此能改变人的信念、态度，进而改变行为，而且这种改变是长期而稳定的。它是一种内隐的，间接的，以内推力的方式起作用的权力。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。

30.越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。答案： 正确。

影响和改变他人或群体行为的能力就是权力。权力有5种，从来源或性质上，可以将其分为两类：职权和权威。职权包括合法劝、奖赏权和惩罚权。这三种权力都是直接的、外显的，对被领导者影响的特点是带有强制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。权威包括模范权和专长权。权威来自领导者个人自身的知识、才能，尤其是吸引人的个性品质。合法权力越得到权威的支撑就越有力，而权威匮乏者就缺少支撑的力量，于是就不得不经常借用奖惩权力来维持其合法地位。因此，在现实生活中我们看到，越是没有本领和威望的领导者，越是爱用奖惩。31.对于整个组织的效率和效能来说，组织政治行为是一个潜在的威胁。答案： 正确。

政治通常会对组织的正常运作，如决策的产生、升迁与报偿产生干扰，并且会对个人或组织的工作表现及生产力造成危害。组织政治行为对组织可能产生的负面影响包括：扭曲组织目标、滥用资源、造成纷争、导致挫折紧张、不当升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。对于员工个体来说，组织政治行为也会带来一些不利的影响，假若员工知觉到组织中的政治行为已经对他们应得的机会造成威胁时，则其可能表现出负面的反应，如降低工作满意度、改变工作态度、加剧焦虑感等。同时会威胁到员工彼此间的信赖，导致员工对组织的疏离感增加。

32.领导效能是由领导者决定的。答案： 错误。

领导行为连续体理论认为领导的效能并不是由领导者一个因素决定的，而是与其他因素，如被领导者和环境等，因此在决定采用哪种领导模式时要考虑三个因素：第一，管理者的特征；第二，员工的特征；第三，环境的要求。领导者行为的有效性要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，某具体领导方式并不是到处都适用的，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能一成不变。

33.领导效率和领导效益没有区别。答案： 错误。

领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比，值的大小，表明了组织目标实现的程度。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是一个综合性的指标。比较来看，效率涉及的是活动的方式，而效益涉及的是活动的结果。

34.非正式组织对正式组织起着消极作用，应抑制非正式组织的形成。答案： 错误。

非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。非正式组织的负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等等。

35.管理主体对管理客体的作用是单向的，管理主体控制管理客体。答案： 错误。

两者是相互作用的。管理主体领导管理客体实现组织的目的，而管理客体完成组织目标的状况又对管理主体产生反作用，从而使之对自己的行为做出调整。积极的相互作用和相互影响能使组织更好地实现组织目的；而消极的作用会使组织走向灭亡。

36.矩阵结构适用于重大攻关项目。答案： 正确。矩阵结构可以灵活地把各部门的专家临时集中在一起，有效地配置人、财、物资源，实现规模经济，提高组织运行效率。因此，它适用于重大攻关项目。

37.在组织塑造员工行为时，不应该使用惩罚的方法。答案： 错误。

对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公物、不完成工作任务等，可采取惩罚而加以消除。惩罚的效果是有限的，惩罚并未说明什么是对的、值得鼓励的行为。此外，惩罚还会产生副作用，造成恐惧心理，伤害感情，损害上下级关系，因此应多应用强化，少用惩罚措施，以避免破坏管理者与工人之间的和谐关系。但并不是说不能使用惩罚的方法，因此该判断错误。

38.一个组织如果处在产业动荡而复杂的环境状态，就必须采用强有力的组织结构形式，即机械模型的组织结构，通过集权、严格的规章制度管理。答案： 错误。

一个组织如果产业动荡而复杂的环境状态，就必须强调组织内部各方面有效的互相联络，并要采用分权的各部门相对独立的组织结构方式，即采用有机模型结构，以便能迅速而有效地对动荡而复杂的环境做出反应。

39.工作专门化是提高生产率的不竭之源。答案： 错误。

工作专门化的作用根据工作的类型而有所不同。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

40.工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。答案： 正确。

工作设计的发展，经历了第一阶段：工作专业化（19世纪初——20世纪40年代），第二阶段，工作的轮换和扩大化（20世纪40——60年代）；第三阶段，采用现代的方法（20世纪60年代至今）。这种现代的方法主要是把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化。

41.组织变革与发展创新的最终结果是为顾客创造更多的价值。答案： 正确。

组织变革和创新使组织更加完善，员工素质更高，从而为顾客创造出更多的价值。

三、简答题与论述题

在组织管理中，管理者应如何处理员工的能力差异？

答案： 能力是个体从事各种活动、适应生存所必需且影响活动效果的心理特征的总和。每个人都有自己的能力结构，都有各自的长处和短处。因此，对管理而言，重要的是应了解每个人能力差别和特长，使每个人的能力在工作中得到最大发挥。

①注意员工能力与工作的匹配。为了达到高工作绩效，需要考虑两方面的问题：一是员工具有怎样的能力倾向，二是某种特定工作的完成需要具有怎样能力倾向的人。但仅仅关心两者其一是不够的，员工的工作绩效取决于两者间的相互作用。因此，对员工的能力倾向测验是需要的。结合能力倾向测验的结果与日常的观察可以比较客观、细致地了解个体的能力状况。当员工能力与工作匹配不良、能力不能满足工作需要时，无论员工的态度多么诚恳或工作积极性多么高，最终的工作绩效还是很低。但如果员工的能力远远超过了工作所需要的能力，员工会感到完成任务太容易，完成以后没有成就感，满意度降低，尤其当员工渴望施展自己的才华的时候，会因工作的局限性而灰心丧气，从而影响其工作的积极性。此时，管理层应该付给这样的员工更多的薪水，因为员工得到的薪水反映的是个体在工作中的最高技能水平，会影响到整个组织的工作效率。

②注意组织中能力类型差异的互补。在安排员工工作时，应考虑到他们能力的互补和促进的问题。不同能力类型的人相互搭配和协调，用其所长，避其所短，取长补短，可以提高组织的工作效率。③注意发挥员工的能力。这是用人艺术的关键。为了提高管理的有效性，管理者要帮助员工全面认识自己的能力，并定期进行培训，提升员工的能力，并注意充分发挥个人的工作体验与能力，使员工的能力与承担的工作有效结合，最大限度地发挥个人的潜能，创造并提供员工发挥能力的机会和条件。

组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么？

答案： 组织行为学的研究主要有三种取向：微观、中观和宏观取向。①微观研究取向注重于个体特征或小团体中的个体行为。

②中观研究取向研究群体行为和管理过程。特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。

③宏观研究取向重视组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。同时宏观的研究思路倾向于采用整体设计、注重多重组织因素作用下人员特征、组织结构和管理程序之间的交互影响。

研究和应用组织行为学有何重要意义？

答案： ①有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

组织行为学认为，人是组织的主体，现代化的管理中，最重要的管理是对人的管理。实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。科学技术越发展，就越要重视人的因素，就越要重视提高人的素质，提高脑力劳动者的比重。实践证明，越是高级的脑力劳动者，就越发需要实行具有人情味的管理，充分发挥其主动性和自觉性，而不能主要靠监督。②有助于知人善任，合理地使用人才

组织中的每一个人均有他们各自的个性特征，有他们的不同的气质、能力、性格和兴趣。而组织行为学的个体行为部分，通过对个性理论及其测定方法的研究，通过对个人绩效考核方法的研究，使组织领导能够全面地了解每个人的性格特点和能力所长，从而安排与之相适应的工作岗位和职务，真正做到扬长避短、人尽其才、才尽其用，取得最佳的用人效益。

③有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力

组织中的职工决不可能孤立行事，必然在一定的工作群体中与他人协作配合，发生各种各样的关系。组织行为学对群体行为规律的研究，为改善人际关系，发挥群体的功能，提高群体绩效，提供了依据。如组织行为学主张，把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。如当前的劳动优化组合的形式就是把非正式群体转化为正式群体，实行将点兵、兵择将的自由组合。由于这些人感情、志趣相投，价值观相一致，容易增强群体的凝聚力和向心力，满足人们的归属感和友谊的需要。在这样和谐的人际关系下，人们心情舒畅，有利于进一步提高群体绩效。

④有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 西方组织行为学中关于一个有效的领导人应具备的素质、领导艺术和如何根据不同情况采用不同的领导方式等原理原则，对于提高我们的领导者水平，还是很有借鉴意义的。⑤有助于组织变革和组织发展

组织变革和组织发展是组织行为学的重要课题。它要研究如何根据组织所处的环境、组织的战略目标、技术和人员素质的变化和发展，来进行组织的变革和发展，设计出更为合理的组织结构。这种研究对于我国的企业经济体制改革，特别是对于增强企业活力有许多启示。其中主要启示有下列两个：第一，应根据我国企业的规模、技术水平、产品或劳务性质、人员素质的不同，设计出不同的企业组织结构，改变改革前那种不顾企业的差别而一律采用同一种僵化的组织结构的做法；第二，鉴于同一个企业或单位的环境、技术、产品、劳务和人员素质，在不同时期也是不同的，有时变化很大，所以其组织结构也必须随着时间的变化而变化。

试选择一种员工的不良行为，采用行为塑造法加以改变。

答案： 行为塑造法的操作程序可以概括为这样几个步骤：（1）确定具体的目标行为；（2）选择适当的强化物；（3）选择合适的起点行为；（4）设计塑造的步骤；（5）在每个起始反应发生时应及时予以强化；（6）任何一步都不能强化次数太多；（7）如个体停止反应，就不要再执行规定的行为要求。

在行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。如连续强化、间歇强化（包括比率强化和间距强化或固定强化和可变强化）。

试述战胜挫折的方法有哪些？

答案： 1．保持良好的心态

竞争正冲击着社会的每一个角落，人们的心态言行、举止，直至服饰都在发生深刻的变化，致使在一部分人之中出现了一些矛盾心理，诸如，赞成中有保留，肯定中有怀疑，执行中有分歧，高兴中有埋怨，希望中有忧虑等。这些矛盾的存在，必然会导致心理挫折的产生。面对这一情况，应从树立正确的人生观、价值观入手，保持一个良好的心态，要感到自己是个幸福的人，自身就能得到自尊和满足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能乐观对待，有勇气去克服困难。2．采取宽容态度

每个人应有严于律己、宽以待人的胸怀，不要计较别人的攻击行为，即使出现攻击行为时，也应保持和蔼态度。如果采取针锋相对的办法，不仅收不到好的效果，还有可能使矛盾激化，导致挫折的再次出现。3．提高认识，分清是非

宽容的态度并不等于不分是非，应该辨真假，明是非。只有这样才更有利于促使受挫折的人变消极为积极。4．采用精神发泄法

这是一种心理治疗方法，通俗的讲，就是创设一种情境让受挫折的人“出出气”，自由地表达他受压抑的情感。人们在受到挫折后心理失去平衡，常常是以紧张情绪反应代替理智行为，只有使他们这种紧张情绪发泄出来，才能恢复理智状态，达到心理平衡。

精神发泄法可以采用各种形式，如写申诉信、个别谈心、在会议上发表意见等。5．改变引起挫折的环境 这有两种办法，一是采取调动工作的办法，让受挫折的人调到一个新的环境中去工作；二是改善原有环境的气氛，努力创设一个良好、和谐、友爱的环境，使受挫折者重新有了动力和活力。6．进行心理咨询和心理治疗

心理咨询的目的主要是帮助受挫折人疏导感情，放松紧张情绪，摆脱心理压力，消除心理负担，并从理智上使受挫者端正态度，提高认识水平，以便养成良好的行为习惯，积极适应环境，战胜挫折和失败。

试述转变员工态度的方法。

答案： 在不同的组织管理条件下，对不同的员工应采用不同的方法来改变他们的态度，从而使员工的态度与管理者不相违背，达到提高生产效率的目的。具体而言，有以下几点： ①通过态度测量方法掌握组织员工的态度状况。在制订某一实施方案或确定某一项目后，通过问卷调查等方式测量员工的态度，从而对其反应有个大致的了解，以便进行下一步工作。②加强对员工的培训，改变组织员工的态度。

a．宣传。针对员工的不同反应程度，在组织中做大量的宣传工作，改变人们的偏见及一些不恰当的信念。宣传必须先了解员工的需要、动机、爱好等主观心理状态，有的放矢地宣传，才能取得良好效果；否则收效甚微，甚至会产生逆反心理，强化了原有态度。

b．说服。通过与个别员工交换意见、谈心的方式，改变他们的态度。有威信的人、权威人士的说服更有效。③采取一系列相应措施，使员工的态度与组织一致。引导员工参加实践活动，实践活动给人以亲身感受，具有说服力。制定组织规章制度，利用组织的公约、规则可以有效地改变员工的态度。注重员工激励，及时地对员工的贡献给予评价和反馈，并及时给予多种形式的激励。建立良好的组织氛围，当组织氛围积极向上时，人们受到激励，并对自己从事的工作感到兴奋和满足；当组织氛围消极时，人们则相对感到压抑和愤怒。

总之，在具体的态度改变过程中，要结合态度改变理论和具体的实施方法，才能显著地改变员工的态度，使其符合生产和管理的要求，更好地提高生产效率。

在日常管理实践中，组织可以通过哪些途径来建设和培养员工的情感承诺？

答案： 有以下几种主要的建设途径： ①通过招聘甄选合适的员工。

招聘是建设员工情感承诺的第一道环节。对于那些希望和员工建立起长期稳定关系的组织来说，以下两个方面是需要重点考察的：一是要注意鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，详细考察他们离职的原因是什么。二是要考察应聘者和组织之间价值观的匹配程度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，那么个体进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。在招聘时，至少应该做到组织的核心价值观不致令个体反感，这样个体进入组织后，可以通过各种社会化的策略来进行价值观同化。②通过内部晋升来培养情感承诺。

偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在这些组织的升迁标准中，明确地要求员工要全身心地融入到组织文化中去。这样，那些在组织中工作多年，对组织有深厚情感的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。③通过培训和宣传来培养情感承诺。

在员工刚进入组织的半年之内，对周围的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。因此一些组织在新员工加入组织不久就会开展细致的新员工培训活动，向新进入的员工输送组织的价值观、行为规范和历史传统。如果抓好这一阶段的培训工作，员工对组织的情感承诺就会有大幅度的提升。利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常被采用的一种途径，具体的方法非常丰富，如齐唱公司歌、齐颂公司理念等。④通过沟通和支持来培养组织承诺。

组织中上下级间，以及同事之间的沟通和支持就显得非常重要，其中组织中各级领导对待下属的言行尤其重要。领导采用正确的沟通方式，让下属感受到来自领导的工作支持，就会增强员工的情感承诺。相反，糟糕的沟通和领导方式会大大损害员工的情感承诺。

试析非正式群体的特征和作用，并谈谈在组织中如何有效利用和改造非正式群体。

答案： 非正式群体是组织中没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，他们可能是因为住得近、有共同的兴趣、能互相满足需要而结成伙伴。

与正式群体相对应，一般来说，非正式群体具有三个基本特征：①自发性；②内聚性；③不稳定性。非正式群体对正式群体有积极的、正面的影响，主要表现在：①它可以满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式群体的稳定；②弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；③可以用来作为改善正式群体信息沟通的工具。

非正式群体的消极作用主要是：它可能在有些时候会和正式群体构成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。

非正式群体虽有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以适当的运用，亦可产生以下的优良效果：①弥补不足--任意一个正式群体无论其政策与规章如何严密，总难巨细无遗，非正式群体可与正式群体相辅相成，弥补正式群体的不足。②协助管理--正式群体若能得到非正式群体的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。③加强沟通--非正式群体可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰满足。④纠正管理--非正式群体可促使管理者对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。

总之，非正式群体的存在，并非全是有弊无利，在于如何运用。管理者若能体会其所发生的影响，设法找寻那些具有影响力的非正式领袖，使之与机构目标相结合，会产生良好的功用。

试述什么是工作压力，及如何进行工作压力的管理。

答案： 工作压力是指个人对工作环境中新出现的或不良的因素做出的反应。对大多数人来说，压力的存在是不可避免的。

工作压力管理通常包括三个部分：一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

一套完整的工作压力管理方案应该包括：压力评估、管理改进、宣传推广、教育培训、压力咨询等内容。

①压力评估。压力评估就是运用科学、专业的方法和工具来测评员工的压力、心理健康水平、压力来源以及压力对组织的影响和结果（如工作满意度、缺勤、离职）等。它是设计工作压力管理方案的基础。

②管理改进。管理改进是工作压力管理方案的重要内容，其目的在于通过减少、消除造成工作压力的不合理的外部管理和环境因素，从而预防和减轻工作压力。

③宣传推广。宣传推广是工作压力预防的重要手段。它旨在增强员工压力管理意识，丰富其心理健康知识。具体形式包括手册、卡片、海报、网页、书籍等。

④教育培训。即向员工提供必要的职业压力管理培训，如时间管理、工作与生活协调、工作心理健康等方面的培训和讲座。⑤压力咨询。专业的压力咨询可以为员工提供个人的压力管理建议，帮助他们解决与压力有关的情绪和心理问题。

分析团队与群体的区别，并阐述如何管理一支团队。

答案：

一、群体与团队是两个不同的概念，两者之间的区别主要表现在以下两个方面： 1．含义不同：

群体是指两个或两个以上的个体为了达到一定的目标而结合起来；团队（team work）是通过协调努力而产生相互之间的积极配合。

2．个体绩效与总体绩效之间的关系不同：

在工作群体中，成员通过相互作用、共享信息，从而做出决策帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。而团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。

二、要想发挥团队的优势，管理好一支团队，就要注意以下几点：

（一）合理配备团队 1．工作团队的规模 2．团队成员的能力要求 3．配备角色多样化

（二）开发新型的团队领导

1．新型的领导是高效团队的灵魂

2．对共同的愿景建立承诺和建立具体目标 3．发展团队成员间高度互信

（三）建立促进团队绩效的考评制度

员工非常成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效。

答案： 根据情境领导模型理论，在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效；在员工比较成熟的情况下，采取参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采用指示的领导方式比较有效。根据这个理论，该判断错误。

交易型领导与变革型领导理论与领导--成员交换理论是一回事。

答案： 交易型领导与变革型领导理论的核心思想是把领导分为交易型和变革型；交易型领导是指领导以下属所需要的报酬来换取自己所需要的下属的努力和绩效。变革型领导是指领导者通过改变下属的动机和价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。领导--成员交换理论的核心思想是把下属分为圈内人和圈外人。那些和领导者关系亲密的下属被称为圈内人，其他人则属于圈外人，圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。所以该判断错误。

试述波特和劳勒的综合型激励模式的主要内容及其对管理的启示

答案： 在该模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。理论强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。

该理论还指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。从模型中可以看到，激励不是一种简单的因果关系，要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，还要注意个人的满意度在激励中的反馈。基于此，波特和劳勒提出了以下几个步骤来改进管理人员的激励工作：（1）判断出每个人想要的结果；（2）确定组织目标需要怎样的业绩表现。（3）确认这个业绩是可以达到的。（4）把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。（5）对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析。（6）确保优厚的报酬。（7）确保整个制度的公平性。

弗罗姆的期望理论的主要内容是什么？如何应用在管理实践上？

答案： 期望理论论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。激励水平的高低表明了动机的强烈程度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而做的努力程度。期望值是指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。期望值包括两个方面：一是个体经努力后能达到组织目标的概率；二是组织目标能实现个人目标的概率。期望值是这两个概率的乘积。期望值最大值为＋1，最小值为0。效价是指人们对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为奖酬的价值大小，是指个人对特定结果的情绪指向，即对特定结果的爱好强度。效价有正负之分。效价值可以从最喜爱的＋1，经过漠视的0，到最不喜爱的－1之间。

简单地说，一个人的努力大小是达到目的的期望值和该目的的效价的函数。期望值等于0.5是最优的。一个成就动机高的人，往往就采取难度适中的目标。

影响激励水平的因素还有关联性、结果绩效和报酬、能力和选择。

期望值有两层含义：一是达到工作标准可能性的大小；二是达到工作标准后得到奖酬的可能性大小。后来，弗罗姆又提出了第三个影响因素--工具性或关联性，关联性是工作绩效与所得报酬之间的联系。即只有当工作绩效与奖酬紧密关联，工作取得绩效就一定会得到相应的奖酬时，目标才有激励作用，职工才会有积极性。

所以要激励职工更好地做工作，管理人员应主要抓住三件工作：一要明确做什么工作给什么奖酬；二是要使职工认识到这种奖酬与工作绩效有联系；三要使职工相信只要努力工作，绩效就能提高。

期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面：①人们可以自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己绩效的结果（报酬）。②一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。③报酬必须紧密地和明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励又必须随个人的绩效而定。④人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。

具体说，应该从以下几个方面着手：

①树立目标，激发期望心理。在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解员工的需要，还要根据员工的需要，适时地树立起有一定价值的目标。需要指出的是；目标不能过高也不能过低。此外，适时地确立适当的目标及目标价值是调动职工积极性的一个行之有效的方法。

②运用期望值调动积极性。了解、掌握人的期望概率值，有针对性地进行工作，是防止挫伤及消极因素，调动积极性的重要环节。

③把人的期望方向引导到正确轨道上来。一些人期望的目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道，所以端正、疏导以至改变期望方向的工作是重要的。

结合所学知识，谈谈你对“集中不集权，分权不分散”的理解。

答案： 集权和分权对于组织来讲都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相对的。提倡集中不集权，分权不分散。该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，那就是上级的“失职”。集权与分权都有各自的优点和弊端，完全集权和完全分权都是不可行的，因此，要因时而异地制定集权策略或分权策略，在一定时期内和一定的环境条件下，组织可以改变策略，制定最符合特定情况下的集权和分权策略，循环采用集权或者分权能带给企业诸多生机与活力。当然，做好控制和监督工作是十分必要的。

结合实践说明组织何时应当采取激进式变革，它的优缺点是什么。

答案： 激进式变革力求在短时间内，对组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。

在组织

组织行为学平时作业答案 组织行为学的作业篇三

组织行为学作业1

一、案例分析（50分）王安电脑公司

思考题：

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

2、如果用m=e*v来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：

1．从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。

根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为： 第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2．如果用m=e*v来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（ｍ＝ｖ.ｅ）ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤ｖ≤1）。ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤ｅ≤1）。

二、案例分析（50分）研究所里来了个老费

思考题：

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

2、季老对这样的部下应如何管理？

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？

答案：

1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。

老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。

季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。

2、季老对这样的部下在管理上应注意：

（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。

（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。

（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。

3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。

季老对老费的管理应是：第一，加强价值观、人生观的教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍的带领下，充分发挥自己的聪明才智。第二，在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件。第三，明确经济机制。

组织行为学作业2

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。）

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。

1、本人分析的观点：

从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

2、记录同学的发言

a 同学发言

我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。

b 同学发言

我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。

c 同学发言

我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。

d 同学发言

我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。

e 同学发言

我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。

结论：

案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。

组织行为学作业3

一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3.从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1． 由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2.威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3.改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

二、案例分析（50分）红旗轻工设计院

问题：（1）刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

（5）这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答：（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。

（2）刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。

（3）王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。

（4）院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。

（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。

要求：请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。

答：红旗轻工设计院案例 1.制度不完善 ①绩效考核制度 从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。②职工行为规范制度 职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？ ③选拔制度 虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。2.培训不到位 从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。3.沟通渠道不流畅 信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去。这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超出职责范围的进行合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。

4.组织文化不被认同，组织目标不明确 就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。个人建议： 1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管； 2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环境； 3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力； 4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，并与人情相结合，降低内耗成本。

组织行为学作业4

如何成为一名成功的管理者

自行写作，可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

组织行为学作业5

一、单项选择题

1、b

2、c

3、b

4、b

5、a

6、a

7、b

8、a

9、a

10、d

二、多项选择题

1、acde

2、abc

3、ade

4、abcd

5、acde6、acde

7、abcde

8、acd

9、abc

10、ab

三、判断题

1、×

2、×

3、×

4、×

5、×

四、问答题

1、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

2、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

3、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。

4、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

5、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。

五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

六、案例分析

答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

（2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。

（3）他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

组织行为学平时作业答案 组织行为学的作业篇四

1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。

⑴ 运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。

⑵ 按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。

⑶ 按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。

有你更精彩!用领导素质理论来分析刘工的个人素质。

⑴ 文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。

⑵ 在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。

⑶ 按照领导素质理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。

⑷ 当然，刘工当然也有自己的性格优点，比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力也不错等等，以上的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中也许更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了一口气”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就?

答：⑴ 王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”，具备成为一个优秀管理者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直很出色”，具备扎实的专业知识；后来，“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好、热情，传授经验”等等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导者必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”，使得“青年们大为倾倒”。这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应该具备的素质。

⑵ 他之所以拒绝出任组长，递辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要，“李工和领导关系好”，在单位继续做下去难保日后不会重新出现类似这次这样的问题，耽误自身的发展，所以不如干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身价值。

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

答：院长的管理风格接近于（9.1）任务第一型的管理。这种管理中，领导作风非常专制,领导集中注意于生产任务和作业效率的需求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。他任命刘工为组长后，要刘工干这干那的任务，出差什么都要按他指定的人选去完成，而他本人却很少出来走动，了解下属的情况和思想动态，才会出现那种状况。

5、这个案例对你有哪些启示？如何认识领导者权力的来源？

答：通过这个案例，我觉得：

⑴ 作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。

⑵ 领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。

⑶ 领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别

是应凡事出于公心，以大局为重。

⑷ 领导者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。

领导者权力的来源主要包括两个方面：职权和权威。

⑴ 职权是来自于职位的权力。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。这样的权力是随职务变动而变动，在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。

⑵ 权威来自于领导者个人的权力。是由领导者的品格、才能、知识和情感决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等。