精选授权管理读后感（汇总14篇）
读后感是读完一本书之后，结合自己的思考和感受，对书中内容进行总结和反思的一种表达方式，它可以让我们更深入地理解书中的故事和主题，也可以让我们思考与书中相关的人生问题。我觉得最近读完的那本小说，我需要写下自己的读后感了。读后感是对书籍内容的理解和感受的总结，通过写读后感可以更好地巩固和记忆书中的知识，也可以促使我们从书中的故事和人物身上找到对应的感动和启示。那么我们该如何写一篇有质量的读后感呢？首先，我们需要对读过的书进行全面的回顾，并简要概括书中的主题和情节。既可以简单描述书中的故事情节，也可以突出书中的思想和情感。其次，要从自己的角度出发，思考和表达读后的感受和心得。可以谈谈自己对书中人物和事件的理解，也可以谈论书中的作者的写作风格和态度。最后，还可以将读后感与现实生活联系起来，探讨书中的思想和价值观对自己的影响和启示。共享一些值得一读的读后感范文，希望能给大家带来一些灵感。
授权管理读后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
兹委托 ，办理(车辆号码或车辆识别代号)为 的机动车的 业务，在上述业务事项内，受托人有权代理委托人向贵所提供相关文件资料，签署有关文件资料以完成相关手续，本委托人对受托人的上述行为均予以承担相应的法律责任。
本委托书自签署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授权管理读后感篇二
第一条 为规范公司授权委托书的办理、使用等行为，保证公司合法权益，依据国家有关法律、法规相关规章制度，制定本办法。
第二条 本办法所指授权委托书是公司授权委托个人在特定时间就特定事项行使职权的法律文件，是证明被授权人权利的法律文书。
第三条 授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规、不得含有任何违反国家法律和社会公德的内容。
第二章 管理
第四条 非法定代表人代表公司承担下列行为之一的，必须办理授权委托书：
（一）对外签订合同、协议；
（二）办理工商登记；
（三）诉讼或仲裁；
（四）其他应当授权的行为。
第五条 公司综合办负责办理授权委托书，业务部门因工作需要授权时，应向综合办出具经法定代表人签字的《授权委托书办理申请表》，并提供以下书面资料：
（一）被授权人资格证明材料和身份证明材料；
（二）能够证明授权的事项已由公司批准同意的有效文件；
（三）综合办要求提供的其他材料。
申请办理授权委托书，申请部门应当对所提供资料的真实性负责。
第六条 综合办对被授权人资格进行形式审查，不符合相关条件的，不予办理授权委托书。
综合办负责审核被授权人权限和授权期限。
第七条 授权委托书应当载明下列事项：
（一）授权人和被授权人基本情况；
（二）授权事项；
（三）被授权人权限；
（四）授权期限；
（五）授权日期；
（六）其他必要记载事项。
第八条 综合办收到逐级审批通过的申请表后，负责为申请人制作授权委托书，并送至法定代表人签字。
经法定代表人签字并加盖公司公章后的授权委托书方可生效。
托书。
任何部门和个人不得伪造、涂改、出借和转让授权委托书。授权委托书遗失或者毁损的，应及时书面报告综合办。申请补办的，直接由综合办受理。
第十条 授权委托书上的权利应当由该授权委托书载明的被授权人行使，被授权人应当在载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。
第十一条 被授权人应当按照授权人的要求，报告授权事务处理情况。授权行为终止时，应当及时向授权人报告授权事务处理结果。
第十二条 授权委托不得使用转授权方式。
第十三条 出现下列情况之一的，授权委托书失效：
（一）授权委托期限届满的，自届满之日起授权委托书失效；
（二）被授权人丧失民事行为能力的，自依法确认之日起授权委托书失效；
（三）授权委托书被撤销的，自撤销之日起授权委托书失效；
（四）被授权人工作岗位发生变动的，自变动之日起授权委托书失效；
委托书失效，特殊情况除外；
（六）其他应当视为失效的情况。
授权委托书失效后，被授权人应当交回相关文书和资料，由原申请部门接收。原申请部门应将接收情况三日内通知综合办。
第十四条 授权委托书由公司制定，并统一编号。国家机关、政府或其他部门有特殊要求的除外。
综合办应对办理的授权委托书进行登记，并做好相关资料的归档。
第十五条 申请部门对被授权人使用授权委托书负有直接监管责任，发现问题应及时通知综合办。
综合办违规出具授权委托书或授权委托不明造成损失的，追究相关人员责任。
第十六条 被授权人有下列情形之一，造成损失的，应当赔偿损失；情节严重的，同时给予处分；涉嫌犯罪的，移送司法机关：
（一）超越授权行使权利的；
（二）授权委托书失效后仍进行授权委托事项的；
（三）对授权委托事项不尽职责的；
（四）其他违法行为。
第十七条 本办法由公司综合办负责解释。
第十八条 本办法自20xx年3月1日起施行。
授权管理读后感篇三
( 一) 有效授权的发展与意义
授权最初产生于20 世纪60 年代风起云涌的民权和女权运动中。当时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80 年代应用于企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力下放，希望用较少的管理成本从员工身上获得更多的产出过程。20 世纪90 年代以后，市场竞争越来越激烈，企业更多采用扁平化、更加灵活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织绩效。同时，企业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。
授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。例如，通用汽车公司saturn 工厂之所以取得成功就在于所实行的雇员授权。saturn 内部成立了一个比较小的、自我指导的业务单位的组织。即saturn 工人组成了150 个小组，每组15 人左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只能由管理者决定的决策。同时，saturn 工人实现了对他们的公司可能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种saturn 承诺就是一种授权体现。因此，进行有效授权，能激励整个团队，提高员工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以避免员工的流失。
( 二) 有效授权能使员工明确目标
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式. 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
( 三 ) 、 有效授权让员工有发展的空间
建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适应的授权氛围，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目标。通过有效授权，培育良好的授权氛围，使每一个员工都感觉到自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22 岁时就有足够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35 岁甚至40 岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不会有越权行为，在这种基础上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业一样从管理体制上给了员工上进的空间，从制度上吸引和留住优秀员工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自己对自己的工作负责。
二、有效授权三个着力点
( 一) 确定授权对象
权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意接受权力的人。
管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果你想要授权有效和体现出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定的传帮带技术。
( 二) 明确授权内容
管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度和授权方法。
( 三) 授权方法选择
1. 充分授权
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2. 不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3. 弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4. 制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
5. 逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。
三、如何有效授权
以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望借此与所有授权者和被授权者共勉。
( 一) 只做自己该做的事
1. 授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2. 授权是管理最重要的组成部分。
3. 管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
( 二) 信任是授权不可动摇的原则
1. 不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2. 缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
( 三) 目标是授权的灵魂
1. 当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2. 只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3. 设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4. 不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
( 四) 自尊是授权的激励工具
1. 自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2. 选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
( 五) 愈注意反馈，授权离成功愈近
1. 没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
2. 选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对……的感觉？”
3. 自下而上的员工反馈：有效的授权在形成授权方案时，还包括一个授权反馈系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真正的反馈是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边际。
4. 一个管理者必须接收来自员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否则，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。
5. 一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反馈信息提供轻松的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反馈或虚假反馈。
6. 要避免虚假的信息反馈，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能够真实反馈的员工，强化他们继续反馈的意愿。
小结：反馈在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有反馈，整个授权过程将不会完整。
( 六) 寻找授权适度的平衡点
1. 授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自打开它，授权平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺术。
2. 权力分享不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权平衡点的关键。
3. 踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权力；接受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力分享；接受权力分享的限制；与员工一同回顾现实；寻找权力分享不足的线索；接触相互协调的文化。
小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。
( 七) 有效授权，始于聆听，终于回答
1. 管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，从情感上赢得员工。
2. 共鸣倾听：沟通专家估计：10 ％是通过口述得词语来进行的，另外30 ％是通过声音来完成的，而60 ％是通过肢体语言完成。因此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。
3. 倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工的“弦外音”。
小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更正确地授权。
( 八) 正确对待员工犯下的错误
2. 不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或者干脆对你的指正充耳不闻。
3. 与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆反心理，打击其积极性。
4. 给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再说一些好话，给犯错的员工找个台阶。
5. 管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权的一种手段。
小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴责，员工会在感激之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、更出色。
( 九) 要放手，更要定期检查
1. 成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。
2. 定期检查的关键是了解员工的执行情况。
3. 定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌握定期检查的正确尺度，既检查又不干涉内政，是对每个管理者的挑战。
小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的空间去翱翔。
( 十) 逆向授权必使管理失败
1. 逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。
2. 管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
3. 猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管理者一个人的事情了。
4. 授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中。
5. 让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1 ）训练猴子不要抬错脚－比如“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2 ）一开始就不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一定要达成共识。
小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。
( 十一) 重相马更重驯马
1. 许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。
2. 宝马不是天生的.：管理者应该有一个授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
3. 培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍的耐心，慢慢引导员工，提供员工。
小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来谁就是强大的，恒久的。
( 十二) 把权利力给合适的人
1. 管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。
2. 管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能力的了解、对授权目的的了解。
3. 管窥择人误区：
(3) 选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。
小结：只有挑选到合适的人选，才能通过授权满足员工需要，为组织构筑更好的未来。
( 十三) 授权成功的“引渡人”
1. 刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属时，最容易犯的毛病就是轻率。
2. 如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被授权的员工这项任务不是那么重要。
3. 员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，他们才会主动地为之尽心尽力。
4. 开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远值得管理者为之付出时间。
5. 明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议计划更加丰富完美，让授权会议更加富有成果。
小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先计划好时间，以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在就将他们解释清楚。”体现这些警示的最好地方，就是授权会议。
( 十四) 赛马中不断授权
1. 管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其内。
2. 海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确保了能与权的质的平衡。
3. “千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验不足。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不露；凡是抱着无所谓的态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最佳对象。
小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授权力和对象加以调整。
( 十五) 确定授权的任务
1. “确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，授权才会获得持久而强壮的生命力。
2. 正确授权：
(1) 有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情等。
(2) 一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的事情、授权“职业爱好”、授权发展机会。
3. 管理者工作的五层次：
(1) 必须躬亲履行的工作，不能假手于人；
(2) 必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；
(3) 可以履行，但员工若有机会也可代行的工作；
(4) 必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；
(5) 必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。
小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和努力。
我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
授权管理读后感篇四
我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
一、 为什么要授权
担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。
中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。
二、 授权的好处
员工层面
l 激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。
l 也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
管理者层面
l 更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。
l 减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。
l 可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；
l 授权才能得到更大的权力。
三、 授权的原则
l 责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。
l 相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用
l 有效控权原则： 掌握授权的幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。
l 权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
四、 可以被授权的工作
l 日常工作和活动
l 需要技术能力去解决的问题
l 某些特定领域中的决定
l 监管某一项目
l 收集事实资料
l 准备报告
l 以代表身份出席会议
五、 不能被授权工作
l 计划
l 人事问题（如保持士气）
l 解决部门内部冲突
l 发展培养下属
l 在部门中维护纪律和规章制度
l 任务的最终职责
l 没有合适的'下级能承担的工作
六、 授权的四个层次
七、 授权流程
八、 中层管理者授权状况自我评估
1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？
2 、你是否经常把工作带回家做？
3 、你的工作时间是否比别人长？
4 、你是否为他人花费太多时间？
5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？
6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？
7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？
9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？
10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？
11 、你是否喜欢干预每一项工作？
12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？
13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？
14 、你是否经常觉得负担过重？
15 、你是否很难接受别人提出的建议？
16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？
17 、你是否下达过于详细的命令？
18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？
19 、你是否每日举行员工会议？
20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？
如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。
以上的检查方法，是为了有效地控制“什么事？”，“授权给了谁？”，“事情进展过程怎样？”，“结果如何？”等等。并给予必要的指导和检查，检查方法可以由被授权人本人报告或者是亲自了解等。六、给被授权者应有的自由和权利。比如他支配资金的额度、他发布命令及命令的对象、报告预期的进度及报告的时间等。七、要有发生错误的准备，有风险意识。即使是管理者本人亲自去干也有可能出现差错，授权更不例外。当然，学会授权必须明确自己的岗位职责，给自己合理的定位，不能准确定位，授权不当，往往适得其反。企业中管理职位不同授权的比例也不相同。从台湾一家管理研究机构的调查统计结果看，能说明一些问题。职 位 所负职责应授权的百分比总经理 95% 副总经理 75% 部门经理 50% 班组长 25% 从表中可以看出，职位越高，授权比例越大。作为一个总经理，其实只需要做几件大事：如公司发展战略的制定；高层以上的重要人事安排；公司重大投资决策；对直接被授权者进行监控。而作为基层管理者或班组长，则恰好相反，除一些琐碎事务授权员工自行处理外，其余工作必须身先士卒，率领员工共同完成任务。而不是像前面案例中的车间主任那样只工作而不去带领着大家具体地执行。前一阶段，从一本杂志上，看到这样一份材料：对一个授权比较成功的企业家的一周时间安排调查情况是这样的：0.5天开经理办公会，听取汇报，了解掌握各项工作进度；2—3天在外与不同所有制、不同行业的企业家及经济学家、管理学家和政府官员交流；其余时间在厂内与不同层次的员工进行交流，除重大事项如项目招标方案定夺、重要客户来访等等工作外，日常具体的事务均不过问。双休日如果没有无法推辞的重要活动，则会把全部时间交给妻儿来安排，或郊游度假或打球休闲。可见适当的授权不仅不会影响企业整体目标的实现，反而能够调动下属人员的积极性，把总经理从繁杂的事务中摆脱出来，去捕捉新的市场机会。管理者要成功，就必须学会授权管理。因为企业管理的最高境界是“闲者为上，能者为中，工者为下，智者为侧”。
授权管理读后感篇五
本人是项目区栋单元号房的业户，为方便本人（或家人）不在家时能及时接收本户的'邮品，特委托贵处予以委托代收。本人及家人承诺：
1、如发现邮品损坏等其它异常情况，概由本人自行负责，与贵处无关；
2、邮品存放于贵处最多不过三天，超过三天未取走而遗失的，本人不追究贵处任何责任。
本委托长期有效。终止委托时，本人应知会物业服务中心。
委托人：
委托日期：
授权管理读后感篇六
1.班主任责任制的内涵。
班主任责任制的实质在于，班主任是学生健康成长的第一责任者和主要设计师，而不是单纯的学校规章制度的执行者。班主任应该是学生人生路上的引路人，是学生心灵的呵护者，是学生健康成长的导师。
2.班主任责任制的外延。
班主任责任制的内涵决定了其外延应该具有多方面的自主权。班主任决不能成为“二传手”——不考虑本班级和每个学生的具体情况，单纯落实学校方方面面具体指示的传声筒。班主任的所有工作必须以学生的健康成长为出发点和落脚点。
二、推行班主任责任制的必要性。
班主任是整个教育体系的终端，教育改革的成果要由此落实到学生的成长过程之中去。推行班主任责任制是教育改革不断深化的必然结果。
1.班主任责任制是教育理念变革的必然结果。
随着改革开放的深入，教育理念已由“模具铸造式”的标准化教育转变为“以学生为中心”的个性化教育。就接受教育的主体——学生而言，我们的教育应该是同中有异，异中有同，既要强调共性，也要强调个性。
所谓“同”是指教育的方针相同。党的十七大报告指出，要“坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，办好人民满意的教育。”
所谓“异”是指教育方针落实的步骤和方法不同。每个学生的生活环境和成长环境是不同的，他们的理想追求、素质和能力也各不相同，这就决定了其接受教育的基础和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人为本”，则必须要坚持“以学生为中心”的个性化教育。实现“以学生为中心”的个性化教育，则必须由最了解学生的班主任依据学校的教育目标，结合不同学生的具体情况有针对性地开展。班主任责任制是实现“以学生为中心”的个性化教育的制度保障。
2.班主任责任制能够提高学校教育的实效性。
目前，由于受到传统教育管理体制诸多因素的制约，中小学教育工作的实效性还有较大的提高空间。这些制约因素主要表现为：
（1）三个相对封闭的管理系统所造成的耗费型工作效率低下。传统的学校管理体制由德育、和后勤三大垂直管理系统构成。这三个系统相对封闭，各系统之间缺乏结合点。如此带来的负面因素主要表现为：
一是德育和教学“两张皮”，不能有效地结合。各个系统“各吹各的号，各唱各的调”，虽然系统内部投入很大，所有的人员都在奋力工作，但是从落实到学生个体的教育收益上来看，效果还是不很理想。
二是“政出多门”造成的工作混乱。各个管理系统都要提出各自的要求，下达定期和不定期的工作任务。对于本系统的管理人员而言，这一切都似乎很有条理，很自然，但是当这些来自不同方向的要求和指令汇聚到班主任那里的时候便会形成“千根线一根针”的管理困局。形成这种困局的原因固然有班主任个人能力的问题，但更多的是体制与机制的问题。
（2）层次过多所造成的衰减型工作效率低下。现行的垂直管理模式形成了过多的指令传导层次：校长——主管副校长——处室主任、处室干部——班主任。传导层次过多必然会导致效率的衰减，具体表现为：
一是时间效率和人工成本的损失。学校的指令要层层下达，学生的问题要层层请示，多级审批。传导层次过多所带来的效率的衰减是不言而喻的。
二是传导过程中信息变化所导致的效能衰减。我们所说的“传导过程中信息变化所导致的效能衰减”是指垂直多层管理体系的决策指令在下传的过程中，中间环节的人员或因利益考量，或因能力制约，或因责任心不强，使决策指令变调。决策指令在传递过程中，无论信息变强或变弱，都会导致管理效能的衰减。
3．班主任责任制是职业学校深化改革的必然要求。
随着职业教育的发展，职业学校的改革全面展开。其中教学方面以专业为依托的“部、系”制的管理模式改革尤为突出。“部、系”制的管理模式是基于各专业的发展方向和教育重点的不同点，而传统的班主任管理制度要求班主任对学生的管理是同一的。这种体制与机制方面的矛盾冲突必然会成为制约职业学校深化改革的关键因素，主要表现为：
（1）专业部与职能处室功能重叠，职责不清，严重者可能导致相互掣肘的局面出现。
（2）各专业学生教育特色不明。班主任执行者的角色使其不可能静下心来，按照本专业的职业要求以及每个学生的不同特点，科学地开展教育工作。教学和德育仍然是“两张皮”。
而推行以“授权管理”为内涵的班主任责任制可以优化决策落实的路径，简化管理层次，让多方面的合力通过班主任的手“纫好一根针”——培育学生。唯有如此，我们才能“向管理要效率，创机制，求实效。”
三、推行班主任责任制的可行性。
科学的管理机制是学校教育目标实现的制度保障。在管理工作中，人盯人易乱，机制管人则明。因此推行班主任责任制必须要从机制建设做起。
1.建立责权利一体的班主任工作机制。
首先，班主任的特色教育权。班主任不是一个简单的管理者，而是一个教育家。教育是人对人施加影响的一种行为，人的行为是各具特性的，所以班主任的教育行为也应具有明显的教育特色和个性特征。在贯彻学校教育思想的过程中，班主任必须从本班学生的培养目标和学生的具体情况出发，进而形成本班级管理特色，学校应该尊重班主任的这种以责任为核心的特色教育。
其次，班主任的教师选择权。班主任做好班级工作，必须有组织上的保证。没有任课教师的积极配合，班主任负责制就是空话。这就需要赋予班主任一定的教师选择权。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表学校教育本班学生的第一责任人，班主任就应具有更高的工作自主权和学校决策参与权。班主任是学校最关键的岗位，自然需要各方面待遇政策的倾斜。
2.形成科学的班主任工作评价机制。
现行的班主任评价机制主要是考察班主任的执行能力和效果，这是与传统的行政化垂直管理模式相配套的评价机制。新的班主任评价机制应该是怎样的呢？笔者认为应该涵盖以下要点：
（1）考察的基础：班主任的工作是否做到了“以学生为中心”。
（2）考察的关注点：不是完成上级任务的`情况，而是“育人”的效果；不是班主任的执行力，而是班主任的创造力。
（3）考察的重点：能否体现“育人为本”？这反映了班主任的教育理念和工作态度；如何做到“育人为本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同学生的进步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立适合角色转换的管理模式。
学校教育要“以学生为中心”，学校的管理工作要突出服务功能。班主任管理模式的改革不是靠个别职务的调整或处室名称的改变就能完成的。管理模式的变革需要观念的转变和角色的转换。
（1）工作决策层：工作决策层是由校长、副校长及其所属的专业人员构成的。其主要的工作是依据教育的政策、法规和形势变化状况，确定学校的办学思想和理念，制定学校中长期发展规划，制定规章、标准，抓好队伍建设。
（2）教育落实层：教育落实层是由专业部主任和班主任构成。专业部主任依据学校的办学思想和教育规划，结合本专业教育、教学的特点确定本专业学生的培养目标和教育质量标准。班主任依照学校的办学思想，根据本班学生的具体情况创造性地开展工作，努力帮助每一个学生达到专业教育标准，全面实现职业培养目标。
（3）质量控制层：质量控制层的作用是对学校各层次的教育工作质量加以定性和定量的管理和控制，保证学校的教育工作在健康、高效的轨道上运行，而绝不是监视和约束班主任个人。因此，我们主张质量控制机制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。学校的质量控制层分为宏观督导和专业协助两个层级。
宏观督导，是在校长的领导下，由主管副校长率领督导室成员进行，主要是对落实学校教育目标进展状况进行督导；专业协助，是在专业部主任的领导下，由专业部督导员负责组织，主要是对教育计划的落实状况进行督导，提供班主任管理质量分析的数据支持，帮助班主任解决学生教育中出现的难题。
（4）服务协调层：在现行的学校管理体制中，以“处”“科”“室”命名的职能部门是权力部门，部门服务的主方向实质上是为领导服务。这样，职能部门在管理职能上与专业部和班主任均形成了权力交叉，造成管理混乱和效能降低。职能部门的基本任务是为教学服务、为学生服务。根据学校的工作实际，职能部门应该转换成为学校的整体教育和班主任工作服务的专业服务中心。
综上所述，班主任工作的改革不仅是机构的改变，更重要的是管理理念和管理机制的变革。
授权管理读后感篇七
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作单位：___________。
职务：______________。
职称：___________。
姓名：______________。
工作单位：___________。
职务：______________。
职称：___________。
现委托上列受委托人在我单位与_______________因_____纠纷一案中，作为我方诉讼代理人。
代理人__________的代理权限为：___________。
代理人__________的代理权限为：___________。
委托单位：___________（盖章）。
法定代表人：___________（签名）。
__________年__________月__________日。
授权管理读后感篇八
兹授权________________，________作为本公司的全权代表。就_____________全权代表全过程直至合同的签订、履行中的一切事务，均代表我单位全权处理和决定。我公司对被授权人签署的所有文件、协议及合同负全部责任。
在收到_____________撤销本授权的通知以前，本授权书一直有效。被授权人签署的所有文件、协议及合同(在本协议有效期内签署的)不因授权的撤销而失效。
授权单位：_______________(盖章)。
地址：_______________。
法人代表签字和盖章：_______________。
职务：_______________。
日期：_______________
授权管理读后感篇九
第一段：授权管理的重要性和背景介绍（200字）。
在现代社会中，越来越多的组织和个人需要进行授权管理，以保障自身的安全和合法权益。授权管理是指将特定的权限分配给合适的人员，使其能够在一定范围内进行操作和管理。而随着科技的不断进步，授权管理也面临着越来越多的挑战和需求。在这样的背景下，我有幸参与了一家大型企业的授权管理工作，并积累了一些心得体会。
第二段：合理的授权分配与权限管理（300字）。
授权管理的核心是合理的授权分配与权限管理。在进行授权分配时，我们要根据不同的人员角色和职责来划分权限。这样做可以确保每个人都能按照自己的职责范围进行工作，避免出现权限冲突或滥用权限的情况。同时，权限管理也是非常重要的。我们需要定期审查和更新权限，及时撤销不必要的权限，以确保系统的安全性和稳定性。只有在合理的授权分配的基础上，才能进行有效的权限管理，提高整个系统的管理效率。
第三段：加强对授权的监管和审计（300字）。
授权管理的过程中，监管和审计是非常重要的环节。通过对授权操作的监控，可以及时发现和纠正不合规的行为。同时，审计也能够对授权的合理性和合规性进行评估和检查。在我参与的企业中，我们建立了完善的监管和审计机制，对授权操作进行记录和审计。这样的做法不仅能有效地防止滥用权限的行为，还能为组织提供安全和可靠的数据支持。
第四段：提高用户意识和技能培训（200字）。
作为授权管理的执行者和受益者，用户的意识和技能是决定授权管理效果的重要因素。在我的工作中，我发现很多用户对于授权管理的意识和理解都不够全面和深入。因此，我们要加强对用户的意识教育，让他们认识到授权管理的重要性和必要性。同时，我们还要提供相关的技能培训，帮助用户掌握授权管理的方法和技巧。只有用户具备了足够的知识和技能，才能更好地参与和支持授权管理的工作。
第五段：授权管理的挑战与发展趋势（200字）。
随着科技的不断进步和社会形势的变化，授权管理也面临着越来越多的挑战和需求。例如，随着云计算和大数据的兴起，授权管理面临的安全隐患也在不断增加。同时，业务的复杂性和多样性也增加了授权管理的难度。因此，我们需要不断学习和研究，以应对新的挑战，并及时调整和优化授权管理的方法和策略。只有不断创新和发展，才能更好地应对授权管理的问题，为企业和个人提供更安全和便利的授权管理服务。
总结：授权管理是现代社会不可或缺的一项工作。在实践中，我逐渐认识到合理授权分配和权限管理、加强监管和审计、提高用户意识和技能培训等方面的重要性，并认识到授权管理所面临的挑战和发展趋势。我相信，在不断学习和实践的基础上，我们可以更加有效地进行授权管理，为组织和个人提供更安全和便利的授权管理服务。
授权管理读后感篇十
委托单位：
法定代表人：
法人授权责任人。
联系电话：
身份证号码：
工作单位：
现委托上述授权责任人作为我单位在xx日常管理上的`全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。
本授权有效期为此授权书签发之日起至法人代表书面声明本授权作废为止。
后附法定代表人身份证复印件（加盖人名章或签名）和法人授权责任人身份证复印件（加盖人名章或签名）。
委托单位：（盖章）。
法定代表人：（签名或盖章）。
法人授权责任人：（签名或盖章）。
20xx年xx月xx日。
授权管理读后感篇十一
xx市公安局交通警察支队车辆管理所：
兹委托，办理（车辆号码或车辆识别代号）为的机动车的业务，在上述业务事项内，受托人有权代理委托人向贵所提供相关文件资料，签署有关文件资料以完成相关手续，本委托人对受托人的上述行为均予以承担相应的法律责任。
本委托书自签署之日起天有效。
委托人：（签名或盖章）。
个人身份证：
受托人：（签名或盖章）。
个人身份证：
经办人签名：
签署日期：
授权管理读后感篇十二
甲方：____________(以下简称甲方)。
乙方：____________(以下简称乙方)。
丙方：____________(以下简称丙方)。
甲方本着帮扶乙方和丙方提升经营能力，增加经济效益为主要目的，在_______________投资开设"尚美惠"日用品店一家。现就店面经营管理权限及股权分配方式等事宜，经甲乙丙三方协商达成如下协议：
1、甲方作为此日用品店的核心倡导人、投资人和策划人，自然是该店的合法拥有者和决策者，店面经营模式及投资形式由其决策。
2、乙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的进销存管理、会员管理、财务管理、店员管理及店内日常事务的管理。
3、丙方作为此日用品店的主要合作人之一，负责店面的安全管理、物流管理、卫生管理、后勤管理、现金管理及销售目标管理。
二、股权分配方式：____________。
1、甲方本着不以个人谋利为主要目的宗旨，拥有该店的所有权，但甲方只享有该店所有盈利的20%分红权(该红利甲方将主要用于该店的发展、营销、考察、学习等方面支出)。
2、乙方享有该店所有盈利的40%分红权(简称"干股")。
3、丙方享有该店所有盈利的40%分红权(简称"干股")。
三、分红时限约定：____________自该店的利收入能收回全部开店本金之日起(开店本金由投资人收回)，甲乙丙三方才能享有该店的盈利分红权，分红时间为每隔6个自然月分红一次。
四、基本薪酬约定：乙方和丙方作为店面的主要日常营运管理者和执行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤奖金。基本月薪将按照乙方和丙方的出勤考核发放。
五、协议有效时间：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需续签，则在本协议期满2个月前商议续签事宜。
本协议一式三份，经甲乙丙三方签字确认即可生效。如三方在合作过程中针对合作条款有意调整，经三方同意可以签订补充协议，补充协议与本协议具有相同的法律效力。
甲方(签字)：____________。
乙方(签字)：____________。
丙方(签字)：____________。
签约时间：____________。
授权管理读后感篇十三
兹授权(姓名)(职务)作为本公司的全权代表。就_____________全权代表全过程直至合同的签订、履行中的一切事务，均代表我单位全权处理和决定。我公司对被授权人签署的所有文件、协议及合同负全部责任。
在收到_____________撤销本授权的通知以前，本授权书一直有效。被授权人签署的所有文件、协议及合同(在本协议有效期内签署的)不因授权的撤销而失效。
授权单位：_______________(盖章)。
地址：_______________。
法人代表签字和盖章：_______________。
职务：_______________。
日期：_______________
授权管理读后感篇十四
今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
一、 为什么要授权
担任的管理职位越高，中层管理者花在具体事务上的时候越少。取而代之，要花更多的时间去 “ 计划 ” 。成功的授权可以节省亲自做具体事务那部分时间，使你更好地为组织贡献你的力量。作为管理者，你应该把为未来做计划当做是你最重要的职责之一，然而时间压力往往使你把计划放在不那么重要的位置。当这种情况发生时，你和你的组织就会遭受损失。 一般而言，在这个组织中，作出决定和执行任务应当由尽可能低职别的人员去完成。这对组织顺利有效的运作是切实可行和必不可少的。
中层管理者可以对照第七点对自身的授权状况进行评估。
二、 授权的好处
员工层面
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。
也可以替部门发掘人才、增加下属的自信心。
管理者层面
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，让自己集中精力做大事。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。
可以提高自己驾驭团队的管理与领导能力；
授权才能得到更大的权力。
三、 授权的原则
责权利一致原则： 授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围、工作绩效和权限范围。
相互信赖原则： 用人不疑，疑人不用
有效控权原则： 掌握授权的'幅度，权力授与的合理适度和限度以完成工作的需要，不足或过度都不可取并对下属实施过程有足够的监督与沟通。
权、人、事相当原则： 授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
四、 可以被授权的工作
日常工作和活动
需要技术能力去解决的问题
某些特定领域中的决定
监管某一项目
收集事实资料
准备报告
以代表身份出席会议
五、 不能被授权工作
计划
人事问题（如保持士气）
解决部门内部冲突
发展培养下属
在部门中维护纪律和规章制度
任务的最终职责
没有合适的下级能承担的工作
六、 授权的四个层次
七、 授权流程
八、 中层管理者授权状况自我评估
1 、你是否是个完美主义者？你是否为此骄傲？
2 、你是否经常把工作带回家做？
3 、你的工作时间是否比别人长？
4 、你是否为他人花费太多时间？
5 、你是否常常希望有更多时间与家人共度？
6 、当你回到办公室时，是否有太多的工作等你处理？
7 、在上次升职之前，你是否凡事亲力亲为？
8 、其他人是否经常向你提出请求和疑问？
9 、你是否能马上说出 3 项最重要的工作目标？
10 、你是否把时间放在其他人能够处理的日常琐事上？
11 、你是否喜欢干预每一项工作？
12 、为了在最后期限内完成工作，你是否经常加班加点赶进度？
13 、你是否不能把时间留在最重要的工作上？
14 、你是否经常觉得负担过重？
15 、你是否很难接受别人提出的建议？
16 、你是否吸引跟随者，而不是领导者？
17 、你是否下达过于详细的命令？
18 、你是否认为更高一级的管理人员应该做更多的工作？
19 、你是否每日举行员工会议？
20 、你是否担心你的员工会表现不好而使你难堪？
如果你的答案 " 是 " 只有 1-2 个，那你已经是个很不错的授权者；如果你的回答中 “ 是 ” 超过 3 个以上，那么你还可以提高你的授权技巧。
中层管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。中层管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。
通常情况下，中层管理者应保留事关区域、部门的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，则可依据情况授予适当的权利。
1、充分授权法。
中层管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权有利于下属充分发挥其工作的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。
2、不充分授权法
凡是在具体工作不允许充分授权的条件下，中层管理者就应当采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应该适时要求下属提出一整套完整的行动计划，经由上级审核通过后，才将执行中的部分权力授予下属。
3、弹性授权法
中层管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。使用此种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
4、制约授权法
中层管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。它是中层管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。
5、逐渐授权法
中层管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当中层管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。若使用此种授权方式，应该取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要中层管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，中层管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。
若想达到这点，就必须做到以下几个方面才行：
1、严格的监控。监控是管理的五大职能之一，也是中层管理者最重要的日常工作。作为中层管理者在监控的过程中，首要解决的问题就是监控要保证执行者的工作，以免形成负面影响。
2、标准化的考核。一般情况下，人们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核的功能的一种误解，真正合格的考核是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量化形态。如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。
3、实时的能力把握与筛选
真正的授权要找一个具有能力、而又能行事负责的人，所谓发现不到问题是素质的问题，解绝不到问题是水平的问题。
