人生是一场旅程，总结是我们在旅途中的里程碑，记录下我们经历的点滴。注意选择适当的总结角度和重点。阅读是一种积累知识和提升能力的有效途径，希望大家能够在阅读中有所收获。

管理变革心得篇一

管理变革感悟句子【1】

1、不断变革创新，就会充满青春活力;否则，就可能会变得僵化。

2、创新，可以从需求的角度而不是从供给的角度给它下定义为：改变消费者从资源中获得的价值和满足。

3、创新是科学房屋的生命力。

4、创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。

5、科学也需要创造，需要幻想，有幻想才能打破传统的束缚，才能发展科学。

6、蜜蜂则采取一种中间的道路，它从花园和田野里面的花采集材料，但是用它自己的一种力量来改变和消化这种材料。

7、能正确地提出问题就是迈出了创新的第一步。

8、企业的成败在于能否创新，尤其是当前新旧体制转换阶段，在企业特殊困难时期，更需要有这种精神。

9、人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。

10、若无某种大胆放肆的猜想，一般是不可能有知识的进展的。

11、同是不满于现状，但打破现状的手段却不同：一是革新，一是复古。

感谢欣赏本文，更多好听的句子请关注：开拓创新的句子充满智慧的句子{[csc:pagelist]}12、我们的科学史，只写某人某人取得成功，在成功者之前探索道路的，发现“此路不通”的失败者统统不写，这是很不公平的。

13、我们发现了儿童有创造力，认识了儿童有创造力，就须进一步把儿童的创造力解放出来。

14、我们要记着，作了茧的蚕，是不会看到茧壳以外的世界的。

15、想出新办法的人在他的办法没有成功以前，人家总说他是异想天开。

16、想像力比知识更重要，因为知识是有限的，而想像力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进步的源泉。

17、一个人想做点事业，非得走自己的路。

要开创新路子，最关键的是你会不会自己提出问题，能正确地提出问题就是迈开了创新的第一步。

18、一些陈旧的、不结合实际的东西，不管那些东西是洋框框，还是土框框，都要大力地把它们打破，大胆地创造新的方法、新的理论，来解决我们的问题。

19、异想天开给生活增加了一分不平凡的色彩，这是每一个青年和善感的人所必需的。

20、有了精神的实验和观测作为研究的依据，想像力便成为自然科学理论的设计师。

21、在科学研究中，是允许创造任何假说的，而且，如果它说明了大量的、独立的各类事实，它就上升到富有根据的学说的等级。

22、只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才能立于不败之地。

企业内部经典语句【2】

企业的生存之市：强大的内在动力

踢开阻碍企业发展的绊脚石

【事典】ibm首席执行官郭士纳：痛苦，但很有必要

革新，企业蜕变的唯一途径

【事典】西雅图波音飞机公司董事长威尔森：在公司进行大刀阔斧的革新

企业要新生，变革要进行

【事典】环球汽车业之神戈恩：复兴日产的大变革

质量是企业的灵魂

【事典】奔驰汽车公司的成功之路：质量第一

多余的管理层级必须摒弃

【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：减少管理层次，废除繁文缛节

正确的改革会得到意想不到的.收益

【事典】花旗银行董事约翰·里德：大胆改革，小心执行

建立一流团队，提高工作绩效

【事典】威望迪公司：成功的团队领导

抢占市场的有效手段：降低价格

【事典】康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场

“精简高效”在行动上要下狠斧

【事典】菲亚特汽车公司总经理吉德拉：精简高效需要稳、准、狠

旧的不去，新的不来

【事典】钟表王国总经理汤姆克：甩掉包袱，引领新潮

变革窍门：内部矛盾外部解决

【事典】花旗集团：增强实力的战略手段——并购

企业的生存发展要遵循一定的规律”

【事典】本田公司本田宗一郎：尊重理论、创新和时间

奇迹从管理中来

【事典】广州酒店：管理出来的奇迹

优秀的管理者要站得高看得远

【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：把公司推向全球化

企业内部经典语句【3】

居安思危是企业的生存策略

【事典】麦当劳总裁藤田田：居安思危，避免破产之，灾

强大的公司是在竞争中崛起的

【事典】通用电气公司总裁杰克·韦尔奇：争做行业的第一名、第二名

冷门，才是畅通无阻的地方

【事典】富豪李嘉诚：人弃我取，趁机吸纳

激烈的竞争中，改变对同行的看法

【事典】雅马哈公司：不懂变通被打败

经营企业的百胜法宝：专业化的企业风格

【事典】格力集团：走专业化之路

顾客管理的成功秘笈：想顾客所想，急顾客所急

善于挖掘顾客的潜在需求

【事典】阿姆科公司总经理威尔：顾客需要什么，我们就提供什么

管理变革心得篇二

与传统的自上而下的创新不同，我们通过即兴发挥、草绘设想、式样翻新，来创造出更新的项目和组织。我们称我们的员工为“合作者”、“团队成员”，而不是不切实际地扩大他们的权力。我们鼓励员工迎接变革，鼓励个人的原创。我们谈论精英管理，也关注360度考评。

然而事实情况是，我们中的大多数是旧范式的信徒，是官僚阶层的成员。作为总经理，我们应用管理的技术，包括计划的研讨会、预算会议、业绩评估体系等，来完成相应的任务。我们还学会了如何进一步提高职位的特权，更好地利用权力，成为更出色的专业人士，以此来获得成功。而当我们谈论到管理的变革时则会惴惴不安。我们已经惯于自上而下地制订规则和分配任务，一旦在某天反其道而行之，是如何地不堪设想啊。

我们处于保守的状况，正如库恩明确指出的：真实的进步需要一场革命。你无法逃避迈向下一条s型曲线，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人做出的所谓“最佳实践”，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。当然，你不必花费巨资来进行跨越，无需为此丢掉自己的职业，更不必盲目地寻求跨越。但是，你必须跨越――至少和你的想象力一起跨越。

泰勒懂得管理的突破需要智力的飞跃，

早在19，泰勒就曾在议会委员会面前说明科学管理需要脑力的革命：

现在，在本质上，科学管理需要各个产业、各个组织内成员的脑力革命，包括工人对待工作任务的责任心，对待同事、雇主的整体性脑力革命，也包括工头、监工、业主、董事们对待同事、对待下属、解决日常问题的整体性脑力革命。没有整体性脑力革命，就没有科学管理。

与其他未来的预言者相比，泰勒的革命性主张超出了其所处的时代，他的同龄人很少会去质疑他的主张。他的科学管理理论具有令人赞叹的突破。

回顾一下，1890年美国企业平均只有4个员工，只有极少数企业有超过几百的工人。在那个时候，你很难想象美国钢铁业的规模变化。卡内基钢铁公司在19进行一次并购后，成为世界上第一家市值过10亿美元的企业。成立于19的福特汽车公司，后每年能生产50万辆轿车。因此，想要预测管理变革可能带来的变化是困难的。

21世纪的前20至30年内，能够像20世纪的早期那样，产生革命性的管理原理吗？我想是，也必须这样。21世纪商业领袖们所面临的挑战与1前工业先驱们遇见的一样。我们的确受前人束缚，也醉心于当前的管理。但是，人类能够创造出现代的工业组织，也一定能重新改写它。

需要承认，一般的mba课程项目中、管理畅销书里或者领导力开发课程中，并没有根本性的领导、计划、组织、激励和正确管理的方案。但是，真正的创新者勇于梦想，不会为这些问题所限。本书的目的就是帮助你和你的同事，首先大胆想象，然后不断发现管理的未来走向。

管理变革心得篇三

随着市场变化的加速和竞争的日益激烈，企业变革已成为当今时代的主题之一。企业变革管理是一种复杂而艰巨的任务，需要领导者的智慧和团队的协作。在多年的企业变革管理实践中，我积累了一些宝贵的经验和体会。以下是我对企业变革管理的心得体会。

首先，企业变革的目标和意义需要明确。在开始变革之前，领导者必须清楚地定义变革的目标和意义。这不仅可以为整个团队提供明确的方向，还可以为变革过程中的困难和挑战提供坚定的动力。对于每个部门和个人来说，都需要理解自己的角色和职责，明确与整体目标的关联。只有在明确目标和意义的基础上，才能真正引导团队朝着共同的方向努力。

其次，企业变革需要建立强大的团队。一个成功的企业变革不是一个人的战斗，而是一个团队的努力。建立一个有能力、有动力和有共同目标的团队至关重要。领导者应该有创造力和决策能力，团队成员应该各司其职，相互协作，形成良好的工作氛围。此外，团队成员的培训和发展也是至关重要的。只有通过培训和发展，团队成员才能保持自身的竞争力，为企业变革做出积极贡献。

第三，有效的沟通是企业变革成功的关键。在变革过程中，领导者需要与团队成员、合作伙伴和利益相关者保持良好的沟通。有效的沟通可以促进信息的流动和知识的共享，增强团队的凝聚力，协调团队成员的行动。同时，领导者还应该倾听团队成员的意见和建议，根据实际情况调整变革方案。只有通过有效的沟通，才能确保整个团队对变革目标和意义有清晰的认识，并能够共同努力实现目标。

第四，企业变革需要合理规划和管控。企业变革是一个复杂的过程，需要进行合理的规划和管控。规划包括明确变革目标、制定变革策略和制定执行计划；管控包括对变革过程进行监控和评估，及时发现和解决问题。规划和管控需要建立一套科学、严密的机制和方法，以确保变革的顺利进行。同时，变革管理也需要预留适度的灵活性，以应对变革过程中的不确定性和风险。合理规划和管控可以为变革过程提供有效的引导和保障。

最后，在企业变革过程中，领导者需要保持积极的态度。企业变革是一场充满挑战和风险的战斗，领导者需要展现出积极的态度和坚定的信心。在遇到困难和挫折时，领导者应该保持冷静，找到解决问题的方法和办法。同时，领导者还应该不断鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力和创造力，共同战胜困难，实现企业变革的目标。

综上所述，企业变革管理是一项复杂而艰巨的任务，需要领导者的智慧和团队的协作。在企业变革管理实践中，明确目标和意义、建立强大的团队、进行有效的沟通、合理规划和管控、保持积极的态度是取得成功的关键。只有不断总结经验和教训，不断改进和创新，才能更好地应对市场的变化和挑战，实现企业的持续发展。

管理变革心得篇四

随着时代的进步和社会的发展，企业管理环境也在不断变化，管理者们面临的挑战也愈发复杂。在这个不断变革的时代里，管理变革成为了企业必须面对的一个重要课题。在我过去的工作经验中，我不断参与和推动管理变革，积累了一些心得体会。本文将从明确目标、统筹规划、倾听员工、培养团队和持续改进五个方面，分享我在管理变革中的心得。

首先，明确目标是管理变革的第一要务。在管理变革之初，明确目标是至关重要的，它是管理变革的基石。只有明确了变革的目标，管理者才能有针对性地采取相应的措施，引导组织和员工朝着正确的方向前进。在我参与的一个管理变革项目中，我们的目标是提升员工的工作效率和满意度。我们通过调研分析，制定了一系列推动变革的具体措施，包括流程优化、技术升级、员工培训等。明确目标后，我们才能有条不紊地进行后续的管理工作。

其次，统筹规划是确保管理变革成功的重要一环。管理变革涉及到组织的各个方面，需要有一个全面、系统的规划。对于规模较大的变革项目，我们可以采用分阶段、有序推进的方式，逐步推行各项变革措施。这样可以减少组织的抵触情绪，降低变革带来的冲击。在我的管理变革实践中，我们对各项变革进行了详细的规划，确保每一个细节都能得到适当的安排。同时，我们也制定了一套完整的沟通机制，及时传递变革信息，解答员工的疑虑，增强组织的凝聚力。

第三，倾听员工是推动管理变革的关键。员工是变革的主要承受者和参与者，只有真正倾听员工的声音，才能更好地收集信息、了解问题，并采取具体措施来解决问题。在我们的变革项目中，我们组织了多次员工座谈会，邀请员工提出意见和建议。通过与员工的深入交流，我们发现了许多我们之前没有注意到的问题，并及时进行了调整和改进。同时，我们也积极采纳了员工的建议，让他们参与到变革中来，更好地理解和支持变革。

第四，培养团队是管理变革中不可忽视的一环。一个优秀的团队是管理变革的保障。团队成员之间的合作和协作，决定了管理变革的执行效果。在我的管理变革实践中，我发现通过培养团队的工作能力和培养团队合作精神，可以提高变革的成功率。我们通过组织团队建设活动、培训学习等方式，不断提升团队成员的专业素质和综合能力。在变革过程中，大家密切合作，各司其职，共同推动变革的顺利进行。

最后，持续改进是管理变革中需要坚持的原则。变革是一个不断的过程，随着时间的推移和环境的变化，管理者需要及时调整策略和措施，以适应新的需求和挑战。在管理变革的过程中，我们不断进行监测和评估，寻找潜在的问题和改进机会。同时，我们也鼓励员工提出建议和意见，让他们参与到变革的改进过程中来。持续改进的理念贯穿于整个变革过程，让我们能够及时应对变革带来的变化和挑战。

综上所述，明确目标、统筹规划、倾听员工、培养团队和持续改进是我在管理变革中的心得体会。在未来的管理变革中，我将继续秉持这些原则，不断提升自己的管理能力，推动组织实现持续发展。

管理变革心得篇五

近年来，企业变革已经成为了企业生存和发展的重要课题。在这个变革的过程中，管理层起到了关键的作用。作为企业变革的策划者和执行者，管理层需要具备一定的经验和智慧。在实践中，我逐渐领悟到了一些心得和体会。

首先，变革的成功离不开管理层的坚定决心和清晰目标。变革是一个漫长而艰苦的过程，经常会遇到各种阻力和困难。只有在管理层有坚定的决心和明确的目标的情况下，企业才能够顺利地推进变革。作为管理层，我们要时刻牢记企业变革的重要性，坚定信心，不怕困难，勇往直前。

其次，变革需要管理层具备领导力和团队协作能力。作为管理层，我们要能够有效地领导团队，激发团队成员的潜力，并形成一种合作的氛围。只有通过团队的力量，才能够顺利地完成企业变革的任务。在变革过程中，管理层需要发挥自己的领导力，指导团队成员正确地行动，并协调各个部门的利益关系，使整个团队朝着共同的目标努力。

另外，变革需要管理层具备灵活性和创新思维。变革是一种风险和不确定性的过程。在变革中，难免会遇到一些意想不到的情况和问题，需要管理层及时地做出调整和创新。作为管理层，我们要具备开放的心态，不断学习和吸纳新知识，积极寻找解决问题的方法，并敢于尝试新的思路和方法。只有与时俱进，才能在激烈的市场竞争中取得优势。

最后，变革需要管理层具备沟通能力和情绪控制力。在变革过程中，管理层需要与各个利益相关者进行有效的沟通，使变革的目标和意图得到共识。同时，管理层也需要控制好自己的情绪，避免因为变革过程中的困难和挫折而失去冷静和理智。作为管理层，我们要善于倾听各方的声音，耐心解决矛盾和纠纷，保持良好的工作氛围。

综上所述，作为企业变革的管理层，我们需要具备坚定的决心和清晰的目标，发挥领导力和团队协作能力，具备灵活性和创新思维，以及优秀的沟通能力和情绪控制力。只有具备这些素质，才能够有效地推动企业的变革，应对市场的挑战，实现企业的持续发展。因此，作为管理层，我们要不断学习和提升自己，不断适应和引领变革的潮流，为企业的变革做出积极的贡献。

管理变革心得篇六

变革管理是指在组织运作中，对于为了适应环境和市场的变化，采取一系列策略和管理手段，以确保组织能够在变化中保持弹性和竞争力。作为一名管理者，我在实践中深切体会到了变革管理的重要性和必要性，同时也积累了一些宝贵的经验和体会。在这篇文章中，我将分享我对变革管理能力的心得体会。

首先，我深刻认识到变革管理的重要性。在市场竞争日益激烈的今天，任何企业都不能停滞不前，不能因为怕变化而拒绝改革。变革管理能力的重要性在于，它能够帮助组织及时发现问题和挑战，并采取相应的措施，以求在激烈竞争中保持竞争力。过去的成功不代表未来的成功，只有及时应对变化才能在竞争中立于不败之地。

其次，我发现变革管理需要注重沟通和协调。在组织内部，变革管理需要领导者与员工之间的良好沟通，以使员工理解变革的目的和意义，并从内心接受变革带来的挑战。同时，变革管理需要各部门之间的协调与配合，任何一个部门的不合作都会给变革带来困难和阻力。所以，作为管理者，必须注重沟通和协调能力的培养，以便在变革管理过程中更好地统筹各方利益。

再次，我意识到变革管理需要勇气和决心。变革本身就是一个风险和挑战的过程，会面临许多不确定和未知的因素。在管理变革的过程中，必须有勇气面对困难和阻力，坚持自己的决定，并采取果断的行动。勇气和决心是成功变革的关键，只有具备了这样的能力，才能在变革中超越自我，实现组织的持续发展。

此外，我发现变革管理需要不断学习和提升自己的能力。随着时代的变迁和市场环境的变化，变革管理也在不断地发展和演进，只有不断学习和提升自己的能力，才能跟上变革的步伐，引领组织向成功迈进。例如，学习新的管理方法和工具，掌握变革管理的最新理论和实践成果，加强自身的创新和领导能力等，都是提升变革管理能力的方法和途径。

最后，我深入体会到变革管理需要全员参与和共同努力。变革管理不是仅仅由领导者或者专职机构来完成，而是需要组织内所有人的共同参与和努力。每一个员工都应当对组织变革负起责任，主动参与和投入到变革管理中。只有全员参与，形成合力，才能顺利实现变革的目标和效果。

综上所述，变革管理能力对于组织的成功和发展至关重要。在实践中，我深刻认识到变革管理的重要性，并通过实践积累了一些经验和体会。变革管理需要注重沟通和协调，需要勇气和决心，需要不断学习和提升，还需要全员参与和共同努力。通过不断地学习和实践，我相信自己可以不断提高变革管理能力，为组织的成功做出更多的贡献。

管理变革心得篇七

随着时代的发展，社会的进步，变革成为了我们生活中不可避免的一部分。无论是在个人生活中还是在组织管理中，变革时刻都可能来临。作为一个从业者，我们不仅需要具备变革意识和变革意愿，还需要不断提升自己的变革管理能力。在多年的工作实践中，我积累了一些关于变革管理能力的心得体会。

首先，变革管理能力的核心是沟通能力。无论是在家庭生活中还是在工作中，沟通都是解决问题的关键。特别是在变革时期，团队内部和团队之间的沟通至关重要。在实践中，我时常采用开放、诚实和透明的沟通方式，确保所有人都能够理解变革的目标和意义，并且清楚地知道自己需要如何行动。同时，我也鼓励团队成员之间积极互动，分享个人的观点和建议，以促进共同的理解和合作。

其次，变革管理能力也需要领导力和激励能力。在变革过程中，领导者发挥着关键的作用。作为一个领导者，我常常设定明确的目标，制定详细的计划，并且激励团队成员积极参与变革。我相信，只有团队成员真正理解变革的意义和自己的价值，才会全力以赴地支持变革，并投入到变革的实施中。因此，我经常与团队成员进行沟通，聆听他们的声音，并及时给予积极的反馈和激励，以提高他们的工作动力和满意度。

再次，变革管理能力还需要项目管理能力。变革往往是一个复杂的过程，需要有条不紊地进行规划和执行。作为一个从业者，我时常使用项目管理工具和技巧，例如制定详细的项目计划、合理分配资源、设置明确的里程碑和进度，以确保变革按时、按质量完成。此外，我也经常跟踪和评估项目的进展，及时调整和纠正变革计划中的问题和风险。

最后，变革管理能力还需要持续学习和创新的能力。随着社会的不断前进和变革的加速，我们不能停滞不前，必须积极学习新知识和新技能，并不断改进自己的管理方法和工作方式。作为一个从业者，我始终保持学习的态度，关注行业动态和管理新理念的更新，积极参加培训和研讨活动，不断提升自己的变革管理能力。同时，我也鼓励团队成员积极学习和创新，激发团队的创造力和创新能力，以应对不断变化的环境和市场需求。

综上所述，变革管理能力是一个从业者必备的重要能力。通过不断提升沟通能力、领导力和激励能力、项目管理能力以及学习和创新的能力，我们可以更好地应对变革挑战，推动组织和个人的进步与发展。变革不是可怕的，而是一个机会，只有拥有优秀的变革管理能力，才能抓住机遇，实现个人和组织的突破和成功。

管理变革心得篇八

通常情况下，药品从出厂直至进入医疗机构，大致历经这样一条环节链：药品生产厂家―药品招标机构―药品批发公司—药品代理商—医院相关人员—患者。在整个环节链中，患者之前的任何一个环节，都在制定自己的“潜规则”设阻，层层设阻必然导致层层寻租，药厂会将所有的额外费用全部计入成本，最终都将转嫁给患者。

1)医疗机构：在我国长期形成的医药不分的卫生体制下，药品零售的主渠道是医院的药房，几乎占据了整个医药市场。由于药品的特殊性，患者在大多数情况下自己无法选择购买何种药品，只能够在医生的指导下做出购买药品的决定。因此，医院医生对患者用药的处方权形成了对患者用药的垄断优势。

2)药品批发企业：多级药品批发企业的产生有其历史和法律原因。首先，在我国计划经济时期，药品的流通是由各级医药公司负责，而各级医药公司根据行政区域划分为省级、市级、地级等。而市场经济开始后，这些原有的医药公司变为了分布在全国各地的各级药品批发公司。其次，由于国家法律规定，药品生产企业不允许在生产企业所在地以外的地方设立药品仓库，这使得我国无法像国外一样产生跨地域的大型药品批发机构，客观上使这些各级批发公司有了其生存空间。

我国特殊的情况造成了在流通领域中的各种利益群体：药品的生产企业、各级批发企业、招投标机构以及医务人员。他们都通过不同的方式来影响我国药品流通模式，如药品生产企业利用药品的自主定价政策、新药报批政策；批发企业利用自己的地位，在医院进行药品促销；而招投标机构，则是掌握了药品进入医院市场的许可证。

3.1市场集中度不高。

2002年，全国仅有4个药品批发企业的销售额超过50亿元，前3家企业的市场集中。

度仅为11.4%，而美国前3家企业的销售额约占了美国市场的90%[1]。

我国药品流通企业数量多，截至2004年底，全国共有12300家药品批发企业、18万家药店[2]，其规模大多较小，而且布局极不合理，药品批发企业仍按照行政区划而不是按照药品的合理流向设置，平均每个省拥有400多个批发企业，与全国医药大流通、全国统一医药大市场的矛盾十分突出。药品零售网点主要集中在大、中城市及沿海发达省区，而广大农村地区，药品零售网点数量偏少。

流通企业的市场集中度不高，必然导致其与处于垄断地位的医疗服务机构的谈判能力下降，从而进一步强化了后者的垄断地位。

此外，作为最大的药品零售商，以公立医院为主的卫生服务提供组织对于药品的销售仍然占有垄断地位。这些年来，虽然进行了一些改革，但基本上没有触及问题的核心，药品零售环节的竞争是极不充分、极不公平的。

3.2医药不分业。

与一般的消费品不同，药品的销售基本上是患者通过医生的处方在医院购买，大约80%的药品是医院药房销售的[3]。医院对药品销售的垄断，使得市场形成价格的机制在这一领域受到扭曲，突出表现为药价的虚高。在国家财政对医院的投入不足的情况下，医院过分依赖“以药养医”的机制来维持其通常的运营。

由于消费者对药品的使用没有自主选择的权利，“以药养医”机制导致药品的过度使用。这不仅造成资源的浪费，也为上游的医药工业、流通业提供了虚假的需求信息，造成了大量重复建设，加剧了医药产业结构的不合理程度，而且为药品高回扣、虚高定价提供了制度基础。

3.3信息化程度参差不齐，信息资源不能共享。

从总体情况来看，我国医药流通主体的信息化水平比较低，计算机的应用还不十分普及，尤其是县及其以下的医药流通企业中，计算机应用、开发人才匮乏，信息技术开发水平低，许多企业不熟悉电子商务、网上销售、物流配送等现代流通方式，经营管理者难以借助计算机自动分析系统来掌握客户、品种的经营动态，很难实现商品流、信息流、资金流的动态高效管理。

3.4现代化物流手段未得到广泛和有效应用。

一方面，我国的制药企业、医药批发企业以及医药零售企业各自为政，造成医药物流资源浪费严重。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业纷纷在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，即他们在负责商品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。显然，这种形式的物流中心在利益上表现为厂商、批发商或零售商能对商品流动、经营的全过程进行控制和管理，但物流资源不能充分利用，物流各环节割裂，供应链链条彼此脱节，不能形成核心竞争力，建设及经营成本较高。

3.5市场中介组织发育不良。

市场中介组织是指为适应电子商务交易方式的要求、具有与传统流通主体不同运作方式的新的市场媒介体，其中包括新型网络服务商、第三方物流企业等。在电子商务环境下为商品流通提供技术服务，但是不参与商品所有权转移的称之为市场中介组织，如专门从事网络服务的网络服务商等。

3.6第三方参与流通的程度不够。

4.1对传统流通主体进行改造。

1)药品批发商：随着体制改革的不断深化，原来作为我国药品流通体系和市场网络中心的国有医药批发商的地位受到了猛烈的冲击，处于来自生产商和零售药店两方面的双重挤压之中，面临着经营萎缩、效益下降、亏损连年增加的严峻形势。

根据产销、批零关系以及批发商与生产商、零售商整合的方式和紧密程度不同，可以把我国医药批发经销模式分成3种基本形式。

第一，对生产商、零售商依赖型的批发商，可以通过3种形式有效整合：一是充当生产商和零售商的代理商；二是成为生产商的特约经销商；三是将自己主动改造成大型生产商或零售商垂直一体化的批发商，即通过产权变动、参股经营等形式，进入大型生产、零售企业的营销系统，成为其附属的批发机构。

第二，对生产、零售企业渗透型的医药批发商，也可通过3种形式有效整合：一是与生产商、零售商组成产、销、批、零联合体；二是适当开发符合自身特点的生产性项目；三是引入零售经营模式，使批发、零售融为一体。

第三，对生产商和零售商具有控制能力的批发商，对生产商的控制形式有3种：一是药品买断经营，实行真正意义上的总经销；二是发展新型的加工订货，统一收购业务，成为生产企业的“雇主”；三是组建以批发商为主、产销一体化的企业集团。对零售商的控制形式也有3种：一是联合零售企业，组建连锁公司和商业集团；二是成为一批中小零售商的配送中心；三是利用会员制将中小零售商纳入自己的零售服务体系，发展特许连锁经营。

2)药品零售商：药品零售主要由医院药房和社会零售药店构成。社会零售药店的组织形式主要有单体零售药店、连锁零售药店、平价药店、药品大卖场、百货商场药品柜台等，其中连锁药店的发展最迅速，也最具竞争力。

4.2电子商务环境下的药品流通体系。

体现在电子商务环境下的药品流通体系中，就是电子商务与医药物流整合的流通业态。这种业态是一种比较理想的医药分销企业业态，它充分利用信息技术，将电子商务与传统的医药分销产业相结合。药品流通主体在追求价值增值和降低成本的权衡中，依靠其价值链核心环节“点”的突破，带动企业业务“面”的发展，从自己的比较优势出发(这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本)，选择少量环节培育并增强其核心竞争能力，强化自己的优势地位。

4.3加快卫生体制改革步伐，实现医药分开管理。

从长期看，要提高药品流通体系的效率，必须实现医药分业，改变医疗机构“以药养医”的补偿机制，削弱医疗服务提供机构对药品零售的垄断势力，强化医疗保险制度中医疗费用的约束机制。近期可以考虑采取下列措施：

1)推动医生处方的规范化和社会化，允许患者持处方到社会药店购买药品。如果凭处方从社会药店购买医保药品同样可以报销，医院就失去了对患者药品购买行为的控制权，这样就可以用社会零售药店来制约医院药房对药品零售的垄断，促进流通效率提高。

2)如果从实际情况考虑，医院的药房可以暂时不分离，但要求医院药房必须与社会药店一样，对药品实行明码标价。

3)前两个措施使医院的药房直接与社会零售药店产生竞争，医院药品价格下降，政府可以通过允许部分医疗服务价格上升不高于一个特定百分比的方式调节医院收入，但这一百分比应该小于药品价格下降幅度，以促进医院改进管理和提高效率。

4.4发挥第三方机构的作用。

加大第三方机构的公开性，并加大医疗保险机构在流通体制中的参与度，使医疗保险机构发挥对药品价格和医院的监督功能。

参考文献陈文玲.药品价格居高不下究竟原因何在[j].价格理论与实践，2005，(1)：15.杨悦，蒋志月.中美两国药品流通模式的比较与探讨[j].中国药房，2006，17(22)：1688.

管理变革心得篇九

变革管理是组织内部重大变革的全过程管理，涉及战略制定、变革规划、组织设计、领导力发展等重要方面。在我多年的管理实践中，我不断总结和探索，积累了一些关于变革管理的心得体会。下面将从领导力、沟通、员工参与、变革自我调整、持续改进等多个方面进行论述。

首先，领导力对于变革管理至关重要。作为变革的推动者，领导者既要具备专业知识和经验，又要有良好的沟通协调能力。在整个变革过程中，领导者需要明确变革目标，制定变革策略，并能够坚持执行。同时，领导者还应该成为变革的表率，树立榜样，鼓励员工积极参与。在我亲身经历的一个变革项目中，公司领导者积极引导我，不仅给予我支持和资源，还亲自参与并示范了变革过程中的行动和思维方式，这让我深受启发。

其次，沟通是变革管理的核心。在变革过程中，领导者需要及时向组织内外的相关利益相关者传递变革信息，包括变革目标、变革计划和变革进展等。通过有效的沟通，可以增强组织成员的理解和支持，减少不必要的阻力和误解。而且，领导者还应当注重与员工之间的沟通，倾听员工的想法和建议，积极回应员工的关切，建立良好的工作氛围和人际关系。在我实施的一个变革项目中，我不断与员工进行交流沟通，及时解答疑问，及时调整变革策略，取得了员工的理解和支持，最终顺利完成变革任务。

第三，员工参与是变革管理的重要环节。变革管理不仅仅是领导者的事情，还需要全体员工的积极参与和配合。变革会对员工产生一定的不确定性和恐惧感，而通过让员工参与变革决策和实施过程，可以增强他们的参与意识和责任感，提高变革的成功率。在我实施的一个变革项目中，我鼓励员工提出意见和建议，组织员工参与变革决策和实施过程，他们的积极参与和贡献为变革的顺利进行起到了积极的推动作用。

第四，变革管理需要不断进行自我调整。在变革过程中，领导者需要保持机动性，及时对变革策略进行评估和调整。变革过程中可能会出现一些未料到的问题和挑战，领导者需要具备灵活变通的能力，并勇于面对和解决问题。在我的实践中，我曾经遇到过一个变革项目进展不如预期的情况，我及时进行了调整，重新调整了变革策略，并通过与员工的沟通和协调，最终成功将变革推进到下一个阶段。

最后，持续改进是变革管理的基础。变革是一个长期的过程，没有终点。在变革的过程中，领导者需要不断总结经验教训，及时反馈和修正，持续改进变革策略和实践方法。同时，也要通过不断的学习和培训，提高自己的变革管理能力，保持对变革的敏感性和适应性。在我参与的一个变革项目中，我每周开展一次团队会议，总结变革进展和问题，通过集思广益，不断改进和优化变革计划，最终取得了较好的变革效果。

综上所述，变革管理需要全面而系统地考虑到领导力、沟通、员工参与、变革自我调整和持续改进等多个方面的因素。只有在这些方面的合理组合和协调下，才能够顺利推进变革，实现组织的创新和发展。对于未来的变革管理实践，我将进一步加强自身领导力和沟通能力的培养，注重员工参与的重要性，以及时调整变革策略和持续改进的重要性。希望通过不断学习和实践，提高自己的变革管理水平，为组织的变革和进步做出更大的贡献。

管理变革心得篇十

变革管理是组织中一项常见的工作，其目的是在组织内部引起变革，并确保这种变革的顺利进行。在参与并实施变革管理的过程中，我积累了一些心得体会。本文将从变革思维、变革沟通、变革团队、变革目标和变革评估这五个方面，分享我对于变革管理的体会。

首先是变革思维。在变革管理中，要具备积极的变革思维，即对于变革有一个积极的态度。变革通常会引起组织内部的不适与阻力，但作为变革管理者，应坚持变革的必要性与价值，充分了解变革的背景与原因，从而能够以积极的心态面对变革过程中的挑战。同时，还要具备创新思维，即能够在变革中不断寻找新的解决方案，并积极引导他人参与到变革中来。只有拥有积极、开放与创新思维，才能推动变革向前发展。

其次是变革沟通。在变革管理中，沟通是至关重要的一环。变革管理者需要与组织内的各个层级进行沟通，确保变革的目标与理念能够被清晰地传达。在沟通过程中，要注重倾听，并尊重他人的意见和反馈。同时，还需要选择合适的沟通方式和渠道，以确保信息能够及时传达，并得到有效的回应。通过有效的沟通，可以减少误解和阻力，并促进组织内部的理解与支持。

第三个方面是变革团队。变革管理需要一个合适的团队来推动变革的实施。在组建变革团队时，要注重成员的多样性与专业性，借助他们的知识和经验来推动变革。同时，还需要设定明确的角色和责任，确保每个团队成员都能够充分发挥自己的能力，并配合其他成员共同推进变革。在变革团队的管理中，要注重团队的凝聚力与合作性，鼓励成员之间的合作与互助，以实现变革目标。

第四个方面是变革目标。在变革管理中，设定清晰的目标是成功实施变革的关键。变革目标应当具备明确性与可度量性，能够为组织提供一个明确的方向。在设定目标时，需要充分考虑组织的整体情况与资源，并与组织的战略目标相衔接。同时，还要注意目标的可行性与合理性，确保目标能够达到，并得到组织内部的认可与支持。通过明确的目标，可以使整个变革过程更加有序和有效。

最后是变革评估。在实施变革后，及时进行变革评估是非常重要的。变革评估能够对变革的质量和效果进行评估，并在需要时对变革进行调整。在进行评估时，可以采用定性和定量的方法，以获取全面的信息和数据。评估结果能够为组织的进一步发展提供有价值的参考，并为未来的变革经验提供宝贵的教训。通过不断的评估反馈，可以不断提升变革管理的能力和效果。

综上所述，变革管理需要具备积极的变革思维、良好的变革沟通、高效的变革团队、明确的变革目标和及时的变革评估。只有在这些方面的综合推动下，才能够顺利实施变革，并实现组织的优化和发展。通过对变革管理的实践与总结，我深深认识到变革管理的重要性和复杂性，也体会到了变革管理对于组织的价值和意义。希望通过这些心得体会的分享，能够为其他从事变革管理的人士提供一些借鉴和启示。

管理变革心得篇十一

6月份以来，国内金融环境变革不断，上海自贸区成立、互联网金融快速崛起、全国性“钱荒”等重大事件对传统金融企业冲击巨大。我们就这段时间内国内金融市场的发展情况，总结出以下几点变革趋势。

一、互联网金融飞速发展。

6月13日，国内首支互联网基金“余额宝”上线，用户只要将钱转入余额宝中，既等同于自动购买货币型基金，相比较银行活期年收益的0.35%，支付宝的3%—4%的年收益比银行高出近10倍。“余额宝”对小储户的吸引尤为明显，数据显示，用户在余额宝中的平均存款不超过3000，但截至8月总量突破了250亿元，这对银行的存款增速造成不小的影响。此外，支付宝还在推进信用支付项目试点，该产品无须信用卡绑定即可透支，额度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里贷款，这些新型互联网金融将对银行资产业务中的存款、小微企业贷款、信用卡业务等造成巨大的冲击。

二、银行业发展面临转型压力。

6月18日和20日央行分别发行了3个月20亿元中央银行票据以，加之5月李克强总理的“靠刺激政策、政府直接投资空间已不大，还需依靠市场机制”、“通过激活货币信贷存量支持实现经济发展”的表态，由此带来的影响，6月20日，上海30日同行业拆借利率最高达到30%，并引发一系列反应，触发全国性“钱荒”。结合7月以后国家全面开放金融机构货代利率管理，可以预见未来几年银行业基于信贷规模扩张和高息差的粗放型盈利模式将受到制约，银行转型发展已成趋势。预计未来，银行业的发展重心将逐步从传统表内存货代业务向表外业务即中间业务转移。

三、小微企业出现发展新契机。

8月8日，国务院办公厅发布《关于金融支持小微企业发展的实施意见》，指出要着力引导商业银行进行差异化服务，主要是估计业务创新和设立专门服务机构。加上政府引导银行向实体经济输血、利率市场化改革等举措，可以预见，政策的推出有利于解决小微企业融资难的问题，一些中小股份制银行、城商行、信用社等小型金融机构将把更多精力投向中小企业。

管理变革心得篇十二

多年来，中国民航企业的改革基本上是围绕政企利益调整和企业制度创新(产权结构调整)展开的。在此过程中，人们过多地注重企业制度的创新，而忽略了其他管理与创新手段对民航企业改革与发展的配套、催化和强化作用。尽管80年代以来，各种管理手段和方式跑马灯式地相继登台亮相，但大部分走完过场之后便不了了之。例如，经营战略未曾贯彻领会、掌握精髓，市场营销又渲染得沸沸扬扬；企业文化还没有从政治思想的误区走出，名牌创建又铺天盖地而来；cis尚未完全消化，兼并破产又开始风风火火闹九州......如此局限于追求单一创新，远远不能从根本上解决我国民航企业的长期成长与发展问题。特别是在知识经济到来的今天，民航企业改革已进入攻坚阶段，涉及面广，千头万绪，往往牵一发而动全身，单项改革难免有掣肘之嫌。因此，要想使民航企业摆脱困境，必须全面建设，整体推进，将管理创新、产权重组、流程再造、组织修炼、标杆瞄准、知识管理等有机地结合起来，对民航企业进行整合式系统化的创新运作和创新开拓。新形势下民航企业管理变革将出现以下趋势。

一、管理创新将成为民航企业发展变革的战略导向。

管理创新是指将新的管理要素或管理要素新组合引入企业系统，从而使企业管理系统具有新功能的创新活动。其目的是创造一种新的更有效的资源整合方式，实现企业资源的最有效的运用，如提出一种新经营思路并加以有效实施，创设一个新的组织机构并使之有效运作，提出一个新的管理方法，设计一种新的管理模式等。

我国民航企业目前正处在从计划经济形态向市场经济形态转变的巨大变革时期，因此面临着管理变革的种种挑战：经济制度变革的挑战；经济体系变革的挑战；企业制度变革的挑战；人际关系的挑战；经营领域扩大带来的挑战；现代管理手段发展带来的挑战。众多的挑战使得管理创新成为民航企业发展的重要保证，成为系统变革的战略导向。

当前，我国民航企业总的创新方向应针对企业从计划经济下非独立主体到市场经济下独立主体、产权从不明晰到明晰的转变所产生的管理新要求和新问题进行相应的管理创新。最终目标是创建具有当代先进水平的、具有中国特色的现代企业管理模式。这一模式可以设计成为：在现代公司制度所规定的产权安排状态下，采用以人为本的价值导向、以柔克刚经营理念、规范合理的管理制度、有机弹性的组织机构、系统优化的管理手段，以及和谐一致的人际关系，达到有效整合企业资源的目标。

具体内容有：1.经营理念的创新，即对人们的心智模式、价值观念及行为取向进行重新塑造；2.国有资产管理的创新，即使国有资产在运作中不断保值升值；3.资本运作与金融方面的创新，即拓展资本运作空间，利用资本运筹产生巨大的配置效益，以适应金融市场的发展；4.市场的创新，即抓住市场机遇，开拓潜在市场，与国外大公司展开竞争；5.企业流程的创新，即加大流程改革与创新，提高资源配置效率，直接创新出现代科技和知识经济下的高效经营管理流程；6.对人管理的创新，即采取情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理等5个层次的“人本管理”方法，发挥人力资本效应，使人力资本最终替代金融资本成为战略资源；7.组织机构的创新，即对组织机构进行调整、变革与创新，以适应全新的委托代理关系，集权与分权要求，管理效率的提升以及知识的积累、分享与交流等；8.企业家的培育，即开展企业家成长的系统工程建设，造就一批极具创新能力、敢冒风险、不屈不挠、努力肯干的企业家。

二、产权重组将成为民航企业轻装上阵的重要前提。

产权重组是指产权结构以及由产权结构所决定的产权具体实现形态的重新组合和重新构造。在企业发展过程中，产权重组是一种必然现象，因为它是社会对生产力扩容的需要，产权关系的理想状态就是在产权重组过程中实现的。同时，产权重组是实现社会再生产资源优化配置的重要途径。从长远看，进行产权重组并最终实现政企分开是民航企业摆脱困境的根本出路，是其轻装上阵、蓄势以待的重要前提。

产权重组就是要对旧的财产关系进行新的塑造和调整，使各类产权主体的地位、权利、义务、责任、利益明晰化，其直接目的是使产权结构和产权关系达到理想状态，为产权主体的最终目的服务。对民航企业产权重组主要包括4个方面：重新规定财产权客体的范围和性质；重新塑造和改革财产权主体；重新塑造财产权力结构；重新选择产权经营方式。

当前，产权重组可采用以下三个途径：1.企业重组，即在建立企业法人主体制度(法人财产制度)的基础上组建以“集团本位”为核心的产权运作机构；2.资产重组，进行改变原有资产结构的资本经营和改变原有产权结构的产权经营；3.企业治理结构重组，即进行不改变财产所有关系的治理结构调整和对产权及产权权能的范围、边界加以重新界定的治理结构重新组合与重新构造。同时，产权重组应遵循三个“四化”原则：1.在管理体系上：终极产权一元化，三级管理责任化，保值增值定量化，国有股份优先化；2.在组织结构上：政资功能分割化，初始委托清晰化，企业改制法人化，企业治理权变化；3.在目标特征上：产权管理价值化，产权经营市场化，重组战略全球化，重组环境法律化。

三、流程再造将成为民航企业从头开始的基本思路。

企业再造是全球经济发展和信息技术冲击的必然结果，是信息社会企业经营的一剂良方。企业再造工程的提出意味着一切从头开始。同时，企业再造工程的管理思想很好地适应了知识经济的要求，其基本思路将会给当前民航企业“改制－改造－改组”的改革带来新的基本思路。我国民航企业基础薄弱，而且刚从计划经济的桎梏中解脱出来，又被推入尚不完善的经济大潮中。因此，实施再造工程要根据具体情况，按照轻重缓急的顺序，先易后难，逐步深入推进。

当前可分两步进行：第一步，进行改良性流程再造。首先清除对服务增值无效的环节，如过度的劳动力、等待时间、无效或低效的流程、过量的库存等；其次通过再设计简化对服务增值的有关环节，如形式、程序、交流方式、技术、问题区域、流程等；然后重新考虑重新分工，合并重组工种、班组、顾客群及供应商；最后用计算机对一些低效、高成本的工作如数据收集、传递、处理、分析实行自动化，提高整个流程效率。第二步，在此基础上，实施革命性流程再造。首先检查原有流程的主要和关键环节，找出影响服务质量的问题所在；其次设定高目标，以顾客要求作为行动指南，同时收集信息，集思广益，为流程再造设计者打开思路；然后输出要求和目标，进行流程设计；最后具体实施，建立一个全新的高效的经营管理流程。

为此，可首先在那些有一定发展基础的中小型民航企业推广和应用企业再造原则和方法。积累了一定经验之后，再稳健地、目标更加明确地开展大中型企业的再造。对那些陷入困境、等待破产或被兼并的企业，正好“铤而走险”，来一个大“手术”，实施企业再造；而对那些尚可勉强维持、但潜伏着各种危机的企业，未雨绸缪，主动、适时地进行企业再造；至于那些处于全盛时期的企业，可主动提升竞争标准，不断追求更高的境界和更辉煌的业绩。

四、企业伦理将成为民航企业回报社会的行为准则。

管理作为人类一种特殊的实践方式，蕴含着大量的伦理问题。管理和伦理有着内在的一致性、相关性。管理手段的使用，规章制度的执行，并不排斥伦理对人们的引导、约束和教育作用。而管理和伦理二者相辅相成，互为交融，方能起到有效管理作用。

我国推行的社会主义市场经济体制，不仅仅是一种经济体制的变革，更重要的是一种文化的变革。人们的整个价值观念、行为方式、办事准则都发生了很大变化。民航企业作为社会的一个细胞，要承担相应的社会责任，这既是一个法律问题，也是一个伦理道德问题。社会为企业提供了生存和发展的空间，企业依托社会而存在。因此，民航企业要树立崇高的社会责任，理解“为了本企业，必须为社会”这一道理的深刻内涵，只有在首先为社会、满足社会物质和文化需要的大前提下，同时也为本企业实现利润的最大化，才能真正把“为社会”和“为企业”统一起来，从意识到行动、从战略到谋略，都追求真正内在的统一。

民航企业的当务之急应从宏观上建立社会主义市场经济下的公共道德，使市场经济的运行趋于有序化和规范化；从微观上进一步明确自己的社会责任，认清企业的社会影响，自觉地用道德规范约束自己，用企业伦理原则指导自己，在服务社会-取自社会-回报社会的过程中不断发展，凭借高尚的伦理思想在竞争中占据优势地位。

五、标杆管理将成为民航企业学习先进的得力手段。

随着企业竞争全球化的强劲趋势和信息技术的高速发展，对企业竞争起主导作用的资本资源正日益让位于以知识为代表的无形资源。标杆管理作为企业学习先进的一种新的系统科学的有效方法，对民航企业经营的成败尤为重要。民航企业通过标杆管理，可以在较短的时间内，以较低的费用得到并应用其他企业经过长期实践、花大量资金发展出来的最佳实践和技术诀窍，并能促进和提高学习创新的意识及能力。

就我国民航企业目前的状况而言，无论是软件的管理技能、技术诀窍，还是硬件的技术装备等，都落后于西方发达国家的企业。因此，实施标杆管理是提高民航企业竞争实力的战略方法和得力手段，是民航企业在当前亏损较大、生存能力较弱的情况下，以较低的“成本”迅速改善经营、摆脱困境的明智选择和现实需要。为此，民航企业需要设计标杆管理运作模式。

1.树立标杆。按照两项基本原则：一是标杆企业应具有卓越的业绩，尤其在标杆管理内容方面，应是行业中具有最佳实践的佼佼者；二是标杆企业被瞄准的领域应与本企业有相似的特点。企业既可选择本行业国内外的优秀企业，也可选择在某一个或几个方面拥有优势的一般企业，并且可以同时针对几个标杆企业，或反复针对同一个企业。

2.比较管理。首先要有一套科学合理、便于比较分析和衡量绩效的指标体系，然后在资料收集的基础上，将本企业的服务和管理等方面的实际情况与标杆企业进行全方位的定量化评价和比较，找出差距，订出改进的最优策略。3.参与管理。标杆管理是一项全员参与的管理。为此，要保证全体员工之间的充分沟通，让员工参与决策，在企业内部逐步形成一种要求改变现状的共识和目标一致的行动，形成热衷于标杆管理的企业文化。

4.系统学习。标杆管理既是一个自我评估、自我检查的过程，更是一个在实践中学习和整合提高的过程。因此，进行标杆管理，必须进行系统学习。当前急需做的，一是培养一个积极学习的环境；二是破除分割，促进思想交流；三是培养学习和应用创新知识的能力。5.价值创新。缺乏价值创新的单纯标杆管理容易陷入“落后-标杆-又落后-再标杆”的“陷井”。民航企业只有在学习先进、改进目前绩效的同时，注意培养自己获取、整合和创新新知识的能力，实现标杆模仿与价值创新的有机结合，才能培育出真正的竞争优势。

六、组织修炼将成为民航企业永葆青春的有力保证。

美国麻省理工学院彼得·圣吉博士在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中认为，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

“学习”为我们打开了一扇重新看世界的门窗。为了建立学习型组织，民航企业首先必须进行五项内在的修炼：

5.系统思考，即把企业看成一个系统，并把它融入社会大系统，考虑问题既要看到局部，又要看到整体，既要看到当前，又要看到长远。

其次，民航企业应采取整体推进和重点突破相结合的思路与策略，将五项修炼构成一个整体，同时以建立共同愿景作为突破口，带动全体职工自我超越，并通过团队学习的方式，不断改善员工的心智模式，形成系统思考的思维方式。组织修炼作为民航企业一种潜心学习的过程，既是一种观念的改变，也是一种信念的改变，一种思维方法的改变，同时也是一种管理方法的改变。

2.塑造组织的学习文化，开展经常性的学习，培养组织的学习习惯和学习气氛；3.向外界学习，组建有助于组织之间的学习和知识共享以及能够开展系统思考、具有巨大战略潜能的知识联盟，从战略上创造新的核心能力。

七、知识管理将是民航企业迎接知识经济的力量源泉。

随着知识经济的到来，新一轮的管理变革浪潮开始席卷全球。企业的知识资源将成为战略资源，企业的竞争优势则来自对知识资源的有效开发与管理。因此，知识管理应运而生，成为企业经营管理的崭新内容和变革发展的主旋律。

为此，民航企业应尽快把知识管理与经营提到管理的首要日程上来，建立适应知识经济的管理体系。当前，可重点从以下8个方面入手：

1.更新观念，完成从以固定和金融资本运作为主向以知识资本运作为主的观念转变。具体举措有：加大培训力度，举办“知识经济”、“人力资源”、“市场营销”等各种讲座；同时，提倡做“学习型干部”，着力培养民航企业家和知识活动家，把他们推向知识的“战场”。

2.创造知识共享的企业文化，提高全体员工为组织共享知识而自愿参与的意识，制订有关鼓励将个人的隐性知识奉献给组织的规定和评价，并鼓励知识创新的制度以及各种激励政策，提供与员工友好的界面，鼓励员工进行知识交流。

3.创建有利于知识创新的组织，建立能够促进知识交流、应用并能够有效集中那些分散知识的组织结构，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识合力，如设立知识中心，构筑知识仓库，增设知识主管，管理民航企业内知识的发现、创新、交流及其战略性应用，保证每一位员工均有余力和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。

4.加大对知识基础设施的投入，建立确保民航企业知识共享和自由流动的内部信息网，使每位员工的知识都成为民航系统知识平台的组成部分，并保持知识平台全天候开放，以利于信息资源的自由流动、分享和应用，为进行市场分析与预测、扩大经营规模、实现跨国经营练好基本功。

5.创建最佳知识氛围，营造宽松良好、开放信任的知识环境，最大限度地支持、保障和促进民航企业知识积累、知识共享和知识交流。要首先消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲；其次要消除员工之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；最后要放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在民航内部进行个人创业，促进知识的应用。6.开展知识创新，促进知识的转化，使隐性知识转化为隐性知识(社会化)，隐性知识转化为显性知识(表述化)，显性知识转化为显性知识(综合化)，显性知识转化为隐性知识(内在化)这四种知识转化形式在时间上继起，即未经社会化的知识不能表述化，未经表述化的知识无法综合化，未经综合化的知识不宜内在化；而在空间上并存，即让四种形式相互并列，同时存在于民航企业管理活动中，始终不断地进行着知识的转化。而且，就整体而言，应使知识转化过程不断循环，呈螺旋式上升趋势。

7.大力开发人力资源，加强人才的培训和管理。知识的载体是人才，民航企业的竞争优势最终反映为人才优势。吸引人才、开发人才、充分发挥各类人才的潜能、建立合理的人才竞争机制，已成为当前民航企业的首要任务。为此，民航企业在拥有人才、积累人才的基础上，不仅要重视“内脑”，即培养员工成为智能型劳动者，同时还要通过“融智”，借助“外脑”，建立一支由高级专家组成的支持系统。

8.学会有效地管理和经营知识资本，加强民航企业的知识管理能力，从战略的高度审视民航知识管理与经营的全过程，精心构筑民航企业知识管理战略系统，制订知识管理战略举措及实施方法，设计并开发具有民航特色的知识管理模式，以达到知识管理的最高境界。

八、服务营销将成为民航企业竞争的新战场。

在呼啸而来的知识经济中，服务业将扮演着越来越重要的角色，服务营销与服务管理成了民航企业进入知识经济的一个窗口。我国民航企业应该在当今世界服务社会这个大舞台上迅速摆正位置，准确定位，以服务营销作为知识经济条件下抢占市场“制高点”的战略前沿。同时以服务导向战略为牵引，实施服务营销发展战略，并采取以下战略措施：

8.注重美誉度，提高服务形象，借助ci，加强服务形象管理、员工形象管理、市场形象管理和整体形象管理，重塑企业形象。同时开展微笑服务、按需服务、用心服务、细微服务和温馨服务等，树立优秀的服务质量形象。

九、无国界经营将成为民航企业跨出国门的必然选择。

随着知识经济的悄然兴起，全球经济日益一体化，跨国公司已经成为当代国际经济活动的核心组织者。因此，大型跨国公司的管理也相应进入一个新阶段——无国界经营。

国际化是21世纪的生存战略，集团化、国际化、现代化是中国民航当前唯一的出路。国外大型航空公司带着其服务、技术、资金已经打到中国民航企业的大门口，而中国民航企业要带着自己的服务和资金到国际上去发展，竞争将会更加残酷。跨国公司无国界经营战略给我国民航带来了前所未有的挑战和机遇，激发中国的经营者重新思考、重新定位、重新出击。无国界经营将成为民航企业改革和发展的战略方向，走出国门的必然选择。

跨国公司的全球化经营，使得传统的管理体制无力应付面临的许多新问题，为此民航企业首先要对组织结构进行改革与再造。金字塔式管理必须让位，逐步摒弃传统的垂直式功能化管理组织模型，走向一种全新的水平式过程化管理组织机构，减少结构层次，由纵向管理转向横向管理，由以功能为核心组织人员到以过程为核心组织人员，将具有不同技能的职员融合在一个团队里，使其充分认识到“流程”目标，让团队充分自我管理，发扬合作精神，以群体和协作优势赢得竞争。

其次，试行柔性管理，如建立学习型组织，倡导企业精神，通过尊重人、信任人、提供与本职工作有关的培训及重视忠诚教育等来进行感情投资，采用柔性生产线，采用弹性工作时间和弹性作业组等。

第三，要学会跨文化管理。随着无国界经营战略的展开，民航企业经面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的文化背景，这也意味着更多的文化差异和文化磨擦。因此，必须分析和区分文化差异，采取针对性措施；进行敏感性训练，加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解；建立共同经营观和公司文化，使每个职员能把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，减少文化摩擦，增强文化变迁能力。

最后，民航企业要以跨国公司行为模式为借鉴，做好跨国经营决策工作：

4.在海外企业管理上，要顺应潮流，推行当地化管理，推行现代化企业制度，树立中国民航的开放形象。

十、顾客满意将成为民航企业经营管理的最高目的。

顾客是市场主体，也是企业经营的出发点和归宿。企业的任何经营活动都必须以顾客的需求为起点，以顾客需求的满足为终点。把握了顾客的需求和变化，就等于把握了市场的脉搏。因此，民航企业管理组织的中心位置是顾客，经营的主要驱动力也来自顾客，企业系统变革必须以顾客满意为最高目的。

4.它正式标志着企业由市场导向转变到顾客导向的需要和水平。

实施“顾客满意”是民航企业本身强烈的内在需求，也是在市场经济条件下求生存求发展的必然选择，对改善民航企业经营具有特别重要的意义。为此，民航企业首先要改变以企业为中心的陈旧观念，确实树立以顾客为中心的价值观，摆正企业与顾客的利益关系，然后从企业组织结构，到企业行为和形象进行全面的改造。

可以预见，从现在至下一世纪初，那些在市场竞争中扭转劣势、摆脱困境进而稳操胜券的企业，必将属于那些能够最充分地适应新时代，大胆进行系统改革、系统创新和系统开拓的企业，必将属于那些能够凭借全新的战略运筹，面对知识经济，以战略性的大手笔勾画自己美好明天的企业。

管理变革心得篇十三

大家晚上好，我是总经办xxx，今天只所以能站在这里，是因为我原先的工作单位也经历了公司管理体系的变革,从头至尾，我都参与其中，现在就将我个人的一点感想分享给大家，希望对大家有所帮助。

在管理模式转化前我是一名普通员工，每天的工作内容就是重复之前老员工们做的那些，制式、一成不变，没有工作计划，也不需要技能培训，绩效考核也是轮流制，这个月张三第一，下个月王五第一。定岗定薪，按部就班，也没有觉得公司有哪儿不好。

2013年3月，我们公司被外资企业收购了，管理模式发生了翻天覆地的变化，收购后的第3个月，全员参与管理模式启动大会，在宣传展板上豪情万丈的签上每个人的名字，就这样开始了。

我是在质量部工作，以前的部门工作内容就是化验和现场质量控制两大块。一个部长领着大家干，有什么事都找他。模式转化后，人员架构发生变化，细分成经理和三个主管，每一位员工也都有自己的岗位和直属领导。并且每个员工都有一份清晰的有关自己工作内容的岗位职责说明书。

开始干活了，不行，根据岗位职责我根本做不了，这些原先根本没有做过，怎么做？再说了，这都不该我做。这些是我们每天听到最多的一种声音。根据新的工作安排，化验分成了理化、微生物、原辅材料，精细化、高标准，除了完成自己的检验内容，还要深入的进行数据的分析，操作规程的学习等等，阻力特别大，从上到下，怨声载道。

怎么做？都说，人要适应社会，不要社会来适应你。墨守成规，终将会被社会淘汰。工作还要继续，一些学习能力强的员工，中高层领导几乎每天都参与老师的培训，知识是海量的，可是脑容量是有限的，再加上抵触情绪，真不知能记住多少。就这样做着、抱怨着、学习着，半年过去了。突然有天发现，自己有点知道每天该干什么了，不懂的地方有据可查了，就按照这个要求去做就行了。

慢慢的，工作走顺了，才发现，原来这个文件是这么看的，这个标准是在这个工序用的，一大串原来不知道怎么用的东西，现在有种恍然大悟的感觉。

可问题又出现了，根据工作完成情况有了新的考核方式。可员工又有气了，刚知道该怎么干，就考核，做错了，就罚。这不公平。是啊！怎么办？想办法不让罚啊!员工们开始想怎样把自己的工作干好。主动学习了，了解绩效指标的计算规则啊！学习操作规程啊！把自己的工作方式研究透了，工作效率提高了，产量提升了，数据准确率高了。

就这样，每个人都把自己的一亩三分地做好，一个班组就做好了，一个部门就协调了。星星之火可以燎原，整个公司也就走上了良性循环。

我相信我们公司的员工都是有潜质的，在公司改革时期都能施展自己的才华，公司也将为大家提供一个更好的发展平台，让每一名员工都能为自己是口口妙人感到骄傲和自豪。

管理变革心得篇十四

在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司kantarretail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。““国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务b2c市场规模的15％。

早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009年11月间，接连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。

从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的4位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。

2005年8月，地处广东省惠州市的富绅集团进行了一次极为引人注目的“权力外交”，创始人陈成才先生在激烈的市场竞争中勇于变革，决定外聘著名营销策划专家张海良先生出任富绅集团总经理一职，展现了富绅谋求中国男装品牌“话语权”的决心和信心，同时也展现富绅“用专业的人做专业的事”作为团队经营、管理理念所创造的新面貌和新成绩。

陈成才坦言，15年来，富绅作为家族企业，从来没有外聘过像总经理类的高层管理人员，张海良出任集团总经理，是富绅发展史上的第一次，也是富绅的第一次“权力外交”。这一重大战略举措在业内和媒体引起强烈反响和广泛讨论，富绅集团再一次成为万众瞩目的焦点。舆论认为：这是中国服饰企业第一次大规模、高规格地外聘专业人才全盘主持企业的经营和管理，是整个行业的一大进步，具有里程碑般的重大意义。

富绅的人事变革已经结束，接下来企业将面临权力重组后的一系列的重大变革，尤其是要重夺富绅“品牌话语权”，再创富绅新辉煌，必然要有新的更大的举措。新的领导阶层如何进行权力重组，如何处理各种关系，如何调整新的发展战略，如何制定切实可行的经营措施并付诸实施，都将成为人们更为关切的焦点。

长虹智能化背后，是家电厂商利润被挤压到无以复加，市场亟待新元素注入活力的特殊时期。2011年8月25日，近年来很少在媒体面前公开亮相的长虹董事长赵勇高调发布了长虹的智能品牌战略，他表示长虹将用未来几年成为全球领先的智能终端提供商。

这意味着除了看家产品电视外，长虹还将推出包括手机、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭载智能系统的终端产品。赵勇表示，长虹很早就预见了智能化时代的到来，因此自2004年就启动了3c融合和三网融合的产业布局，目前长虹已形成了包括基础硬件、软件系统、终端产品、内容信息服务、系统平台等在内的国内最完整的智能产业链。值得一提的是，长虹开始智能化布局的2004年，也正是赵勇接替前长虹掌门人倪润峰出任董事长执掌长虹的一年。

12月26日，由德国莱茵tuv集团主办的“2010年国际能源管理交流峰会”在北京举行，由德国莱茵tuv与德国投资与开发有限公司合作开发的“seek国际能源管理项目”同时正式启动。据介绍，该项目将通过开发电子工具学习包，与领导企业分享国内外能源效率实践经验等形式进行示范，以推进中小企业变革。

据德国莱茵tuv培训与咨询服务大中华区副总监李佳介绍，seek项目历时14个月，将分阶段进行，旨在通过一系列递进式的交流活动，不断加强与深入企业和公众对能源利用的认识，从而提高地方的能效管理能力。除通过针对企业和公众开展宣传活动，普及能源管理意识，及在网络平台上创建能效管理论坛，使企业和公众可通过论坛分享成功案例与交流实践经验外，项目还包含开发电子工具学习包，与领导企业分享国内外能源效率实践经验，以期经过示范带动，推进中小企业变革。李佳表示，seek项目的独特性在于在企业间推广能效意识的同时，也关注公众的能效管理意识对社会的影响。她认为，企业是发展低碳和节能减排的中流砥柱，但在社会大众当中普及能源意识同样是不容忽略的。

窝窝团变革管理案例：窝窝团自成立至今，用短短时间便在团购界异军突起，除了与它的服务有关外还得益于它的科学创新在业内绝无仅有的模式。窝窝团商城定位为“一站式”团购，主要为消费者提供生活服务类的团购业务。它与现有的团购导航及团购业务所不同，它除了低价之外，同时能够满足用户多样性团购的需求；而对于商家而言，则可提供更多的自助式团购服务。

窝窝团生活商城将吸引大量生活服务类商家在互联网上建立专卖店，商家可以自主选择推出大量高毛利率的常态化销售商品，给用户丰富的选择。窝窝团为商家与消费者建立了良好共同的环境，有利于商家、网站、消费者三者长期稳定关系的形成。

窝窝团志在建立适合中国的本土化团购网站，给消费者带来更多的服务与便利，它创新的理念与设计，都将窝窝团不断推向新的高度。在消费者购物过程中，窝窝团推出“精挑细选”消费服务，为消费者精选优质商家，同时创新性地将“沃尔玛模式”引入团购行业，全程对用户负责，为消费者提供一站式服务，将完美的用户体验从网上购物延伸到现场消费。带给消费者独一无二的体验。窝窝团颠覆性的创新将它带领至行业领航军的位置，它引导行业变革方向似乎毫无悬念。

通用电气公司变革。

通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

管理变革心得篇十五

管理变革是指组织为适应外部环境变化而进行的管理系统的重大调整。在这个快速发展、竞争激烈的时代，管理变革不仅仅是一个企业或组织内部的调整，更是一种应对外部环境变化的应对策略。作为一个管理者，通过参与和推动管理变革的过程，我感受到了深深的震撼和启发，收获了宝贵的心得体会。

首先，要明确变革的目标和意义。在管理变革开始之前，我们要先明确变革的目标和意义，理清变革的关键问题和需要解决的矛盾，从而为变革的方向和步骤做好准备。例如，在我们公司的管理变革中，我们明确了企业要转型升级、提高核心竞争力的目标。只有明确了变革的目标才能带动整个组织的努力和配合，在变革的道路上坚定不移地前行。

其次，要注重沟通和引导。管理变革是一个需要整个组织共同努力的过程，因此沟通和引导是至关重要的。作为一个管理者，我始终坚持通过多种形式的沟通来传递变革的信息和目标。我们组织召开了一系列的内部会议和培训，向员工们解释变革背后的意义和重要性，并激发员工的积极性和参与度。此外，我们还通过电子邮件、内部通告等方式向员工广泛传递变革的信息，让每个人都能明白变革的意义和自己的作用。在沟通的过程中，作为管理者要善于倾听员工的想法和意见，及时作出回应和调整，以便更好地引导和推进变革。

再次，要合理安排资源和人员。管理变革是一个需要投入大量资源和人力的过程，因此合理安排资源和人员非常重要。在我们的管理变革中，我们制定了详细的实施方案，明确了所需的资源和人员的调配计划。我们通过内部调动和外部招聘来配置适合变革的人才，同时还通过培训和技能提升来提高员工的综合素质和适应能力。此外，我们还优化了内部的资源配置，合理分配各个部门的工作量和任务，以确保变革的顺利进行。

最后，要持续监控和评估变革的效果。管理变革并非一蹴而就，而是一个需要不断监控和评估的过程。在我们的管理变革中，我们设立了专门的监测小组，定期收集和分析变革的数据和反馈，用以评估变革的效果和进展情况。通过持续的监控和评估，我们可以及时调整和优化变革的方向和步骤，从而进一步提高变革的效果和推进的效率。

在参与和推动管理变革的过程中，我深切地体会到了管理变革的重要性和艰难性。只有明确变革的目标和意义，合理安排资源和人员，注重沟通和引导，并持续监控和评估变革的效果，才能在竞争激烈的市场环境中保持企业的竞争力和发展潜力。通过这次管理变革的经历，我不仅学习到了诸多管理变革的理论和方法，更深刻地意识到管理者应该具备的坚定信心和领导力。只有始终坚持变革的目标，敢于创新和突破，才能在变革中实现自己和组织的成长和成功。

管理变革心得篇十六

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如danahzohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（bp），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（ge）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。