经过一段时间的努力，我们需要对自己的成长进行总结。写总结时，要注重思路的清晰、逻辑的严谨，尽量避免夹杂主观情感。以下是专家对于如何提高工作效率的建议，供大家参考。

战略成本管理的论文篇一

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用体现为各战略成本之间相互加强或相互对抗，共同作用于企业的总体运营成本，其效果体现在企业总成本的高低。企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触，充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。

3.2战略成本动因分析与企业的战略环境相结合。

战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，首先要对战略环境做出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。

对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。具体来说，首先确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，就可以充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。

参考文献。

[1]万寿义.现代企业成本管理研究[m].大连：东北财经大学出版社，.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[m].北京：首都经济贸易大学出版社，.

[4]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究，，(2).

[5]西南财经大学会计研究所《战略成本管理研究》课题组.论战略成本动因与企业扩张战略[j].四川会计，，(8).

战略成本管理的论文篇二

银行改革进程中，确立和完善了商业银行现行的成本管理模式，在以往这些年里，商业银行尝试改革了成本规范化核算，对总量进行控制，不断降低经营成本，并且已经取得明显的效果，但还是存在不少问题，研究和分析目前商业银行成本管理的相关问题，提出具体的解决办法。

随着利率市场化进程不断推进，我国全面放开了金融市场，目前同行业之间竞争越来越激烈，银行传统收入部分不断减少，银行的利润空间也在缩小，银行创造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，创造低成本的竞争优势，只有成本降下来了，才有可能真正提升银行成本管理水准。

目前我国商业银行在成本管理过程中呈现出很多问题，这些问题主要表现为：单一形式的成本管理主体，没有建立全员参与体系;没有建立健全的成本核算系统，成本管理仅仅针对狭义的成本管理理论而言;没有有效控制分行机关部门的成本费用，没有明确责任成本目标;管理成本方法落后;没有健全和完善的成本激励考核制度;目前的配置费用模式导致费用使用效率较低。

战略成本管理的论文篇三

摘要:在互联网技术的发展下，推动了互联网金融理财时代的到来，使得商业银行面临严峻的机遇和挑战。在此背景下，要求商业银行做好战略规划工作，基于战略成本管理角度来控制运营成本，以实现战略转型，提升市场竞争力。对此，本文基于商业银行战略转型对战略成本管理的措施进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关学者进行参考。

0引言。

商业银行是我国金融市场体系的核心环节，保障其安全稳定性的发展，有利于维护市场秩序，稳定社会经济，避免出现金融危机。但在实际发展中，很多商业银行过于注重业务的开展，忽略了成本管理的重要性，使得商业银行陷入到了发展危机中。对此，商业银行通过实施战略成本管理模式，有利于将成本管理与银行的战略目标相结合，可对传统成本管理理念进行丰富和拓展，以保障商业银行成本管理质量和效率，从而发挥商业银行的综合效益价值。

战略成本管理的论文篇四

[摘要]企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理改革，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，以此作为提升核心竞争力的利器，使企业获得可持续性的发展。本文从分析可持续发展与战略成本管理的关系入手，讨论了基于可持续发展的战略成本管理的目标、特征及实施框架。

[关键词]可持续发展、核心竞争力、战略成本管理。

21世纪是信息化的时代，企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。

一、可持续发展与战略成本管理的关系。

1.战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。

2.战略成本管理是拓展企业核心能力的重要途径。从企业核心竞争力的形成规律来看，一般有两个基本的形成途径：内部开发和外部获取。从内部开发来说，如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。当企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业的成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。

基于可持续发展的战略成本管理的最终目标是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键，企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势，企业就会被竞争对手挤垮。

市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一，一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中生存的。而战略成本思想并非简单地等同于绝对成本的降低，而是将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变企业的成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

三、可持续发展观下，战略成本管理的特征。

1.战略成本管理的目标，是为了取得长期持久的竞争优势。随着市场经济的发展，成本管理从战术管理转变为战略管理，即成本管理的重点由单纯地通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，转为从长远持续地在成本与效益的对比中降低成本，谋取成本的最小化和利润的最大化，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。

2.战略成本管理关注外部环境，引进价值链管理方式。战略成本管理将企业内部生产经营活动的价值耗费和外部环境结合起来，把企业的成本问题放在整个市场环境中加以分析，既要研究企业所处行业的价值链和竞争对手的价值链，又要明确市场对产品的要求到用户使用产品的整个产品价值流向。

3.战略成本管理是科技驱动型的成本管理，采用适应市场经济要求的现代成本管理方法。战略成本管理从战略上予以考虑，通过对各种战略成本动因的分析，不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本，成本管理的'范围向着多学科相互结合、相互渗透的方向发展。战略成本管理以市场为导向，全面、综合、灵活地运用现代管理方法和科学技术手段，是以科技驱动为核心的成本管理体系。

四、可持续发展观下，实施战略成本管理的框架。

1.分析战略环境。分析战略环境是战略成本管理的逻辑起点，通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

2.进行战略规划。战略规划就是通过战略环境的分析，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。为了实现所确定的战略目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3.战略的实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。

4.战略业绩的计量与评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为可能与企业的战略并不一致。因此，必须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标，以增加企业的战略成本优势。

战略成本管理与企业的可持续发展在理论方法和战略思想上的统一使它们能够充分融合在一起，战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响，以提高企业核心竞争力，能实现企业的长久、可持续性的发展。

参考文献:。

[1]许亚湖:论企业战略成本管理的基本思想[j].财会月刊，(12)。

[2]刘志国仲旭:我国企业战略成本管理应用中的问题及策略探讨[j].经济师，2004(12)。

战略成本管理的论文篇五

装备制造业在我国经济发展中的地位十分的重要，但是近年装备制造业市场的竞争越发的激烈，产能过剩现象突出，制造业面临着产品的价格降低、人工成本费却不断上涨的问题，制造业进行成本管理已经势在必得。再者，我国的制造业处在国际产业链相对低端，缺乏核心技术、整体的附加值不高等，这些已经严重的影响到企业的持续发展能力，为了更好的在市场竞争中获得优势，必须进行成本管理。目前制造业企业的成本管理还存在着一些问题。

（一）缺乏战略性的成本管理理念的支撑目前大多数的企业的成本管理都局限于对制造成本的管理，不能从整体上反映产品的真实成本。只有站在企业战略性的高度上，用价值链分析法，把增值价值链和非增值价值链区分开来，才可以找出真正影响企业成本的问题。只有用战略性的眼光看待这些影响成本的因素才可以更好的开展成本管理工作。但是，目前很多企业在成本管理的时候只注重制造的过程，对产品的研发阶段不够重视；只重视有形的成本，对人力等无形的资本不重视；只重视企业的内部成本不重视企业的外部成本，没有全面的成本管理意识。

（二）成本管理的方法单一、缺乏动态管理我国大多数装备制造业的成本核算都是采用标准成本法和计划成本法，这种成本核算的方法以产品为重心，对于作业的重视程度不够，成本控制的视角还处于初级形态，对作业成本法、价值工程等先进的成本管理方法不够重视。要及时的反映制造成本的变化，并能准确做出变化的因素分析。

（三）企业财务的信息化、系统化程度不完善目前，大部分的装备制造业的成本管理都采用了各种现代化信息手段，如：erp等，这种核算方式能把成本数据与业务数据有效的结合；各个信息系统都是孤立的，不能有效的实现信息的共享，也无法满足企业对信息的要求。应深入研究适合本企业成本控制的节点，有效的达到生产成本的管控，固定费用的合理分摊。

二、解决制造业企业面临的成本管理问题的方法

企业要想获得发展就一定会产生成本，企业必须要全面的去分析制造业的各种成本，对成本性态分析要加强，尽可能的降低企业的成本，为企业的战略性发展提供有力的支撑。要解决制造业面临的成本管理方面的问题要从以下几个方面入手。

1把成本的各种类型做好分类。从传统的会计核算角度来看，制造业企业的成本一般包括两个方面：营业成本以及期间费用。营业成本主要有两个部分，即直接的人工费和材料费等“看得见的成本”，还有生产环节的制造费用等“看不见的成本”。企业的期间费则是指管理费、财务费以及销售费用等等。但是从传统会计角度核算的成本没办法为企业的产品决策提供有效的支撑。企业的成本管理应该把企业的成本做一个细致的分类，对成本的变动与业务量之间的关系做细致的分析。企业的成本应该包括变动成本和固定成本两个部分，也就是说，在一定的范围内，成本不随着产品销量的增加而增加的就是固定成本，反之，如果成本随着产品销量的增加成比例性的增长的就是变动成本。企业的业务增加，但是企业的摊销、人员薪资等却不一定会增加，所以这类的成本是固定不变的。如果一个企业的固定成本占总成本的百分之八十，那么企业的风险会相对的更大，最好的是总成本与企业的收入相关的，这样每种成本都会变成企业发展的动力，企业可以通过一些管理方式来减少企业的成本。企业的固定成本越少，企业的利润越可能多，所以制造企业必须要有“轻资产”运营的观念，提高资产的利用率，不断的降低企业的固定成本。企业做成本决策的时候要综合的运用各种核算的方法，提前的预测好产品的销售量以及保本点，这样可以为企业的决策提供更有利的支持。

2用战略性的管理思维，提高企业的价值。随着市场竞争的愈加激烈，企业要想获得长足发展就必须要采取不同的.竞争方法。企业在充分分析企业的内外部环境以及自己的优势的基础上，进行战略性的定位，企业的定位不同那么企业采取的成本管理的方法也就不同。企业要充分的运用战略成本管理的思维，把成本管理渗透到企业管理的每一个环节，获得领先的竞争优势。战略性成本管理也就是对企业以及竞争企业的成本做一个综合的分析，建立一套有竞争优势的成本管控体系。制造企业要从价值链入手，对企业的成本做全方位的分析，从前期的市场调查到产品的研究开发以及后期的维修服务都要算到成本之中，对企业内部与此相关的成本都要进行成本管控，从而更好的降低企业的成本。战略性的成本管理目的不仅仅是减少产品的成本，还要为客户创造价值，用同样的甚至更加低的成本却可以创造出更高的价值，提高产品的质量，更好的满足客户的需求，为企业的发展创造优势条件。

3建立完善的成本责任制。企业要建立完善的成本责任制度，不断的细化成本管理任务。企业要分工明确，把成本管理的责任落实到每一个人或者每一个部门，强化成本管理的基层管控，提高基层人员的管控意识，全方位的推进成本管理。建立成本约束机制，把成本管理纳入到年度重点工作中，在管理中设置不同部门的成本指标，把成本指标的考核与员工的资薪结合在一起，及时的奖惩，从而不断的强化员工的成本意识。同时，员工成本管理意识的改变也是十分的重要，要让员工主动的寻找减少成本的方法，减少企业经营的时候面临的不必要的成本。企业要不断的引导员工树立这种主动降本增效的管理意识，强化员工的责任意识，形成良好的成本管理的文化氛围。

4充分使用好信息化系统，梳理业务流程，抽象成本流程，把握控点，用信息化手段建立信息共享平台。实现数据信息共享，强化数据分析，及时准确知晓成本动态变化，以便事前管控。

三、结语

随着国际国内企业之间竞争的加剧，我国装备制造业要想保持自己的竞争优势，获得持续健康的发展就必须要重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处。本文对装备制造业在成本管理方面的问题做了详细的研讨，提出一些建议希望可以提升制造企业的成本管理水平，实现制造业的转型。

参考文献：

[1]刘义芳大型装备制造企业目标成本管理以及采取的措施分析科学与财富2017

[2]李言先进装备制造业成本管理模式创新策略研究当代经济2017

[3]贾赟基于战略管理思想的装备制造企业成本管理探析经济界2018

战略成本管理的论文篇六

摘要：随着企业外部市场环境的变化，战略成本管理为适应企业战略管理的需要应运而生，而战略成本动因分析是战略成本管理的重要工具。通过对战略成本动因二要素――结构性成本动因和执行性成本动因的理论分析，进而寻求企业价值链的最优化组合，发掘有效的成本管理途径获取成本优势，以期为我国企业的成本管理提供有益的借鉴。

关键词：战略成本；结构性成本；执行性成本。

1战略成本动因的概念及分类。

成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，是作业成本法的核心概念。从战略的角度看，影响企业成本态势主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。两类成本动因的划分，为企业改变其成本地位提供了能动的选择，为企业有效进行成本管理与控制、从战略意义上做出成本决策开辟了思路。

战略成本管理的论文篇七

随着我国经济的快速发展，各集团企业中的竞争也日渐激烈。本文通过对集体战略管理会计及战略成本会计的概念的研究，对现行企业中存在的问题进行了深入的分析，以便于企业能够认识到自身存在的问题，通过解决问题提高企业的适应能力，使企业能在激烈的竞争中还能够不断的发展壮大。

在上世纪五十年代以前，中国的企业都还比较稳定。管理会计在当时的主要作用就是为企业内部管理者提供管理企业内部员工的方法，很少会去关注企业的外部变化，而企业的长远规划是建立在对过去的总结和对未来的假设这一基础上的。随着社会的不断发展，上世纪五十年代后期，人们的生活水平有了一定的提高，人们已经不在局限于解决温饱，而有了更高的消费目标，消费特征也由从前的要求数量急剧转变成了如今的要求质量，在需求上的变化也产生了多样性。同时，全球性竞争也变得愈加激烈，特别是在中国加入关贸后，越来越多的国外企业进入中国市场，国外企业的迅猛发展在给中国企业带来机遇的同时也带来了巨大的风险。我国企业的文化、经济、政治和社会环境由此发生了翻天覆地的变化。

随着经济改革的不断深入，社会经济的不断发展，我国企业的管理方式也随之不断发生着变化。特别是一些国际性的大企业，跳出了只关注内部管理的漩涡，开始根据公司的内部特征对企业的管理方式做出调整和革新。当代企业对集团的管理方式基本上都已经从过去的企业内部管理模式调整为“内外兼顾”。然而，公司在实施“内外兼顾”的管理模式时，除了考虑企业本身的经济实力和资源，还要考虑到公司的竞争对手、国际环境、客户等因素。各种信息时刻都在更新，传统的管理会计根本无法满足企业发展的需求，因此要将管理会计进行革新，来满足现代企业的需求。而更新管理会计的任务自然的落到了战略会计的身上，因此战略管理会计得到了多数企业的认可和采纳。

中国加入关贸以后，给中国的许多企业带来了新的发展机会。越来越多的国外品牌开始进入中国市场，中国的企业不断向大规模全球化生产方向发展，这在加快中国经济走向全球化的同时也给中国企业带来了前所未有的压力和挑战，是其供需矛盾不断恶化。任何产品一经产生都会有其生命周期，即产品从生产到投放市场进而被人熟知，然后开始热销到最后的淡出市场。拿中国的建材生产企业举个例子，在的时候，中国的复合地板事业发展蒸蒸日上，可到年的时候却一落千丈，而中国的买卖市场在才刚刚起步。当时的复合地板生产企业在面对复合地板发展萧条的.情境下，大多茫然无主的采取降低复合地板价格的方式来处理应付，即使是新推出的高环保型地板，也在才投入市场就面临了大幅降价的窘境。这标志着中国的建材业已经由快速增长的时代过渡到了成熟稳定的增长时代。而随着我国建材业全面进入市场经济，建材业也迎来了它的四大主要外部威胁。其一，中国建材企业由于前几年的大量、快速的生产，已经出现了饱和状态;其二，由于煤矿、石油等经济资源的紧张，企业的生产成本不断上涨，与此同时，专利使用费、技术转让费等费用的提高也加大了企业的生产成本。其三，优秀人才的缺失限制了企业的发展。最后，受关贸协议的影响，进出口税费大幅下调，对国内建材市场价格产生了巨大的冲击。建材市场的例子足以说明，外部市场的变化是企业无法控制的，因而企业只能从内部着手。而企业管理者常常参照管理会计提出的决策、战略对公司的日常事务进行管理，从而让企业以最小的成本获得最大的利润，因此管理会计就成了企业提高利润的有效方法之一。

在进入21世纪以后，随着经济全球化的浪潮，各种先进的管理思想不断传入中国，越来越多的财务管理理论出现在市场中。此时，如何在激烈的市场竞争中更好的把握机会、迎接挑战、为企业创造更大利润成了每个企业管理者不得不思考的问题。成本管理是企业至关重要的一部分，企业只有将战略管理理论会计中的战略成本会计理论与方法合理的引进和运用到实际生产中，才能有效率的改善和提高经营管理。新型的战略成本会计对传统的成本会计进行了改革和突破，把原本局限于集团内部的研究提高到了整个企业的整体战略高度。这能够使企业对成本的估算变得更加准确，使企业能够选择更加利于自己发展的战略，从而提高企业的整体效益。为满足企业管理者的战略需求，战略成本会计将成为企业管理者的不二之选，也将越来越受到管理员的重视与青睐。加强对企业战略成本的研究与推广是当代企业立足社会的一大需求，也是21世纪的发展趋势。

战略成本会计是会计领域中比较新型的管理方法和思想，国外一些学者很早以前就对战略成本会计进行过深入研究，今年来，中国的一些学者在国外学者研究的基础上对中国的企业进行了相应的对比、探讨。

在上世纪90年代以后，日本也开始加强了对战略成本的研究，日本的成本管理界和理论界在这方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意义的战略成本管理模式，即成本企业规划。这种战略管理模式通过对事物进行全面详细的分析，来减少企业的成本费用，最大化的使公司成本达到最低。这种战略成本管理模式的本质是对企业未来的效益进行战略性管理，其主要特征有：(一)从结合成本的角度来看，从传统的生产现场转变到设计阶段，是具有超前意识的;(二)从目标成本角度看，在设计产品的同时，可以估算成本。企业可以通过调查了解市场消费者乐于接受的价格，合理估算利润，计算出目标成本，从而合理调度企业资金，使企业利益达到最大化。

随着经济的不断发展和人口的不断增加，人们对物品的数量需求和质量要求也在不断增加和提高。这样的情况下，企业要发展，就必须在原有的生产量和生产条件下加大生产，提高质量，这个时候如果还继续使用传统的成本会计，就会造成产品成本的估算不准确。如果不使用科技手段而坚持用人力的方式来进行计算，就很难准确无误的计算出一个企业的产品成本。在这样的情况下，新型的战略成本对一个企业的重要性就更加显而易见了。

首先，当代企业想要在这个时代立足，就必须具有良好的管理政策与良好的职业道德，这些条件就为战略成本在企业的应用创造了条件;其次，我国大部分的企业现在都已经开始实施了战略管理，战略成本管理是推动企业管理的重要措施，同时也为战略成本会计在企业中的应用提供道路。

(一)根据企业的管理流程，建立相应的成本会计实施系统。

(二)在企业中建立适合战略成本的具体组织。

八、结束语。

随着经济全球化的浪潮不断高涨，在中国加入世界贸易组织之后，当今社会的企业迎来越来越多的机遇和挑战。为了更好的发展本国经济，缩小与发达国家之间的差距，本文在参考和总结之前学者们对战略管理会计及战略成本会计的研究的基础上，结合我国企业的优势及特点，对我国企业的战略成本会计进行了探讨，并对其中的不足之处提出了一些改进意见，以便于企业更好的提高适应能力，使企业能在日渐激烈的竞争环境中，仍能不断发展壮大。

战略成本管理的论文篇八

摘要：战略管理会计是支持企业战略管理的信息系统，自20世纪80年代产生以来，一直处于理论研究和学术探讨阶段，显得有些无所作为。本文在知识经济和网络革命的宏观背景下，以战略管理会计既有的理论框架为依据，着眼于企业战略管理的迫切需要，客观而又理性地论证战略管理会计在我国应用的现实条件，以推动战略管理会计理论在实践中的应用进程。

关键词：国有企业；战略管理；战略管理会计；应用条件。

自英国学者simmonds1981年首次提出“战略管理会计”概念以后，国外有部分学者开始注意到战略管理会计问题。战略管理会计是以企业价值最大化为目标，灵活运用多种方法，搜集、加工、整理与企业战略相关的各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一个管理会计分支。它直接服务于企业的战略管理。我国在20世纪80年代就引入了战略管理会计，但到目前为止，仍处于理论研究和学术探讨阶段，尚未把它和企业的战略管理实践有机地结合起来，使之成为推动企业制度创新和管理发展的有力工具。实际上，战略管理会计是一门应用性很强的学科，在全球经济一体化、企业管理拓展到战略层面的新经济时代，作为企业信息系统重要组成部分的战略管理会计在协助企业实施战略管理方面是可以有所作为的，关键是其理论必须服务于丰富而又生动的管理实践，而不应仅仅停留在纯粹的理论研究之上。本文以这一认识为前提，以知识经济和网络革命为背景，着眼于企业全球竞争和战略管理的迫切需要，在战略管理会计既有的理论框架范围之内，客观而又理性地分析战略管理会计在我国应用的现实条件。

一、现代企业制度的建立为战略管理会计的应用奠定了决策基础。

改革开放以前，我国一直实行计划经济，国家是事实上的经营主体，企业是国家这个大企业的一个车间或分厂，供、产、销均由国家统一安排，企业无权自主经营，更谈不上自主决策。企业运行的目标是完成上级规定的各项指标，因此，不可能运用管理会计来自主地规划企业的长远发展。改革开放以来，企业制度改革经历了放权让利、承包经营和转换经营机制三个阶段。初期的放权让利没有触及产权关系问题，因而算不上企业体制的变革；实行承包经营，企业虽具备了有限的经营自主权，与原来相比的确是一大进步，但企业在相当大的程度上还隶属于政府行政机构，并未成为真正意义上的自主经营实体，产权不清的障碍仍然使企业裹足不前，企业决策、经营和管理带有很大的行政导向性特点。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。1992年党的十四大明确提出了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，其核心是建立现代企业制度。在市场机制作用下，企业的目标是价值最大化，这就要求企业必须利用包括管理会计在内的现代管理方法对企业的未来进行科学地规划，使之走上战略发展之路。经过十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，人事和分配制度的改革也即将到位，国家的行政干预正在逐渐减少，国有企业股份制改造和上市公司的资本化经营已取得显着成绩，企业即将成为拥有法人财产权、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的相对独立的法人实体，并开始转变观念，考虑依靠改进内部管理来保证自身的生存和发展问题，在一定程度上已显露出决策战略化、效益整体化、管理人本化、发展长期化的趋势，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的'适度应用奠定了决策基础。

自20世纪80年代以来，随着改革的深入和经济的发展，我国企业战略管理的研究和实践进入了新的历史时期。从单一产品的战略管理扩展到多元化经营企业的战略管理；从大型综合性企业的战略管理扩展到中小企业的战略管理；从国有企业的战略管理扩展到非国有、非公有企业的战略管理；从盈利性组织的战略管理扩展到集团企业的战略管理；从一般技术性企业的战略管理扩展到跨国公司的战略管理，创造了辉煌的业绩。联想集团根据自身的情况，明确自己的市场定位，设计和实施了“专业化发展，本土化经营”战略，大胆革新企业的组织结构，以自治的（充分授权的）、分布式的团队工作取代宝塔式的管理结构，赋予企业组织结构敏捷化、扁平化的特点。

联想的高瞻远瞩还表现在其战略思维上，在多数企业为房地产的巨额利润动心而转变投资方向时，联想却处变不惊，专心做电脑；当众多企业在产权“瓶颈”上遇到发展障碍时，联想早已按战略安排一步步实现了员工持股；在其他企业正为跨世纪接班人发愁时，联想已较为成功地推出了郭为、杨元庆等少帅。海尔集团自1984年创业伊始，就把产品质量与售后服务作为战略工作来抓，总裁张瑞敏接管青岛电冰箱厂时，当着工人的面将客户退回的76台冰箱砸碎，决心抓产品质量。他常对职工们说：“你们的上司不是我，而是市场；给你们发工资的也不是我，而是顾客”。在海尔内部则采用这样一种管理公式：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化的管理精髓（尤其是“《孙子兵法》中的战略战术思想使张瑞敏受益匪浅”）。创造了博大精深的海尔管理文化。取得成功以后，海尔又全面实施国际化战略，被张瑞敏定为“海尔国际化年”，此时的各国企业家都在盯着低工资而涌向中国，海尔却在以高工资着称的美国建设厂房，要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。19海尔在海内外的经销网点增至三万多个，在海外建了五个分厂，取得了巨大成功。战略管理要求企业积极主动地适应和驾驭外部环境，把握机遇，实行循环往复、不间断的动态管理，中国乡镇企业中也不乏这样的成功典型。顺德的格兰仕集团原是一家生产羽绒制品为主的乡镇企业，当1992年羽绒制品市场产销两旺时，厂长梁庆德居安思危，积极寻找新的发展机会，经过市场调查，决定主攻微波炉项目。该项目在当时不被人看好，且松下、夏普、三菱等在国内建立了微波炉合资企业，投资风险较大。但格兰仕激流勇进，将从事羽绒生产十多年积累的资金全部投在微波炉研究开发项目上，并联系中国老百姓消费能力偏低的实际状况，两次大幅度降价60%（从2000元降为700元一台）。格兰仕又实施全球市场战略，内外销并举，出口创汇连年增长。1999年格兰仕被美国《财富》杂志评为中国最受赞赏的合资企业，格兰仕如今已成为微波炉的著名品牌。在中国，象联想、海尔和格兰仕集团这样，以市场为导向、依靠科技投入和人才开发、高瞻远瞩的战略思维和卓越的管理取得成功的企业还很多，它们目前正在进行的战略管理实践昭示着战略管理会计在我国应用的巨大空间。

三、信息网络技术的发展为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持。

在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，与战术管理会计相比，它所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以忍受，如作业成本法，需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略管理会计需要特殊的信息加工方法来支撑，科学、先进的信息加工方法直接关系到战略管理会计的信息质量，决定着战略管理会计实际应用的广度和深度。当今信息时代，收集和处理信息的成本已不再是管理会计推广应用的障碍。随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理机制提供了可能，企业可以远隔万里从事商业活动，轻松自如地搜集和交流经济信息，准确及时地掌握外部市场情况。企业内部网络健全，为内部各职能部门的沟通、会计信息的生成和业绩评价体系的运作提供了极大方便，管理部门可以随时提取产品设计、加工和制造等各方面的业务信息进行加工、分析和处理，适时提供决策有用的信息。目前，我国有少数国有大中型企业已实现了网络化管理，强大的信息网络技术不仅使得以往令人望而却步的许多管理会计模型和方法运用成为轻而易举之事，而且也使许多财务信息、管理会计信息和其他非会计信息构成了一个资源共享、多元实时的信息系统。广州发展集团下属的一个全资子公司――广州珠江电力燃料有限公司，专门负责珠江发电厂燃煤的供应工作。该公司建立了网络化的管理系统，应用计算机确定存货模型，准确计算日需用量、最高储备量和保险储备量，综合考虑运输成本、电厂机组开机运行规律和运输计划来合理安排采购量，使燃煤均匀到货。对供应商进行跟踪管理，科学准确地选择供应商，提高了煤质，降低了采购成本，为珠江电厂节约燃料成本3000万元。

四、企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计应用准备了一定的人文和管理条件。

管理会计在我国虽未得到广泛应用，但经过20多年的研究、宣传、教育和零星应用，已取得了一定的成绩，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件：第一，从80年代开始，我国大中专院校就将管理会计课程纳入到教学计划之中，社会办学、会计专业技术资格考试、会计人员后续教育等也采纳了管理会计的内容，据19统计，在国有企业及县级以上集体企业工作的600多万会计人员中，有大专以上水平的有109。2万人（一般专科以上的学历教育均开设管理会计课程），有会计师资格的87万人（取得会计师资格要进行管理会计方面知识的培训考试），这数以百万计的既懂财务会计又懂管理会计的专业人才现正活跃在各单位的会计专业岗位上，是战略管理会计推广应用的中坚力量。第二，由于领导的重视，财务会计和管理会计机构的分设（如邯钢、金陵石化、杭州制氧机集团等大公司专门设置了管理会计机构），专职管理会计机构和专职管理会计人员的辛勤工作，一些单位积累了较丰富的管理会计应用经验。第三，由于战略管理会计是对战术管理会计的创新与拓展，所以，在运用战略管理会计方法时，有既有的经验作基础，不会遇到太多的困难，如作业成本法，并没有改变传统的成本计算程序和方法，仅将制造费用的分配基础由数量基础变为作业基础，人力资源成本会计所运用的也仍然是一套传统的确认、计量、记录和报告程序和方法。第四，企业多年来面对国内外市场公平竞争，按需生产，自主经营，自负盈亏，自我发展，形成了丰富的市场参与经验，造就了较深厚的竞争性企业文化、整体精神、市场观念、竞争观念、经营观念、风险意识、人本观念、时间价值观念、质量意识。目前，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，企业定价策略已不仅仅从企业内部成本核算着手，而是拓展到考虑社会消费水平和售后服务质量、产品品牌效应；企业设计部门和产品开发部门已逐渐认识到产品以质量取胜，以功能争优的开发策略。在这样的人文和管理基础上推行战略管理会计不会遇到太大的阻力，如为了谋求长期发展，企业短期内将较多的盈利用于扩充规模或更新技术、花巨资招聘高级人才等，容易得到员工的理解和支持。

五、部分国有企业已开始战略管理会计实践且效果明显。

战略管理会计的某些方法比较容易理解，可操作性也较强，实际上，在我国部分企业已开始应用。河北旭日集团在企业文化、决策和控制等方面充分利用战略管理会计的外向性、整体性、长远性思维为企业管理服务。1992年他们就确立了“创造真正的民族品牌”的战略管理总目标。围绕这一目标确立了企业文化原则：“面向市场，不断创新，以人为本”。形成了以市场导向为核心、以变应变的价值观念体系，包括：市场导向观念、竞争优势观念、社会服务观念、质量第一观念、开放兴业观念、辨证思维辨证经营观念、科技领先观念、人才取胜观念等。在扩大企业规模时，他们抛弃传统的筹集资金、计算投资回收期和投资报酬率等习惯性决策思维，从企业自身处境出发，联系外部市场环境，分析部分国有企业陷入停产半停产状态、设备和生产能力闲置的现实，采取租赁、兼并、合作等形式，走出了一条企业低成本扩张、社会资源优化配置的发展之路。在预算编制中，充分运用战略管理会计理论，以市场为导向、主动适应市场的要求，打破年度计划一经制定就一成不变的传统做法，把滚动预算的“长计划、短安排”思想贯穿于企业的产销计划制定之中。价值链分析法是战略成本管理的有力工具，进行行业价值链分析，可以探索利用上、下游价值链管理成本的可能性；通过对企业内部价值链分析，可以促使企业努力消除不增值作业，减少浪费；通过对竞争对手价值链的分析和成本测算，并与本企业进行比较，可以明确企业自身的强势和劣势。被湖南省确定为“创造市场新优势”先进典型的湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，1998―经济运行连续三年取得好成绩，其中采取的一个重要措施就是实行“水泥散装优势”战略，3年投资3000多万元购置了220余辆散装水泥罐车，投资500多万购置了30余辆散装汽车，投资2000多万元在深圳、广州、岳阳、长沙、衡阳等地建立散装水泥中转站，自制了100多个工地移动散装水泥罐，形成了一条龙“推散”体系，有效地扩大了韶峰水泥市场。这种水泥不经包装、直接以罐车运送散装水泥给用户的做法，既简化了其上游价值链（不再需要包装材料），又简化了本企业内部包装车间的价值链，既降低了水泥的单位成本，又可以使用户受益，达到了优化行业和企业内部价值链联系的目的，这是价值链分析法在企业中的具体应用。而且从保护环境的角度来看，还因为节省了包装用纸袋而减少造纸原料，保护了森林资源，从而达到整个行业价值的最大化和资源的有效配置。1999年韶峰集团各项经济指标均比1998年增长10%以上。201―10月，总产值、销售量、利税分别比上年同期增长14。8%、11。94%、14。23%。邯钢采用“模拟市场、成本否决”的成本管理模式，1991―1995年取得了净增加10亿元的经济效益。邯钢成本管理模式的主要内容是：以国内先进水平和本企业最好水平为依据，广泛搜集资料，进行横向和纵向分析比较，确定赶超对象；在分析竞争对手技术水平、生产设备、材料供应、生产组织和员工素质等条件的基础上，以市场价格为基数，从后往前，一道工序一道工序反复剖析、测算和平衡，确定出各分厂、各产品的目标成本和目标利润；然后层层分解落实，未达标的否决奖金或升级指标。这种成本管理模式蕴涵着丰富的战略成本管理思想。首先，以市场价格为基础，联系市场和竞争对手倒推成本，体现的是目标成本法的基本思想。其次，以市场为导向，以顾客为中心，一道工序一道工序进行剖析，实际上是对各个作业的剖析，旨在挖掘各增值作业的潜力，努力消除不增值作业，提高各工序作业的完成质量和效率。这种以满足顾客需要为中心、将管理深入到各个基本作业层的成本管理方法体现的是作业成本管理要求。中国会计学会管理会计与应用专业委员会于1999年10月23―24日在南京大学召开了“管理会计与应用专题研讨会”，据来自钢铁、机械、石化、建筑、服装、食品等行业的会计实务工作者介绍，目标成本法也是他们所在企业普遍采用的一种成本管理方法。一些企业还采用价值工程进行预测、决策分析。杭州仪表厂生产两种新产品：电度表，原设计每只电度表需用79只零件，经过功能成本分析，改进了零件的设计，使三分之一的零件发挥了原有全部零件的功能，节约成本200余万元。有部分企业已意识到非财务指标在业绩评价中的重要作用，开始将非财务指标纳入到企业的业绩评价系统。杭州百大集团根据自身情况，在实施责任会计制度时采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，将总经营利润分解为销售收入、毛利率、费用率、经营利润、利润率、定员、百元利润工资提成率、差错率、经营品种等13个指标，下达到各利润责任单位，分别与企业各项总指标相衔接。二级责任单位对三级责任单位下达销售收入、毛利率、资金周转、差错率、经营品种、人员等6个指标。有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。近年来，我国管理会计应用还呈现出一种新的趋势，即管理会计由企业管理层主导，河南油田采油八队的成本降低计划是由采油队队长主导提出的，这样做比会计人员视野更加开阔、考虑更全面、贯彻更有力；在业绩考评中，他们把岗位责任制按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡等新方法有有机结合起来，有效地控制了生产成本。虽然这些企业的管理会计实践还有很多不尽如人意的地方，但它们毕竟都向管理会计的战略方向迈出了坚实的一步，预示着战略管理会计在我国的广阔应用前景。

综上所述，在知识经济飞速发展、全球经济一体化趋势明显增强的新形势下，我国政府果断提出实行社会主义市场经济体制，建立现代企业制度，赋予企业自主经营和自主决策的各种权利，为战略管理会计应用奠定了决策基础；面对激烈的市场竞争，部分企业已开始转变观念，着眼于取得和保持持久的竞争优势，实施战略管理，为战略管理会计创造了良好的应用空间；知识和信息时代，信息网络技术的日益普及，为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持；企业多年的市场经济和管理会计实践，又为战略管理会计的应用造就了较深厚的人文和管理基础；加上部分企业正在零星进行的战略管理会计实践，这一切情况都表明：目前我国已基本具备适度应用战略管理会计的现实条件。因此，可在经济发达地区挑选部分内部条件和管理基础较好、意识较强的企业和单位进行战略管理会计实践，这样，一方面可以完善战略管理会计自身的理论和方法，另一方面可直接推动这些企业的管理水平上一个新台阶，收到理论和实践“双赢”的效果。

参考文献：

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[8]杨惠敏等。中国会计学会管理会计与应用专题研讨会综述[j]。会计研究，1999，（11）。

战略成本管理的论文篇九

当前，国家经济增速进入换档期，经济工作会议确定了“三去一降一补”五大任务。在经济增速放缓的新常态下，人工成本、原材料成本呈现刚性特点，逐年增长，企业想单纯依靠增加销售额或通过提高产品价格把成本转移出去，实现利润增加的可能性在持续萎缩。在当前的市场经济环境下，企业要实现可持续和优势发展，一方面除了结构优化、转型升级和不断拓宽产品市场、提高销售额，另一个重要方面就是真实、有效、科学的成本管理与控制。在企业运营管理中，成本费用是抵减利润的主要因素。因此，把握“节流”的重要一环——加强成本管理、控制成本费用，是企业适应新常态、提高经济效益的一个重要手段。

1对成本管理的基本认知。

企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。

成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。

3hj集团成本管理的战略定位及构想。

进入“十三五”，hj集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。

3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系。

企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。

3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向。

一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。

3.3建立系统思维，走体系化建设的`成本管理之路。

谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。

3.4构建企业成本管理体系的六点建议。

建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。

4结语。

成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。

参考文献。

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[3]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[j].财经界,2016(01).

战略成本管理的论文篇十

信息技术对成本会计的冲击不容忽视，本文拟就此问题作一初步探讨。

一、成本管理环境。

在计算机网络管理系统下，企业组织趋于扁平化，成本日常管理发生了变化，每个员工都享有一定程度的决策权，从而形成了员工的自主管理，这种管理方式是降低成本的理想方式。

it为企业战略成本管理奠定了基础。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素对价值链进行成本管理。企业战略成本管理会计的实施，以满足及时性和充分性要求的信息为基础，并利用先进的技术手段予以快速处理、分析，进而实现实时调整。it的发展为企业战略成本管理会计的实施提供了可靠的技术保障，有助于建立现代化的成本管理信息系统。

二、成本管理范围。

首先，it条件下，企业为保持其竞争力，实现可持续发展，必需对产品从研制到开发、生产到销售及售后服务的各个环节进行科学管理。由于企业的研究开发(r&d)成本会大幅提高，成本管理将从生产过程向前延伸到决策、设计过程。同时，生产过程后的售后回访、维修过程的成本管理则涉及产品的后勤成本、库存成本、销售成本、售后服务成本和维修成本等。其次，随着非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如：人力资源成本、服务成本、产权成本和环境成本等。最后，企业管理的中心由重生产管理转向重经营决策管理，这就需要研究分析各种决策成本，如差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、未来成本、质量成本、软件成本和安全成本等。

三、成本计量度性。

it的应用使计量模式将会出现货币计量与非货币计量并重和多种计量属性并存的局面，现行成本、市场价格、可变现净值和公允价值都可以用来计量。随着市场的健全和完善，锋砷资产计量基础可以通过网络传输从市场交易中直接获得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的计量目的选择的各种计量基础会在其适用的`条件范围内大显神通，出现“百花齐放”之局面。彻底改变传统会计中历史成本的主导地位。

四、核算方法。

在it条件下，数据的收集、存贮、处理、报告和传递等等都不存在技术上的障碍，用多种会计方法已不再有任何困难。为加强管理与考核，手工方式下不得不放弃的核算方法，例如，零售企业的“售价数量金额核算法”和工业企业的“作业成本法”等均可运用。而且，计算机信息处理的高效、迅速以及“随机寄存”(mm方式)，彻底改变了传统会计中“只读寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的数据可按不同的处理方法进行“多元选择”，例如，固定资产的折旧可以采用直线法也可以采用各种加速折旧法，成本的计算可以采用品种法也可以采用分批法，用户根据自己的需要随时进行计算，比较差异。

五、成本会计报告。

(一)披露内容。在财务报告中增加成本会计信息含量，以全面、客观、公正反映企业资本保值增值状况和经营成果，引导资源的合理流动，更好地维护企业所有者、管理当局、债权人及相关群体的利益。成本会计信息披露体系结构如下：

1、成本会计信息披露的方式:表外披露和表内披露。表外披露主要只在财务报表附注部分揭示;表内披露主要指编制通用格式成本会计状况表单独揭示成本会计信息。

2、成本会计信息披露的方法：文字叙述法、表格法和图形法等。

3、成本会计信息披露的类型：财务信息和非财务信息、价值信息与风险信息、绝对数信息与相对数信息、精确性信息与模糊性信息、历史性信息与前瞻性信息、总括信息和分部信息等。

4、成本会计信息披露的载体:报纸、杂志和网络等。

5、成本会计信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何时点、任何时期和不定期披露(为增强时效性，可通过适时报告系统及时披露)。

6、建立全面、相关和简便的成本绩效评价体系:价值指标与风险指标、技术指标与经济指标和总体指标与具体指标等。

(二)报告方式。事件驱动方式(eventdriven)应用于成本会计，改变了传统的顺序化处理方式，不必在每一个会计期间重复“凭证帐簿——报表“的会计循环，平时只须完成数据的存储即可。成本信息的使用者通过输人相关信息代码运行相应的过程处理程序，就可得出实时的成本信息处理结果。“超文本”和“信息链接”的引入使得成本报告所含信息无限扩大，报告的阅读者在阅读报告时可在其权限范围内实时追踪信息线索，无形中提高了阅读成本报告的效率。传统的符合公认会计准则的财务报告仅仅是会计信息系统诸多实时信息处理结果输出口之一，更多的企业内、外部信息使用者、决策者希望企业提供更具有个性化的财务报告以及全面反映企业经营状况的报告。运用it可按需定制个性化的交互式成本会计信息，借助电子数据处理系统(edp)，决策支持系统(d5s)，用户可以根据自己的需要，选取不同的会计处理方法，合成不同的会计报表，通过“菜单”或“会计频道”，选择搭配成本会计相关信息的“套餐”或“节目”，从而满足用户更具体、更个性化的要求。同时，根据用户所选择信息的统计资料了解用户所需要的成本会计信息，为未来会计政策的制定奠定基础。企业根据用户需求提供成本会计信息，这就形成了真正的aicpa(l995)所谓的以用户为导向(customcrfocus)，将摆脱现有模式“提供什么信息，用户就接收什么信息”的束缚。

六、成本会计信息监督方式。

未来的成本会计信息监督主体可分为三个层次：一是信息使用法自行监督。信息使用者对于获得的实时成本会计信息和其他日常信息，根据其变化的轨迹，发现不正常的情况自行调整。二是注册会计师的监督。对于日常成本会计信息的审计以网上审计为主，企业应向审计人员开放网络财务帐目，提供有关材料，作出相关解释；企业使用的网络财务软件应增加便于注册会计师审计的相关功能；对于网上无法取证的交易应进行实地审计。三是政府部门的监督。财政、税务、审计机关、人民银行和证券监管等部门依法对单位会计资料实施监督检查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有关方面的投诉；(2)对注册会计师监督的再监督；(3)处理公司违规披露会计信息的事件。

战略成本管理的论文篇十一

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.

战略成本管理的论文篇十二

针对我国石油开采成本管理中的问题,构建成本管理体系,以满足我国石油开采过程中的需求,这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题,本文针对上述问题,提出了以战略成本管理理论为基础,构建石油开采成本管理体系,完善成本管理体制,达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面:。

在石油开采的过程中,对产生的所有财务问题进行细分,并在执行的过程中定期的进行回顾分析,研究其超出部分和不避免开销,进行调控。在成本管理的过程中,明确组织的目的,这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点,在确定目的之后,对达到这一目的中所涉及的各种开支,如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后,在影响成本的所有因素中进行调整压缩,控制开采成本。

3.2建立奖励、惩罚机制在石油开采过程中,成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下,而现行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的奖励、惩罚机制,在构建成本管理体系过程中,增加奖励、惩罚机制,对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励,对没完成的进行惩罚。同时,建立管理人员的监督机制,对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作,制定一定的开支标准,对高质量完成,且在预算内的人员进行奖励,反之处罚,通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性,提高石油开采的工作效率。

3.3建立风险防范体系在战略成本管理的过程中,同样需要面对严密的市场机制,不可避免的会面对一些突发情况,因此在石油开采的过程中,可建立一定的石油存储和设备存储,以便在面对价格竞争或资源价格浮动时确保企业的防范能力。同时,加强对国际市场的关注,建立专门的部门,对国际市场进行监控,一旦出现问题,可以做好及时的预警和防范,提高石油开采过程中的成本管理效率。

战略成本管理的论文篇十三

（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。

多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

（二）成本管理意识落后。

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。

2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。

（三）成本管理对象片面。

多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。

（四）成本管理的人员素质降低。

酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。

（一）引进完善、严谨的成本管理体系。

现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。

（二）更新成本观念，合理设置机构。

采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：

第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

（三）制定成本预算，明确对象和内容。

成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。

（四）建立科学、细化的成本考核指标。

可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。

（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。

酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。

（六）重视新技术运用，降低能源成本。

高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。

战略成本管理的论文篇十四

战略是什么？国内外都有不少专家和学者在研究，在《哈佛商业评论》11月号上，发表了哈佛大学迈克尔•波特教授的《什么是战略》，后来这篇文章被商业界誉为是与杜拉克《经营之道》齐名的“管理史上的奠基之作”。

在这篇文章中迈克尔•波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”。同时，他还认为“定位”是战略的核心，与时下流行的外包、全面质量管理和流程再造不是同一回事，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。

而另一位管理大师定位之父杰克•特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。

不管是迈克尔•波特还是杰克•特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。

其实，25前中国著名的军事家孙武从战争的角度出发，就系统性阐述了竞争战略思想。孙子把战争上升到“死生之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量对比基础上，揭示了力量生成规律以及竞争的客观规律是强胜弱败，即现在我们所说的比较优势，并揭示了力量发生作用应当遵守的“避实而击虚”的战略原则。而要成功应用这一竞争规律还必须通过“知彼知已，百战不殆”、“自保而全胜”、“先胜而后战”、“出其不意”、“集中兵力”等竞争制胜之道来体现。

因此，借助《孙子兵法》的对战争的系统性战略思想和结合现代企业管理思想，本文对现代企业的战略进行了系统性分折，探讨了现代企业的系统战略的基本内容和系统战略流程的制定。从孙子的系统性战略思想分析，我们可以把系统性战略分解成以下几个基本内容：战略的基本条件和原则、战略“五事”、战略统帅的素质要求（经理人素质）、战略效果（气势）。

战略的基本条件和原则。

孙子认为战略的基本范畴主要包括以下几点：“凡治众如治寡，分数是也”；“斗众如斗寡，形名是也”；“三军之众，可使毕受而无败者，奇正是也”；“兵之所加，如以缎投卵者，虚实是也”，明确提出了“分数”、“形名”、“奇正”、“虚实”战略领域的基本范畴。

从四点出发进一步进行延伸，“分数”是指企业的管理体制和市场的运作模式；“形名”是指挥控制、监控体制；“奇正”是指出奇制胜；“虚实”指以虚击实。“分数”和“形名”指出了战略达成的基本条件，“奇正”和“虚实”指出了战略达成的最基本的竞争原则。战略达成的基本条件是企业赖以存在的基础，只有生存才能谈得上发展，并不是所有的企业都需要战略，只有发展到一定规模的企业，在得已生存的基础上对未来迫切追求的企业。而企业的管理体制和市场的运作模式就是我们对未来规划的起点或是我们首先要考虑的；基本原则是在竞争中必须遵守的客观规律，是企业的市场竞争反应模式。当企业刚刚起飞，资金和竞争实力远没有竞争对手强大的时候，基本原则是首先要遵守的。

即我们要达到这样的目标，我们是如何支撑这个战略目标的。要达到这样的战略目标，首先是我们企业内部的管理制度是否完善，市场运作模式能否支撑整个目标战略的分解，有无一套适合于本企业的监控和反馈流程，执行能力是否强大，如果我们管理和指挥一个企业就像管理一个人，就达到思想和行动高度统一。外遇到强敌时，不仅要出其不意，还能根据竞争对手的虚实，进行市场攻击。

战略“五事”

如果把战略达成的基本条件和基本原则看作是企业“硬件”的话，以下谈到的内容无疑是企业的“软件”。孙子认为“故经之以五，校之以计面索其情：一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。”即能否达成战略目标，只要从自身和竞争对手五个方面对比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天时；“地”就是地利；“将”就是将领；“法”就是法治。

在这里孙子所说的政治就是民众和君主一心，对企业来说就是企业文化。企业文化之所以重要，一方面是因为文化是生活中持续改变的力量，其创造的价值无法估计。如同一枚硬币的两个方面，当企业创造了一个组织和群体的时候就创造了文化。而文化又决定了组织和群体的价值观以及在此价值观之下的组织行为。企业文化最终目的都是为了个人与团队或者企业拥有“共同愿景”，而“共同愿景”不仅反映了民众的物质需求，也反映了精神方面的追求，它还可以通过相同的利益、相同的情感和相同的理想将企业的员工结成“相死”、“相成”、“相助”的一个整体，从而通过利用条件和巧妙的力量组合，改变力量在特定时空中的对比，由劣势转为优势，最终战胜自己的对手。

对于“天时”孙子只是局限于指昼夜、晴天、温度和季节等天时气象等方面的情况。就现代战略而言，我们不能仅仅理解为“天时”，而应理解为战略形势和战略时机。战略时机就是战略形势变化中在某一段出现的对自己最为有利的形势，这一有利时机的出现可能是由于关键条件发生了变化，或竞争对手发生了重大的战略失误。因此，我们必须抓住这个稍纵即逝的战略时机，使我们的战略发生决定性的转机，从而迅速达成战略目标，如果没有抓住就有可能失去战略的主动权，迅速尝到失败的滋味。

“地利”孙子认为主要是指距离的远近、地势的险峻或平坦、地域的广阔或狭窄，这些有利或者不利于作战。从现代的战略角度来思考，“地”实际指战略空间位置，即“地”不仅包括地理位置，还包括人文地理条件。

中国古代就“千军易得，一将难求”，大量的事实说明许多重大的危机和濒临绝望的险情，都是由于优秀将领处置得当，成功化解危机，转败为胜。在这一段我们所讲的“将领”与孙子的有所区别，我们所讨论的“将领”主要指经理人以下的管理者，这些管理者从战略的整体来看，其可能只是战略某一方面的执行者，但这一方面战略的成败与这个管理者又至关重要。如果我们把管理或执行战略各个方面的管理者组织成起，就可以称之为团队或者系统战略执行团队。我们所说的团队是具有持续创新能力和不断创造未来的组织。这样的组织有五大特点：系统思考、自我超越、共同的心智模式、拥有共同的愿望、团队学习。

“法”是指军队的编制、管理方式和保障体系。就现代战略而言，我们倾向于理解为企业的激励机制。这好比汽车的机油，好的机油不仅可以延长机器的使用寿命，还可以使机器的运转正常，试想一个没有好的激励机制的企业，就像没有机油的机器，最终的结果就是报废。

从上面分析我们可以看出，有了完善流程和战略思想，很显然还不能一定就会达到的战略目标，因为我们所要达到战略目标的战术必须要有人来执行，而且这种执行不是独立的，与企业所在的区域、行业有直接的关系。那么我们的企业是否真的能支撑我们的战略目标，就可从上面所谈到的五个方面进行判断，这五个方面是支撑整个战略大厦的五大支柱。

战略成本管理的论文篇十五

1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的'成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[j].会计研究,(02)。

战略成本管理的论文篇十六

摘要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。

关键词：工程项目成本管理施工前、施工中、竣工前后。

1、目标成本的预测。

目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。

2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同。

首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。

其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

3、认真做好图纸会审工作。

在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。

1、优化施工方案。

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5km，经测算单位成本为28元/o，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/o。

2、及时办理签证、抓好进度结算。

由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。

在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。

加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。

总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

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战略成本管理的论文篇十七

战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。

从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

战略成本管理的论文篇十八

战略成本管理是一门高等教育管理学科，学习这门学科的目的是为了培养学生在实际业务环境中进行战略成本管理分析和决策的能力。在我所就读的大学，我们进行了一次战略成本管理的实训，通过此次实训，我深刻体会到了战略成本管理的重要性，并且对自己的学习和职业生涯有了更明确的规划。

第二段：实训过程。

在实训的第一天，我们通过老师的讲解了解了战略成本管理的基本概念和方法，以及实际案例的分析。接下来的几天，我们分成小组进行了深度研究和讨论，选择了一个真实的企业案例进行研究和展示，并制定了相应的战略成本管理方案。在这个过程中，我们学会了如何分析企业的竞争优势和劣势，评估各项活动的成本和效益，并为企业提供有针对性的战略建议。

通过这次实训，我深刻体会到了战略成本管理对企业的重要性。在全球化竞争日益激烈的环境下，企业想要取得竞争优势，必须要进行有效的成本管理。战略成本管理不仅仅是降低成本，更是要优化资源配置，提高效率，增加利润。在实际的实训过程中，我们深入研究了企业的运营模式、供应链管理和市场策略等关键要素，通过对成本结构的分析和对市场趋势的研判，我们给出了能够真正为企业带来效益的战略成本管理方案。

第四段：收获与反思。

这次实训让我明白了战略成本管理不仅仅是一门理论学科，更是与实践紧密结合的学科。在实际的案例分析和解决问题的过程中，我学会了如何从宏观和微观两个层面来分析问题，权衡成本与利益，并且能够从全球化竞争和不断变化的市场中找到企业的竞争优势。同时，我也发现了自己在实际操作中的不足之处，比如对一些分析工具的运用还不熟练，对市场趋势的判断还不敏锐等，这些都成为我今后需要继续努力的方向。

第五段：展望。

通过这次实训，我深刻认识到了战略成本管理对企业发展的重要性，我希望能够在未来的学习和职业生涯中继续深入研究和应用战略成本管理的知识和实践经验，为企业的发展和创新做出贡献。我相信通过不断学习和实践，我会成为一名优秀的战略成本管理者，为企业的持续发展贡献自己的力量。同时，我也希望能够与其他专业背景的同学进行更加深入的交流与合作，共同探索战略成本管理的新理论和新实践，推动战略成本管理在中国的发展。

战略成本管理的论文篇十九

[4]张胜荣，金高峰，新兴产业的竞争战略，特区经济，,（5）。

[5]钟清流，战略性新兴产业的推进策略，经济研究导刊，,（23）。

[6]国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定[g],国发（2010）32号。

[7]李晓华，吕铁，战略性新兴产业的特征与政策导向研究，宏观经济研究，2010,（9）。