实 施 方 案(试行)

绩效考核是加强公务员日常管理的重要手段，是加强理解力、执行力、操作力建设的关键环节。为更好地促进我办机关工作人员依法办事、勤政为民，提高行政效率和公共服务水平，根据《国家公务员考核暂行规定》和市人事局有关要求，结合我办实际，特制订本实施方案。

一、指导思想

机关绩效考核以邓-小-平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻科学的发展观和正确的政绩观，认真落实加强机关效能建设的的要求，通过建立以工作实绩为核心的评价体系，力争使机关考核评价工作制度化、规范化、科学化。

二、考核原则

1、坚持公平、公开、公正的原则;

2、坚持德、能、勤、绩、廉全面考核，以绩为主的原则;

3、坚持定性与定量结合，以定量为主的原则;

4、坚持平时考核与年度考核结合、组织考核与民-主测评结合的原则。

三、组织领导

为了保证机关绩效考核工作的顺利开展，成立考核领导小组，巢xx任组长，朱x、舒xx、胡xx、吴xx为成员，考核工作由秘书科在领导小组监督下具体组织实施。

四、考核范围

全办科级及以下在岗干部职工、聘用人员。

五、考核办法

1、季度考核。对个人实行季度考核，每个季度末进行考核，并公布考核得分。以每天考勤和工作月报作为重要考核依据。

2、个人考核计分方式。每个季度末召开民-主测评大会，由个人进行述职，介绍本季度个人在德、能、勤、绩、廉五个方面的表现，全办干部职工在共性目标和个性目标方面对科级及以下考核对象进行评分。个人绩效考核总分为100分，由以下二个部分组成：

(1)共性目标40分。

(2)个性目标(a、b岗)60分。

3、年度考核。对个人进行年终考核，平均全年四个季度的考核得分，作为个人年度考核得分,根据得分确定个人相应的年度考核等次,并公布结果。对科室进行年度考核，公布考核结果。

4、科室考核计分方式。对科室考核计分由以下五个部分组成：

a、报送信息每条计1分，一稿多投不重复计分。信息或文章被市、省、国家级报刊、网络等媒体发表，每篇分别计2分、5分、10分。一稿多用只计最高媒体发表分。

b、积极参与本办网站信息内容的充实和更新,提供本科室工作内容方面及时、准确、全面，工作达标计20分。

c、工作月报及时、完整，工作能按时按质按量完成，计40分。

d、单项工作获市、省、国家级表彰奖励的，分别计20分、30分、50分，同一项工作受多级表彰的只计最高表彰分。表彰奖励以证书或文件为依据。

e、经考核领导小组认可的特色工作或创新工作，每项工作计10分。

六、考核评价结果

(一)对科室年度考核：按综合得分，排名前两位的为先进科室。

(二)对科级及以下个人年度考核：考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。由秘书科分别算出个人的绩效考核平均分，报绩效考核领导小组，根据以下标准确定其年度考核的对应等次。

2、绩效考核平均分70分及以上的，确定为称职等次;

3、绩效考核平均分60分及以上、70分以下的，确定为基本称职等次;

4、绩效考核平均分60分以下的，确定为不称职等次。

5、在全市机关效能检查中有违规行为，被全市通报，或其它方面工作失误，在全市造成恶劣影响的，实行“一票否决”，年终直接定为基本称职以下等次。

七、考核结果的运用

绩效考核结束后，考核领导小组将每个被考核人的综合得分如实记录，作为今后竞争上岗的重要依据。

(一)对科室考核结果的运用

对先进科室进行通报表彰;科室的考核成绩作为分管领导绩效评价的.重要依据。

(二)对个人季度考核结果的运用

季度考核得分70分以下的，由办党组进行诫勉谈话，限期改正;不享受季度考核奖。

(三)对个人年度考核结果的运用

1、优秀和称职等次结果的运用。对考核为优秀和称职等次人员按公务员考核的有关规定兑现考核结果，评定结果报市人事局，享受本年度市政府规定考核奖金;享受年度绩效考核奖1200元;优秀等次人员由本办给予嘉奖一次、奖金800元。

2、基本称职等次的结果运用。由办党组进行诫勉谈话, 限期改正;不得参与当年各种先进个人评比;一年内不得晋升职务;本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;不享受本年度考核奖金。

3、不称职等次的结果运用。由办党组进行诫勉谈话,限期改正;不享受本年度市政府规定考核奖金;降低一个职务层次任职;本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限;连续两年年度考核被确定为不称职等次的，予以辞退。

八、考核要求

1、绩效考核工作领导小组成员在履行考核职责时，对工作绩效及失误要深入调查，以考核办法及相关规定为准绳，凭事实下结论，严格按照公务员考核程序办事。

2、被考核人被确定为不称职等次，对其结果不服的，可在接到考核结果通知之日起10日内向考核领导小组申请复核。考核领导小组应在接到被复核人申请之日起10内提出复核意见，以书面形式通知被复核人。

九、相关事宜

1、新录用的公务员在试用期内参加年度考核，不确定等次，只写评语，作为任职、定级的依据。

2、病、事假累计超过考核年度半年的公务员，不进行考核。

3、本实施方案由办考核领导小组负责解释。

2014年10月8日印发。

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绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

(1)月度考核

可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。

(2)季度考核

一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通 。

管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。

(3)年度考核

一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。

部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。

人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20%，30%，45%，5%。计算结果及排序情况报送行政总监 审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。

管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理 。

直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。

直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20%，60%，20%。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

1．制度严格

绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核 活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。

2．目标明确

绩效考核作为一种管理工具 ，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。

3．透明度高

绩效考核制度要有足够的透明度，首先要取得全行上下的一致认同，其次考核标准必须是十分明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作，搞暗箱 操作是行不通的。在贯彻透明度原则时应注意做到以下几点：

第一，引人自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。

第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。

第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。

4．反馈及时

只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。

5．操作性强

考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应根据目标来进行考核方案的设计，考虑到成本效益 比、潜在因素对绩效考核实施的影响。

1．设计考核体系

银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。

(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。

(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。

(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。

2．建立考核组织

除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流程管理 的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准 。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值 、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图 数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山 ，流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者 直接联系，再多再好的流程图就只能束之高阁 ，形同虚设 。

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能承担50%/n-20%/n的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可以不设限，如单独作业的清洁工 ，就不必设立流程考核权重。

(一)选择适当的考核工具

选定适当的考核工具是非常重要的，通常需要考虑的因素主要有以下几方面：

(1)考评工具是否实用。

(2)成本如何。考核管理系统的成本如何，有的考核表格式要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。

(3)工作性质。是根据不同的考核性质采用不同的工具，还是选择用同样一份标准表格考核所有的人。通常情况下，考核系统应尽量简单化，所有类型的员工用同样的表格，但考核内容的权重应有所区别。

(二)确定绩效考核 的标准

绩效考核系统 的标准主要表现在如下五个方面：信度 、效度、战略一致性、可接受性与明确性。

(1)信度。是指绩效考核系统的一致性程度。一种重要的信度类型是考核者信度，即考核主体之间的一致性程度。常用的评价信度的方法有：重测信度 、考评者内部信度、考评量表的内在一致性检验。

(2)效度。是指绩效考核系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的有效程度。

(3)一致性。是指绩效考核系统与组织战略 目标和文化的一致程度。

(4)可接受性。是指运用绩效考核的人是否能够接受它。

(5)明确性。是指绩效考核系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，以及怎样才能达到这些期望。

(三)确定指标体系

根据工作分析 初步确定的指标，运用绩效考核指标 体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。根据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，确认其可行性。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。在考核前通过咨询专家，将所确定的指标提交组织高层管理者 、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改，补充和完善绩效考核指标体系；考核后根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。

长松咨询 官网专家分析，绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。

可是，公司少则几十人，多则上百上千人，怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢？为了解决这个问题，我们必需明白并承认一个事实：利我。人人都是“利我”的，如果你不承认这个事实，那么考核将无法有效地进行。在明白并承认这个事实之后，那么考核就很清晰了。

对于被考核者而言，他们会问：我为什么要接受考核？hr此时就要让被考核者知道，考核对自己的作用，而且是“利我”的。比如，告诉员工：通过考核可以让被考核者知道自己的优缺点，并依考核的结果来引导员工发挥长处，改善不足之处，进而对其进行职业生涯规划 ，而不是为了扣绩效工资 才进行考核。

在以此“利我”为基点的引导下，员工才会愿意被考核，也只有这样才能引导员工正确认识到考核的重要性，改变考核在被考核者心中的误区与阴影。

观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功 ，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。即然是这样，那么就会有很多管理者想：工作总得要员工做，如果考核让员工感到不爽，他们会因此而怠慢了工作，其结果还不是由我自己来承担。既然考核不得不做，那就走走形式吧，总不能通过一次考核就打击了下属的积极性。

于是，公司的绩效考核也就不那么认真了。全公司对待绩效考核的态度就很明显：员工从最初的'战战兢兢到无所谓；管理层从最初的振臂高呼到一声声叹惜；企业家从最初的激-情到不理解及责备。而这一切的变化，让人力资源工作者只能黯淡地退场。

那么怎样才能让管理者也通过考核来找到他们的“利我”基点呢？

在这里，无论是企业家还是人力资源工作者，都不得不承认另一个事实：我们的管理者确实很忙，而这，正是解决问题的突破口。

正是因为他们太忙，才要做绩效考核，通过绩效考核来给我们的管理者减压。对于我们的管理层来说，绩效考核的“利我”的基点就是：通过考核可以让我的工作更轻松。因为绩效考核可以调动员工积极性，增加竞争意识 ，这就减轻了管理者原本需要动员、谈话来鼓舞士气的工作量。只有将这一点说明白，讲透彻，管理层才会乐于配合公司推行绩效考核体系 ，才不会因此而敷衍了事 。

营销部绩效考核 制度

一、 绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、绩效考核范围：

商虎中国厦门分公司营销部员工（注：进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核）。

三、绩效考核原则：

1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序和和方法为准绳;

2、考核力求以公平、公正、公开的原则来进行。

四、绩效考核的公式：

1、考核的公式=每日规定任务（日清表）（20%）+业绩考核（40%）+个人行为鉴定及工作能力（40%）

2、项目各占分数比例：日清表总计20分占20%，业绩考核共计40分占40%，个人行为鉴定及工作能力共计40分占40%。

五、绩效考核 相关解释：

1、日清表考核：考察员工对自身工作的预估及完成情况。其中包含有每日的电话量、预估意向客户、意向客户及成功客户，按照指标完成规定任务。

2、业绩考核：每月的目标业绩（由经理根据情况制定）是考核员工把意向客户转化为成功客户的能力，为自己创造的价值体现。

3、个人行为鉴定及工作能力：为公司的长期发展培养后备力量，通过平时的言行举止（举止包括出勤），工作上的问题解决，为部门带来的帮助来判断给分。

4、考核的时间为月计，尔后季度小结，最后在年底报告会上进行总结点评。

六、绩效考核细则：

被考核项目的内容（以月计算，总分100分）：

1、日清表：其中包括电话量、预估意向客户和意向客户；电话量占8%，预估意向客户占2%，意向客户占10%。

其中：规定的工作量是最基本业务要求，每一项都应该完成，而且超出部分不作累计，例如意向客户数超额完成了，但最多该项只能得10分。同样，业绩超额完成也只是最高的分值40分，但是会根据意向客户的转化率来增加工作能力的分数。

2、业绩考核：即每月的销售指标（由经理根据情况制定），通过有效的电话联系取得，是价值的最直观体现，业绩所占考核总分的40%。

3、个人行为鉴定及工作能力：行政部每月，每季度对所有营销员进行工作能力考核，以问卷的形式调查，采用互相点评制，以保证公平、公正。占考核总分的40%。

其中：a、迟到、早退一次每次扣除2分；

b、旷工半天每次扣除5分依次类推；

c、忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除2分

d、每月请事假1天以上(不含)每天扣除5分依次类推.

e、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分

f、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分

g、分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励

h、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

4、日清表和业绩的分数可通过日清表的完成来了解自己的考核分数。

七、绩效考核时间：

1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。

2、季度考核：每季度（分别为：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度）的第一个星期考核考核上季度的绩效，7个工作日结束。

3、年度考核：在放假前的最后一个星期进行考核。

八、绩效考核纪律：

1、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣除相应的绩效津贴。

2、考核工作必须在规定的时间内按时完成，

3、弄虚作假者,绩效一律按总分的50％记分。

九、绩效考核仲裁：

1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，由经理和行政部进行监督。

2、监督人员负责处理以下事务：

a、对被考核人的监督约束；

b、对考核的意见处理；

c、讨论并通过各部门完成的绩效考核指标。

d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标（由经理最终审核决定）。

3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向行政提出仲裁,行政部递交经理，逾期不予受理。

4、行政部接到被考核人的仲裁申请后,在考核期的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

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财务绩效考核内容对于每个公司来说都很重要，下面就由小编为大家整理财务绩效考核内容，欢迎大家查看！

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。

在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

一定要切记，绩效考核是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任务，不可计入考核。

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

财务部经理、主管、会计人员

财务部经理的考核人为财务总监

财务部主管的考核人为财务部经理

财务部会计人员的考核人为财务部主管。

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。

2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由iso规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

1、a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）80—94分

工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）65—79分

工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—64分

工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）59分以下

工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

在做此工作的过程中，总是不断总结，不断发现问题。以下是关于绩效考核工作总结资料，可供参考。

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

部门kpi指标考核（tp）：

部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

岗位工作目标考核（ip）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

员工工作能力评估（cp）：

职能部经理的cp考核是通过多维度（如：

从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价（at）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的.运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：

最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：

加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

工作目标：

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。

9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现；有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。

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2、考核结果应用:考核结果分为五个层次，绩效考核结果等级划分标准：  出色:a 85分以上 ；优秀:b 85分以下~75分 ； 中等:c 75分以下~65分 ；需提高：65分以下~50分；  差：e 50分以下                                                                                                                                    3.被评人如对评审结果有异议的可以直接书面上诉到人事岗，由人事岗查核。

5.每月由人事岗协助各个部门做部门职员考核。

6.考核表上报时间：次月3号前将部门考核结果上报人事岗，由人事岗计算绩效工资并存档。

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生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：

1)效率(p:productivity)

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

2)品质(q:quality)

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

3)成本(c:cost)

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。

4)交货期(d:delivery)

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的`产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。

5)安全(s:safety)

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。

6)士气(m:morale)

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

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