心得体会是我们对一个事物或事件的深入思考和感悟。写心得体会时，可以结合自己的独特观点和感悟来展开论述。以下是一些心得体会的范文，供大家查阅和参考。

学完人力资源管理的心得体会篇一

随着计算机技术、网络通信技术的发展，图书馆在信息化浪潮的带动下，正在朝着现代化、网络化、数字化的方向发展，图书馆的功能越来越强大，服务的外延也越来越宽广。为了满足网络条件下不同用户的不同需求，各级各类图书馆的转型正紧锣密鼓地展开。目前，在我国相当的地区，图书馆自动化系统、大型联机数据库、校园网、地区信息资源平台的建设已颇具规模。在这样的条件下，图书馆迫切需要一大批能适应这些变化的馆员来为用户提供服务。而如何做好引才、选才、用才、留才的工作，已经成为图书馆管理面临的新挑战。

根据《中国图书馆年鉴》的统计资料显示：我国公共图书馆共计2677个，从业人数5.14万人，到我国公共图书馆共计2791个，从业5.21万人，总体来看，我国公共图书馆的个数和从业人员都有小幅增长。单就数据来看，我国图书馆人力资源队伍在数量方面发展很快，但是从总体来看，仍然存在不少问题：

第一，高学历层次人才不足。尽管我国图书馆员的学历近年来提高较快，且有不少博士、硕士进入图书馆，但是总体来说，馆员队伍仍以本科及大专学历为主，在某种程度上制约了图书馆的研究能力，深层次的知识信息服务难以全面开展。在职申请学历、各种成人教育等多样化的继续教育形式，也对不合理的学历结构起到了一定的弥补作用，但从长远看，吸引一批学历层次高、专业知识扎实，尤其有双学位、交叉学科背景的复合型人才，是图书馆可持续发展的关键。

第二，学科专业结构不平衡。笔者曾经做过问卷调查，在馆员队伍中，图情类专业约占20-30%，社科类占40-50%，计算机、理科、工科专业占10-20%(专业馆比例相对高些，公共馆在10%左右)。其中公共图书馆，文科类专业的比例很高，而理工科、计算机类人才严重匮乏。一方面，很难满足人们日益个性化、专业化的信息需求;另一方面，缺乏计算机人才，无法保障本馆数字平台的搭建、维护，网络安全等问题也会随之而来，成为图书馆的一大隐忧。

第三，各系统图书馆人力资源不平衡。我国图书馆系统很多，高校馆及专业馆系统的人员学历、职称结构要比公共馆(文化部系统)的人员要高，研究能力更强些。条块分割的现状，使得我国图书馆人力资源存在一定的沟通交流问题，全国图书馆整体人力资源规划难以达成统一。

第五，性别结构不平衡。一直以来，图书馆呈现“阴盛阳衰”的局面，几乎所有图书馆都是女性馆员占多数，每年为数不多的应聘图书馆的男性理所当然地成了“香馍馍”，即使其他条件比不上同期的女性，依然受到图书馆的青睐。

图书馆对各种人力资源的需求取决于工作的需要和工作人员变化的情况。必须针对本馆的人力资源现状进行预测。建立图书馆人力资源信息系统能为人力资源规划提供方便。现代人力资源管理的信息量越来越大，尤其是大型馆，信息的保密程度越来越强，信息的密度也不断提高，光靠传统的管理方法和人工操作手段已无法满足需要。将馆内各工作岗位、各职务类型、职务数量、馆员的知识结构和年龄结构等信息归档存入数据库，那么本馆的人力资源情况就一目了然。在人力资源信息系统帮助下，根据本馆实际情况、战略规划以及目前馆员的知识、技术、能力和经验等，管理者能有计划地开展人员培训和人才引进，有助于形成合理的年龄梯队、专业技术职务梯队、主管人员梯队。

2.加强图书馆员的后续教育和培训。

长期以来，我国缺乏对图书馆从业人员的具体素质要求，无论在公共图书馆、高校图书馆、科学院图书馆还是其他系统的图书馆，从普通馆员到图书馆馆长未受过图书馆学专业教育或培训的有相当数量，此外，现有馆员中，高学历高层次人才严重缺乏，这样的`馆员队伍如何胜任信息时代的图书馆工作，如何满足广大社会成员信息需求，迫切需要全员培训来改变。通过不断学习补充知识、拓展技能，逐步提高馆员的整体水平，才能适应新的业务、新的技术和新的岗位。

必须遵循一定的程序、步骤，制定系统的培训体系，全员培训必须有层次、有区别、有针对性地开展，根据每位馆员的实际情况，从事岗位工作的要求，结合职业生涯发展的需要，分析确定其培训需求，制定个性化的培训方案。

3.不断改进绩效考核体系。

绩效评价是绩效管理的核心环节，绩效评价的结果不仅是绩效管理的基础，同时也是薪酬管理、激励管理、馆员培训等其他人力资源管理环节的依据。只有建立科学合理的绩效评价体系，才能客观公正地评价每位馆员。一方面绩效的反馈信息能够帮助馆员增强完成工作任务的信心，减少由各种不确定性造成的迷茫、效率不高;另一方面通过不断改进工作方式、方法，提高绩效，以达到工作期望和要求。此外，绩效管理过程中的反馈、沟通，能为馆员自我规划职业生涯、图书馆组织馆员培训、人事调整等提供线索、依据。

4.建立有效的激励机制。

我国图书馆普遍已经建立了初步的激励机制，但在实际执行中往往不了解馆员的需要，不能针对每一具体“需要”给予最合适的“刺激”。解决之道在于“对症下药”，为每个人“量身定制”激励方案。一是要建立图书馆职业荣誉感，二是要及时公开地承认馆员成就、贡献，构建公平合理的职称评定体系，三是要物质激励与精神激励结合使用，四是要全员激励与重点激励并重，五是要保证公平和公开。

学完人力资源管理的心得体会篇二

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源培训相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

最后，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

二、企业文化是人力资源开发的重要理论依据。

企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。，。融洽的科学的上下级关系，应是平等民主的。被称为经营之神的索尼公司总经理盛田昭夫认为，促使一个企业正常运转的劳资关系应该建立在相互信任的基础上，资方不能只将工人作为提高收益的工具来使用，而且要经营者关注工人的利益。惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”

第二，选择效益原则和人性原则相结合的组织方式，准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。日本创造了二者较好统一的企业组织，形成了强烈的组织归属和团队意识，也是社会统一、国势繁荣的巨大源泉。

第三，树立人才价值高于一切的财富观。企业一切财富中，人是第一位的。随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展重要性。优秀公司管理的共同特征是把普通职工看作提高质量和生产效率的根本源泉。知识经济时代的来临，需要加强对技术价值的认识，但是在重视科学技术的同时，如果忽略了人力资源和人才群体对科技知识的主导作用，就无异于南辕北辙。

三、企业文化与制度建设。

企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化虽然还可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用，比如：

1)招聘制度。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。为什么有一些出色的员工在企业中总是适应不了，发挥不了?就是因为他们的个人价值观念与企业文化不相吻合。

2)绩效管理制度。在建立绩效考核时考虑体现对怎样一种行为的鼓励，在绩效管理系统中不但对结果、而且通过某些特定的指标来对行为加以评价。

3)薪酬制度。建立薪酬系统时应体现出向哪些岗位和员工倾斜，晋升时采用什么标准?对什么样的行为进行奖励并采取什么样的奖励方式。

4)培训制度。在培训、发展系统中，对怎样的员工加以培训，如何培训等。

企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不是只是为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略了文化对企业经营的作用。也只有二者的融合，才能使员工心悦诚服地接受企业的行事法则从而产生一种“我们公司就是这样做”的自豪想法，营造一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时也实现了企业的价值。

8.我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策?

学完人力资源管理的心得体会篇三

《三国演义》中曹操是一位具有出色才华和鲜明个性的枭雄人物，其雄才大略、风度气襟、治国之道无不给人留下栩栩如生的形象，本篇着重从曹操的人才战略、选人标准、用人思想等几方面，结合现代人力资源管理的理念进行阐述。

曹操为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段，他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧，“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己剪灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主。例如，攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴;他不仅对主动投靠自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加：比如，见许褚“威风凛凛”，心中暗喜，见贾诩“应对如流，甚爱之”，然后想方设法争取过来为己所用。事实上这些人都为曹魏集团建立丰功伟绩。他爱才情深，常常产生对人才的深深惜怜，他的数哭郭嘉、典韦，令捧读者不禁潸然垂泪，感动不已。他宴饮长江，以真挚动人的诗歌倾诉自己日夜渴望人才的心情，他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。有时真是达到了不挥手段的地步，曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶夺到自己手下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶;一计不成，又赚得徐母手迹，仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了可靠基础。

曹操的选人方面也有精辟见解和独到眼光，可以概括为“唯才是举、不拘一格”。他曾经多次下令，公开向天下求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，在建安春天发布的《求贤令》中，他指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世!……唯才是举，吾得而用之。”后来发布的《敕有司取士毋废偏短令》中，他进一步强调：“夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信耶?而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎!”公元2，曹操已63岁，行将就木，但求贤之心愈切，在《举贤勿拘品行令》中更明确指出对那些“不仁、不孝而有治国用兵之术”的人，“各举所知，勿有所遗”。曹操具体实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人，慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向了顶峰，充分表现了超越他人的气魄和胆识。

曹操对于人才的聘用同样有高超的艺术，经常使用实地考察和面谈识别方法。汜水关前，关羽要求出战华雄。曹操见“其人身长九尺，髯长三尺，丹风眼，卧蚕眉，面如重枣，声如巨钟，立于帐前。”这形象，这气势，严如天神一般。曹操评价：“此人仪表不俗”，心中暗喜，于是让关羽出战，果然斩了华雄，并一直挖空心思想收编关羽于帐下。曹操移驾许昌，途中被徐晃拦截。曹操见徐晃“威风凛凛，暗暗称奇”，接着让许褚出马与之交锋，两人战五十余合，不分胜负，从而认定徐晃是位将才，并派人把他争夺到自己手下。荀投奔曹操，“操与语大悦，曰：”此吾之子房也‘!遂认为行军司马。“曹操请郭嘉来到兖州”共论天下之事，与之谈论，终日不倦“。曹操手下的谋士有荀、郭嘉、程昱、崔琰、荀攸、刘晔、满庞、吕虔、毛阶等，一时间曹操的智囊人物便济济一堂。

对于人才的选拔，曹操也有自己的一套方法。在庆贺铜雀台落成的宴会上，曹操曾别出心裁，考试部下的文臣武将。他以西川红锦战袍一领作为奖品，让武将射箭争夺。整个武官分为两队：曹氏宗族俱穿红，其余将士俱穿绿。大家你争我夺，最后绿袍队中的许褚和徐晃获胜，接着曹操又令文官以纪念铜雀台落成为题目，进献诗章，以显示其才学和见识。曹操这里运用的考试有两个特点：一是公开，二是公平。家族人员与外聘将士一视同仁。

曹操在知人善任方面也有出色表现，郭嘉在分析曹操十胜、袁绍十败时曾经指出：“绍外宽内忌，所任唯亲戚，公外简内明，用人唯才，此度胜也。”比如曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允******求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处置。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏，而且加官晋爵，委以重任。特别是晚年，重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。

管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量。曹操的人才策略概括为“遍罗人才，唯才是举，知人善任，择人任势”。其高超的人力资源管理艺术对我们今天的管理理念无不具有现实指导意义。

学完人力资源管理的心得体会篇四

为满足网络时代不同用户的个性化需求，图书馆迫切需要一大批能适应这些变化的馆员来为用户提供服务。本文分析了当前图书馆人力资源管理存在的问题，提出了相应的解决办法，欢迎各位人力资源专业的同学借鉴!

摘要：“人是最大的财富管理者必须想方设法发现人才，吸引人才，激励人才，留住人才，服务于并满足人才”，管理界大师彼得?德鲁克曾这样说到。人力资源是任何一个组织机构取得成功的关键，而对于图书馆来说，人更是图书馆机体高效运作的关键。一个图书馆可以拥有结构合理、符合需求的馆藏，海量的联机数据资源，令人心旷神怡的建筑，但如果没有一支高素质，有良好知识背景的馆员队伍，一切服务都无从谈起。

学完人力资源管理的心得体会篇五

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

最后，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

二、企业文化是人力资源开发的重要理论依据。

企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。

惠普公司的总经理比尔认为：“我们公司每一个人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支稳定而有献身精神的劳动力的基础上。”

第二，选择效益原则和人性原则相结合的组织方式，准确把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系。日本创造了二者较好统一的企业组织，形成了强烈的组织归属和团队意识，也是社会统一、国势繁荣的巨大源泉。

第三，树立人才价值高于一切的财富观。企业一切财富中，人是第一位的。随着实践的发展，人们逐渐认识到人力资源对于企业发展重要性。优秀公司管理的共同特征是把普通职工看作提高质量和生产效率的根本源泉。知识经济时代的来临，需要加强对技术价值的认识，但是在重视科学技术的同时，如果忽略了人力资源和人才群体对科技知识的主导作用，就无异于南辕北辙。

三、企业文化与制度建设。

企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。企业文化虽然还可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，但制度才是诠释和推动企业文化的主要力量。要使企业文化为员工所认同，必须有赖于制度体现一种“行为导向”的作用，比如：

1）招聘制度。招聘时根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。为什么有一些出色的员工在企业中总是适应不了，发挥不了？就是因为他们的个人价值观念与企业文化不相吻合。

2）绩效管理制度。在建立绩效考核时考虑体现对怎样一种行为的鼓励，在绩效管理系统中不但对结果、而且通过某些特定的指标来对行为加以评价。

3）薪酬制度。建立薪酬系统时应体现出向哪些岗位和员工倾斜，晋升时采用什么标准？对什么样的行为进行奖励并采取什么样的奖励方式。

4）培训制度。在培训、发展系统中，对怎样的员工加以培训，如何培训等。

企业文化建设只有与制度建设融合在一起，才不是“为了文化而文化”，才不是只是为了塑造企业的特殊“个性”，而忽略了文化对企业经营的作用。也只有二者的融合，才能使员工心悦诚服地接受企业的行事法则――从而产生一种“我们公司就是这样做”的自豪想法，营造一种具有向心力和约束力的文化氛围，使员工把个人奋斗同企业发展结合起来，在实现个人价值的同时也实现了企业的价值。

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学完人力资源管理的心得体会篇六

苹果的最近发布的新产品赚足了人们的眼球，今天我们从另一个角度来看看苹果公司的人力资源管理，看看乔布斯是如何留住人才的。

看看苹果公司的人力资源管理是怎么做的。苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国专业化的人力资源管理。

人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容：人力资源规划;工作分析;员工招聘;员工培训与开发;员工使用与人才管理;绩效考评;薪酬管理;员工激励;劳动关系;企业文化建设。

而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理，有以下显著特点：

第一：人力资源的专业化和制度：苹果公司运用专业的ihr人力资源管理系统。

ihr人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了ihr人力资源管理系统。

乔布斯重掌苹果公司时互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时为了扭转亏损乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下苹果公司的ihr人力资源管理系统应运而生。

起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。

第二：人本管理。

其一、以人为本的员工帮助中心。

苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过ipod、iphone、ipad向员工帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答;员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。

同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。

其二、自我管理的员工福利计划。

苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统fbe(flexbenefisenrollment)替代了原来繁琐的书面登记系统向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法此后苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯把网站作为主要信息来源和交易场所并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的在线应用软件包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等以强化员工自助操作的软件环境。

例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗计划或是改选另一项比较昂贵的医疗计划，他马上就能看到不同医疗计划对其工资薪资的不同影响结果。

此后，苹果公司重新设计了人力资源的fbe软件和福利网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择福利方案。

第三：专业化人才培训制度：以创新为导向的苹果公司研究员计划。

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(applefellowsprogram)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而最大限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员计划”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

基因嫁接：对中国公司的启示。

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：

二是可充分借鉴苹果公司ihr管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与hr管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。

有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的最高境界。

乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、ibm强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活――这是苹果一直宣示的理念。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。

因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。

学完人力资源管理的心得体会篇七

摘要：现代人力资源管理是在传统人事管理基础上发展起来的新型人事管理模式，它强调对人力资源的管理，在管理形态、职责性质方面都有其显著的特点。其管理效果是传统人事管理远不能及的。本文主要在管理方式、管理主体、管理对象等方面对二者进行了比较分析。

人事管理，就是人事关系管理，它是对人的协调、管理、服务的总和。通常意义下的人事管理包括了企业员工的招聘、录用、退休，员工的调配与日常管理，职称评定，工作成绩考核，工资等级核定等内容。传统人事管理“以事为本”，其管理体制基本属于“行政命令式”，即上级下达怎样的安排或命令，人事管理就怎样执行。岗位的设定一般都是事前编制好，然后选择合适人员到岗位上，管理人员基本没有主动发挥的余地，是一种被动式管理。

人力资源管理，是指科学地计划、组织、控制、指挥人力资源的开发、获取、利用、保持，使人力与物力达到并保持最优比例，充分激发人的潜能，提高管理效能、实现企业目标的管理过程。人力资源管理的基本任务是合理配置人力资源，搞好人力资源开发、员工培训，并实施各种激励措施调动员工的工作积极性。人力资源管理的内容主要包括了员工录用、调配、培训教育、考核、职位分类、人力资源规划、定编定员等。

人力资源管理是建立在传统人事管理的基础之上的，二者具有诸多共同点：第一，二者都是一种管理方式，都是适合于当时时代背景的.管理方式，并且都在企业管理中发挥着重要作用，推动着企业发展。第二，二者都是对人事关系的处理。第三，二者都是服务于企业管理的，尽管在不同的时代背景下，管理者的侧重点会有所不同，但最终目的都是为了企业的发展壮大。

二者的差异主要体现在以下方面：

1.管理理念的差异。传统人事管理将物质资源放在第一位。过于强调物资资源的利用，而将员工视为成本，员工开支计入企业成本，企业运作的目标是降低成本，实现利益最大化，企业最关注的就是以最少的员工做最多的工作，产出最多的效益，因而企业会通过各种方法减少人力投资以降低人工成本。而现代人力资源管理，则是将人力资源视作可持续开发的资源、企业发展的重要要素。将人力资源放在第一位，任何物质资源的重要性都不及人力资源，人力资源是体现企业竞争力的重要因素。人力资源管理认为通过开发、管理人力资源，可有效提高人的价值，从而为企业创造更多价值，最终实现企业竞争力的提高。人力资源管理强调人员潜能的开发，它将人力使用视作一种投资行为，而非简单的人工成本。

2.管理内容的差异。人事管理的内容较为简单，主要包括人员招聘、分配以及日常管理环节的监督、指导，其组织编制相对固定，管理者仅需填补所需人力，即可形成办事组织，各部门的管理职能完全得不到发挥。而人力资源管理除了包括人事管理的各项内容外，还包括了协调工作关系、规划工作流程、进行工作设计等内容，同时还注重员工的创造性、积极性以及员工之间的关系等。随着社会的不断发展，人力资源管理还会拓宽工作面、增加工作内容，让部门的管理职能得以发挥。

3.管理地位的差异。人事管理是功能性部门，其管理活动处于操作层和执行层，所以对综合素质、管理水平、专业知识、特殊才能的要求不高，更重视的是执行效率。人事管理在企业管理中仅扮演着处理事务性工作、执行已制定政策、维持员工关系、薪资管理的角色。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。

4.管理模式的差异。传统人事管理是一种被动的、孤立的、静态的管理模式。它将有联系的各方面分割开来单独进行管理，致使管理出现脱节。人事管理简单地将人分配至各部门，各部门对其进行“切块式”管理，一味强调拥有，却不重视使用，致使出现了人才闲置、人才压制的现象。现代人力资源管理则是对全过程的动态化管理，有机结合人员的录用、培训、使用、考核、调动、奖惩、升级等环节，将其视作一个整体进行全面的管理。它打破了部门分割的局限性，将所有人员视作整体，统一进行管理。

综上所述，尽管人力资源管理源于传统人事管理，但二者在本质上有着显著差异。人事管理是旧体制、旧时代的产物，在新时期下，其弊病体现得越来越明显，所以必须要从根本上对其进行改革，建设现代人力资源管理体系。要将人事管理转变为人力资源管理，就必须要从理论、思想到方法、模式上进行根本性的转变。

参考文献。

[1]传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[j].华章，(22)：4。

学完人力资源管理的心得体会篇八

从开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度进行了渐进式、分步式的改革。一是强化价值贡献激励。以经济增加值取代传统的利润作为绩效考核的核心指标，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，构建了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力。同时，根据同行业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。

构建职级体系推行岗位绩效工资制。

中国工商银行改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。其中，职级工资占工资总额的30%～40%，实行全行统一的工资标准;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%～70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。

此外，中国工商银行还明确提出，将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入以岗位、绩效、能力、市场等为主要内容的现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。

工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级;根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。

通过改革，“岗位能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的劳动用工管理运行机制已在中国工商银行初步形成。

学完人力资源管理的心得体会篇九

新员工培训终于在翘首期盼中到来，对于新员工的培训，我是带着期望来的。1天紧张有序的课程下来，真心感觉没有白来。老师帅，小伙伴赞，企业棒，这是一个团结向上，奋斗不息的团队，我发现有点爱上xx了。

在一天的课程中，我先后学习了公司企业文化、管理制度以及创始人的商业计划ppt演讲，让我这个工作好几年的老鸟享受了一场洗礼。下面我将分享一下在这场洗礼中获得的令人难忘的点。

尽快实现角色转变、找准个人定位、融入新的环境。公司的愿景是成为人力资源服务外包行业的no1，霸气有木有？那如何实现这个愿景呢？这里不仅仅需要老x一个人的奋斗，更多需要在做所有小伙伴的奋斗。每一个小伙伴都应该尽快转变角色，快速找到自己的定位，积极融入新的环境。

着力培养责任意识、吃苦耐劳的意识。岗位有分工，责任无大小，这要求我们的小伙伴不仅是一个会做事、能做事的人，更多要求还得是一个会抗事的人。在培训之前，我和我的小伙伴已经经历了一轮为期3天的惨无人道的野外军事拓展。我想这个就绝对能展现什么叫吃苦耐劳的意识了。

时刻谦虚谨慎，心存敬畏之心。我是做产品的，这些产品最终都要给客户使用的，而不是停留在纸面上。我们要面对的是大浪淘沙的外部市场环境还有人力咨询行业同行精英，市场是检验产品好不好的唯一标尺。在平常工作中我们应该为百分之一的不完美付出百分百的努力，我们的眼里容不下一丝丝的不完美。

没有任何事情是理所当然的，一切需要感恩。我们所有的工作都不是孤立存在的，我们需要同身边的小伙伴进行合作，你的成功不仅仅是你一个人，首先公司给了你一个施展才华的平台，其次身边的小伙伴给予了积极的帮助，最后我们的背后还有理解我们工作的家人。心怀感恩，轻装上阵，让梦想插上感恩的翅膀。

坚持到底，不轻言放弃。罗曼罗兰曾说：“与其花很多时间和精力去凿很多浅井，不如花同样的时间和精力去挖一口深井。如果一个人能专心地做一件事情，反而更加容易出成就。对于年轻的职场人来说，如果能在一个岗位上坚持更久，那么成功的几率更大。”只要你付出了，总有一天，你的回报终将大于你的付出。

最后衷心的感谢一同参与培训的小伙伴，你们积极向上，你们自信满满，让培训的课程充满了欢声笑语；感谢为了此次培训默默付出的培训老师，你们工作严谨，你们诙谐幽默，为我们奉上了一场精彩无比的新人培训。

学完人力资源管理的心得体会篇十

一、企业需优化人力资源成本，合理配置资源。

做为一个企业人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？哪些岗位可以辙掉？哪些岗位最不稳定需要及时储备？只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。

二、推行hr标准化流程管理，规范化制度控制。

企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。

三、做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率。

人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。

四、减少和节约hr管理成本，提高管理利润。

企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。

如何做好绩效目标。

如何做好招聘工作？

如何做好向上管理。

如何做好新员工的入职管理。

5.企业hr如何做好这些工作。

该如何做好绩效面谈。

如何做好年终总结。

如何做好招聘工作。

如何做好人力储备。

如何做好企业培训？

学完人力资源管理的心得体会篇十一

所谓匹配度又可分为三个方面：一是应聘人员与岗位要求的匹配度，二是新增员工与整个企业各组织机构均衡发展的匹配度，三是新增人员与企业人力资源管理能力的匹配度。

在求职者追求的诸多目标中，“高权益保障”和“高增值空间”总是排在前列的。

“高权益保障”体现在高底薪和高职位上，强调的是眼前利益。如果把“高权益保障”放在第一位，求职者往往会丧失很多宝贵的机会，尤其是在跨行业跳槽的情况下。因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力(就连国家的劳动部门都不具备这个能力)，并且也没有充裕的时间进行“相马”。这样，大多数企业就只能以“相马”为辅，以“赛马”为主，也就是说“是骡子是马拉出来遛遛!”这些企业只会把你过往的经历作为参考，对你是否能委以重任、给予高薪，则要拿业绩说话。先安排在职务低、薪水低的基层岗位上，有能耐你可以每天、每周晋升一级(采用目标管理和承诺制试用办法)。

“高增值空间”体现在快速成长和平台分享上，强调的是长期利益。一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件：其一，属于高劳动回报率行业(同一个人，在不同的行业打拼，劳动回报差距很大);其二，企业决策者追求团队的共赢。一个“高增值空间”的企业，值得员工托付一生。

试用期的工资水平设定可以分为四种情形，分别是“固定工资”、“高底薪+低绩效”、“低底薪+高绩效”、“承诺制浮动工资”。这是结构类型各有利弊，分别适用于不同的情况。我公司可以在不同的情况下酌情选择。

“高底薪+低绩效”对人的拉动作用较好，但作此选择的新员往往会抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。鉴于此，唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。

“低底薪+高绩效”对人的拉动作用较弱，但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。

“承诺制浮动工资”制度是个很好的折中方案。打个简单的比方：某a，试用期间每月收益不低于20xx元(仍可以适度浮动);如果试用三个月被公司正式聘用，则试用期的总收益按每月5000元补齐。

试用期内的“低底薪+高绩效”政策会把相当一部分优秀人员拒之于门外。虽然这种政策可以降低用人的风险成本，但同时也会大大增加招聘工作的成本。频繁的招聘信息检索、简历筛选、笔试、初试、复试、再复试，这些工作的'成本可能会远远高于多付给试用期员工工资上的成本。

学完人力资源管理的心得体会篇十二

这学期有幸学习人力资源管理这么课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。

根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。

制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。

人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程。

企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。

绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。

员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。

通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。

人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。

作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配置、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。

人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。

作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，在人力资源的课上不仅给我带来了快乐，更多的是让我学到更多关于企业管理上的知识，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们。

针对人力资源管理这门课程，它的应用性很强，因此在教学过程中可以适当加入一些具有实际运用能力的过程，例如可以建立模拟面试，自己设立面试问题，让同学们真正意识到企业需要的人才能力。同样我们可以开展一些调查方面的课题了解近年来企业用人方向的改变，以及企业发展到不同阶段，需要的不同人才，切实的了解。另外我们可以针对专业就业形势考研等问题开展辩论赛以使同学们深入探究发展就业等相关问题。

对于老师而言我感觉在人力资源课上缺少必要的视频和案例在课堂上虽然老师讲的很透彻很形象但是缺少必要的视频案例让我们听起来很空。所以我建议在以后的人力资源管理课上能够用视频案例而不仅仅是数据来开启学生对人力资源的认识，理解。

学完人力资源管理的心得体会篇十三

本人参加由集团人力资源中心组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。通过短暂的一天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，全方位地了解了人力的培训和育留的重要性。虽然，目前工作中还有很多问题，但这些正是我以后努力的方向，它促使我不断地思索，不断地进步。下面我谈谈自己的认识、收获和体会。

什么是人力资源，如何将培训结果应用到工作中，如何做好本部门的人力资源管理？这些培训主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，你部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。

对于这次人力资源管理培训课程，我理解了首先要区别“人力资源管理”与原先“人事管理”的不同。人力资源概念包括了员工的能力、知识、技术、态度和激励，人是一种资源，是有潜力可以开发的。在人力资源管理中，员工主动式地执行任务，不仅容易提高组织士气，而且员工认同感较强，所以不能将“人”当作“事”来管理，这就是二者最大的不同。

人力资源管理中有很多操作性的问题，如招聘、面谈、学习、任用、考核、薪酬、激励等。其核心在于选才（任用合适的人）、育才（培育与教导）、用才（授权与考核）、留才（激励与协助）四个方面。

管理人员如何成功扮演其角色？首先要支持员工，让员工认为自己是重要且有价值的；其次是接纳；再次是使员工明白，组织期待每个成员能做得更好；最重要的一点是组成团队，在这个团队中，明白告知员工的权责范围，只要员工所作的在此范围内，即使次序不同、方法不同都应该接受并给予支持。也就是说，要给员工一个充足的发展空间。这样，我们通过每个员工的个人发展及与组织的协同发展，来达到组织的目标。

关于人力资源管理的具体操作，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。除此之外，还要付出很多代价，如士气低落、工作效率受到影响、主管的时间集中在填补空缺而忽略指导员工为部门目标而努力。为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性。包括工作岗位职责及工作人员所需的资格。这样做，我们就是有准备地招募人才。对于人才的激励方式有很多种，我总结了以下几点：1、让员工知道他在组织中的地位及所扮演的角色；2、让员工知道他的工作价值是重要的；3、让员工知道他的工作远景，并可朝着目标远景前进；4、提供挑战性的工作机会；5、适当的授权员工；6、口头奖励；7、书面奖励；8、真心关怀；9、鼓励参与；10、提供成长的机会。

绩效考核管理的概念告诉我，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。做好了绩效计划和持续的沟通，其他的东西就显的不是很重要了，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，管理者和员工共同就绩效进行努力并取得成果。我们很多人一直有一种误区，只要管理者知道绩效考核管理就可以了，员工没有人知道绩效考核管理是怎么回事，这也是绩效考核管理得不到推行的一个重要原因。无论什么管理方法，都应该做良好的沟通，沟通了才能理解，完全不理解不明白的管理考核方法，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。所以，必要的管理培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训。

过去，我从不认为一次培训能改变我对培训内容及效果的看法，但这次培训却让我有不同的感觉，因为培训出现在一个合适的时刻。当人长时期沉浸于具体的日常工作，你会被自己的惯性思维所束缚，因此在一定的时刻，你需要被“打开”，被重新带领到一个高度，以更开放的心态来俯瞰你的工作。

学完人力资源管理的心得体会篇十四

如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴，现代企业。社会文化决定社会成员的心理状态;家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景;企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。

用脑容易，用心难。

伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要求也不断变化：初期首先是对人的"手"的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓"人多力量大"。其次是对人"脑"的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是"第一生产力";现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的"心"有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个"点子"曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的"心"更是成败的关键。"科技"加"心灵"方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。

越来越多的企业意识到"心"的重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视(如科技以人为本、优质生活保证等)。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变"傻";手机具备了"一指通话"、"语音寻址"等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由"品牌"战略向"文化"战略发展，广告中"质量第一"、"销量第一"等用语正被诸如"海尔中国造"、"科技以人为本"等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为"科技+心灵"。

"科技+心灵"听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发(r&d)上不敢怠慢，投放大量人力物力。"企业文化"这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的"名人字画"，只是显示其"文化"而已。所以日常生活中不难发现，经常是重"脑"轻"心"的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步(用脑)的结果，但不同的垃圾桶上标注"有机"、"无机"的字样使垃圾投放者不知何从便是用"心"的不足，或"八股"遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼标注"男、女"也是狭隘的地域心理的体现，对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到"百姓方便"之最。愿更多的工程能象(北京)首都机场新的航客站一样，以"亲切宜人"为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的"标识性"建筑或不顾质量(科技)的"献礼工程"。

我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的"心灵"吧。"产品代表我的心"!

自目可剜，佛心难得。

回到企业如何对待员工的问题上，可依员工在企业"心"中为何而(比较极端的)分类：一种是将员工当作"手"、"干活的工具"。这种"作坊"式的企业对待员工的方法是"管、卡、压"，有时甚至置国家法律而不顾，存在对员工实施体罚、污辱人格的现象。属"原始没落"的企业文化。

第二是将员工作为"脑"、"高智商工具"。特征之一是企业的系统和制度非常完善。特征之二是在招聘中的"精英策略"，和注重技能培训，希望将员工"武装到牙齿"，成为大机器的一部分。系统的各个部件是可替换的，而部件对系统会产生依赖感，缺乏适应性。属于"温室文化"。

第三种是将员工作为"人"--具有个性情感的人。在招聘、培训中注重技能的同时更加重视"心灵"的要求和培育。特征之一是对人的依赖。特征之二是系统政策的多变。姑且称之"悟空文化"。

大自然中极端的"暴晒"和"暴雨"都有可能导致灾难。我们在对待员工时也不能极端，而是平衡--理性制度管理之"东方红"与感性原则教育之"西边雨"的平衡。企业与员工的关系类似夫妻关系。所有的妻子都希望夫君不断发展，事业成功。但又担心他成功后变心，"变坏"，成为"陈世美"。国外有句谚语："女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫"。如果企业的名声、工资奖金和培训等是企业的外表，那么企业文化便是妻子手中的一道菜。

企业在对待员工的培训问题上，有时也象我们一些父母教育子女一样，注重"才"--知识技能的培训、培养和投资，而忽略对"德"--性格品性的教育。因此面临的困惑也极为相似：老板说"培训越多，跳槽越快"，抱怨员工对企业没有忠诚感;家长说："现在的孩子不知道心痛父母;缺乏同情心……"。如果我们仅仅担心自己的员工、孩子因知识技能落伍而无法适应市场激烈的竞争，便要有面对高智商低情商"新类族"的勇气和心理承受能力。

学完人力资源管理的心得体会篇十五

通过深圳电大《人力资源管理》课程的学习，我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥的怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。通过学习，结合实际，我个人认为要做好人力资源工作就要做好以下几个方面。

要依据公司的人力资源战略和实际发展状况，组织制定公司的招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度，并组织实施；同时做好工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，并对公司组织结构设计提出改进方案。

在招聘渠道方面，可以通过内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、广告招聘等。在人才选拔方面，可采用面试、笔试、人才测评相结合的方法；在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订合理的人员编制，并鼓励员工在公司范围内适当的轮岗及合理的流动。

在培训内容上可分文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能四个部分实施。在培训层次上可分为三类：包括高层培训、中层培训、职员培训。在培训性质上又可分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、参观考察、企业交流、外请讲师等等。并通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训，保障员工与企业共同发展。

通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。并可以建立相应工作所需流程、报表等体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。

以岗位为核心，建立岗位评价体系，给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资可以有差别。相同的岗位、相同的资历，因个人的绩效不同，获得报酬也应该不一样。在福利方面，要逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、有薪假期等；个性福利如给予学习机会、疾病补助等。

要做到深入了解每一个员工的工作和生活情况，及时解决员工工作和生活中的问题。如工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等等。

学完人力资源管理的心得体会篇十六

一个人工作中要做的所有事情一般可分为四类：

（1）紧急且重要的（2）不紧急但重要的

（3）紧急但不重要的（4）不紧急也不重要的

这四类中，（1）需要去做，（4）不要做。这样的结论一般容易得出。那么（2）和（3）要做哪一个呢？答案是（2）。放弃不重要的事情，可以使你更专注于重要的事物。要努力安排好不紧急但重要的事情，安排好它们，它们就不会出现在（1）的列表中，因为你知道，（1）经常会把你搞得手忙脚乱，事实上时间管理大部分集中在（2）这个范围内。

把重要但不紧急的事进行分类，原则是：两分钟之内能做完的，马上就去处理；两分钟之类完不成的，按事情的优先级放到to do列表中，专门安排时间来处理它们。

比如，你要给某同事打电话通传一件事，那么，马上就去做。但你要给你的同事整理一份报告，那么就要专门安排时间来处理。

专门安排出时间做计划。没有计划的工作容易令人陷入盲目。一个有效计划可以分为长期的、中期的和近期的。比如一个读书计划：我的长期计划是想在3个月内读完整套5本，中期的就是读完其中的一本。近期就是每天利用多少时间来读这本书。

计划必须要详细到可以量化、执行的程度。“我要3个月读完五本书”是无法执行的。

做计划时，需要对自己有个充分的估计。包括你每天可以利用的时间，你需要多少时间休息、休闲，陪家人。不要妄想每天都可以做很多事。我曾经制定过一个计划是2个月背完6000个单词，每天2小时的时间。结果，执行三天，第四天就无限休庭了——我根本做不到每天拿2小时来学习英语。这就是对自己没有充分估计的结果。

计划制定好之后，剩下的就是严格执行。不要抱怨任务怎么这么多——如果你在制定的时候已经充分考虑到你可利用的时间。除非你完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整，那等于是对你制定计划时智商和判断力的否定。在这个过程中，你对自己的认识会更深刻。

如果能够制定一个好的计划并可以大体上执行它，两个月后，你总结自己的所得，会有很大成就感。

我自己使用的是google的日历，它的好处在于可以和手机进行同步，方便我在手机上和电脑里安排日程，同时还有短信提醒功能。

把to do列表里的事情按优先级、时间要求等因素安排在日历中合适的时间里。然后清空大脑，不用再保留关于处理这件事的任何记忆，到时看日历就知道自己下一步该做什么了。我们的大脑是用来思考“这件事要怎么做”的，而不是“我下一个小时将要做什么”。

每天收邮件，能在两分钟之内处理的马上处理，不能的就转入到相关的文件夹内，再专门安排出时间来处理。收件箱里不要存有邮件，否则你会堆下一堆要处理的事情，以后也不知道哪件处理了哪件没处理。这一点我做得极糟糕，并正身受其害。

我的做法是，有一个临时文件夹，专门存放各种下载的文件。每周定期清理一次。处理完的工作就归档，无用的果断删除。

如果你的工作需要涉及其他人，那么在处理之前最好预约，以方便大家安排时间处理。不要临时起意。如果有约会，不要使用模糊的时间：比如，明天上午，今天下午2点左右之类。要精确到明天上午10：15的程度。浪费时间不可原谅。

永远都不要太相信自己的记忆力力，我们很快就会忘掉自己都做过什么。每天做详细的日志可以帮你弥补这一点。你可以记录每天都做了什么，有哪些想法之类的任何你想写之事，只有一点要求：要坚持。

做工作日志还可以用来检验你的工作计划是否得到有效完成，并可供以后查询。一般都会写在笔记本上。