读后感是一个人对所读内容的心理和情感的体验和反应。读后感的写作需要有逻辑性，因此可以按照书中的主要内容和线索进行分段，并进行合理的组织。以下是小编为大家收集的读后感范文，供大家参考和借鉴。

丰田生产方式读后感篇一

读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。

以前也曾接触过如精益生产（jit），看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。

本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。

只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。

正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、政府部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。正所谓：活学活用。

丰田生产方式读后感篇二

首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式（以下简称tps）就是在这样的条件下孕育产生的。

tps的两大支柱：准时化和自动化。

所谓准时化(justintime,简称：jit)，就是必要的时间供应必要的量。过快，过多都是浪费；过慢或过少就是生产能力不足。tps要求做到刚刚好。

自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。

企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是tps的基本思想。

连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。

丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。

看板是tps中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。

看板使用的六条规则：

1、后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品。

2、前一道工序根据看板的种类和数量生产。

3、没有看板时不运送，不制造。

4、看板一定挂在作业的相关实物上。

5、必须生产百分之百的合格品。

6、逐步减少看板的数量。

平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。这需要ie的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。

嗯，看完这本书暂时想到的这些，tps的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲，这本书初略的介绍了tps的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为，tps只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然，tps就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。

最后一句，一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。

丰田生产方式读后感篇三

近期，读完《丰田生产方式》，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。

丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。

在生产工作中，我们应该从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。

我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。

丰田生产方式读后感篇四

没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。

如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在2008年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。

这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。

二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。

不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：twi，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。

今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。

那么我们如何自强?百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天!

丰田生产方式读后感篇五

丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。

第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960—1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。

一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：

（1）准时制生产。

（2）自恸化。

准时制生产的诞生和发展。

为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的汽车工业才能与早已遥遥领先的美国竞争。于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100％的生产效率。

当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的汽车工业水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。

丰田生产方式读后感篇六

丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。

丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。

丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

丰田生产方式读后感篇七

丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。下面是小编为你们整理的几篇文章，希望你们喜欢阅读。

谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

1920xx年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

丰田能够说是这120xx年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。

所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。为什么?占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。

在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。

那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。

丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。

《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95。8%，正因重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?正因丝卷上油过多。为什么会上油过多?正因假捻器气圈过长。为什么气圈过长?正因仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?正因导丝器内缠有废丝。透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)。

如何减少生产过程中的浪费呢?可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田生产方式读后感篇八

首先，世界上产品是多样化的，就必须要求生产厂家也要小批量，多品种，丰田生产方式(以下简称tps)就是在这样的条件下孕育产生的。

tps的两大支柱：准时化和自动化。

所谓准时化(justintime,简称：jit)，就是必要的时间供应必要的量。过快，过多都是浪费;过慢或过少就是生产能力不足。tps要求做到刚刚好。

自动化是指，人和机器的自动化，让问题易浮现，还有防呆。

企业以利润最大化为目的，在市场环境相同的条件下，降低成本，是提高利润最有效的方式。彻底杜绝浪费是tps的基本思想。

连续问5个why找出问题的真因，这里的数字5，不是确定的。有些浅显的问题，不需要问5次就可能找到了问题所在，而有些复杂的问题，可能不止问5次，但最终的目的是为了找到问题的真因。

丰田的七大浪费：生产过剩，库存浪费，等待浪费，搬运浪费，动作浪费，不良浪费，加工浪费。

看板是tps中情报的引线，它将整个生产过程中的情报信息串起来，并分布式的传给所需要的站点。看板的种类可分为：“搬运看板”和“生产看板”，它们所标识的内容也不同，一般上面标有产品或说是半成品的品名，数量，储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的准确性和及时性。

看板使用的六条规则：

1.后一道工序按照看板到前一道工序去领取产品。

2.前一道工序根据看板的种类和数量生产。

3.没有看板时不运送，不制造。

4.看板一定挂在作业的相关实物上。

5.必须生产百分之百的合格品。

6.逐步减少看板的数量。

平准化生产是指，每道工序的手作时间+机器作业时间都接近，这样各道工序之间就没有等待，使生产时间最短。这需要ie的量测与分析，动线的安排及作业人员的技能培训等等。

嗯，看完这本书暂时想到的这些，tps的一些细节大部分都忘掉了。总体来讲，这本书初略的介绍了tps的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为，tps只是众多生产方式之一，它可以用来改善企业生产流程，让企业产生更多利润，但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然，tps就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西，绝非生搬硬套就行的。必须是企业管理者用心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。

最后一句，一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。

丰田生产方式读后感篇九

通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式――彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?甚至有时为了满足客户的交期和需求，有意识的多生产库存，针对这种情况，我认为，应该：1.通过对车间布局的改进,减少搬运的过程与距离2.采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.4.不过量生产,其实就是无定单作业.

全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。在我们公司，品质部设立了iqc进料检验、ipqc制程专检、oqc入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：检查本身不产生附加价值，品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(iqc、oqc、qe)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比qc会多很多。当然，品质部不可能脱离现场，对所有课室的首检和自检的状况进行管控，同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。

总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学习丰田，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学习和持续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。

丰田生产方式读后感篇十

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格—成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善。

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。

丰田生产方式读后感篇十一

1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。

2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品（次品、废品），会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。

3、停工待产的`浪费。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。

4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。

5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。

6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。

7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。

丰田生产方式读后感篇十二

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的.激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。

生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。

丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。

丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。

丰田生产方式读后感篇十三

《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否能够思考直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)。

如何减少生产过程中的浪费呢?可透过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都透过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。

透过《丰田生产方式》一书，我们能够认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际状况去灵活应用。我们就应在学习的基础上明白其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。

丰田生产方式读后感篇十四

谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。

为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。

19，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

丰田生产方式读后感篇十五

谈到丰田生产方式，不能忘记野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于20xx年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。

关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

1920xx年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。