总结是思考的源泉，它让我们反思过去，寻找进步的方向。如何有效沟通，是提高人际关系和解决问题的关键。以下是一些优秀总结范文，供大家参考和借鉴。

人力资源绩效管理毕业论文篇一

2.写出总论点;

3.考虑全篇总的安排：从几个方面，以什么顺序来论述总论点，这是论文结构的骨架;

5.依次考虑各个段的安排，把准备使用的材料按顺序编码，以便写作时使用;

6.全面检查，作必要的增删。

(三)编写毕业论文提纲注意事项：

第一，编写毕业论文提纲有两种方法：一是标题式写法。即用简要的文字写成标题，把这部分的内容概括出来。这种写法简明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。毕业论文提纲一般不能采用这种方法编写。二是句子式写法。即以一个能表达完整意思的句子形式把该部分内容概括出来。这种写法具体而明确，别人看了也能明了，但费时费力。毕业论文的提纲编写要交与指导教师阅读，所以，要求采用这种编写方法。

第二，提纲写好后，还有一项很重要的工作不可疏忽，这就是提纲的推敲和修改，这种推敲和修改要把握如下几点。一是推敲题目是否恰当，是否合适;二是推敲提纲的结构。先围绕所要阐述的中心论点或者说明的主要议题，检查划分的部分、层次和段落是否可以充分说明问题，是否合乎道理;各层次、段落之间的联系是否紧密，过渡是否自然。然后再进行客观总体布局的检查，再对每一层次中的论述秩序进行“微调”.

第三，毕业论文的基本结构由序论、本论、结论三大部分组成。序论、结论这两部分在提纲中部应比较简略。本论则是全文的重点，是应集中笔墨写深写透的部分，因此在提纲上也要列得较为详细。本论部分至少要有两层标准，层层深入，层层推理，以便体现总论点和分论点的有机结合，把论点讲深讲透。

人力资源绩效管理毕业论文篇二

一、双因素理论的基本内容

双因素理论是1959年由美国管理理论学家、心理学家赫茨伯格提出的。传统理论认为，满意的对立面就是不满意，但双因素理论认为，满意的对立面并不是不满意，而是没有感到满意，不满意的对立面也不是满意，而是没有感到不满意。该理论认为每个人在他的特定生活环境中，有很多因素都能够影响到人的行为，主要包括保健因素和激励因素两种。保健因素主要包括薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等，这些因素与工作环境和条件有关。相对而言，保健因素多是工作中的消极因素和外在因素，而且与具体的工作内容是密切相关的。激励因素主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，这些因素涉及了对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关，因此能够提高人们自身的工作积极性，并且增加人们的满意程度。

二、双因素理论的运用方法和原则

双因素理论的核心理念是：只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感，因此，正确认定和分析保健因素和激励因素才是重点。双因素理论运用于人力资源管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分;其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。

保健因素和激励因素的本质区别在于平等和公平的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等，而与其工作、职责、目标紧密统一的，必须按工作成就或成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是公平。只要是平等的一定是保健的，所以必须给予其基本的满足，但是永远无法实现完全满足;反之，只要是公正的就一定是激励的，所以即使员工不主动要求，但其却仍然具有巨大的激励性。

三、基于双因素理论优化人力资源管理的对策

(一)薪资分配制度要合理

员工在工作中的劳动报酬与劳动价值的直接体现就薪资，同时薪资也是企业确保员工积极工作的基本前提。对收入水平感到不满意是导致员工离职的最主要原因，要减少员工流失，尤其是优秀人才的流失，这就要求要建立合理的薪资分配制度，切实的提高员工的福利待遇，从而减少员工流失。

(二)竞争和评价机制要完善

在人力资源管理中，对于员工工作的评价，应当是全面的、系统的，评价标准应该包括员工的道德修养、工作表现、业务水平等多个方面。合理的使用如“末位淘汰制”等竞争机制进行相应的激励，对那些工作能力表现突出的员工进行相应的奖励，让员工之间在工作中形成竞争状态，这样能从根本上取解决消极怠工或者出工不出力等情况的出现。建立公平的评价机制，对表现良好的员工要切实给予相应的奖励，使员工充分体会到自我价值实现所带来的满足感。企业在奖励、评优等方面要建立公平合理、科学完善的制度，并在实施的过程中确保制度实施的彻底性和权威性，使员工对企业的制度和评价心服口服，做到成不骄败不馁，同时要建立多层次、多角度的竞争机制，让每一位员工都有自己独特的优势。

(三)工作安排要到位

对于多数员共而言，特别是那些知识性员工和高层管理职员来说，工作内容也是促进其工作的有效激励方式，工作内容是否具有挑战性在一定程度上也会影响着员工的工作热情。

(四)员工的成就感要激发

在给员工制定工作目标和任务量时，目标的难度和任务量的多少要控制在合理的范围内。在目标制定时，可以把一个大的目标细分到工作的每一个环节，在对员工进行评价时，主要依据其每一项工作完成的情况进行评价。这样员工就会在每完成一项具体工作的基础上，产生成就感和对下一项工作的积极性。也可以通过不同形式、不同类型的业务竞赛和活动，使尽量多的员工从不同角度发现自己的优势，显现个人能力。

(五)员工的成长要关注

企业在人力资源管理中，应当定期或不定期的有计划、有目的的派遣有发展潜力的员工进行外出学习和进修，不断加深和拓宽他们的专业知识领域，提升他们的技术技能水平，对那些在科研和开发工作中做出突出贡献的人员，要在评优晋升、人事调动、外出进修等方面给予优先或重奖，以激励和满足他们对自身成功的追求。

四、结语

综上所述，双因素理论强调保健因素和激励因素的共同作用，保健因素是基础，激励因素是关键，二者是相互渗透、相互转化的。作为一个好的管理者，只有正确看待保健因素和激励因素的不同作用，合理应用激励手段，才能更好地激发组织成员的工作热情，充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，从而实现人力资源管理的科学化和有效性。

人力资源绩效管理毕业论文篇三

时光如白驹过隙，转眼间两年的研究生生活已经接近了尾声，回首两年的校园生活，感慨颇多，收获亦颇多。研究生生活的结束，却又意味着一个新征程的开始。在论文即将完成之际，我思绪万千，心情久久不能平静。在此我想对我的母校一大连海事大学、我的老师、父母、亲人、朋友表达我由衷的敬意和最真诚的谢意。

首先，我要对我的导师*教授致以诚挚的谢意和崇高的敬意。能成为*老师的弟子是我一生中非常幸运的事情，在两年的研究生学习中，您平和的生活态度，渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，平易近人的人格魅力对我影响深远，让我在生活、学习和工作等方面都得到了升华，学会了许多做人的道理，也引导了我以后的发展路程。感谢您从本论文研究选题开始一路指导至论文的完成，有了您的支持、鼓励和帮助才使我的毕业论文能够顺利的完成。感谢您在我研究生生涯中遭遇困难时给予我及时帮助和莫大的鼓励。毕业在即，在此谨向您表示我最衷心的感谢，师恩难忘，当结草衔环以报。同时，祝您工作顺利，身体健康，阖家幸福，万事如意!

另外，还要感谢……交通运输管理学院的其他老师.各位老师在课堂上生动的传授知识、课堂下语重心长的教诲和为人师表的人格魅力引导并鼓励着我，使我在实际工作中受益匪浅挥洒自如并会受益终生。在此求学生涯结束之时，我也要向悉心培育我和教育过我的小学老师、初中老师、高中老师和大学老师表示感谢，我能有今天的知识和成长经历，离不开每位老师的辛勤教导，感谢各位老师在我求学路上每一步的谆谆教诲。难忘师恩，我在这里向各位老师鞠躬致谢!

研究生期间与我朝夕相处的同学是我最难忘的回忆，感谢我的同门……给我的莫大帮助和鼓励。感谢我的师姐们……、我的朋友们和我的同学们，两年来，我们朝夕相处，亲密无间，我们来自四面八方，是你们让我在这里的生活过得充实而愉快，是你们让我在这里找到家的幸福感觉。感谢企业管理专业的所有同学，研究生生活有了你们的陪伴而更显丰富多彩，认识你们是一种缘分也是我的幸运，但愿我们的友谊地久天长，祝福各位同学前程似锦!

在我告别求学阶段之时，请允许我向我最爱的家人和疼我支持我的亲友表示诚挚的谢意，父母养育了我，并一直在我背后无私的奉献，默默的支持，你们的哺育之恩，爱护之情让我永生难忘。还有我的亲友，感谢你们对我从小到大的关心和帮助，让我在一个充满爱的环境下成长，帮我在困难中坚强，为我在成功时喜悦，恩情我将铭记于心，我将用我的一生去报答你们!

在此我要再次感谢我母校一大连海事大学，母校给了我一个更高的学习的平台，让我不断吸收知识，提升自己。“学汇百川，德济四海”，我将永远铭记母校的校训，做一个像大海一样包容、博大、德才兼备的人。母校是棵大树，在您的庇护下我们才得以茁壮成长。祝愿我的母校这棵大树万古长青，培育更多的人才，桃李遍天下!

文章引用了国内外大量珍贵的文献或学术观点，在此一并致谢。同时，感谢文章的各位评阅老师和答辩组老师，对于你们提出的意见和建议我表示由衷的谢意!

人力资源绩效管理毕业论文篇四

摘要：现阶段，我国事业单位各项工作中还存在着不少问题和一些有待改善的地方，尤其是工作效率方面的问题常常为人所诟病，我认为出现这种情况很大一部分原因是由于人力资源管理中的绩效考核出现了问题。

因此，做好绩效考核工作对事业单位整体工作水平的提高具有重要的作用。

关键词：事业单位;绩效考核。

绩效考核是现代用人单位人力资源管理中最常用的管理手段，可以有效地提高用人单位人力资源管理的水平，提升工作效率和工作业绩。

绩效考核能否发挥实效，能否起到其应有的作用，关键在于绩效考核的制度是否合理完善，考核的内容是否切合实际，考核的目标是否执行到位。

现阶段，我国事业单位各项工作中还存在着不少问题和一些有待改善的地方，尤其是工作效率方面的问题常常为人所诟病，我认为出现这种情况很大一部分原因是由于人力资源管理中的绩效考核出现了问题。

如果长此以往，不采取措施加以改革和完善的话，那么最终会影响到事业单位整体的工作水平和人民群众对其工作的信任度和满意度。

因此，做好绩效考核工作对事业单位整体工作水平的提高具有重要的作用。

一、绩效考核的概念和重要作用。

绩效考核是指用人单位在既定的工作任务和目标下，运用特定的标准，对员工的工作行为及工作业绩进行评估，并利用评估结果对员工未来的工作进行正面引导的过程和方法。

绩效考核在单位和组织的工作活动中的主要作用有以下几点：达成目标，绩效考核本质是一种过程管理，通过对员工日常工作的不断引导，使员工的工作重心和发力方向始终与单位的任务目标相一致，工作业绩不断累积，最终完成单位制定的工作目标;提高效率，绩效考核其实也是对人员工作的一种激励，在平时的工作中经常对员工工作进行评估、比较，采用多种方法对员工进行激励，对其工作进行督导，以达到提高工作效率、提升工作质量的目的;合理分配，与利益不挂钩的考核是没有意义的，将利益分配与绩效考核相结合，促进了利益的合理分配，实现了多劳多得、优多劣少的分配方式，充分体现了现代社会按劳分配的理念，有效提高了员工工作积极性。

人力资源绩效管理毕业论文篇五

摘要：中小企业已经成为我国经济构成中的重要组成部分,据统计gdp的50%以上,70%以上的岗位都由中小企业提供。但是人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。

因此，从人力资源的新特点以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，来不断完善人力资源管理制度，提高人力资源管理水平是本文的研究内容。

企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。在知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入二十一世纪的全球化市场经济时代。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势。企业必须重视人力资源的开发和管理。

在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素。直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的实力强弱、兴衰成败已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑随着我国加入世界贸易组织。

中小业面对的竞争对手将不再仅仅来自国内。而各种新兴商业形态的涌现和企业的重组、电子商务与网络时代的到来。对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。

人力资源竞争力是企业的核心竞争力。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力。为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的实验室和研究开发的能力，所以中小企业若想求发展就必须在人力资源管理上下工夫，合理地进行人力资源的规划和管理，以留住企业所需的人才。对人才的合理开发、管理、利用，用最少的资本来创造最大的人力资源价值，已成为中小企业生存与发展的关键。

企业战略着眼于未来。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成。都离不开人力资源战略的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

由于中小企业低水平的管理模式和相对落后的管理意识，以及管理制度上的缺陷。使得人力资源管理成为其难以逾越的屏障。也成为其进一步发展的障碍。从而导致由盛到衰。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理。才能提高效益。在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项。

xx市是一个山东省新兴的城市，目前经济总量为全省11，经济增长速度位居全省第一。在走访调查的23家企业中平均问卷回收率为76%，在走访调查的23家企业中，有专门的人力资源部门只有7家。而在这7家企业的人力资源部门中，平均员工数仅为5人，一般为一个经理，其余为员工但分工不同，主要负责招聘，福利，工资发放，还有专门研究激励制度，负责做调研。

而其他企业主要由办公室兼任，职能也仅限于工资、奖金的发放，人员的招聘，组织人员培训，并且没有自己专门的培训人员，需要时从其他咨询机构或者直接从大学寻找教师进行培训。另外，人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式。

大量吸纳国内人才。一部分流向经营好的大型内企。根据对xx市23家中小企业员工的调查显示，在一个企业中工作两年以下的占员工总数的28.4%，两年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。说明企业员工流动太过频繁，这也在无形之中增加了企业的人力资源管理成本。导致企业对人力资源管理在资金，人员等方面投入不够。在做调查的企业中，每年企业用于员工培训的费用平均只占费用总支出的3.6%，这就导致了企业对于人力资源管理的投入不足。

现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源,而对人力资源的重视程度不够。事实上,前三种资源属于传统的竞争资源,但随着经济社会的发展,人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位,成为企业竞争中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源,或者在人力资源管理中出现了问题,即使有其它三种资源,也会最终失去竞争优势。

而对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。

在绩效评估方面，中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时，在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系，或有制度但执行过程中随意性很大。

以上问题主要原因在于我国的中小企业大多是家族式企业,其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中,其核心层是企业主,中间层是与企业主有亲情关系的管理层,外层则是广大员工,而人力资源部门只能在这众多的层面中间求得生存。它既要协调上层管理者,又要协调同级部门,还要确保管理效果,难度之大可想而之。另外,受中国传统亲情关系的影响,各项管理活动的随意性较大,“人治”代替“规制”、因人设岗等现象较为普遍。

同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理’。从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。

中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上，常着眼于当前，多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。

而目前中小企业人力资源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等职能的实现。在这种目标的引导下,企业人力资源管理的范围相对较窄,在管理理念和操作方式上层次还比较低。其实,企业人力资源管理的终极目标是实现创造价值的最大化。人力资源管理只有建立在这一基础上,视野才会更加宽广,在企业经营管理中所发挥的作用才会更大。

4.独特的企业文化没有建立。

中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是如何实现科学管理,但对如何加强文化建设涉及的较少。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得中小型企业的文化建设更为滞后，使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心。不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。

1.建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度。

中小企业人数少，管理层级少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既要做到公开、公平、公正，实行优化组合。竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行必需的岗位分析和职务设计。针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。公开、公平、公正，要杜绝用人和提拔中的任人唯亲，提防按照决策人员个人好恶决定人才的去留，对中高层管理人员的选拔要有科学的标准和程序，不得随意更改。

针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度，比如。对于专业技术人员和高级管理人才应多从复合型人才的角度进行选拔;对于关键技术的专家可从科研院所和高等院校临时聘用;有些非长期使用的岗位可考虑将该部分工作外包给专业服务机构;熟练技术工人则可以签订长期用合同;一般性生产工人可按照生产需求签订短期用工合同或临时劳务合同。

2.健全科学的考核制度和公平的竞争机制。

竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的;其次要建立科学的绩效考核制度，以保证竞争的结果是公平的;第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果。发挥竞争机制对员工的引导效用。

在引进竞争机制的过程中。要注意三个问题:一是竞争必须以组织目标为前提。组织目标是把企业目标分解而来的。所以要通过竞争将个人目标、组织目标和企业总的目标结合起来，形成良性竞争，这样既有利于提高企业的效率，又提高了员工自身的紊质;二是竞争要做到公平、公正、公开，要一视同仁，严格按照制度规则进行奖罚;三是竞争必须是适度的，要防止过度竞争带来的负面影响，人际关系紧张，组织产生内耗。从而损害团队的团结和降低企业的凝聚力。

一切企业管理都是为了提高企业绩效。人力资源的管理也不利外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意以下两点:首先，为了适应中小企业灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构。按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。

中小企业的规模决定了其并不需要大而全的管理层次，这时就要设计扁平化的管理层次，在减少人员设置的同时也保证了决策和管理的灵活性和机动性。其次，要考虑到人力资源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴选制度，只要合适的人才，不要最好的人才。选择灵活的培训方式，避免为培训而培训，培训结束后要进行总结，以确定培训效果。设计高效的考核和奖励机制。考核要一定要和奖励挂钩。奖励一定要反映绩效等等。

4.制定合理的薪酬制度和科学的激励机制。

中小企业的薪酬制度遭遇争议和垢病，已是屡见不鲜，可见薪酬制度的合理设计和良好实施是中小企业搞好人力资源管理的关键。科学合理的薪酬制度既是企业绩效考评实施的结果，同时又是企业激励机制的重要组成部分。所以如果实行好，可以相互促进，形成良性循环，实行不好，则可能会给企业和员工都带来莫大的伤害。在建立合理的薪酬制度的过程中。要以多劳多得为基础，以为企业贡献为标准，以有利于企业发展为目标。以多劳多得为基础，就是要按照公平公正的原则。以绩效考核结果为依据。

以为企业贡献为标准，就是要充分重视核心员工的知识、技术和管理在企业中的作用，承认资本在企业经营中的巨大力量。以有利于企业发展为目标，就是要根据不同的岗位和企业发展的不同时期。采用灵活多变的薪酬制度。要重视精神鼓励和股权激励的重要作用，通过工作丰富化、工作前瞻性设计使员工获得被肯定及对工作成就感的心理满足;通过公平合理的职务于迁使员工获得提升自己和事业发展的机会;提供相互尊重及和谐的工作环境使员工享受到工作的乐趣;通过让员工参与企业经营，共同分担风险形成经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

5.确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系。

中小企业应确立“人是企业的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成与企业战略相适应的企业文化，通过企业和员工的有效沟通，形成互利互信的良性劳资关系，使员工认同企业的战略，并和企业一起成长。在建立以人为本的企业文化过程中，要注意建立学习型组织。企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感。

才能使组织减少矛盾，使企业充满活刀。建立以人为本的企业文化，还要注意为员工提供宽松、自由的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念。针对不同的情况。予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处，这样才能最有可能吸引、留住优秀的员工。

企业文化作为现代企业督理的重要内容。对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。中小企业只有建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起，企业才能获得长久的发展。

感谢大学四年来经济学院老师对作者各方面的关心和支持。特别是蔡院长在作者进行毕业论文写作中的辛勤指导。同时也特别感谢调查走访过程给于帮助的各位企业人事负责人。

[3]林民书.论我国中小企业管理模式及其体制创新[j].财经研究.2001.4。

[4]姚廷赎.知识经济下中小企业人力资源管理探究[j].郑州工业管理学院学报.2。

[6]伍双双.人力资源开发与管理[m].北京大学出版社，2002.

[7]陈维.政人力资源管理与开发高级教程[m].高等教育出版社，2004。

人力资源绩效管理毕业论文篇六

伴随我国社会主义市场经济体制的逐步完善，市场中企业之间的竞争越来越激烈，而市场中企业之间的竞争最终归结为核心竞争力的竞争，而人才是企业核心竞争力最主要的载体;人才也成为企业之间相互争夺的主要对象，有人才争夺就有人才流失，人才流失短期内可能不会影响企业的正常发展，但一定会影响企业的长远发展，影响企业在未来市场竞争中的成败。因此，研究影响企业人才流失的主要因素及探析有效的应对策略，对于缓解或者彻底解决当前企业面临的人才流失问题、保证企业的可持续健康发展具有重要意义。

一、影响企业人才流失的主要因素

企业人才出现流失，其影响因素可以说是多方面的，但也并不是无从下手，总体上可以归结为以下三个方面;一是人才本身因素，二是企业自身因素，三是市场环境因素。

(一)人才本身因素

人才本身因素主要表现在人才的主观需求上。依据马斯洛的“需求理论”，人才个体在不同的职业发展阶段，其关注的需求是不同的，是有一定规律可循的。就人才本身的需求而言，主要表现为对薪酬待遇、发展机会和工作挑战性等的追求。当企业发展过程中已经无法满足人才个人的上述需求时，人才极有可能选择主动离职，造成企业人才流失。

(二)企业自身因素

1.薪酬制度设计不合理，不能完全保证公平性

一个企业之中，薪酬待遇是吸引、留住与激励人才的最主要因素，如果一个企业的薪酬制度设计不合理，导致薪酬分配不公、无法或者不能完全体现员工工作的价值，那么就会引起人才对企业的不满，久而久之员工可能会选择离开企业，导致企业出现人才流失。

2.晋升机制不完善，缺乏员工职业发展规划考虑

正常晋升是对企业人才个人工作能力、工作态度和工作业绩的最大肯定与奖励，是企业人才价值的重要体现，同时也是员工个人职业生涯成功的重要标志;因此，每一个企业员工都比较重视晋升。如果一个企业的晋升机制存在问题，尤其是对员工个人职业生涯发展规划缺乏足够重视，那么员工个人就会对自己在企业中的发展前景表现出不乐观或者悲观心态，轻者会影响员工个人的工作积极性，重者则出现企业人才流失。

3.人事配置不合理，缺乏有效“人岗匹配”机制

人才只有在最合适的岗位上才能称之为人才，企业员工一旦离开最适合自己的岗位，或者走上不适合自己的岗位，员工自身的价值就可能出现直线下降;因此，企业中人才的科学管理离不开“人岗匹配”机制的支持;如果企业人事配置过程中缺乏“人岗匹配”机制支持，导致员工不能在适合的岗位上发挥其自身价值，员工极有可能选择离职。

4.培训体系不健全，缺乏有针对性的人才培训

培训是企业给予人才的重要福利之一，因为其关系到人才个人的发展，对企业人才的进一步开发与培养，会使人才切实感受到企业的重视与未来良好的发展前景。反之，如果一个企业的培训体系不够健全，直接导致企业培训缺乏针对性，无法发挥培训对企业人才的激励作用，其同样会引起企业人才的不满。

5.企业文化建设不完善，缺乏足够的凝聚力

良好的企业文化对增强企业凝聚力具有重要作用，同时其也对企业人才及企业发展发挥着激励与导向作用。企业人才同样有较高层次的精神需求，良好的企业文化是激励与留住企业人才的重要与有效手段。流于形式的企业文化建设，不能做到对全体员工的关注与关心，不能满足企业多数员工的发展愿望，从而引发企业更多人才的流失。

(三)市场环境因素

社会主义市场经济环境下，市场经济的开放性、流动性造就了企业人才流动宽松的市场环境，人才作为企业的重要组成部分，人才所具有的价值决定其必然是企业相互竞争中垂青的对象。加之，企业人才本身对事业成功的追求，特别是对更高待遇、更快晋升、更多机会的向往，而这些也是市场中各企业伸向人才最多的“橄榄枝”，多数人才都被吸引走，从而导致企业人才的流失。

二、企业人才流失问题应对策略与改进建议

(一)完善企业薪酬激励机制

薪酬待遇是吸引、留住与激励企业人才的最有效方式;一个称得上科学、合理的薪酬激励机制，应该能够同时兼顾内部公平、外部竞争和员工价值三个方面。对内员工之间有一种公平性存在，对外对其他企业人才有较强的吸引力，同时能够真正体现员工个人的工作价值。

(二)建立有效的绩效管理制度

绩效管理制度是反映企业员工工作表现及其价值的窗口，只有企业人才工作的绩效、工作的价值得到适时、真实的反映，就会不断激励人才更好的从事本职工作，将更多的热情和精力投入到工作中。对于企业人才绩效的反馈，不仅要向员工个人反馈工作结果，也要将工作结果反馈给企业管理人员，企业管理人员要根据反馈结果适时与员工进行沟通，对员工工作成绩给予肯定。

(三)健全企业人才晋升机制

切实从企业人才个人职业生涯发展角度考虑，结合企业人才的兴趣、能力等特点做好企业人才职业生涯发展规划，为企业人才提供有效的职业生涯发展指导;最重要的是要与人才在企业中的晋升结合起来，不仅仅是管理岗位上的晋升，同样也包括专业技术水平的晋升，建立企业管理与专业发展晋升双通道。

(四)科学合理设置工作岗位

通过企业工作岗位的科学设置与分工，保证企业各工作岗位适当的工作量与挑战性，为企业人才虚位以待。同时，对企业人才的使用，坚持做到“人岗匹配”，以企业人才所具有的能力及绩效表现为任用依据，做到人才能力水平、绩效表现等与工作岗位要求相匹配。

(五)培训更多关注人才个人发展

企业人才一般都有接受培训的需求，他们渴望通过培训来提高个人工作力，因而企业培训要考虑到企业人才的需要，考虑到企业人才个人发展的需要，避免企业培训流于形式。

(六)借企业文化增强员工凝聚力

加强企业文化建设，通过健康的企业文化来增强企业员工凝聚力;企业人才在认同企业文化同时，也是对自己工作价值的一种认同，从而将更大的热情、更多的精力投入到企业工作中。

参考文献：

[1]王超.新形势下企业人才流失问题及应对策略[j].当代经济，(07).

[2]周素.浅析中小企业人才流失的管理[j].企业改革与管理，2016(04).

人力资源绩效管理毕业论文篇七

摘要：中小企业已经成为我国经济构成中的重要组成部分,据统计gdp的50%以上,70%以上的岗位都由中小企业提供。但是人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。

因此，从人力资源的新特点以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，来不断完善人力资源管理制度，提高人力资源管理水平是本文的研究内容。

关键词：中小企业 人力资源管理 对策研究

1.人力资源是企业最重要的无形资产

企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。在知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入二十一世纪的全球化市场经济时代。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势。企业必须重视人力资源的开发和管理。

2.人力资源将成为推动企业发展的关键因素

在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素。直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的实力强弱、兴衰成败已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑随着我国加入世界贸易组织。

中小业面对的竞争对手将不再仅仅来自国内。而各种新兴商业形态的涌现和企业的重组、电子商务与网络时代的到来。对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。

3.人力资源是企业组织生存发展的命脉

人力资源竞争力是企业的核心竞争力。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力。为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的实验室和研究开发的能力，所以中小企业若想求发展就必须在人力资源管理上下工夫，合理地进行人力资源的规划和管理，以留住企业所需的人才。对人才的合理开发、管理、利用，用最少的资本来创造最大的人力资源价值，已成为中小企业生存与发展的关键。

4.人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成。都离不开人力资源战略的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

由于中小企业低水平的管理模式和相对落后的管理意识，以及管理制度上的缺陷。使得人力资源管理成为其难以逾越的屏障。也成为其进一步发展的障碍。从而导致由盛到衰。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理。才能提高效益。在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项 。

xx市是一个山东省新兴的城市，目前经济总量为全省11，经济增长速度位居全省第一。在走访调查的23家企业中平均问卷回收率为76%，在走访调查的23家企业中，有专门的人力资源部门只有7家。而在这7家企业的人力资源部门中，平均员工数仅为5人，一般为一个经理，其余为员工但分工不同，主要负责招聘，福利，工资发放，还有专门研究激励制度，负责做调研。

而其他企业主要由办公室兼任，职能也仅限于工资、奖金的发放，人员的招聘，组织人员培训，并且没有自己专门的培训人员，需要时从其他咨询机构或者直接从大学寻找教师进行培训。另外，人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式。

大量吸纳国内人才。一部分流向经营好的大型内企。根据对xx市23家中小企业员工的调查显示，在一个企业中工作两年以下的占员工总数的28.4%，两年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。说明企业员工流动太过频繁，这也在无形之中增加了企业的人力资源管理成本。导致企业对人力资源管理在资金，人员等方面投入不够。在做调查的企业中，每年企业用于员工培训的费用平均只占费用总支出的3.6%，这就导致了企业对于人力资源管理的投入不足。

1.对人力资源管理不重视

现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源,而对人力资源的重视程度不够。事实上,前三种资源属于传统的竞争资源,但随着经济社会的发展,人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位,成为企业竞争中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源,或者在人力资源管理中出现了问题,即使有其它三种资源,也会最终失去竞争优势。

而对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。

2.力资源管理制度不健全

在绩效评估方面，中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时，在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系，或有制度但执行过程中随意性很大。

以上问题主要原因在于我国的中小企业大多是家族式企业,其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中,其核心层是企业主,中间层是与企业主有亲情关系的管理层,外层则是广大员工,而人力资源部门只能在这众多的层面中间求得生存。它既要协调上层管理者,又要协调同级部门,还要确保管理效果,难度之大可想而之。另外,受中国传统亲情关系的影响,各项管理活动的随意性较大,“人治”代替“规制”、因人设岗等现象较为普遍。

同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理’。从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。

3.人力资源管理投入少

中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上，常着眼于当前， 多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。

而目前中小企业人力资源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等职能的实现。在这种目标的引导下,企业人力资源管理的范围相对较窄,在管理理念和操作方式上层次还比较低。其实,企业人力资源管理的终极目标是实现创造价值的最大化。人力资源管理只有建立在这一基础上,视野才会更加宽广,在企业经营管理中所发挥的作用才会更大。

4.独特的企业文化没有建立

中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是如何实现科学管理,但对如何加强文化建设涉及的较少。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得中小型企业的文化建设更为滞后，使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心。不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。

1.建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度

中小企业人数少，管理层级少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既要做到公开、公平、公正，实行优化组合。竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行必需的岗位分析和职务设计。针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。公开、公平、公正，要杜绝用人和提拔中的任人唯亲，提防按照决策人员个人好恶决定人才的去留，对中高层管理人员的选拔要有科学的标准和程序，不得随意更改。

针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度，比如。对于专业技术人员和高级管理人才应多从复合型人才的角度进行选拔;对于关键技术的专家可从科研院所和高等院校临时聘用;有些非长期使用的岗位可考虑将该部分工作外包给专业服务机构;熟练技术工人则可以签订长期用合同;一般性生产工人可按照生产需求签订短期用工合同或临时劳务合同。

2.健全科学的考核制度和公平的竞争机制

竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的;其次要建立科学的绩效考核制度，以保证竞争的结果是公平的;第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果。发挥竞争机制对员工的引导效用。

在引进竞争机制的过程中。要注意三个问题:一是竞争必须以组织目标为前提。组织目标是把企业目标分解而来的。所以要通过竞争将个人目标、组织目标和企业总的目标结合起来，形成良性竞争，这样既有利于提高企业的效率，又提高了员工自身的紊质;二是竞争要做到公平、公正、公开，要一视同仁，严格按照制度规则进行奖罚;三是竞争必须是适度的，要防止过度竞争带来的负面影响，人际关系紧张，组织产生内耗。从而损害团队的团结和降低企业的凝聚力。

3.完善以绩效为中心的人力资源管理体系

一切企业管理都是为了提高企业绩效。人力资源的管理也不利外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意以下两点:首先，为了适应中小企业灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构。按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。

中小企业的规模决定了其并不需要大而全的管理层次，这时就要设计扁平化的管理层次，在减少人员设置的同时也保证了决策和管理的灵活性和机动性。其次，要考虑到人力资源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴选制度，只要合适的人才，不要最好的人才。选择灵活的培训方式，避免为培训而培训，培训结束后要进行总结，以确定培训效果。设计高效的考核和奖励机制。考核要一定要和奖励挂钩。奖励一定要反映绩效等等。

4.制定合理的薪酬制度和科学的激励机制

中小企业的薪酬制度遭遇争议和垢病，已是屡见不鲜，可见薪酬制度的合理设计和良好实施是中小企业搞好人力资源管理的关键。科学合理的薪酬制度既是企业绩效考评实施的结果，同时又是企业激励机制的重要组成部分。所以如果实行好，可以相互促进，形成良性循环，实行不好，则可能会给企业和员工都带来莫大的伤害。在建立合理的薪酬制度的过程中。要以多劳多得为基础，以为企业贡献为标准，以有利于企业发展为目标。以多劳多得为基础，就是要按照公平公正的原则。以绩效考核结果为依据。

以为企业贡献为标准，就是要充分重视核心员工的知识、技术和管理在企业中的作用，承认资本在企业经营中的巨大力量。以有利于企业发展为目标，就是要根据不同的岗位和企业发展的不同时期。采用灵活多变的薪酬制度。要重视精神鼓励和股权激励的重要作用，通过工作丰富化、工作前瞻性设计使员工获得被肯定及对工作成就感的心理满足;通过公平合理的职务于迁使员工获得提升自己和事业发展的机会;提供相互尊重及和谐的工作环境使员工享受到工作的乐趣;通过让员工参与企业经营，共同分担风险形成经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

5.确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系

中小企业应确立“人是企业的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成与企业战略相适应的企业文化，通过企业和员工的有效沟通，形成互利互信的良性劳资关系，使员工认同企业的战略，并和企业一起成长。在建立以人为本的企业文化过程中，要注意建立学习型组织。企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感。

才能使组织减少矛盾，使企业充满活刀。建立以人为本的企业文化，还要注意为员工提供宽松、自由的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念。针对不同的情况。予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处，这样才能最有可能吸引、留住优秀的员工。

企业文化作为现代企业督理的重要内容。对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。中小企业只有建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起，企业才能获得长久的发展。

感谢大学四年来经济学院老师对作者各方面的关心和支持。特别是蔡院长在作者进行毕业论文写作中的辛勤指导。同时也特别感谢调查走访过程给于帮助的各位企业人事负责人。

[2]赵夏华. 人力资源管理[m]. 山东人民出版社11

[5]甚新民. 中小企业人力资源管理模式研究[j]. 中国人才2002.14

[6]伍双双. 人力资源开发与管理[m]. 北京大学出版社，2002.

[7]陈维. 政人力资源管理与开发高级教程[m]. 高等教育出版社，2004

人力资源绩效管理毕业论文篇八

一、选题依据

1、设计(论文)题目：情绪管理在现代企业人力资源管理中的应用

2、设计工作领域：现代企业的人力资源管理

3、该领域的现状和发展趋势：

现状：目前的'情绪管理在企业人力资源中的运用还是相对少的，但是在市场竞争不断加剧的背景下,随着情绪心理学方法对企业管理影响的不断深化,现代企业越来越强烈地认识到运用情绪管理在日常人力资源管理工作中做好员工不良情绪的释放和排解工作的重要性。

发展趋势：人这种特殊资源的特殊性决定了情绪管理将成为企业人力资源管理中的重要课题。目前企业越来越重视人才，那么情绪管理这种对员工绩效影响很大的心理因素就会越来越突出它的作用。情绪管理也会越来越多的引起企业的重视，以后类似研究以及运用将不断增加。

4、设计(论文)工作的实用价值：

本文主要论述情绪管理在企业人力资源中的作用，希望分析情绪理论以及在现代企业中存在的由情绪引起的问题，寻找到解决企业员工情绪问题的对策，以期获得企业的绩效的提高以及利润的提高。

二、设计(论文)研究的内容

重点解决的问题：

本文希望通过对现代企业人力资源管理情绪管理研究达到以下几个方面的目的：

1研究人的情绪、行为和心理规律，以调动人的积极性。

2发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力。

3使得企业重视人的因素，建立以人为中心的管理制度

2、拟设计的几个主要方面(设计思路或论文写作大纲)：

大纲：

一、基本定义

情绪、情绪管理、现代企业、人力资源管理

二、行业剖析

现代企业情绪管理的现状、前景、现代企业人力资源管理发展状况和问题

三、理论研究

1情绪理论：詹姆斯-兰格情绪理论、阿诺德的“评定-兴奋”说、沙赫特的两因素情绪理论、艾利斯abc理论。

2人力资源管理理论：激励—保健理论、期望理论。

四、情绪管理在现代企业中存在的问题

五、针对现代企业情绪管理问题的相应对策:现代企业如何提升情绪管理发挥出的作用

本设计(论文)预期取得的成果：

通过本课题的研究，对比国内应用情绪管理和不善于应用情绪管理的现代企业。希望可以将研究结果运用到现代企业中，解决由于员工情绪引起的，消极怠工，责任不明，离职跳槽频繁的现象，提高人力资源的管理效率，促进现代企业的发展。而且通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分挖掘和培植个体和群体的情绪智商、培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好的管理效果。

三、设计(论文)工作安排

1、拟采用的主要设计方法

个案研究法：通过对某一个体案件的研究，求证对本课题进行证明

功能分析法：功能分析法是社会科学用来分析社会现象的一种方法，是常用的分析方法之一。本论文课题通过对社会现象的一种分析，来满足社会系统的需要，从而解释该现象，并且采取相应的措施。

比较研究法：通过我国人力资源管理情绪管理与少有情绪管理的人力资源管理企业比较研究，现象到本质的发觉，从而深度剖析问题。

2、设计(论文)进度计划。

20xx年03月01日—20xx年04月01日收集资料，拟定论文题目。

20xx年04月01日—20xx年04月10日整理相关文献资料，撰写开题报告。

20xx年04月10日—20xx年04月30日撰写论文初稿。

20xx年04月30日—20xx年05月15日修改论文，撰写论文第二稿。

20xx年05月15日—20xx年05月31日继续修改论文，并提交终稿。

20xx年05月31日—20xx年06月30日论文定稿，准备答辩。

四、需要阅读的参考文献

[1]曹慧云,牛雄鹰,毛燕.情绪管理在呼叫中心人力资源管理中的应用[j].人力资源管理.20xx(05)

[2]储照凤,陈娇玲.个体差异性对团队创造力的影响[j].经营管理者.20xx(24)

[3]刘阳,赵琳,王海滨.禅宗在企业员工情绪管理中的作用[j].现代企业教育.20xx(24)

[4]刘瑞晶.浅析银行基层员工的情绪管理[j].广西金融研究.20xx(07)

[5]许永惠,冯国平.浅议企业白领股民的情绪管理[j].商业文化(学术版).20xx(07)

[6]李福林.引入激励机制盘活人力资源[j].中国电力教育.20xx(04)

[7]蔡勇.浅析人力资源管理对企业竞争优势的影响[j].才智.20xx(01)

[8]朱烨,赵延君.浅析员工的情绪管理[j].人才开发.20xx(09)

[9]唐守合.激励机制在企业人力资源管理中的综合运用[j].资治文摘(管理版).20xx(09)

[10]唐守合.激励机制在企业人力资源管理中的综合运用[j].资治文摘(管理版).20xx(04)

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人力资源绩效管理毕业论文篇九

从人力资源管理有效性的角度来看如何有效地激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，本文从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励。

从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润，相当于公司1年利润的18%.激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和本单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，激励效果也就大打折扣。

1.做好激励的需求分析。

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析，发现其主导需求。根据单位的需求，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使单位和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制。

（1）建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。

（2）选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如，如果单位是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的单位，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3.使用多途径的激励手段。

（1）薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证，也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则，将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来，意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面：第一是确保组织内部的公平，也就是要做到员工的同工同酬；第二是奖励优良的工作业绩，以达到激励员工的目的；第三应考虑下列因素：工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

（2）股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面，它在一定程度上改变了单位股东股权结构，也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩，从而密切了职工与单位的关系；另一方面，职工入股，不仅提高了职工参与管理的积极性，而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

（3）智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源，提高人的智力效能，增强智力劳动创造的价值，更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策，竞赛评比等。学习培训要注意机会均等，否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策，可以实现决策的民主化，科学化；而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情，增强员工的集体荣誉感和责任心。

（4）目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标，鼓舞和激发人的正确的动机和行为，达到充分调动人的积极性和创造性的目的。设置目标的时候必须注意设置总目标与阶段性目标相结合，这样可以有效地调动员工的积极性。

（5）情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系，以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的单位文化氛围，增强员工的认同感。

4.把握好有效激励的原则。

（1）综合考虑单位的发展环境。在设置激励时，管理者既要有战略眼光，又要从小处着手，也就是说管理者既要考虑激励方法对社会的影响又要考虑它是否适应了员工的发展需要。

（2）设置激励措施要有柔性。要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法，并顾及到应付各种不确定情况，使单位可以根据出现的临时情况灵活机动地设置激励措施。

（3）建立与激励相应的约束机制。不仅给予奖赏是一种激励，约束及惩罚也是一种激励。只有建立激励与约束的机制，才能从规章制度上保证二者的统一。

（4）注重激励的投资回报分析。激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段，把握好成本与收益的关系。在考虑人员激励时，要分析好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。

人力资源绩效管理毕业论文篇十

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力资源绩效管理毕业论文篇十一

在近几年来，随着经济全球化的深入，市场竞争也越来越激烈，各企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，想方设法来提高企业经济效益、扩大企业经营规模。市场竞争归根结底就是人才的竞争，因此，企业要想提高市场竞争力，需要完善人力资源的管理，提高企业员工综合素质。其中绩效管理作为人力资源的管理内容，逐渐变成企业进行人力资源管理的关键部分，同时也是企业提高市场竞争力的主要因素。

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人力资源绩效管理毕业论文篇十二

电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。

加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。

1.目标不够明确。

在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。

电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。

3.绩效考核工作落实难度大。

由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。

在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。

在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。

在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。

四、结语。

综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。

参考文献。

[1]李慧，和峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[j].现代经济信息，，（11）：30.

人力资源绩效管理毕业论文篇十三

人力资源绩效管理毕业论文篇十四

人力资源绩效管理毕业论文篇十五

摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学。

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失，凝聚力不足。

企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的'过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀u的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标。

企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化。

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语。

综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献：

人力资源绩效管理毕业论文篇十六

近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：

20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的'经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。

人力资源绩效管理毕业论文篇十七

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略。

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从20开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策。

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法。

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,(3)。

[2]中国证券业协会，证券交易[m].中国财政经济出版社，2010。

人力资源绩效管理毕业论文篇十八

近十年来，人力资源管理继营销之后成为企业管理中又一个热门领域，到处是人力资源的书籍，企业也大谈人力资源管理，花大钱找这方面的人才，但结果呢?企业对内部人力资源管理满意的不多;大多数人力资源工作者对自身工作氛围与处境也是牢*满腹;全世界人都说人力资源重要，“二十一世纪最重要的是人才”;人力资源管理也确实重要：人力资源是企业三大战略支柱之一!为什么会出现这样的结果?那么人力资源管理的价值究竟在哪?回答这些问题首先要搞清楚人力资源到底是管什么的。

人力资源是管什么似乎不是个问题，字面理解：肯定是管人的!问题可能恰恰出在这个“字面理解”!在企业，人力资源部门应该拥有其他职能部门的用人权吗?应该对所有员工进行工作评定吗?应该决定其他部门员工的薪酬吗?应该直接培训其他工种的专业技能吗?如果这些工作都是由人力资源部门完成，那么人力资源部门就是企业最高、也是唯一的管理者;同时人力资源管理者也是神，因为要完成这些工作需要精通企业所需的所有专业。

从人力资源管理的模块内容、职责、权限来看，人力资源应该是：管企业内部工作的分配及做好这些工作需要的“把人当资源”的整合及最大化应用。换句话说：人力资源是管事的，同时要想办法让做事的人高效地把事做好!

在讨论企业对人力资源管理的认知之前，我们先谈谈人力资源管理的专业水平。人力资源管理在专业上大致可以分为五级：

5、战略型：人力资源管理者能了解宏观经济形势、行业发展状况，能主导或参与或理解企业战略的制定、分解、组织实施、评估;可以准确地指出各职能管理和工作中的逻辑关系，并可以用“四两拔千斤”的手段进行梳理;对文化背景、状况有准确的判断，并能采用“润物细无声”的方式加以引导或疏导;建立适度前瞻的企业管理平台、合理的积累机制及有序的企业经营/管理能力建设。事业型企业需要这种人，也能留住这种管理者。

从上面的分类可以看出，出现企业与人力资源管理错位的原因有二方向：企业对人力资源管理的认知和管理需求、人力资源从业人员自身的专业水平。

经营理念、价值观、业态、组织结构、用人原则等人力资源管理基石的决定权显然是在最高决策层，所以希望企业能客观、理性地看待人力资源管理，充分发挥人力资源管理的作用，发掘人力资源管理的价值。

人力资源管理应该有二大核心价值：一、站在公司层面，从商业模式和业态角度，进行充分职能分解，建立系统、完整的管理平台;二、根据企业管理需求，建立人力资源的融合能力。

绩效管理。

曾有资料表述，人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚，也就是说：绩效管理从技术角度看并不难，但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题，而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果，根本原因是对绩效管理的理解有几个误区：

一、绩效管理非常重要，可以提高企业管理的系统性，甚至代替其他管理体系的建设：绩效管理最有价值的二个环节是：目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上，将目标进行充要分解，落实到部门和员工，让部门与员工有明确的工作方向与目标，这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段，是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对，客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段，是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一，是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述，可以知道：

2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式，可以理解为一种集成式管理方法，但不可能代替其他管理系统。

二、绩效管理是人力资源部门的工作：绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一，确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中，人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导，不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节。通俗地讲，人力资源部门在绩效管理中，只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法，有责任辅导其使用。换句话说就是，人力资源部门把绩效管理这个工具做好，让公司所有管理者和员工用(从管理上，帮助部门和员工明确工作目标与评估标准，实现自我管理)。

三、考核是绩效管理的核心：现在看到很多公司在做绩效管理时，主要侧重于考核。前面已经说到，绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定，而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下，可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)。

四、谈绩效管理必谈kpi：kpi是关键指标，大多数是基于职责提取的，计划性指标的目标分解属性不强，不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同，提取的kpi指标也会有差异，有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时，根据企业管理基础，应该首先选择指标管理的类型：在管理基础比较薄弱时，建议用双向mbo，在管理比较完善时，用bsc，如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深，建议以bsc为指标设定原理，这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重，会同职能部门建立指标库，由职能部门确定每个管理周期的动态指标值，这样即可以实现管控，又可以进行某种程度的放权，实现自我管理。

人力资源管理在企业管理各系统中是个比较特别的部分：其他职能管理，绝大多数工作都可以在本系统内完成，只需要相关部门的配合;而人力资源管理更多的是规划与组织：规划职责、原则与机制、流程，具体实施工作大多数都是其他部门(管理对象)完成。在企业决策层明确经营方向与目标后，人力资源管理者更多的应该是扮演组织实施者和管理导师(是管理辅导，不是具体工作指导)的角色。

绩效管理只是“锦上添花”，不能“雪中送炭”。当然，如果企业决策者和核心管理团队能充分信任、全力支持，由对人力资源管理和绩效管理有精深的理解和较丰富实践探索的优秀管理者主持推进绩效管理，用“倒逼”的方式，也可以帮助企业较快地建立管理体系，但这种情况的前提条件同时出现的概率极小。

人力资源绩效管理毕业论文篇十九

14.用人单位只负责使用人才，而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等人事劳动关系均由专门的公司负责。这种人力资源管理模式属于()

a.外包

b.招聘临时员工

c.远程办公

d.人才租赁

15.现代工作分析思想起源于()

a.英国

b.美国

c.法国

d.德国

16.人力资源规划主要是规划组织人力资源的()

a.数量、层次和规模

b.质量、层次和规模

c.结构、层次和质量

d.数量、质量和结构

17.员工的晋升规划属于()

a.岗位职务规划

b.人员配置规划

c.职业生涯规划

d.教育培训规划

18.充分考虑内外环境的变化是制定人力资源规划时应遵循的()

a.兼顾性原则

b.合法性原则

c.实效性原则

d.发展性原则

19.统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求的过程，属于()

a.人力资源规划

b.人力资源盘点

c.人力资源预测

d.人力资源开发

1.【答案】c

【考点点击】本题考查的知识点是结构化工作分析方法的特点。

【要点透析】结构化工作分析方法多采用问卷的形式，其最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

2.【答案】a

【考点点击】本题考查的知识点是职位说明书的内容。

【要点透析】在职位说明书中。职位设置目的的具体内容是职位对组织目标的贡献描述;职位基本信息的具体内容是说明工作的基本信息，包括职位名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等;工作环境与条件的具体内容是工作承担者工作的时间、环境等特征;工作职责的具体内容是将工作分解为若干职责，对每一职责进行清晰明确的描述，这是工作说明书中最主要的内容。

3.【答案】c

【考点点击】本题在下半年真题第一大题第4小题考查过，主要考查的知识点是工作扩大化的实质。

【要点透析】常用的工作设计的技术主要有工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三种。其中，工作扩大化，即横向工作扩展;而工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展;工作轮换，即轮换员工的工作岗位。

4.【答案】b

【考点点击】本题考查的知识点是人力资源规划的地位和作用。

【要点透析】在整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性的作用，必须使人力资源规划与组织战略目标相结合。因此，人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

5.【答案】a

【考点点击】本题在下半年真题第一大题第7小题考查过，主要考查的知识点是不同时期人力资源规划的重点。

【要点透析】20世纪初，人力资源规划的关注点是如何提高工人的生产效率;20世纪60年代，人力资源规划的重点是人才的供求平衡;而到了20世纪80年代，人力资源规划则转为关注管理接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并等方面。

6.【答案】a

【考点点击】本题在20下半年真题第一大题第3小题考查过，主要考查的知识点是职级的含义。

【要点透析】职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。例如：总公司的.部门经理与分公司的总经理可能就处于同一职级。

7.【答案】b

【考点点击】本题考查的知识点是工作分析的参与原则。

【要点透析】尽管工作分析是由人力资源部门主持开展的，但它需要各级管理人员与员工的积极参与，尤其需要高层管理者的重视和其他相关部门的大力配合才能得以成功，这体现了工作分析原则中的参与原则。

8.【答案】d

【考点点击】本题在下半年真题第一大题第6小题考查过，主要考查的知识点是霍桑效应。

【要点透析】霍桑效应阐述了这样一个道理：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好，也就是说当人们在感受到关注时会提高自身的生产率。

9.【答案】d

【考点点击】本题在下半年真题第一大题第6小题考查过，主要考查的知识点是写实法的类别。

【要点透析】写实法是一种主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的方法。它主要分为两种形式，如果做写实、描述工作的是任职者自己，则称为工作日志法;如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则称为主管人员分析法。

10.【答案】b

11.【答案】c

【考点点击】本题考查的知识点是人力资源的特点。

【要点透析】人力资源具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性的特点。其中，人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的制约和限制，这体现了人力资源的时效性。

12.【答案】b

13.【答案】c

【考点点击】本题在20下半年真题第一大题第2小题考查过，主要考查的知识点是人力资源战略的含义。

【要点透析】人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。

14.【答案】d

【考点点击】本题考查的知识点是人才租赁。

【要点透析】在现代人力资源管理中，人才租赁属于一种新型的人力资源管理模式。它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。一般来说，人才租赁公司对人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假等人事劳动关系负责，而用人单位只负责使用人才。

15.【答案】b

16.【答案】d

17.【答案】b

【考点点击】本题在20下半年真题第一大题第8小题考查过，主要考查的知识点是人员配置规划的内容。

【要点透析】人员配置规划主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容，具体由以下内容组成：(1)人力分配规划;(2)晋升规划;(3)调配规划;(4)招聘规划;(5)退休解聘规划。

18.【答案】a

【考点点击】本题在20下半年真题第一大题第8小题考查过。主要考查的知识点是制定人力资源规划的原则。

【要点透析】在制定人力资源规划的时候，必须遵循兼顾性、合法性、实效性、发展性的原则。其中，兼顾性原则要求在制定人力资源规划时，必须充分考虑组织内外环境的变化，真正做到为组织发展目标服务。

19.【答案】b

【考点点击】本题考查的知识点是现实人力资源需求预测的程序。

【要点透析】现实人力资源需求预测包括：(1)根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。(2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求。(3)就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论，该统计结论就是现实的人力资源需求。

人力资源绩效管理毕业论文篇二十

准考证号：000000000000。

姓名：xxx。

联系方式：139xxxxxxxx。

指导老师：xxx。

完成日期：20xx/x/xx

目录。

一、概述??????????????????????????????2。

（一）引言?????????????????????????????2。

（二）员工忠诚度的含义???????????????????????2。

二、员工忠诚度在企业中的作用????????????????????3。

（一）建立人才体系的良性循环????????????????????3。

（二）维护员工与企业组织之间的稳定关系???????????????3。

（三）节约人力资源成本，增加企业经济效益??????????????3。

（四）保障员工工作绩效，提高企业经济效益??????????????4。

（五）利于企业长期战略的部署和执行?????????????????5。

（六）增强企业核心竞争力??????????????????????5。

（七）树立企业良好形象，创造良好的企业内部环境???????????6。

三、影响企业员工忠诚度的因素????????????????????6。

（一）物质基础――薪酬福利制度???????????????????6。

（二）思想观念的变化????????????????????????6。

（三）企业的管理制度????????????????????????6。

（四）企业的人才激励机制??????????????????????7。

（五）企业文化的建设????????????????????????7。

（六）企业的发展潜力????????????????????????7。

（七）市场化人才的竞争???????????????????????8。

（八）领导的管理艺术????????????????????????8。

（九）员工个人因素?????????????????????????8。

四、企业提升员工忠诚度的措施????????????????????8。

（一）完善的薪资福利制度是维持员工忠诚度的物质基础?????????8。

（二）培养企业员工患难与共的企业价值观???????????????10。

（三）建设企业的各项制度，建立长效的用人机制????????????10。

（四）科学有效的激励机制是企业提升员工忠诚度的重要手段???????11。

（五）加强“以人为本”企业文化的不断建设??????????????12。

（六）让员工参与到企业的管理中去，增强员工的“主人翁”意识?????13。

（七）加强企业管理者与员工的沟通技巧，体现领导的个人魅力??????14。

（八）企业关注员工的心理变化，并及时做出应对????????????15。

五、结束语?????????????????????????????16。

参考文献????????????????????????????16。

企业如何提升员工的忠诚度。

一、概述。

（一）引言。

员工忠诚度的管理是一个系统工程，企业只有在员工的招聘期、供职期、离职期、离职后几个环节努力维持、提高员工忠诚度管理的技能，保障价值员工能力的发挥、提升，才能保证企业对员工忠诚度的有效管理与维持，从而稳定企业发展的根基。

面对市场经济人才化竞争的不断加剧，企业如何培养人才团队，并且稳固军心，已经成为企业不得不面对的难题，随着社会人才流动自由度的不断加深，降低员工离职率，是企业控制人力资源成本的重中之重。因为，对企业而言，员工便是企业的根基，是推动企业发展的核心因素之一，如果企业员工忠诚度不断降低，也就意味着企业的内部发展失去了根基，失去了较为优势的内部环境。面对员工高离职率的今天，企业不得不认识到员工忠诚度对企业产生的重要影响，系统的掌握影响员工忠诚度的相关因素，落实提升企业员工忠诚度的相关措施。本文从员工忠诚度对企业产生的重要作用，到影响员工忠诚度的一系列因素，系统的分析并阐述了企业在多个方面如何提升员工忠诚度的具体措施。

（二）员工忠诚度的含义。

企业员工的忠诚度，并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚，而是忠于一系列某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。员工忠诚可以带来高效率、高效益、低成本，这本身即构成企业的竞争力；员工的保持率、高士气构成企业人力资源竞争力，员工工作的自觉性也能于潜移默化中体现企业的实力。因此，忠诚就是竞争力。

既表现为员工的道德操守，又体现出企业与员工的契约关系。没有员工的忠诚，就没有企业的向心力与竞争力，就没有了以契约关系为内容的现代企业制度。

员工忠诚分为两种类型：主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是是一种高水平的忠诚，是员工主观愿望上对企业的强烈忠诚。被动忠诚是一种低水平的忠诚，不是一种心甘情愿在企业工作，而是受于外在因素而不得已在企业工作的被迫忠诚。因此，企业需要培养与提升的是员工的主动忠诚度，以下所探讨的企业如何提升员工的忠诚度都是指提升员工的主动忠诚度。

二、员工忠诚度在企业中的作用。

（一）建立人才体系的良性循环。

企业员工忠诚度的不断提高，不仅增加了员工对企业的信任感和工作信心，也稳定了员工队伍，也为企业的发展创建了较为优势的人才环境，是人才开发的有效保障。员工忠诚是人才管理的基本点，是维持与扩大企业人才队伍的中心要素。事实证明，往往有较高员工忠诚度的企业，不仅表现在员工的低离职率，更表现在其人才竞争力的优越性。因为，企业员工忠诚度的提升，有利于加强与维护企业人才体系的正常运行与良性循环，避免人力资源的冗余与浪费，从而控制好人力成本，为企业人才的供需提供优秀的人力资源，从而推动企业的市场战略发展。

（二）维护员工与企业组织之间的稳定关系。

由于改革开放的不断深入，以及市场经济的不断深化，员工个人常常会根据自身的主观意愿，去寻找适合自己的发展空间，追求自己的个人职业理想，因此，企业人才的流动已经成为一个社会化的普遍现象。这样便造成企业员工忠诚度的不断下降，破坏了员工与企业组织之间的和谐统一关系，不仅影响到企业的经济效益，也阻碍了企业发展战略的步伐。为此，企业只有提升员工的忠诚度，构建依赖和真诚雇佣关系，才能不断稳定员工与企业组织的稳定关系，增强企业的竞争优势，推动企业不断的发展壮大。

（三）节约人力资源成本，增加企业经济效益。

企业员工忠诚度，通俗的说，可以表现为员工对企业的满意度和信任度，如果一个企业的员工忠诚度降低了，便会产生员工离职现象，引发企业员工的流失。为此，企业方面，企业为了保障各岗位人才的到位，必然要重新进行一系列人才招聘程序，并投入培训成本，这不仅给企业的人力资源成本增加了额外的负担，而且也会间接损失企业的机会成本，降低企业的经济效益。新员工方面，新进的员工需要一定的适应期，对于企业与个人产生了一定的闲置时间，而且也可能因为不胜任这份工作而选择主动放弃，从而会使企业形成置换成本，给企业的发展带来不利因素。

从这些可以看出，企业提升员工忠诚度，不仅可以节约人力资源成本，稳定企业人才队伍，提高员工对企业的满意度和信任度，并且，在推动企业经济效益方面发挥微妙的作用。

（四）保障员工工作绩效，提高企业经济效益。

员工的热情高涨在企业发展中产生着潜移默化的作用，他们作为企业的一部分，是企业发展的根基。一些学者研究发现，员工忠诚度每提高5%，客户满意度也能提高1.3%，进而企业的销售额能增加0.5%，以明确的数字表明了员工忠诚度给企业带来的经济效益。从图中，我们可以清晰的看出，员工忠诚度给企业经济效益带来的客观影响。

1、企业有较高的员工忠诚度，大大激发员工在工作上的主观能动性和创新力，充分发挥员工的工作潜质，提高工作效率，保障员工工作绩效，也为企业提高了美誉度，降低员工流失率，合理控制好企业成本，增加企业的经济效益，从而稳定企业的顾客群，并吸引潜在顾客的到来，增加企业利润，提高企业的经济效益。

2、企业有较低的员工忠诚度，易使员工失去工作责任心和积极性，马虎工作，消极工作绩效，失去了推动企业发展的工作热情，随着企业员工流失率的不断增加，企业成本的不断上升，企业的美誉度也严重受损，给企业的发展造成严重的滞后，不仅企业利润在减少，企业的顾客也随着顾客满意度的不断下降而不断减少，使企业发展内外受创。

因此，当今企业只有重视员工忠诚度与企业经济效益的相结合，不断提升本企业的员工忠诚度，提高员工的工作绩效，才能为企业的经济效益的不断提高而创造有利的竞争优势。

（五）利于企业长期战略的部署和执行。

企业的发展第一文库网作为一种长期的战略，需要走好每一步，然而各种战略的执行都需要企业员工拥有较强的执行力。企业员工的忠诚，有利于贯彻和执行企业既定的战略方针，也有利于企业的发展与成本的不断降低。如果企业的员工忠诚度在降低，势必造成企业用人的风险，在战略执行上稍有闪失，便会给企业带来意外的损失，致使企业陷入步履维艰的境地。为此，企业提升员工忠诚度，不仅是企业发展的责无旁贷，也是推动企业战略部署和执行力的关键。

（六）增强企业核心竞争力。

人才资源作为企业的核心竞争力，是企业健康成长的必要资源！一流人才造就一流企业，21世纪企业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。作为企业的核心竞争力，员工忠诚度是企业核心竞争力的保障。较高的员工忠诚度，利于激发员工的工作热情和创新力，提高企业竞争的人才优势，为企业发展开辟出宽阔的道路。相反，较低的员工忠诚度，会使企业员工人心涣散，降低员工工作绩效，影响企业经济效益，造成企业竞争力的关键――人才优势转变为劣势，破坏企业的发展大计。

（七）树立企业良好形象，创造良好的企业内部环境。

无论是大型的国企，还是小型的民企，企业形象作为企业的又一无形资产，在市场经济中发挥着不可替代的作用。这种无形资产除了企业自身的发展规划与努力，更多的要靠员工的勤于奉献和较高的工作效率，企业员工忠诚度的不断提升，对内创造良好的内部发展的稳定环境，对外树立团队形象，创造工作价值，更好的服务于广大顾客群体，形成顾客对企业较高的满意度，为企业的品牌形象价值产生深远的影响，推动企业市场竞争力的不断深化。

三、影响企业员工忠诚度的因素。

（一）物质基础――薪酬福利制度。

作为员工自身发展与需求的物质基础，企业的薪酬福利制度是影响员工忠诚度的一个客观载体。没有竞争力的薪酬福利制度很难受到员工的“关注”，并可能导致员工流失，降低企业的员工忠诚度，但是，较高的工资水平也并不一定会产生员工的高忠诚度或较低的员工流失率，员工忠诚度受到多种因素的影响，而企业的薪酬福利制度只是参考因素之一。在各种类型的企业与行业中，薪酬福利制度的合理性分布的很不均衡，这是企业提升员工忠诚度不得不面对的现实。

（二）思想观念的变化。

随着社会的发展，社会主义市场经济的不断加深，人们的思想观念也发生了很大的转变：不再以领导的旨意为自己的思想；以个人发展为主旨，追求个人经济利益，寻求更多的人生体验；不再满足于做企业的员工，而希望自己当老板；不再“从一而终”讲究“树挪死，人挪活”，在流动中觅机遇，于变化中求发展。

除此之外，商品经济加速了社会财富的积累，提高了人们的物质生活水平，也激起了人们对金钱的渴望。人们不仅为生计而奔波，他们还想拥有自己的汽车、房子，要为自己准备医疗费、养老金，也希望自己的子孙有良好的出身。如此诸多的欲望，使得金钱在人们的眼中愈加珍贵驱使人们为此不惜逾越道德。

（三）企业的管理制度。

后是基层管理，即业务处理的过程管理。企业管理制度的定位不能仅仅源于管理者的主观期望，它必须得到管理制度约束的对象――广大员工的认同，与员工的利益和期望相适应，这是根源于管理制度的设计预期和执行成本必须紧紧依赖员工的认同这一理念。好的企业管理制度可以激发员工的工作，推动企业的发展，没有得到广大员工支持和理解的企业管理制度，再怎么完善也是很难以去执行的，势必会不断的降低企业的员工忠诚度。因此，只有消除了员工中存在的制定制度是对员工的“威胁”的情绪，才能最大限度地实现制度设计的目标。

（四）企业的人才激励机制。

企业的人才激励机制旨在激发员工的工作潜能，提高员工的工作效率和创新力，推动企业的发展，优秀的企业人才激励机制，不仅可以增加员工的工作激情与创造力，更能促进员工认可企业文化，保持与企业价值观的高度统一，提升企业员工的忠诚度，发挥企业人才激励机制在全体员工中的推动作用，实现员工与企业的共同成长与进步。

（五）企业文化的建设。

优秀的企业文化强调“以人为本”的和谐文化发展观，注重企业发展与员工自身发展相结合，这样才能保证员工满意度的不断增加。企业文化是一个企业的灵魂，是员工忠诚度维持与发展的环境所需，优秀的企业文化可以塑造员工优良的人品和职业道德，拓展员工的职业理想，促使员工提高自我修养，把个人利益与企业集体利益相结合，形成息息相惜的集体主义荣辱观。

（六）企业的发展潜力。

据专家调查，企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，回收的有效问卷中有76％认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。

激情。若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。

（七）市场化人才的竞争。

随着人才竞争的日益激烈，招聘渠道的日益丰富化，员工选择自己满意的职位和企业的心愿不断增强，为了自身的发展和兴趣爱好等因素而选择跳槽，这些必然会影响到企业的员工忠诚度，是难以避免的。

（八）领导的管理艺术。

企业领导的个人魅力以及管理水平在很大程度上会影响到员工企业的忠诚度，调查发现，l00％的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下、带领下积极而努力地工作，因为默契的上下级关系不仅可以促使员工的工作信心，更能促进员工的自我提高和提高工作效率；相反，将会影响员工的工作情绪，降低工作积极性，工作效率降低，从而间接对企业员工忠诚度产生不利的影响。

（九）员工个人因素。

员工可能由于自身的因素，如婚姻、家庭、工作地点、心理等因素影响到其对企业的选择去与留，可能不涉及到自身主观意愿的对企业的背离，由于客观因素的影响，不得不选择离开企业，这些都成为企业员工忠诚度不断降低的因素之一，是企业提升员工忠诚度不得不考虑的方面。

四、企业提升员工忠诚度的措施。

（一）完善的薪资福利制度是维持员工忠诚度的物质基础。

要想留住员工并提升员工的忠诚度，企业就需要制定完善的薪酬福利制度，具体如下：

1、企业薪酬制度方面：

平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

（2）加强有效的薪酬沟通。企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留人作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。同时通过以上设计的薪酬体系，对薪酬的沟通越开放，员工忠诚度就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职，降低企业员工的忠诚度。

（3）系统满足员工多层次的需求，理解员工的具体需求。对因薪酬而跳槽的员工应尽可能调整薪酬待遇，让薪酬体现人的价值，使员工的工作业绩与自身的薪酬福利挂钩，及时兑现奖金或补贴，还要考虑到员工长远利益的保险、年资加薪，员工持股或者以企业股票的形式奖励员工；对因职位而跳槽的员工，应根据人才的实际能力、工作表现，该提拔的提拔，该重用的重用对因与公司上司关系紧张而跳槽的人才应做好其上司的工作，协调双方的关系，鼓励加强员工与其上级之间的沟通；公司可对高层管理者实施明确的目标激励，采取期股期权激励机制。

（4）要动态满足员工需求，加强对员工的培训与开发，帮助员工规划职业生涯。企业要加快对员工的培训和开发投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，以更好地将个人目标和组织目标结合起来，向学习型组织过渡。

2、企业福利制度方面：

（1）同薪酬制度一样，坚持制度的内部公平性、外部竞争性、激励性、可行性。在企业科学有效发挥福利制度的激励性，对于福利制度进行区别制定，企业每位员工根据其自身的工作能力和贡献度，实行不同的福利待遇，能有效的产生人才激励的作用。

节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（3）根据员工的需求制定自助式福利。不同的员工有不同的需求，如果制定的福利与员工的需求脱节，它就达不到福利的目的。

（二）培养企业员工患难与共的企业价值观。

所谓企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。每个人必须为自己的选择而全力以赴，认同的留下来，不认同的出局。能否树立正确的价值观和科学、合理的价值取向，对员工乃至企业的发展是至关重要的。作为一个企业的员工，其自身的价值取向和企业价值观的有机结合就形成了员工对企业价值观的认同，只有形成员工对企业价值观的认同，企业才能不断提升企业的向心力和员工忠诚度。

员工认同是企业发展的根本保证。企业重用和培养员工首要的前提条件是公司员工必须真正融入公司，与公司同呼吸共命运，患难与共、荣辱与共。

怎样才能培养企业员工患难与共的企业价值观呢？首先，要逐步完善、修正公司的价值观，使其成为公司价值和个人价值的统一体。其次，要对员工进行经常性的价值观教育，利用不同形式、从不同角度，阐述价值观对个人和企业发展的意义和重要作用。第三，是通过学习把实现公司核心价值观变为员工的自觉行动。第四，为有能力、高度认同公司价值观的员工创造晋升和实现其价值的渠道和平台。

（三）建设企业的各项制度，建立长效的用人机制。

员工与企业有着不同的追求，但是这两种不同的追求必须通过联合才能各自实现，这就是我们工作的核心点。致力于员工与企业需求的最大公约数研究，建立一种相互促进的机制，就能达到员工与企业共成长的目的，从而建立长效的用人机制，提升企业的员工忠诚度。主要的方式有：

1、建立一个目标平台。通过相互沟通，建立一个共同发展的平台，员工在这。

个平台上体现自己的个人价值，企业也在这个平台上实现自己的目标。主要内容有：（1）在企业追求利润和效益的同时，要适时提高员工收入，使其实现个人的价值；（2）在企业提出工作目标的同时，要将员工的成长发展纳入企业人力资源管理目标；（3）在企业逐步实现经营工作目标的过程中，不断地关注员工个人价值目标的实现。

2、构筑一个成长通道，这就是通常说的绿色通道。员工通过自己的努力，在每一个成长阶段能达到什么目标。企业在员工的每一个成长阶段，都能够相应提供员工发展环境，并在员工的发展过程中，实现做大做强的目标，为员工的职业生涯规划与发展做出推动和支持。

3、围绕共同目标建立切实可行的培养计划。培养员工的过程就是提高企业核心竞争力的过程，促进员工的成长就是强化企业发展能力的过程，亦是提升员工忠诚度的过程。因此围绕共同目标提供强有力的培训、考核，形成制度，长期坚持下去，是企业建立长效机制极其重要的方面。

4、强调业绩，承认能力差异，建立适合企业发展与员工成长的薪酬分配办法。现行薪酬分配只重业绩和岗位，忽视了员工个人素质。要建立员工成长通道，就必须加大改革力度，将员工工资同个人技能、岗位、业绩三者进行合理挂钩，探索出一条有利于共同成长的新型薪酬分配机制。

5、在思想感情上倾向于员工。承认员工的个人目标，追求企业与员工的共同目标完美的结合，并不等于忽视员工个性化发展目标。

（四）科学有效的激励机制是企业提升员工忠诚度的重要手段。

奖励更不能达到最佳效果。在激励机制比较健全的情况下，企业根据定编定岗，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施，并辅以一些迎合员工的科学有效的激励方法。如：目标激励、奥德费的egr激励、赫茨伯格的双因素激励、关怀激励、成就激励、期望激励、信任原则激励、竞争激励等。当这些激励方法与企业健全的激励机制相结合时，所收到的效果会更加明显。对提高员工忠诚度，调动员工积极性有着不可取代的作用。

（五）加强“以人为本”企业文化的不断建设。

市场经济下的企业经营观念应当随形势变化而变化，以前那种把企业人才当作私人财产，以封建家长式的作风压抑员工思想、禁锢人才流动的作法应当被抛弃。取而代之的是，尊重个人的基本权益，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理的设计和实行新的员工管理体制，坚持“以人为本”的企业文化理念。所谓“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。因此，企业必须做员工的家，使员工有归宿感、安全感、温馨感，企业领导要像家长一样关心和爱护员工。只有这样，员工才会为这个家自觉地积极创造，努力工作，从而有效的提升企业员工的忠诚度。

加强“以人为本”的企业文化建设，其基本思想就是人是企业管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用，为此，企业可以采取以下措施：

1、创造良好的环境促进人的发展和企业的发展，因为企业的发展离不开优秀的人才，人才的发展离不开良好的企业环境，员工的发展和企业的发展是既相互依赖，又相互矛盾的辨证关系。

员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。

4、科学、合理的使用人才，追求员工与企业的共同发展，就要有知人善任的本领，要尊重员工的愿望和要求，让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。要合理使用人才，达到与企业共同发展，企业领导者首先必须努力提高自身的素质，尤其是要有知人善任，驾驭人才的能力，要有慧眼识才的眼光，要有容人之短的气量，要有起用贤能的胆略。不仅要知人所能，知人所长，而且要知人所爱，知人所求，只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性，全心全意地为企业的发展服务。

5、以人为本的企业文化要坚持以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。企业不能只是一个雇佣劳动力的组织，应该重视学习，不断提高员工素质，充分尊重和肯定员工的个人价值，时刻关注员工的“成长”与“发展”，并使企业成为一个以人为本的大家庭。从这个意义上说，建立以人为本企业文化的关键就是要让员工与企业共同发展，实现组织和个人的双赢。

（六）让员工参与到企业的管理中去，增强员工的“主人翁”意识。

员工参与企业管理系指员工可与上司之间一起商讨企业内事务、共同参与决策的一种管理方式。让员工参与企业管理，并解决问题，体现了员工在企业中的主人翁地位，很好地避免了家族制管理模式。它不但可以集思广益、群起群策，还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值，这样他就会更忠于企业，更愿意把企业的发展当作自己的事业，更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业，有效的提升了企业员工的忠诚度。因此，企业可以从以下几个方面提高员工参与企业管理的力度：

1、企业的管理者要加强对员工的引导。如果员工经常提出的建议和意见不能被采纳，这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此，在实际工作中，管理者应根据实际情况向员工提出其需要建议的方向，并给员工一定的时间去思考，这样，就不会因为他们缺乏必要的手段和信息，而无法做出有意义的贡献，管理者所需要的思路和想法也会应运而生。

解释。否则，员工会认为是走过场、搞形式，其结果是员工大失所望，以致造成严重的负面影响。

3、让员工自己选择。管理者在尽可能的情况下应允许员工进行决策选择，这是促成正确决策的最佳方式。

总之，随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作，更重要的是为了实现自身的价值，他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。参与管理模式把人作为企业最重要的资源，把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来，科学地安排员工最适合的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，充分地调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标而共同努力。此外，员工参与管理可以集中大家的正确意见，使决策避免片面性，更加符合实际情况、更加完善合理，从而塑造一种蓬勃向上的气氛，还能在满足员工自身发展的基础上提高对企业的忠诚度。因此，参与式管理是现代企业与行政管理中值得提倡的一种管理模式。

（七）加强企业管理者与员工的沟通技巧，体现领导的个人魅力。

管理者与员工之间适当的沟通，除了帮助员工解决亟待解决的问题，及时了解员工近期的工作情况外，还可以拉近彼此之间的职级距离，创造和谐温馨的工作环境，激发员工的工作热情，提高员工对上级领导的满意度和认可度，从而间接的提升了员工在企业的忠诚度。因为，调查发现，l00％的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。

为此，企业的管理者可以对不同类型的员工有各自不同的个性和诉求，在和不同的员工沟通时对症下药，切中各自的沟通要点。

1、对于优秀的员工，以鼓励为主，认可做得好的典型行为，花时间了解其未来发展设想，不要轻易做出加薪或晋升的承诺。

2、对于一直无明显进步的员工，分析没有进步的原因，对症下药，一起分析在哪些方面可以改进。帮助他们找到有效的改进方法。

3、对于绩效差的员工，具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因。

4、对于年龄大、工龄长的员工，肯定他们做出过的贡献，表示关怀，但一定要让他们知道，过去的成绩不能代表现在或将来的成绩。

5、对于过分雄心勃勃的员工，用事实向他们表明一些现存的差距，与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。

6、对于沉默内向的员工，善于提出开放性的问题让他们多表达，同时多征询他们对事情的意见。发火的员工，耐心地听员工把话讲完，之后再冷静下来后同员工一起找原因，分析问题。

（八）企业关注员工的心理变化，并及时做出应对。

对于一些工作不在状态，经常犯错、消极工作的员工，企业应该多加关注，及时了解这些员工的心理变化，并及时加强沟通，如果的确是员工对企业的忠诚度发生了变化，企业与员工都应该积极找出解决问题的办法。如出现对工作或者企业其他方面不满意的地方而准备辞职的，或者已经辞职的员工，企业应该做好如下工作来挽回和完善企业员工忠诚度，防止员工忠诚度下降给企业带来的不利影响。至此，企业可以从以下几个时期切实完善和提升企业的员工忠诚度：

1、员工辞职前：

这个时期是员工辞职前的隐性表现，企业需要及时发现并且重视这种情况，并积极做出解决，从而挽回员工对企业的忠诚度，否则员工忠诚度会不断下降，最后做出辞职离开企业的决定，不仅造成企业人才的流失，还会影响起到裙带效应，影响到其他员工的抉择。为此，企业需要找出员工想要辞职的真正原因，并根据人才类型的不同实行不同的挽留政策，进而稳定企业的员工忠诚度，并防止类似事件的再次发生。

2、员工辞职期：

在员工提交辞职报告后，企业应该选择合适的时间、地点，并设计好恰当的面谈问卷，与辞职员工进行一次面谈。其主要目的是了解辞职员工真正的辞职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

3、员工辞职后：

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，辞职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到辞职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

五、结束语。

为了适应多元化市场经济的不断发展，企业也要加快跟进的脚步，及时调整企业经营管理技能，将企业的发展与员工的个人目标相结合，把传统单一的员工管理提高到员工忠诚度管理上，只有不断提升企业员工的忠诚度，企业才能拥有强大的向心力和市场竞争力，加快市场开拓的脚步！因此，本文的撰写旨在促进企业认识到员工忠诚度对企业发展的重要性，以及在企业发展过程中提出不断完善和提升员工忠诚度的相关措施，希望给予企业在降低员工流失率和提高员工对企业的忠诚度方面做出自己的贡献，进而推动企业的健康发展和加快我国的社会主义现代化经济建设。

[参考文献]。

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[2]陈阳生:管理方法――人事与组织管理方法[m].乌鲁木齐:新疆科技卫生出版社。

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[4]马向群:管人心理学[m].北京:暨南大学出版社。

[5]段武军:新概念私营人事管理[m].北京:新华出版社。

[6]陈学君:让员工与企业一起发展[c].中国经济报刊。

[7]马威，孟凯，冯晓庆:大型零售企业员工满意度研究[j].商场现代化。

人力资源绩效管理毕业论文篇二十一

摘要:人力资源管理是一项系统、流程化的工作,其结果要求具有实际操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。

随着全球经济一体化的迅猛发展,国有企业面临种种基于人的竞争压力,肩负特殊社会使命的国有企业必须改变传统的人力资源管理被动状况,主动地、有针对性地创新人力资源管理,发掘人力资源潜力,以谋求企业能动增值优势,服务于国有企业整体竞争力提升。

关键词:企业;人力资源;组织创新;业务创新

1企业人力资源管理创新的现实动因

现代管理科学普遍认为,要搞好一个企业需要四大资源:人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。

从企业资源基础理论出发,研究表明,传统的竞争优势资源,如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。

人力资源的主体是人及其组成的组织,客体也是人及

其组成的群体,人力资源管理对象———人是企业中最活跃、最可增值的价值要素,具有异质性和主观能动性的特质,其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。

人力资源是现代企业竞争的核心,客观上要求创新企业人力资源管理理论。

2国有企业人力资源管理创新要点

2.1组织创新:单一模块与系统创建并举

2.1.1强调人力资源部在组织中的核心地位。

人力资源管理者的专业化和职业化程度,直接关系到人力资源的利用水平和效益,决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门,即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。

根据国有企业内部分工,人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段,完成诸如人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专职工作。

此外,作为企业核心部门,人力资源部肩负着组织变革与发展、组织结构设计、文化建设、团队建设等人力战略职能,需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境,完成人力资源管理制度设计,并接受反馈意见,优化现有人力资源战略计划,为企业高层管理者提供人力决策参考。

2.1.2强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。

人力资源管理是一项专业性强、业务面广、决策度高的工作,人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作,并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。

事实上,人力资源管理实践显见,企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成,而是由各级直线经理做出的。

这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系,尤其国有企业,机构复杂、高层人事安排行政配备,各部门之间联系更为紧密。

为此,要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心,高层经营者、直线管理者、员工相配合和沟通的共同职责。

在组织层面,从垂直角度考虑到“战略层—管理层—操作层”的分工,从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。

国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用,并用行动来支持人力资源活动;直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施,包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。

2.2机制创新:组织目标与员工价值共生

2.2.1营建人性化诉求关怀机制。

企业管理活动应服务于企业总的经营目标,人力资源管理也不例外,这一点毫无疑问。

根据现代人力资源管理理论,企业和员工有着各自的利益和价值目标,但是两者又相互制约。

如果企业员工职业满意度不高,士气低落,企业目标很难实现;如果企业目标不明,企业员工则看不到职业前景,将不思进取或放弃企业。

尤其国有企业,所有制的特殊性决定员工有着强烈的“主人翁”情结,对企业关怀要求也会更高。

顺应国有企业员工多元化特点,应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。

这一机制至少可经三种途径实现:一是通过企业战略目标分解,让员工明确自己职责任务,由此联结起企业和员工的诉求机制;二是通过企业文化价值观引导,保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制;三是通过岗位分析与人员分析,设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。

2.2.2创建多维动态的激励机制。

国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能,提高工作效率和效益的关键。

从心理学的角度看,每个人都有自我被承认、肯定、需要的心理需求,尤其在国有企业,尊重职工,体现职工主人翁地位,员工才会对企业产生真正的感情,企业团队精神和凝聚力才会形成,也才会实现员工与企业共生。

2.2.3构建过程优化的绩效管理机制。

绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿,为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。

首先要对国有企业目标具体化、量化,然后根据企业部门及人员职能、职责分工进行目标分解,形成各部门与各岗位的具体绩效目标。

在此基础上,根据企业管理者和员工各自的工作特点,制定具体的工作规范与绩效考评标准。

然后,根据绩效实施情况,从员工、工作团队、部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价,其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。

这一过程实质是意见反馈过程,通过优化企业绩效管理过程,平衡企业与员工利益,这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。

2.3业务创新:战略举措与技术事务同重

人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用,客观上要求与企业总体发展战略相匹配。

将人力资源管理业务定位从传统的维持、辅助作用上升到战略高度,业务范围突破传统的“人事”转向服务于企业整体战略。

这种战略业务举措涉及:其一,参与战略规划。

务求从国有企业实际情况出发,了解企业未来发展战略、预期目标及实现方案,分析得出企业下一阶段需要什么样的人员,这些人员应该掌握什么样的技能,具备什么样的素质等,从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与;其二,参与组织再造。

务求站在企业整体战略高度,对国有企业优劣进行分析,并经高层领导、直线经理及人力资源部专职人员重新设计,再造与企业战略相匹配的组织结构,这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义;其三,参与运营计划。

务求考虑到国有企业员工利益,对员工工作跟踪与评估,并作出客观公正的评判,以此作为决定员工去留、工作岗位调换、员工培训、聘任新的专业人才等的依据,员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[4]。

人力资源管理战略性业务举措三管齐下,直接服务于国有企业整体战略水平的提升。

3结语

技术性手段的应用和技术水平的发挥,对人力资源管理业务能力具有直接作用,其重要性不言而喻。

的共享,降低企业人力资本管理业务成本,提高管理质量;其二,采用专业技术手段,使国有企业人力资源管理业务更趋规范。

例如,运用宽带薪酬、技能薪酬、绩效薪酬法,灵活设计员工薪酬福利,解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题;运用经营者年薪制、员工持股计划、期权期股法,提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度;运用平衡计分卡模型,将考核方法精确量化,实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理;运用定量与系统分析法,将人员编制、财务预算、技术改造和流程管理结合,提高人力资源管理业务层次;其三,采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障,以此构建平等的劳资关系,赋予员工就业权利、学习成长发展机会,解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、人员流失、人工成本刚性递增等问题,实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。