hrbphead名词解释通用
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hrbphead名词解释
华为蓝血十杰之一
1996年10月加入华为从事软件开发。
1999年到印度所，2000年建立北研质量部负责推行CMM;
2001年在深圳研发质量部负责研发软件质量工作，构建IPD-CMM软件质量流程体系;
2002年在数通研发部从事研发管理工作;
2006年10月负责PSST干部部，建立HRBP运作模式;
2011年底至今，公司人力资源部。
【蓝血十杰科普】
美国作家约翰·伯恩的扛鼎之作《蓝血十杰》研究了美国十位沉迷于近代企业史上最伟大梦想的英才，这十人被称为“十杰”。
十杰拥有超卓的管理科学素养，不论进入什么行业，总是想尽一切办法，运用统计和财务计划，把一切资源加以数量化，把企业所有的人、机、料、财和经营活动的消耗和产出全部都统计出来，而这些数据正是管理的基础，从而帮助企业摸清整个经济活动中的情况，发现问题，用各项统计指标进行监督、检查，促进企业的管理。
记者：请介绍一下您在管理改进方面做的一些工作?
李山林：有两件事情印象比较深刻：一个是CMM的推行，另一个是人力资源方面的，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
记者：是什么促使你在HR领域做出了这样的管理改进?
李山林：首先是业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。
其次是HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，譬如，接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR，HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
我们在了解了业界一些实践后，在外部专家陈晓岚的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员，这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。
HRBP在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案，业务就容易感受到HR的价值。我们提出HR要由“伙计”向“伙伴”转变，让HRBP成为“Partner”，而不是“怕他了”或“趴那了”。
HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入到HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。
记者：HRBP建设过程中克服了哪些困难?
李山林：当时的困难有几个：
第一，“人员从哪里来”?要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较艰难、但是很有远见的决策。
另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。
华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了两年的业务主管，做得比较好的回到业务后大部分都得到了提升。
第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略(BLM项目)、教练式辅导，还是TSP(干部继任计划)、MFP(经理人反馈项目)、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。
提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力(第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做)，尽快提升HRBP的能力。
我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就比较顺利，属于和平“演进”。
引入HRBP之后，通过调查了解，研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于HR队伍还存在很多需要提高的方面，HR的专业能力需要提高，HR内部的流动性较大，有的HR在理解与执行政策时简单僵化、没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不断优化和改进。
记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题?
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型Business Leadership Model)，它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。
举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁(这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码)，只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定， HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
记者：如何看待HR的价值?如何成为一个合格的HR?
李山林：华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议HR要从业务中来到业务中去。什么从业务中来?需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题;什么是到业务中去?为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。
HR不能简单照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做?做这个事情的价值是什么?先思考why，再解决how的问题。
要成为一个合格的HR，首先要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，譬如：“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”等等;
其次，HR要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值;
第三、HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些?还是着眼长远，心里不要长草;
另外，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。
HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。
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