开展对疾病预防控制工作及其相关工作机构的绩效评估，是科学评价疾病预防控制工作落实程度，推动和促进各级疾病预防控制机构强化履行基本公共职责，不断改进和提高服务能力、服务效率、服务质量与服务水平的重要手段。2014年12月，卫生部印发了《各级疾病预防控制机构基本职责》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》，决定在全国启动疾病预防控制绩效考核工作。

近年来，在上级政府的关心和重视下，中心的疾病预防控制工作取得很大进展，疾病预防控制体系基本建成。为科学评价疾病预防控制体系建设成效，促进中心疾病预防控制事业全面、可持续发展，根据江苏省卫生厅印发的《江苏省疾病预防控制绩效考核工作实施方案》，结合我市实际，制定本实施方案。

一、组织管理

1、成立中心绩效考核领导小组和办公室。领导小组负责领导组织中心疾病预防控制绩效考核工作。办公室负责制定中心考核方案和考核计划，进行人员培训技术骨干，组织考核。

2、各分管主任负责组织分管范围内的绩效考核指导督促工作。

3、各科室负责本科室业务范围内的绩效考核资料准备工作。

二、人员培训

中心各科室要组织科室所有人员认真学习《疾病预防控制工作绩效考核操作手册(初稿)》、《各级疾病预防控制中心职责和绩效评估标准及相关文件》、《疾病预防控制工作绩效考核评估报告(框架)》、《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控制工作绩效评估标准》等材料(学习材料可以在中心网站文件下载栏中下载)。

各分管主任负责组织分管科室的`全员培训，集中培训不少于8学时，达到以下目标：

1、掌握疾病预防控制机构基本职责;

2、理解、掌握疾病预防控制区域绩效评估指标和疾病预防控制机构绩效评估指标及内涵;

4、具备为县区内绩效考核提供技术支持的能力。

对于一些有疑问的指标中心绩效考核办公室将提供技术指导。

三、工作安排

1、2014年7月底前建立健全中心考核领导小组和办公室;

2、2014年8月组织中心学习和培训，8月底完成所有人员技术培训工作;

4、2014年10月中心绩效考核办公室组织人员对各科室所收集的资料进行检查，指出问题提出整改方案，并及时补全相关材料，迎接省专家组检查。

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hse绩效考核办法

第一章总则

第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念，推动有感领导，落实直线责任，夯实属地管理，促进管理重心下移，不断提升公司hse管理绩效。

第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系，运用正反激励，实施指标考核。

第二章指标设定与考核方式

第三条设定三种hse考核指标：杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。

杜绝重伤及以上生产安全事故；杜绝重大交通事故；杜绝爆炸事故；杜绝环境污染事故；杜绝职业病危害事故。

：千人重伤率（含承包商）、千人负伤率（含承包商）、百万工时损失工时率（工时损失）、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标；主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。

共考核六个项目，41个小项。

考核项目分值表

注：依据被考核单位具体业务确定小项评分分值，详见《hse绩效考核检查评分表》。

第四条考核方式分为两种：

1.对于生产及辅助生产单位，包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核，量化打分，奖惩兑现；年终进行三维权重的综合考核，兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。

2.对于其他单位，实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。

第三章绩效考核

第五条对于管理性指标的季度考核，设立hse绩效奖金，标准为30元/月/人，在人事处每月综合奖金中体现，季度考核、月度发放。

第六条依据《hse绩效考核检查评分表》，量化打分，倒扣计算，即：总分扣分20分以上、30分以内（不含30分），扣除单位当季hse绩效奖金每人10元；总分扣分30分以上、40分以内（不含40分），扣除单位当季hse绩效奖金每人20元；总分扣分40分以上，扣除单位当季全部hse绩效奖金。

第七条安全环保处组织进行季度检查，于次季第10个工作日之前完成打分考核，并将考核结果报人事处。

第八条人事处根据安全环保处季度考核结果，进行hse绩效奖金的兑现（从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付）。

1.公司安排的hse重点工作推进缓慢，影响整体进度，扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。

2.发生轻伤事故，扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%；轻伤事故超标，或发生重伤及以上事故，扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。

第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式，总分100分。

综合考核包含三个方面的指标：

占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值，得出年度考核分。

占综合hse绩效分的25%权重。

占综合hse绩效分的25%权重。

= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜绝性指标考核分）+ 25%×（控制性指标考核分）

注：杜绝性指标、控制性指标的考核，均按百分制计算；不同单位，指标数量不等，应按实际数量平均分配100分，逐项给分。

第十一条根据年底综合考核结果，择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中，出现以下情况，实施“一票否决制”，取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。

1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。

2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。

第四章其它考核

第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现，执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。

第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩，执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。

第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。

第五章hse绩效奖金发放指导意见

第十六条各单位hse绩效奖金的发放，要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则，不得平均发放。在正常考核发放的前提下，也可用于以下奖励：

1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。

2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施，给予奖励。

3.员工提出hse合理化建议被单位采纳，予以奖励。

4.用于支付hse培训师津贴。

5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。

第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明，并接受员工监督。

第十八条新入厂员工，操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核，无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后，以及管理岗从实习期的第七个月开始，纳入hse绩效考核范围。

第六章附则

第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前，必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。

第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司，结合本单位实际情况，参照本办法制定各自的hse绩效考核规定，自行组织检查考核，奖惩兑现。

第二十一条本考核办法自印发之日起执行，《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。

第二十二条本办法的解释权归安全环保处，此前与本办法有冲突的，均以本办法为准。

附表：hse绩效检查考核评分表

hse绩效检查考核评分表

被考核单位：考核日期：

以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。

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绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道：1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和-谐，75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2.配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：

个人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

这样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件;现在，销售一部实际总销售量为360件，其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：

个人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

四

532绩效考核模型有以下特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

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学院成立绩效考核工作领导小组，实施对绩效考核工作的领导。

考核办公室设在绩效管理部。

(一)年终考核时分系与职能部门分开考核。

(二)程序

1、自评。

每年11月底，学院下发年度部门绩效考核通知，各部门要根据绩效考核指标写出自评报告(一般不超过2000字)。自评报告一般应包括以下内容：

(1)本部门一年来的.基本工作情况;

(2)根据各绩效考核指标内涵，进行自评和确定自评分数，并提供相关材料或依据;

(3)经验、体会、意见、建议。

2、相关考核职能部门结合平时被考核部门的表现情况，分别对照指标体系进行考核(或评议)计分。

3、院考核领导小组参照职能部门绩效考核指标体系，分项绩效考核计分。

4、计算加减分并汇总。

5、学院审定。年度综合绩效考核分和绩效考核报告递交学院党委会审核批准。

6、意见反馈。学院考核领导小组向被考核部门通报绩效考核情况。

学院成立绩效考核工作领导小组，实施对绩效考核工作的领导。

考核办公室设在绩效管理部。

(一)年终考核时分系与职能部门分开考核。

(二)程序

1、自评。

每年11月底，学院下发年度部门绩效考核通知，各部门要根据绩效考核指标写出自评报告(一般不超过2000字)。自评报告一般应包括以下内容：

(1)本部门一年来的基本工作情况;

(2)根据各绩效考核指标内涵，进行自评和确定自评分数，并提供相关材料或依据;

(3)经验、体会、意见、建议。

2、相关考核职能部门结合平时被考核部门的表现情况，分别对照指标体系进行考核(或评议)计分。

3、院考核领导小组参照职能部门绩效考核指标体系，分项绩效考核计分。

4、计算加减分并汇总。

5、学院审定。年度综合绩效考核分和绩效考核报告递交学院党委会审核批准。

6、意见反馈。学院考核领导小组向被考核部门通报绩效考核情况。

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1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”，是行之有效的方法之一。所谓“财务总监负责制”，即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权，而总公司主要对财务总监直接进行考核与管理;财务总监下属人员(包括主办会计、电脑管-理-员、仓库主管、开票员以及出纳员等)由财务总监负责管理与绩效考核。

2.根据集团公司制订的《分(子)公司/办事处部门职责及岗位责任制》以及分公司管理的实际情况，制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评分标准》、《电脑管-理-员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准与办法，其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。

财务总监的绩效考核评分标准划分为三部分：第一部分是“财务管理与制度执行”，总分值为50分;第二部分是“童车电脑应用考核”、“童装电脑应用考核”，总分值为30分;第三部分是“会计核算与财务管理”，总分值为20分。由此可以清楚地看出，作为一个管理者最主要抓的工作是什么、要达到什么目的。比如，在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核大类，而后再根据考核大类制订考核细则。

3.根据公司管理的实际需要，每月通过及时调整考核内容和考核分值来加强对分公司的财务管理和对财务总监的管理。例如，可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核细则进行调整，如增加“库龄分析”的内容，并将“仓库管理”考核细则中的其他考核内容的`分值进行调整。同时，也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样，不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。

4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”，即财务总监月考核满分为100分，每月实际得分=100-每月实际扣分;月工资=每月实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂钩的形式，最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各项管理要求去做。

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主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分：

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

据笔者了解，现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。所以，员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类：

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

除了掌握有效的履行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动，而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外，绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升，并成为一项持续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的`掌握，从而进步绩效考评的绩效。

pdca分析

图1绩效考评的pdca过程

绩效管理周期分析

绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关，这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块，明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义，重要就在于考评不实现与企业策略的整合，没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势，即战略位置在回升，绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合，考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败，与每一位员工有关，每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。

战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。

从必定意思上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中，对每一过程中的分析能够依照以下内容进行：(详细参见图2)

方案绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标跟举动规划。

管理绩效：察看和总结成绩，供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。

评估绩效：评价雇员的造诣和技巧，与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。

绩效分析框架

咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明，在对现有前提进行评估时，要对很多因素进行分析，比方：

«组织的宗旨等;

«组织的目标是什么，整个组织的职员是否都懂得这些目标，组织事迹是如何懂得的;

«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。

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一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、 销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

3、 销售费用使用率（20分）。  

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、 信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、 工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核 

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。  

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用） 

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的.意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

考核指标的smart原则

t：（time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例：

熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键：企业既不能没有库存，也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。a公司资产收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比b公司做得更好。

那么a公司是怎样做到适量的呢?首先，a公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，a公司就对计划目标进行迅速调整。当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。

反观b公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。实际上，各个车间主管都倾向于多备货。这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢?此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。简而言之，b公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。

关于案例中两家企业的最新的消息是，在金融风暴的冲击下，b公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被-迫倒闭;而a公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。

首先，a公司至少在两项关键的绩效上优于b公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。

然而，a公司又为什么能够在以上两项绩效上优于b公司呢?从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。其次a公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。第三，a公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。反观b公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得非常松散，相互之间缺少起码的一致性;同时，对目标的执行情况也是失控的。最后，b公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。

a公司所进行的活动，就是绩效管理。简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。

绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。

案例：

日本企业管理者认为5s是现场管理之基石，5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5s管理作为重要的经营原则。海尔在5s的基础上加了一个s即安全(safe)，形成了独特的“6s大脚印法”。6s含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识;清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽;素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度;安全，一切工作均以安全为前提。

为了使6s的标准真正得到执行，海尔发明了“站6s大脚印”的做法。“6s大脚印”的位置在生产现场。“6s大脚印”的使用方法是在每天下班时，由员工们站在大脚印上总结自己当天在6s方面的表现。如果有突出成绩的`可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。“6s大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

在上述案例中，6s是一种行为标准，而站在大脚印上进行总结或检讨，则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中a公司的绩效管理过程相同的是，它们都包括了目标或标准的制定，以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。a公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6s这样的行为绩效项目进行的。

绩效管理中的监督，是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量，是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量，如对销售收入、投资收益的计量，都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估，也是对实际绩效进行的计量，但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量，如行为是否符合6s标准，就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价，则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比，例如，对实际销售收入与目标销售收入进行对比，对6s方面的实际行为表现与6s行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差，但含义相差很大，需要非常注意。

基于上述定义，我们发现，绩效管理实际上并不陌生，而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标，并监督、控制目标的实现情况，是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行，是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标，并监督、控制项目组成员的目标实现情况，是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准，并监督、控制标准的执行情况，也是绩效管理。

显然，即使没有绩效管理这个新的概念，各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。

当代管理的一个重要趋势是：将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来，形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。

在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。例如，在测量生产人员的结果绩效时，我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效，而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中，我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目，而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系，但这只是为了更好地提高绩效，而不是得到某一个人的总体绩效。

绩效考核则不同，它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。

所谓“一定期间”，一般是一年或半年，但也有组织以季度，乃至月度为周期进行绩效考核。

所谓总体评估和评价，意味着绩效考核的对象，是所有绩效的总合，其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效，既包括行为绩效中的所有具体绩效，又包括结果绩效中的所有绩效。

绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：

1.目的不同

绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的;绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。

2.对象不同

绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。

3.内容不同

绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。

4.周期不同

绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。

在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效管理与绩效考核。