在面对挑战时，我们需要制定一个可行的方案来解决问题。利用专业知识和经验来制定方案是至关重要的。希望以下方案范文能够激发大家设计出更加出色的方案。

销售团队内部激励方案篇一

所有门店。

全体员工、促销员。

20xx年x月18日—20xx年x月21日。

分组排名奖励。

的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

2）、每天安排促销员支援促销活动销售，每天销售高峰时段门店全体人员必须投入到卖场销售中，重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

4）、在活动商品缺货的情况下请联系部门负责人等相关人员进行调货，请部门负责人协助货源的协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

2）监督人员做好相应的定岗定位及货源等相关协调工作，附件是支援、队长、监督员模版。

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

销售团队内部激励方案篇二

激励全员，发挥团队协作优势，冲锋销售，提升毛利。

所有门店。

全体员工、促销员。

20xx年x月18日—20xx年x月21日。

分组排名奖励，

1、门店在活动前每天进行培训以及销售演练；

2、办公室支援明细；

3、销售pk目标及预算；

4、销售达成奖励；

1）、重点培训员工的销售技巧，利用不同品类、不同形式的促销方式来引导顾客消费，培训员工的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

2）、每天安排促销员支援促销活动销售，每天销售高峰时段门店全体人员必须投入到卖场销售中，重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

4）、在活动商品缺货的'情况下请联系部门负责人等相关人员进行调货，请部门负责人协助货源的协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

销售团队内部激励方案篇三

所有门店

全体员工、促销员

分组排名奖励，

的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

销售团队内部激励方案篇四

激励全员，发挥团队协作优势，冲锋销售，提升毛利

所有门店

全体员工、促销员

20xx年x月18日—20xx年x月21日

分组排名奖励

1、门店在活动前每天进行培训以及销售演练；

2、办公室支援明细；

3、销售pk目标及预算；

4、销售达成奖励；

1）、重点培训员工的销售技巧，利用不同品类、不同形式的促销方式来引导顾客消费，培训员工的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

2）、每天安排促销员支援促销活动销售，每天销售高峰时段门店全体人员必须投入到卖场销售中，重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

4）、在活动商品缺货的情况下请联系部门负责人等相关人员进行调货，请部门负责人协助货源的协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

2）监督人员做好相应的定岗定位及货源等相关协调工作，附件是支援、队长、监督员模版。

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

销售团队内部激励方案篇五

销售团队内部激励方案篇六

二、激励范围：各区域、家电事业部、各采购部、各门店

三、奖励前提：

2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。

四、奖励方案：

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域（或家电事业部）的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。

5、201x年月1月1日以后开业的门店不参与。

五、各组织单位可比增长的奖励目标

说明：

a、可比门店为201x年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。

六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度

七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。

八、其他事项：竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析，区域计划分析审核后由各区域办公布。

销售团队内部激励方案篇七

某公司为一家主要从事it产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

销售团队内部激励方案篇八

数字电视整转工作根据我公司实际运营情况，整转由市场客服部和各片区共同完成，具体分工为：

2、城网负责城网区域内数字电视整转的协调工作、机顶盒的安装调试工作、有线电视维护工作。协助市场客服部完成城网区域内数字电视整转及机顶盒销售工作。

3、其余各片区负责各自片区的数字电视整转工作、机顶盒销售工作以及机顶盒的安装、调试和有线电视维护工作。

4、技维部负责数字电视技术支持工作。

1、数字电视整转根据公司既定整转目标，分时间和区域制订数字电视整转任务。市场客服部及各片区根据任务制订本年度数字电视整转工作。

2、对各个片区的数字电视机顶盒业务实行区域限制政策，即：各片区工作人员只能在各自负责区域内进行机顶盒销售工作，其他片区人员不能随意进入该片区进行机顶盒销售。

3、数字电视整转工作完成情况与机顶盒销售情况单独考核，但考核结果影响各自本月度绩效考核成绩。

4、数字电视机顶盒销售实行区域竞争责任制。该方法首先默认各自片区负责人为该片区整转以及机顶盒销售负责人，如果负责人自认为不能完成整转及机顶盒销售任务则可以申请协助或放弃该区域内机顶盒销售权利；如果通过考核公司认为该负责人不能胜任此项工作也可要求该负责人放弃机顶盒销售权利。

5、对放弃机顶盒销售区域，公司所有员工均可提出申请接管该区域内数字电视整转和机顶盒销售工作。如无员工提出申请，则由市场客服部接手此项工作。

6、无论是否负责本片区内整转及机顶盒销售工作，各片区对数字电视整转工作均应无条件协助。

1、数字电视整转工作及机顶盒销售实行销售提成制，任何完成机顶盒销售任务目标的个人和团队均可获得一定提成奖励，没有完成则没有销售提成。

2、销售提成根据任务完成量多少而变化，完成任务量则获得3%提成，完成1.5倍任务量则获得4%提成，完成2倍及以上则获得5%提成。

3、公司鼓励无销售任务员工通过协商和公司指定区域方式进行数字电视机顶盒销售和帮助整转工作，无销售任务员工销售机顶盒一律获得3%提成。

4、无销售任务员工积极进行机顶盒销售并取得一定业绩的，公司在年终考核中不得评选为不及格，在评选优秀员工中予以加分。

1、各片区负责人不能完成本片区内整转和机顶盒销售任务的，年终考评不得评优，绩效考核不得及格。

2、通过竞争方式取得本区域内数字电视机顶盒销售的，不能完成机顶盒销售任务的，扣除当年绩效奖励。

3、对于既不能完成数字电视整转和机顶盒销售任务的片区负责人和员工又不积极协助和配合其他人员完成该项任务的，年终考评为不及格。

销售团队内部激励方案篇九

部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲（同上）

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：《拿出你的`激情》

四、pk：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

注：歌曲、文章、游戏、课件见附件，pk、精英俱乐部、和奖励见实施细则。

销售团队内部激励方案篇十

2、及时、准确地向各个部门传递市场及企业信息，做好各部门沟通工作；

5、负责集团公司及各分公司品牌形象、服务形象的建设、推广与维护，做好企业文化建设，做好员工组织、激励工作。

第二部分营销模式概述。

一、票务企业的5大角色。

1、票务员：接电话，记录客户信息及需求情况，初步处理客户投诉。

2、审核员：对出票过程进行审核、监控。

3、经理：总体把握，协调各级人员之间的关系与工作。

4、财务：对于应收款的管理，以及各种帐款、支出、礼品及成本管理。

5、市场人员：进行各种市场活动，并提供市场反馈信息。

二、传统营销模式。

销售团队内部激励方案篇十一

二、参与门店：所有门店

三、参与对象：全体员工、促销员

四、参与时间：20xx年x月18日—20xx年x月21日

五、奖励方式：分组排名奖励，

六、具体内容：

七、活动前活动形式培训、销售演练以及准备工作

的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

八、办公室支援门店销售明细

九、销售pk目标及预算

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与pk奖励，达成率由高到底进行pk评选。

销售团队内部激励方案篇十二

本方案适应于公司部门所有人员。三、定义

1、生产部、物流部、综合保综部年终奖金与20xx年销量挂钩；2.技术部年终奖金与新项目产值目标5000万和20xx年销量挂钩，新项目奖励按项目奖励制度执行，不纳入此范畴。

3、市场部设季度奖和年终奖金，季度奖按（方案一）中的季度销售收入目标和毛利率达成情况进行核算和发放，年终奖按全年达成销售收入目标和毛利率达成情况进行核算和发放。四、具体激励办法（方案一）

1、保利润激励措施

20xx年改性材料外销平均毛利率为约6.5%，20xx年部门平均毛利率目标为8.5%，建议按销售产品牌号毛利率的不同进行奖励。

2、市场部与技术部保销量激励措施

0.2%进行奖励。技术部与市场部按3：7进行分配。3.生产部人员保销量激励措施

五、具体激励办法(二)

销售费用结余奖励

以毛利率为8.5%做为基数，毛利率低于8.5%的按10元/吨提成，毛利率高于8.5%的按20元/吨提成。在接订单时财物考核价格为准，按月执行，按季度兑现。

其它人员按方案一中第三点进行激励。

销售团队内部激励方案篇十三

在制定销售提成政策时，要根据公司文化、产品性质、行业特点、市场状况、竞争对手情况等不同，采取不同的销售业绩提成项目和不同的销售业绩提成比例。

影响制定销售提成方案的项目或销售业绩主要有：销售量（销售额）、销售价格、货款回笼期限、业务费用、差旅费、佣金（回佣）等。按照这些项目选择不同，就形成了不同的提成奖励方案或提成模式。

方案一：销售量或销售额。

方案二：销售量+销售价格+货款回笼期限。

方案三：销售量+销售价格+货款回笼期限+业务费用。

方案四：销售量+销售价格+货款回笼期限+业务费用+差旅费。

方案五：销售量+销售价格+货款回笼期限+业务费用+差旅费+佣金方案六：考核利润（销售额—所有成本费用）。

根据上述方案内容，结合公司产品特点、市场消费习性、宏观环境等因素，可以选择公司的销售提成要考虑的项目。

有些公司仅按销售量（额）提成，有些公司按考核利润提成计奖，不可控因素难以实行例行管理，对于贸易性业务或完全竞争的快速消费品多采用这两种方案，对于工业品销售或贸易考虑项目要复杂些。建议根据公司过去实施经验总结，根据不同情况选择上述方案提成为好。

主要提成指标说明：

1、销售量：总经理与销售员沟通，协商制定基本销售量（额）目标值，定出基本提成比例，超过基本销售目标一定额度，提成比例加大、不变或减少。

2、销售价格：确定出厂价，超出出厂价一定范围内，不同地区采取不同的超价提成（超价分成），若实行“方案五”，一般是提成超价单价的30—40%作为奖励和对方的回佣，若再超一定单价，提成比例可以到过来分成。当然，若公司限价，超价部分公司得大头。

3、货款回笼：一切提成须等货款回笼后方可提取部分（如80%，视公司资金状况而定）。公司确定货款回笼允许周期（如60天），60天内回笼，奖励提前天数行息的一定比例；60天—90天，不奖不罚；超过90天货款回笼，须罚超过天数的银行利息一定比例。若超过四个月或半年以上尚未回笼，须进行调查分析，追究责任，并采取应对措施。

4、业务费用：主要指招待送礼等费用，要根据地区消费水准、客户资源拥有状况来确定业务费用提取比例，要与销售量（额）挂钩，费用包干，超支自负，节余留存。

5、差旅费：根据公司销售半径、地区差、工作难易程度、预计须出差天数确定总额度，也与销售量挂钩，确定提取比例。

6、佣金：公司根据已往经验，预算确定额度，如2%，对于大的项目应由公司掌握，对于小的项目也可由区域经理掌握，均须与销售额挂钩。

销售提成比例设计千变万化，但万变不离其宗，大体可分以下三种极端情况（如图），根据各企业不同、市场不同，可选择组合应用或演绎其它方案。

方案一：提成比例保持不变。

从图中可以看到，提成比例保持不变，因此无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售业绩的a%计提。

该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能好的销售业绩，同时由于销售提成不与销售业绩目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售目标值的制定更接近于实际。

该方案的缺点有以下几点：

3）该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的要求降低目标值，但在绩效管理中销售业绩作为销售人员非常重要的一项kpi指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。虽然方案一有上述缺点，但方案一操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快。

方案二：完成目标后提成比例增大。

从上图可以看到，在完成的销售业绩没有超过目标值时，实际完成销售业绩的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售业绩超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值a值。

该方案优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售业绩。对于提成总奖金过大的风险，有的企业做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶，或重大项目由公司直接指定人员销售而调整奖励比例，有的企业年中根据市场情况修正考核指标，以防范提成方案出现不公或较大的风险。

此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。主要的原因就是因为在每年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。因为在实际完成销售目标相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间可能会发生不愉快的事情。且在各个销售区域的具体情况方面，总经理的了解并不充分，因此制定的销售目标值也是不完全理性的，有时候也是拍脑袋的。

方案三：达到目标后提成比例降低。

销售团队内部激励方案篇十四

3。以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。

4。市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。

5。致力于发展分销市场，到2009年底发展到50家分销业务合作伙伴；

6。无论精神，体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；

销售团队内部激励方案篇十五

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

销售团队内部激励方案篇十六

“团队奖励法”。以团队设立目标，每个团队都设立一个销售能手作为新车销售的“谈判专家”，当团队成员遇到意向很强但是自己又把握不住的客户的时候，就请“谈判专家”出面协助，以月为考核时间，本月完成新车指标最高的团队可以得到专项奖励。

销售团队内部激励方案篇十七

作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献（手语）》、《步步高（手语）》、《感恩的心（手语）》、《我真的很不错（手语）》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。