对于一个国家来说，若想站在世界舞台的中央，就必须跟上时代的步伐，不断地创新和发展。如果有必要，我们可以适当地加入个人的思考和观点，使总结更具有独特性和创造性。如果你想了解一些成功人士的总结心得，可以参考以下范文进行学习和借鉴。

团队项目预案篇一

签约现场居民因排队次序发生打架、互骂等情况，由现场负责维稳的安保人员进行引导劝说；情节严重的，影响其他被征收人签约的，安保人员应当及时向维稳工作组汇报，由维稳工作组派遣治安维稳人员（主要是公安、街道或社区居委会的人员）到现场进行引导调解。

签约现场居民因排队出现身体不适、晕倒等现象，由安保人员及时汇报维稳工作组，由维稳工作组根据安保人员汇报情况采取相关策略。

签约当天，签约点所有摄像头全部开启，监控视频图像将全程展示签约点的动态状况，各签约点征收人员应当按照时间规定按时到位。对于签约征收人员因各种不可抗力原因不能及时到岗的，应当提前向拆迁负责人汇报，拆迁负责人做好人员对接安排工作，派遣事先培训好的操作人员前往签约现场，确保不影响签约工作。对于未经事先请假不能及时到岗的，另一名签约征收人员应当及时向拆迁负责人汇报，拆迁负责人做好人员安排工作。

签约前日，协议档案由征收管理组统一打印并提交给综合组。签约首日，由综合组负责调度将封闭的协议档案在规定的时间内运送至各签约点，做好协议运送的保障性工作。护送人员应当协助各签约点征收人员做好协议档案接收和清点工作。若协议档案在规定时间内未及时送达，签约征收人员应当主动与护送人员联系，问明原因和送达时间，并及时向分指挥长汇报。

（一）网络发生故障。

调试阶段（签约时间开始前1小时），签约内网出现连接不上的情况，签约点征收人员首先应当检查是否因网线连接原因而造成的连接不上，主要处理办法包括：一是检查网线接口是否因松弛而导致连接不上；二是用备用网线进行连接调试。

按以上办法处理后，签约内网仍连接不上的，签约点征收人员应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长派遣网络工程人员到签约现场进行调试。在项目启动预签到计时前，内网经网络工程人员处理仍连接不上的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。

（二）系统发生故障。

调试阶段（签约时间开始前1小时），经内网登陆的签约系统出现卡顿或无法进行正常签约操作的情况，签约点征收人员首先应当重新启动签约系统，检查并确定系统能否正常运行和操作。

按以上办法处理后，签约系统重新启动后仍不能正常运行的，签约点征收人员应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长派遣四海工作人员到签约现场进行调试。在项目启动预签到计时前，系统经四海工作人员处理仍未连接不上的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。

（三）设备发生故障。

调试阶段（签约时间开始前1小时），电脑因故障无法开启或黑屏的、打印机因故障无法联网打印的，对讲机因故障无法正常对话和变换频道的，非签约点征收人员自身能力可以解决的，应当及时向分指挥长汇报，由分指挥长将分指内事先备份好的电脑(经四海公司统一调试，可正常登陆内网系统，满足签约的要求)、打印机（已安装打印机驱动程序）和对讲机（事先已进行调试）等设备送往签约现场，并进行现场安装。在项目启动预签到计时前，设备仍不能正常操作的，由分指挥长向总调度请示延迟签约时间，待故障处理完毕后，按照总调度的指示，统一开启签约工作。

（四）电路发生故障。

签约前，对整个片区内的停电通知进行了解，如遇不可抗力因素，需要延时进行签约。

调试阶段（签约时间开始前1小时），因电路故障造成局部或单个签约点停电的，出现停电的签约点工作人员应当及时向分指挥长汇报，按照总调度的指示，所有签约点签约工作统一叫停。

签约工作叫停后，对于出现电路故障的签约点，签约征收人员应当启动备用应急电源，待网络、系统和设备经调试可正常工作后，上报并按总调度指示开展签约工作；同时，项目工程组要做好电路故障排除和巡视工作，确保将电路对签约工作的影响降低到最小程度。

（一）网络发生故障。

签约阶段，签约内网出现连接不上的现象，签约点工作人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，按照调试阶段网络故障排除方法进行处理，待网络故障排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。

（二）系统发生故障。

签约阶段，签约系统出现卡顿或无法进行正常签约操作的情况，签约点工作人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，按照调试阶段系统故障排除方法进行处理，待系统故障排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。

（三）设备发生故障。

签约阶段，电脑因故障无法开启或黑屏的、打印机因故障无法联网打印的，对讲机因故障无法正常对话和变换频道的，签约点征收人员应当立即向总调度汇报，按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，待设备恢复正常后，按照总调度指示统一开启签约工作。

（四）视频监控出现故障的。

签约阶段，视频监控出现故障导致影响总调度指挥签约的情况，需要及时处理（不暂停现场签约工作），需相关工作人员马上修复。

（五）电路发生故障。

签约阶段，因电路故障造成局部或单个签约点停电的，出现停电的签约点工作人员应当第一时间向总调度汇报。按照总调度的指示，所有签约点统一暂停签约工作，待电路故障全部排除后，按照总调度指示统一开启签约工作。

出现电路故障的签约点，启动备用电源，网络、系统和设备调整可正式正常工作后，统一时间开展签约工作。

（六）审核时，被征收人携带资料不齐全或不符的被征收人签约当天应携带身份证原件、房改售房协议原件或房屋所有权证原件到现场进行排队签约。本人不能亲自到达签约现场的，其授权的委托人还须携带授权委托书原件到签约现场。

签约当天，被征收人或委托人携带资料不全（如身份证原件或房产证原件未带）或与协议档案上人名不符的，身份审核不予通过，本轮不能进行签约。

（七）审核时，被征收人不能按时到达现场的被征收人雇佣他人排队，轮到其身份审核时，本人却不能按时到达现场的，签约征收人员应当开启下一户身份审核和签约工作，不得等候该户被征收人。该户被征收人当日到达现场的，无须重新排队，可顺延插队进行签约工作。

（八）被征收人拒签《签约须知》或直接要求进行网上签约的。

按照本次征收的规定，被征收人阅读完《签约须知》，并在须知上签字后，方可签订纸质协议，进入系统网上确认环节。对于被征收人拒绝在《签约须知》上签字，要求签订协议的，签约征收人员应当将相关利害告知被征收人，同时告知被征收人无权也不得签署纸质协议，在签约规定的15分钟内被征收人仍拒绝签署的，签约征收人员应当将其劝离，不得妨碍下一步居民签约。

（九）被征收人现场要求调整协议补偿金额的被征收人签约当日持相关有效要件现场要求签约征收人员调整协议中约定的补偿金额的，签约征收人员不得响应修改协议，并告知居民待征收组对居民新拿来的资料复核无误后，指挥部将以补充协议的方式对居民进行后续补偿。

被征收人若出现对补偿金额不满当场撕毁两份协议的，签约征收人员应当告知被征收人因协议撕毁，在本轮规定的时间内被征收人无权签订协议。

（十）被征收人在签约室内逗留的。

被征收人签完协议后反悔，并在签约室逗留，要求重新签订协议的，征收人员应当遵守《签约须知》的规定将其劝离。情节严重的，影响后续签约工作的，安保人员应当及时向维稳工作组汇报，由维稳工作组派遣治安维稳人员（主要是治安、街道及社区居委会人员）到现场进行引导劝离。

（十一）被征收人签约现场索要协议的。

被征收人签订协议后，当场要求签收征收人员加盖另一方公章并提出带走协议的，签约征收人员应当统一口径告知被征收人：预签约阶段，协议不生效，不盖章，待项目达到预签比例，政府发布征收决定后，协议生效并加盖公章，按照规定的时间，统一送达给被征收人。

（一）序号先后问题解释。

发放选房序号单现场不做解释，由总指安排统一解释。

（二）现场秩序维护。

由安保人员负责维护现场秩序，如遇刻意捣乱的人员，需要及时安排到调解室进行问题调解。

团队项目预案篇二

团队项目预案篇三

4月25日，三公司越南ssit项目部由于前期出色的质量和进度收到业主美国xx公司发来的一封表扬信。信中写到：”xx国际码头对你公司的工作表现和目前的工程进度表示感谢，一年多以来你公司的现场管理人员以及整个项目团队贯彻执行了“安全第一，齐心协力重质量”的原则。你们注重安全教育和现场安全管理，不断优化施工方法，组织有序的工作确保了工程质量和施工工艺，这一点给我们留下了深刻的印象。我们非常感谢你们以努力和积极的态度满足业主的`需要和要求。我们看到你公司成功地比合同工期提前了50天完成了qd1的主体施工并在20xx年3月16日按照合同要求顺利提交给了业主。我们期待着这样的成绩能够继续贯穿到后面的工程施工当中。ssit相信你公司会继续以高水平的专业素质按时完成后续施工。”

ssit项目于20xx年1月21日开工以来遭遇困难重重，初期现场无水无电艰难的施工环境，美国咨工和业主的工作方式和理念，苛刻并要求无条件遵守的美国规范，导致工程前期举步维艰。但是在局、中港越办、公司、越南项目总部以及ssit项目部全体人员的努力下这些拦路虎都被一一清除，不仅提前50天完成了qd1的主体施工，其质量也受到了业主和咨工的赞扬。项目部注重优化施工方法，自主研制安板机显著提高安板效率，靠船构件灌浆攻克难点最终成功实施，期间无重大安全事故等这一系列都给他们留下了深刻的印象。这一年多以来项目部本着吃苦耐劳认真负责的职业素质，发扬宽容厚道和谐相处的人文精神，坚持自我批评取长补短的工作原则，与美国业主和咨工形成了很好的合作关系。

这封感谢信既是业主真诚友好地对ssit项目部过去一年多工作的肯定和赞扬，更是对我们做好以后工作的激励和鞭策。ssit项目部会更加努力圆满完成ssit项目整体施工，为公司在越南市场赢得更多荣誉。

另外，由于ssit项目的出色表现，为中港、局和公司再次赢得了认可，目前和隔壁法国码头总包商的合作协议已经在进一步磋商，试桩工作已经紧锣密鼓的开始展开，ssit全体员工有信心在中港，局，公司以及项目总部的领导下再打一次完美的攻坚战。

xxx。

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团队项目预案篇四

武清区行政许可中心环保局窗口：

首先，向在环保窗口工作的同志们道一声谢谢，感谢你们在为加快城市建设中所做出的不懈努力和无私奉献！自我公司进入天津市武清区投资项目以来，开展工作一直得到贵单位的帮助。我公司20xx年投资建设的武清开发区俊新中心、俊榕中心项目在前期工作及项目建设期间都得到了贵单位的`大力支持。贵单位从环境保护方面对我公司的项目提出了许多宝贵意见，为项目的顺利实施奠定了良好的基础。特别是在该项目审批过程中，贵单位的每位同志认真细致，耐心指导，加班加点，办理的相关手续都是在最短时间内完成，为项目的顺利开展赢得了宝贵时间。环保窗口热情的服务态度、强烈的服务意识、高效的工作作风让我公司及所有在武清区投资建设的企业为之感动。

最后，再次衷心感谢环保窗口对我公司的大力支持并致以最高的敬意！

满孚首成(天津)实业有限公司。

20xx年12月31日。

团队项目预案篇五

**********项目部：

在近期的施工生产中听从指挥，服从安排，顾全大局。在电厂项目建设资金困难，正是雨季的情况下，克服困难，知难而进，积极创造施工条件，经过一段时间的努力组织，使脱硫项目的建设进度焕然一新。过程中，*****项目部在项目经理的带领下，团结一致，目标清晰，忘我的工作，以高度的责任感，全心投入到工作中。在施工中早策划，早预设，早处理，将施工中出现的各项矛盾及时的解决在萌芽当中。为工程建设的顺利进展奠定了坚实的基础。本月定成了制浆楼，工艺楼、吸收塔等分部工程的进度计划。使脱硫现场的形象进度达到了预期效果。鉴于以上创造的成绩特提出表扬。希望贵方再接再厉，发扬***的优良传统，干好后续的各项工作，为**电厂的发展再立新功。

祝****的明天更美好。

团队项目预案篇六

员工在工作中发现网络或系统故障后上报到财务经理，财务经理下派任务到it管理员处由it管理员到达现场确认问题级别，问题分为一般和严重两种，一般问题不需上报;严重问题需上报公司“信息化管理委员会”启动紧急预案，由信息化管理委员会组织协调公司it和第三方维护单位处理故障问题。（如图：）

2.1、应急规划原则

应急规划关系到计算机系统使用的持续性，因此将重点放在防止it服务中断，以及中断发生后的系统恢复方面。系统中断的范围能够从应用程序、系统或网络故障，一直到应用场所的完全消失。

应急规划需考虑的可能出现的灾难包括：

火灾／爆炸／破坏／被窃

水灾／自然灾害／虫灾／建筑物毁坏

行业行动／意外损坏

设备丢失或故障-计算、网络或环境控件

软件故障

2.2、数据丢失或损坏

如设备故障或火灾。经过实施一些对策（如备用网络链接设备），能够排除系统设计中脆弱部分造成的威胁，从而限制威胁对信息服务所造成的影响。在出现重大威胁的情况下，用于保证系统持续性的应急规划必须提供在备用位置完整恢复服务的设施。

2.3、电力故障：

机房的正常运转在某些方面很大程度地取决于其它服务。电力故障的应急处理：机房主服务器的供电是非常重要的，考虑配备ups集中供电，能够保证机房断电后正常使用2小时。关键科室的电脑配备了后备式的ups，能够保证15分钟的延迟使用。由后勤保障部保证服务的恢复即后备发电，协调保证关键计算机的供电。

2.4、软件故障:

应用程序级别故障:应有24小时的电话支持。 i.服务器

a.服务器端软件无法使用，查看任务管理器和事件日志，记录出错的信息并判断。

b.关闭相应的服务器进程，并重新启动该服务器进程。

c.查看数据库连接是否正确。

d.查看数据库服务器是否运行正常。

2.5、操作系统级别故障:

i、服务器:

a.经判断为服务器操作系统层面的故障后,在采取任何措施之前,应该备份故障服务器上所有相关数据,并确定经过备份数据能够至少把服务器恢复到故障发生时的初始状态(即保护现场),在确定任何一步操作有回复的途径之前,不应该进行该操作.

b.情况严重时启用备用服务器以系统服务不中断.

c.查看任务管理器,记录资源使用状况以及各个进程详细情况,以备后续判断.

d.根据故障原因可能采取的部分恢复措施有:

2.6、主数据库故障:

2.6.1、视故障严重程度，启用备用服务器，提供应急的数据库服务。

2.6.2、备份所有的数据库文件，在确定每步操作能够有回复的途径之前,不宜进行该操作。

2.6.3、查看操作系统的系统服务中的与sql server相关的数据库服务，监听服务等是否正确启动，并重新启动这些服务。

2.6.4、以上措施无效,重新启动数据库。

2.6.5、如果为数据库数据文件损坏，则对使用数据库备份文件对数据进行回复操作。

2.6.6、以上措施无效,重建数据库。

2.6.7、以上措施无效,备份数据库文件，删除数据库，重建数据库，然后导入备份的数据库文件.

2.6.8、联系售后服务商进行售后服务.

2.7、硬件故障：

服务器

2.7.1、马上使用备用服务器，保证应用系统能够正常服务。

2.7.2、联系供应商进行售后服务。

2.8、网络故障:

a线路断离:

a.更换跳线

b.更换信息点

b网络设备故障:

a.更换备用网络设备，保证日常工作的进行。

b.联系供应商更换或维修。

团队项目预案篇七

在项目团队中工作是一个非常重要的体验。不同的项目和不同的团队可以给人带来不同的经验。在我的过去的几年里，我加入了不同的项目团队，并发现其中的成功和失败带给我的教训。在这篇文章中，我将分享我认为在项目团队中要学习的一些关键领域，以及我所获得的经验和受到的启示。

第二段：目标。

在项目团队中，每个人必须对项目目标有清晰的认识。这有助于个人和团队在项目期间保持高效和专注。在我的一个项目中，我们曾经遇到了许多问题，现在看来主要是由于我们没有在项目的一开始就明确定义项目目标。从那之后，我开始更加注重在项目开始之前清晰地定义项目目标。这确保了每个人都有一个共同的目标，并且在项目期间不会因对差异性意见的观点而浪费时间。

第三段：沟通。

沟通是项目团队中最重要的领域之一。如果没有明确的、及时的沟通和信息共享，项目就可能遭受灾难性后果。在我的一个项目团队中，我们曾经发现该团队之间的沟通问题阻碍了我们的成功。结果，我认识到了在项目期间沟通方面的重要性，所以我推荐在团队成立之前，要建立明确的沟通渠道和过程，以确保沟通始终是开放、及时和有益的。

第四段：领导力。

在项目团队中，有一支强有力的领导力团队是非常关键的。领导者能够很好地带领团队，为他们提供支持和指导，使他们在项目期间感到安全和支持。一个有效的项目团队领导者必须是一位善于沟通的人，并能够在任何时候、任何情况下都保持沉着冷静，解决问题、做决策、展示创造力。我所经历过的最成功的项目团队，都是因为有一位非常优秀的领导者而取得巨大的成功。

最后，团队建设是项目团队中最关键的领域。在团队中，人们必须放下他们自己的利益，真正地朝着同样的目标前进。在我曾参与的一些项目中，我们曾经达成了惊人的成就，这是因为我们的团队真的像一个家庭一样，每个人都在为团队的整体成功而工作。建立这种一致的团队文化需要时间和努力，但是，如果你能够建立出这样的团队，你的项目也将取得巨大的成功。

结论：

在这篇文章中，我分享了在项目团队中取得成功所学到的许多关键领域。我们需要确保所有团队成员都有对项目目标的共同认识。我们需要建立有效的沟通渠道来帮助团队成员之间的沟通。我们需要一位强有力的领导者来带领我们前进。最后，我们需要建立一个有温度和一致性的团队文化。我希望我分享的这些体会能够对你们有所启示，并有助于你们在你们的项目中取得成功。

团队项目预案篇八

团队游戏羡慕能够促进成员的友谊，下面小编整理了年会团队游戏项目，欢迎阅读!

项目性质：集体挑战项目。

培训目的：有轨电车用一句话概括就是“同穿一双鞋”，有助于增强团队凝聚力，改善团队气氛，使新员工尽快融入新团队，团队的进步是建立在个人进步的基础上的，只有个人进步了，才能带动整个团队的前进。

项目描述：二块木板就是一双鞋子，全组队员双脚分别站在两块木板上，双手抓住系于木板上的绳子，向指定的方向行进。

培训感悟：起初是有声的，大家可以让一个人有规律的喊着1212的。

口号。

其他人在心中默默的附和。然后按照预定的起角先后顺序来抬脚。两端的人负责拉板和落板并且控制方向。喊口号要有规律节拍固定。不能忽快忽慢否则回大乱。每个人都要合作按照即定的步伐行动一个捣乱全部混乱。

项目总结：提高队员组织、沟通和协作的能力和技巧，团队的领导艺术和技巧，人力资源的合理分配和运用，行动之前的讨论和计划对于事情的成败起重要作用，培养人处理事情良好的计划性和条理性，培养队员集体荣誉感，为团队勇于奉献的精神。

项目性质：集体挑战项目。

项目描述：所有队员坐成一圈，前面的队员坐在后面队员的腿上，这个项目也叫同心圆,队员们不在乎性别,不在乎体格轻重,大家心中的目标只有一个“凝聚”!

培训感悟：“左右，左右……”20几个学员围成一圈，前面的人坐在后面人的大腿上，后面的人扶着前面人的腰，一起喊着号子迅速移动，不到40秒的时间就转了一大圈。每个人都相互的配合着，团队的力量不可忽视!

项目总结：培养大家对工作的责任感。提高队员在工作中相互配合、相互协作的能力。统一的指挥对于团队成功起着至关重要的作用，使大家认识到要想做到统一的指挥需要所有队员共同努力。创新的意识与合理的分工。

培训目的：策划及决策;团队学习;大胆尝试及有监督体制的有效工作;沟通;预见性(工作监督)。

项目描述：将桶和板子摆成直线，所有学员站到板子上。行进至前方标记线以外的区域并依次下到地面。

在行进过程中人不许落地，板子不许落地，桶不能倒地。

培训感悟：这是一个团队合作应对困难的挑战性项目.活动中部分人员需要消耗较大的体能。部分人的付出精神对于全体人员的挑战成功起着至关重要的作用，其中的细节也足以让我们回味无穷。全体学员在一条直线的情况下的沟通方式如何变化?开始正式做项目之前可以做生日排序的沟通游戏，是为让学员学会板上换位的方法;大家互相保护，互相支持，在狭小的空间中可以看出团队的潜力。

项目总结：培养团队决策能力;培养学员相互沟通的意识，提高克服沟通障碍的能力;培养学员在解决问题时合理分配人力资源，分工协作的能力;培养学员系统思考的能力。

培训目的：通过这活动可以增强团队成员之间的信任，可以提高自己的心理素质，战胜恐惧感。

项目描述：接人动作布置：做右弓步，双手伸出，手掌掌心向上交叠放在对方锁骨上(要注意五指并拢、拇指不能向上)，一组的两个人要将脚和膝盖贴紧，腰挺直，抬头斜向上45度看背摔者。

背摔者动作布置：(1)背摔者手部的准备动作：前伸、内翻、相扣、翻转抵住下颚。

(2)绑带后，令背摔者站在站台上进行以下动作：脚跟并拢、膝盖绷直、腰挺直、含胸、低头、手抵住下颚，准备背摔。

场景导入：大家都是一艘即将沉没的海船上的船员，船上仅有的救生艇都已经坐满了人，可是还有一位同伴在甲板上没有搭上救生艇。如果三分钟内这个同伴没有安全地搭上救生艇，那么我们就将失去这位可爱的同伴。与此同时，救生艇已经达到饱和，如果那位站在甲板上的同伴就这样跳上救生艇，很可能会冲击到救生艇从而大家都沉入大海。所以，我们必须寻找一个最安全最稳妥的办法，让这位同伴顺利上艇。

团队项目预案篇九

二、参赛人员：由6名队员参赛（3男3女）。

三、场地要求：一片空旷的大场地比赛赛距：30米。

四、竞赛方法：参加游戏者6人一组，后边的人左手抬起前边的人的左腿，右手搭在前边的人的右肩形成小火车，最后一名队员也要单脚跳步前进，不能双脚着地。场地上划好起跑线和终点线，其距离为30米（以一篮球场宽为准，来回），游戏开始时，各队从起跑线出发，跳步前进，绕过障碍物回到起点，最先到达起点的为胜。按时间记名次，按名次记分。

五、竞赛规则：（1）游戏过程中队员必须跳步前进，不允许松手（一直保持抬起前边的人的左腿），以防止出现断裂现象，队伍断裂必须重新组织好，从起点重新开始游戏。如果不重新组织，继续前进，则成绩视为无效，记为0分；（2）以各队最后一名队员通过终点线为准；（3）比赛过程中，参赛队必须在规定的赛道进行比赛，不许乱道，犯规一次扣时2秒，依次累加。

六、活动目的：本活动旨在培养队员们的团结协作精神。

团队项目预案篇十

a公司是国内一家it企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了0多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。

前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。

在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部(即项目开发团队，以下简称项目组)中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。

1.考评原则。

(1)责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

(2)目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

(3)考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。

(4)客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

2.考评流程。

整个流程系统使用lotusnotes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。

绩效考核是按照以下流程来进行的：

首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。

其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成'情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。

然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：

第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。

第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。

第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。

接下来，进行分层沟通和辅导。

各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：

(3)各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。

(4)与被评为d(需改进)的员工签订《绩效限期改进计划表》。

最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。

3.结果分布。

按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为a、b、c和d四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即a和b加起来的比例不超过50%，其中a的比例不超过10%。整个部门三个层次人员的a与b的比例加起来不能超过50%，其中a不超过10%。

4.结果应用。

季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：

(1)与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。

(2)与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。

(3)与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1b3c。对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。

(4)为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为d的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。

从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的问题及改进方法。

绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：

(1)对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为c，而不能都得到a和b的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得c的员工，有机会获得不应有的较好的评价。

(2)评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。

(3)考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。

(4)不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。

针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：

(1)对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组a、b所占比例，减少团队绩效差的项目组a、b所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。

(2)关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为a和d的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。

(3)加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。

启示。

该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。

当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。

1.如何结合项目运行的时间周期性。对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。

2.如何和日常管理结合。每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。

3.是否与薪酬挂钩。绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。

4.如何与员工发展结合。根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。

来源：中人网。

团队项目预案篇十一

项目名称：有轨电车(大脚板)(室内室外场地皆可)。

项目性质：集体挑战项目。

培训目的：有轨电车用一句话概括就是“同穿一双鞋”，有助于增强团队凝聚力，改善团队气氛，使新员工尽快融入新团队，团队的进步是建立在个人进步的基础上的，只有个人进步了，才能带动整个团队的前进。

项目描述：二块木板就是一双鞋子，全组队员双脚分别站在两块木板上，双手抓住系于木板上的绳子，向指定的方向行进。

培训感悟：起初是有声的，大家可以让一个人有规律的喊着1212的口号，其他人在心中默默的附和。然后按照预定的起角先后顺序来抬脚。两端的人负责拉板和落板，并且控制方向。喊口号要有规律，节拍固定。不能忽快忽慢，否则回大乱。每个人都要合作，按照即定的步伐行动，一个捣乱，全部混乱。

项目总结：提高队员组织、沟通和协作的能力和技巧，团队的领导艺术和技巧，人力资源的合理分配和运用，行动之前的讨论和计划对于事情的成败起重要作用，培养人处理事情良好的计划性和条理性，培养队员集体荣誉感，为团队勇于奉献的精神。

项目名称：万里长城永不倒(室内室外场地皆可)。

项目性质：集体挑战项目。

项目描述：所有队员坐成一圈，前面的队员坐在后面队员的腿上，这个项目也叫同心圆,队员们不在乎性别,不在乎体格轻重,大家心中的目标只有一个“凝聚”!

培训感悟：“左右，左右……”20几个学员围成一圈，前面的人坐在后面人的大腿上，后面的人扶着前面人的腰，一起喊着号子迅速移动，不到40秒的时间就转了一大圈。每个人都相互的配合着，团队的力量不可忽视!

项目总结：培养大家对工作的责任感。提高队员在工作中相互配合、相互协作的能力。统一的指挥对于团队成功起着至关重要的作用，使大家认识到要想做到统一的指挥需要所有队员共同努力。创新的意识与合理的分工。

项目名称：罐头鞋(需专业拓展场地)。

培训目的：策划及决策;团队学习;大胆尝试及有监督体制的有效工作;沟通;预见性(工作监督)。

项目描述：将桶和板子摆成直线，所有学员站到板子上。行进至前方标记线以外的区域并依次下到地面。

在行进过程中人不许落地，板子不许落地，桶不能倒地。

培训感悟：这是一个团队合作应对困难的挑战性项目.活动中部分人员需要消耗较大的体能。部分人的付出精神对于全体人员的挑战成功起着至关重要的作用，其中的细节也足以让我们回味无穷。全体学员在一条直线的情况下的沟通方式如何变化?开始正式做项目之前可以做生日排序的沟通游戏，是为让学员学会板上换位的方法;大家互相保护，互相支持，在狭小的空间中可以看出团队的潜力。

项目总结：培养团队决策能力;培养学员相互沟通的意识，提高克服沟通障碍的能力;培养学员在解决问题时合理分配人力资源，分工协作的能力;培养学员系统思考的能力。

项目名称：信任背摔(需专业拓展场地)。

培训目的：通过这活动可以增强团队成员之间的信任，可以提高自己的心理素质，战胜恐惧感。

项目描述：接人动作布置：做右弓步，双手伸出，手掌掌心向上交叠放在对方锁骨上(要注意五指并拢、拇指不能向上)，一组的两个人要将脚和膝盖贴紧，腰挺直，抬头斜向上45度看背摔者。

背摔者动作布置：(1)背摔者手部的准备动作：前伸、内翻、相扣、翻转抵住下颚。

(2)绑带后，令背摔者站在站台上进行以下动作：脚跟并拢、膝盖绷直、腰挺直、含胸、低头、手抵住下颚，准备背摔。

场景导入：大家都是一艘即将沉没的海船上的船员，船上仅有的救生艇都已经坐满了人，可是还有一位同伴在甲板上没有搭上救生艇。如果三分钟内这个同伴没有安全地搭上救生艇，那么我们就将失去这位可爱的同伴。与此同时，救生艇已经达到饱和，如果那位站在甲板上的同伴就这样跳上救生艇，很可能会冲击到救生艇从而大家都沉入大海。所以，我们必须寻找一个最安全最稳妥的办法，让这位同伴顺利上艇。

团队项目预案篇十二

在现代企业管理中，项目团队已成为必不可少的一部分。无论是大型企业还是中小企业，他们都必须依靠项目团队进行重大的商业决策。在这个团队中，每个成员都承担着不同的职责，例如负责特定的任务、监管项目进展或负责团队开发过程。在这个过程中，团队成员需要相互协调合作，以最佳的方式实现团队目标。在本文中，我们将分享我们在项目团队中的经验和体会，希望能对读者有所帮助。

第二段：合理分工

在项目团队中，我们需要做出最合理的分工，使每个人都能在团队中扮演最佳的角色。每个成员都有着自己的专业领域和技能，在团队中能够充分利用这些优势，让整个团队更加高效完成任务。例如，在我们的项目团队中，我们首先分配任务，让每个人在自己的擅长领域内发挥自己的最佳水平。通过充分利用团队成员的能力和专业知识，我们能够在最短时间内完成规定任务，实现最大价值。

第三段：明确的角色和责任

在了解每个团队成员的专业领域和技能后，我们需要清楚地分配每个人的角色和责任。明确的角色和责任无疑可以减少团队中的沟通矛盾，并有效提高工作效率。每个人都需要清楚地知道自己的任务和职责，并且在团队中充分认识到自己所扮演的角色的重要性。在项目团队中，我们需要做好角色分配和责任区分，以确保任务能够高效完成。

第四段：团队沟通

在项目团队中，沟通是最为关键的一环。良好的沟通可以有效减少误解和冲突，使团队更加协同一致。一方面，领导者需要与团队成员进行有效的沟通，并告知他们项目的目标、截止日期和其他要素，以确保每个人都明确自己的任务和责任。另一方面，成员之间也应该彼此交流，以提高工作效率。在我们的项目团队中，我们采用了现代技术的方式进行沟通，例如使用一些软件或应用程序，确保团队成员可以随时与彼此合作。良好的团队沟通无疑是成功的关键。

第五段：总结团队心得

在本文中，我们分享了我们在项目团队中的经验和体会。首先，我们需要进行合理的分工来充分利用团队成员的专业优势。随后，我们需要清楚地定义角色和责任，避免沟通和生产矛盾并提高效率。最后，我们需要实现良好的团队沟通，使用先进的技术来加强协作并取得成功。当然，实现这些步骤不一定是容易的，需要团队成员共同的努力和精神支持。在未来的工作中，我们将继续遵循这些准则，并继续为共同目标而努力工作。成功的项目团队可以打造成功的企业。愿我们为团队做出更大的贡献！

团队项目预案篇十三

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队kpi的提取，更是难上加难。

团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.kpi主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.kpi辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.kpi否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0―0.9之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改，

在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。

第五步：参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

来源：中人网。

团队项目预案篇十四

致中建x局集团公司：

由贵司承建的xx项目自开工以来，在贵司的高度重视和配合，达美钢结构项目部全体人员的共同努力下，保质保量地完成了业主方的'节点目标，赢得了业主及相关各方的认可。

在工程建设过程中，我方看到了贵司对本项目的高度重视。在施工的关键时期，面对施工现场条件复杂、工期紧张、施工难度大、周边环境复杂等诸多不利因素。贵司领导多次亲临现场指导工作，积极协调各方、解决技术难题、组织分配劳务资源。同时整个项目部迎难而上、发挥攻坚不畏难的精神，顺利实现业主的节点计划。与此同时，贵司一直积极配合业主和我司的管理监督工作，在跟进进度的同时严把质量安全关。不仅确保杜绝安全生产事故目标实现，也成为“长城杯”评选的有力保障，是所有参建单位的标杆。在此，我代表监理公司对xx项目管理团队表示由衷的感谢，希望贵司一如既往地大力支持本工程建设，继续发扬优良作风，圆满完成后续工程。

最后祝贵司事业蒸蒸日上，愿双方合作愉快！

xxx。

20xx年x月x日。