心得体会可以帮助我们总结经验，形成自己独特的思考和见解。如何写一篇较为完美的心得体会？以下是一些技巧和经验供参考。探索他人的心得体会，可以拓宽我们的思维和认识范围。

全面预算管理培训心得体会篇一

20xx年xx月xx日，公司举办了全面预算管理培，我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班，受益很多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理培训心得体会篇二

11月22日由党新民老师给我们上了一堂全面品质管理的讲座,听了这堂课结合机械厂在生产实践，我有以下感受：

出了质量问题原来总是归咎工人不认真仔细，很少从管理上找问题，我们找出管理和技术上的问题：

1、现场作业标准制定执行率不高，究其原因是作业标准不落地，制订标准是几个技术人员凭想象和经验做出来的，针对这种情形，我们把典型的常用工艺标准制订改成由操作工参与制订，找出原有的问题的根源，使标准执行变得顺畅实际。

2、对出现的问题进行归类，我把全年的质量问题进行了归类分析，把问题分成了七类，每个问题进行围堵，召集相关人员开会进行分析围堵，制定预防措施。

3、对作业标准制订好后张版公布，让每个人都看到，出现问题三不放过，变单一处罚为教育为主，前事不忘后事之师。

4、建立t型思维方法，从人机料法环等方面着手，科学分析问题。

5、变过去出了问题再想办法为事先预防，建立防呆措施，让质量问题远离我们。

全面预算管理培训心得体会篇三

中华会计网校于10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理培训心得体会篇四

中华会计的校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的.事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理培训心得体会篇五

全面预算管理培训心得体会篇六

随着改革开放的深入，中国企业在引入外国资本的同时，也引进了西方先进的管理理念和技术，全面预算管理也是如此，并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明，全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计，64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降，排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法，在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后，却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用，到最后企业全面预算只能是流于形势，疲于编制，或成为鸡肋，到最后不了了之。我认为，问题主要有以下原因：

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。

3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用，造成了国内较普遍的一种浮噪观点，认为现在的企业如果不实施预算管理，似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算，就有可能被认为水平有限。但是在中国，全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用，我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念，才能谈得上如何正确开展全面预算管理。

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全面预算管理培训心得体会篇七

中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理培训心得体会篇八

20xx年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司17人、莱芜分公司1人，还有其他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是默默的.，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经理的高度重视，需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理培训心得体会篇九

全面预算管理培训心得体会篇十

全面质量管理是1961年费根堡姆提出的一种质量管理理论。全面质量管理的基本思想是一切按照pdca循环办事，pdca循环包括四个阶段若干步骤：即计划执行检查总结，具体包括分析现状找出问题、分析原因、找出关键因素、制定措施计划、执行计划、调查结果等步骤。其核心思想和基本特点是：全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全方位控制质量因素，将工作质量作为管理的重点，以此保证产品和服务质量。最终要领就是要求流程规范化、管理制度化、实施文档化。

2.2毕业论文的全面质量管理

毕业论文质量方针是学校教学总方针的重要组成部分，是学校毕业论文教学质量方面的宗旨和行动准则。质量方针主要包括质量标准和质量监控两个方面的内容，质量标准是对毕业论文质量的全面描述和具体细化;质量监控包括对质量标准的执行情况监控和过程监控。主要内容包括设计管理、设计过程、设计结果、师资和设备等质量特性;要求毕业论文质量持续提高，对各种不合格的情况进行纠正、改进和预防等。

3加强标准建设，全面提高质量

质量标准是阐明学校毕业论文质量管理体系的纲领性文件，是毕业论文执行过程的基本规程，具有严肃性和权威性。对内，它用于规范教学及服务质量管理活动;对外，它用于展示学校毕业论文管理体系结构、运作状态和向教学质量。

从全面质量管理的思想角度来看，毕业论文质量标准的制定首先应该包括过程控制流，即毕业论文设计应该经过哪些基本过程及各过程间的前驱后继关系。其次，应有具体的质量标准，针对每一个基本过程的主体和客体设计切实的质量控制标准及监控措施。

具体地说，根据全面质量的思想，毕业论文基本过程可分为教学准备、选题、论文指导、基本训练、质量检查、成绩评定、答辩、材料总结和存档等环节。针对每一环节，选择最能直接影响论文质量的关键要素作为观测点，建立相应的质量标准。该质量标准符合全面质量管理思想，遵照pdca基本流程，可以分解为目标系统、执行系统、检查系统和总结系统，该标准的建立实际上就是pdca四个子系统的建立过程。

3.1目标系统的建立(plan)

在调研基础上制定计划、明确目标，包括教学计划和教学准备两部分。要求教务部门组织修订各专业毕业论文大纲，提高本科毕业论文工作的科学化、规范化水平。制订一系列教学管理文件，对毕业论文的全程组织管理进行规范。

3.2执行系统的建立(do)

该子系统包括选题、开题和指导。执行系统的`作用是按目标系统的各项要求完成所规定的任务。按照三全质量管理思想，产品质量的主体是人，要求院系、教研室、指导教师及学生都要加入到毕业论文工作中，各司其职，做到层层落实，实现全员思想。另外，质量的优劣体现在客体――毕业论文上，因此对主体如何作用于客体应进行详尽的规定，即怎样进行论文选题、开题、指导。

3.3检查系统的建立(check)

检查系统的作用是及时了解执行系统按目标系统要求完成任务的情况。该子系统包括论文质量和评定。论文质量重在检查，主要检查项目有论点正确性、论据充分性、格式规范性、论文实用性等。建立毕业设计的检查制度，包括学院自查、专家组抽查、定期检查、不定期检查等。

3.4总结系统的建立(act)

总结系统的作用是信息反馈，以此进行偏差修订、错误更正。在各阶段分析的基础上进行材料总结，肯定成绩，明确存在的问题和改进方向。不断地充实修改文件，不断完善目标系统使其更符合实际情况，并对论文进行及时规范地归类存档。

4结论

毕业论文工作是全面系统工程，将tqm引入毕业论文管理具有积极意义。它的核心是质量标准的建立和监控，这种全面质量管理的毕业论文质量标准有利于学校明确每个角色在毕业论文中的任务、职责和工作程序，把一切工作的出发点落实到质量上，主动地根据质量标准自查和互查、自评和互评，及时预防、纠正错误;从而提高毕业论文的质量，提高教育服务质量和管理水平，增强社会对学校的满意度和信任度，提高学校声誉和竞争力。

参考文献：

[1]向华.浅析高等教育产品的全面质量管理[j].教育教学论坛，2013，(13).

[2]周彩云.基于全面质量管理的教学管理改革研究[j].教育管理研究，2011，(6).

[3]袁爱芝.我国高等教育质量保证的进展及趋势[j].高等理科教育，2010，(2).

[4]陈申华.论高等教育全面质量管理[j].国家教育行政学院学报，2010，(3).

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全面预算管理培训心得体会篇十一

第一段：导入引言（200字）

全面预算作为一种综合性、科学性的管理工具，近年来在企业和政府机构中得到广泛应用。作为一个企业的财务主管，我也深深感受到全面预算在企业管理中的重要性和有效性。在过去的几年中，我和我的团队尝试了全面预算的实施，取得了一定的成果，并从中获得了一些宝贵的心得体会。在这篇文章中，我将分享我们实施全面预算的经验，以及全面预算带给我们的改变。

第二段：实施全面预算的挑战与解决（200字）

在实施全面预算的过程中，我们遇到了很多挑战。首先，我们需要改变整个组织中的思维方式，从传统的以往经验为依据的预算方式，转变为以数据为基础的决策方式。这要求我们加强对数据收集和分析的能力。其次，全面预算需要各个部门密切合作，与其他团队建立紧密的合作关系，并实现信息的共享和沟通的高效性。我们通过建立跨部门的沟通机制和定期召开预算会议解决了这一问题。另外，全面预算也需要全员的参与和理解，因此我们进行了培训和宣传，努力提高员工的预算意识和参与度。

第三段：全面预算带来的好处（200字）

实施全面预算后，我们发现这种改变带来了很多好处。首先，通过全面预算，我们更好地了解了企业的财务状况和运营状况，以及各个部门的贡献和需求。这为我们制定更合理和科学的预算提供了依据。其次，全面预算强调了资源的优化配置，促使各个部门优化运营方式和提高效率。通过全面预算，我们实现了成本的节约和资源的最大化利用。另外，全面预算也提高了我们对风险的识别和应对能力，使得我们能够更好地应对变化和不确定性。

第四段：全面预算的局限性与改进（200字）

虽然全面预算带来了很多好处，但我们也意识到它的局限性。首先，全面预算可能会过于依赖历史数据，忽视了未来的变化和新的挑战。其次，全面预算可能会造成预算过于刻板，限制了组织的灵活性和创新性。最后，全面预算可能会增加管理的复杂性和成本。为了解决这些问题，我们计划进一步提高预算的灵活性，加强对未来的策略规划和风险管理，以及减少冗余的预算环节。

第五段：总结全面预算的意义与启示（200字）

全面预算作为一种管理工具，不仅能够提高企业的绩效和效益，还能推动组织的创新与进步。通过实施全面预算，我们更加深入地了解了企业的财务和运营情况，强化了资源的优化配置能力，并提高了对风险的识别和应对能力。同时，我们也不断发现全面预算的局限性和不足之处，为此我们需要不断完善和改进预算体系，以适应不断变化的市场和环境。全面预算确实给我们带来了很多启示和启发，也让我们在持续改进中迈向更高的管理水平。

全面预算管理培训心得体会篇十二

xx区地税局绩效管理运行两年来,在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，xx区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。

20xx年2月12日上午,xx区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的'认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。

我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。

通过学习使我懂得,绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标;重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。

绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。

我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。

全面预算管理培训心得体会篇十三

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等各种风险因素都迫切要求银行业对现有内部风险积极进行防控。邮储银行为全面提升内部风险防控意识，提高综合竞争力，认真学习现代银行的风险管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定内部风险的防控重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行先进的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，使其逐步适应邮储银行的发展需要。最大限度降低风险，主要采取了以下几方面措施：

1.加强领导。

内部风险防控的最终目标是要实现网点自主内部控制功能的提升，把推进内部风险防控作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行内部安全意识，实现工作目标的重中之重的工作来抓。作为对内部风险防控的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为降低内部防控风险提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布控、提高效益原则。本着“稳定内部风险结构”的思路，合理调整内部安全意识，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点的安全风险进行建设，各部门要对自身的安全问题执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任，以确保内部风险控制的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点全方位功能的提升。。

3.建立机制。

控制银行内部风险是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，督促网点整改，巩固风险安全检查效果。

4.完善措施。

通过专业的合规风险教育去进行企业改革，用统一的标准，规范网点的营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点内部控制的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。

全面预算管理培训心得体会篇十四

目前全面预算软件很多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。

有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。

所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。

看来简单的就是美好的，是个真理。

从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。

全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。

制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。

制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。

下面我们先看一个真实的例子：

（1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。

（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。

（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。

（5）、编制其他分预算。

（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。

（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理）

（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。

（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。

（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表

根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。

例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。

（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。

（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）

为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条人手不够！

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。

这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。

大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。

当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。

但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。

管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。

其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。

四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。

上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。

（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。

所以实际上考验的是总经理的平衡能力。

（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。

（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。

所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。

（1）、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。

显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。

但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。

所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。

（2）、长短利益平衡

一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。

当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。

所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。

（一）目前全面预算软件很多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很......

全面预算管理培训心得体会篇十五

全面预算是一种有效的管理工具，通过对各项预算进行规划和控制，有助于实现企业或个人的财务目标。在实践中，全面预算不仅能够使预算编制更加科学合理，还能够提高财务决策的准确性和灵活性。在此，我将分享我的全面预算心得体会。

首先，全面预算能够帮助我们更好地控制支出。在预算编制过程中，我们需要对各项费用进行详细的分析和合理的分配。通过制定预算目标和控制措施，我们能够更好地控制支出的幅度和速度。例如，在个人消费方面，我们可以设定每月的生活费用预算，合理规划各项支出，避免过度消费。在企业经营方面，全面预算可以帮助企业控制各项费用，避免资源浪费和不必要的开支，提高经营效益。

其次，全面预算能够提高财务决策的准确性和灵活性。通过全面预算，我们可以对财务状况进行全面的分析和预测，从而为未来的决策提供准确的信息。在制定投资计划、经营策略等方面，全面预算能够帮助我们提前发现和解决潜在的财务问题，减少风险，增加收益。此外，全面预算还能够提高财务决策的灵活性。当外部环境发生变化时，我们可以根据预算情况进行灵活调整，及时调整经营方向和策略，以适应市场竞争和需求变化。

第三，全面预算可以提高个人和企业的财务规划能力。通过全面预算，我们能够对个人或企业的资产负债状况进行全面的了解，并对未来发展进行详细的规划。在个人方面，我们可以通过预算分析和预测来制定长期的财务目标和规划，比如规划子女的教育资金和退休储备等。在企业方面，全面预算可以帮助企业根据市场需求和竞争状况制定长期的发展战略和目标，并制定相应的财务计划和预算，保证企业稳健发展。

第四，全面预算可以促进资源的合理配置和利用。通过对各项资源的预算和管理，我们能够更好地合理调配和利用资源，提高资源利用效率和经济效益。例如，在企业生产方面，通过对生产成本的预算和控制，可以优化生产过程，提高产品质量和生产效率，从而降低生产成本。在个人方面，通过合理规划消费和储蓄，我们能够更好地利用有限的资源，增加财务收入和财富积累。

最后，全面预算需要持续、动态地进行监控和调整。预算并非一成不变的，而是需要根据实际情况不断进行修正和调整。通过对预算执行情况的监控和分析，我们可以及时发现问题并制定相应的对策。同时，要及时对预算进行修订和调整，以适应外部环境的变化和内部经营的需要。只有持续地进行预算管理，才能够更好地实现财务目标，提高财务管理的综合效益。

综上所述，全面预算是一种重要的管理工具，能够帮助我们更好地控制支出，提高财务决策的准确性和灵活性，提升财务规划能力，促进资源合理配置和利用。然而，要注意全面预算的动态性和持续性，及时进行调整和修正。只有全面预算与实际经营相结合，才能够发挥其最大的效益，实现个人和企业的长期财务目标。

全面预算管理培训心得体会篇十六

第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条全面预算管理的基本任务如下：

1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;

3、合理配置企业各项资源;

4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;

5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章全面预算的主要项目

第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第3章全面预算管理职责分工

第九条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：

2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标;

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案;

4、监督、检查预算执行情况;

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第十条成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：

1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施;

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求;

4、对已批准的年度预算分解下达执行;

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。

第十一条各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：

1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求;

2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案;

3、参与各项预算的综合平衡工作;

5、提出专业预算的调整方案;

6、提出专业预算执行结果的考核意见。

第4章全面预算编报及审批程序

第十二条全面预算编制的依据如下：

1、国家有关部门法规政策;

2、公司经营发展战略和目标;

3、公司投融资协议;

4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排;

5、公司财务政策和会计制度;

6、集团公司对预算编制的具体要求。

第十三条全面预算的编制程序如下：

1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。

2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。

3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。

4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。

5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算

6、技术部根据生产计划确定产品bom

7、供应部按照生产计划和bom清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。

8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。

9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门严格执行。

第十四条年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。

第十五条在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。

第十七条每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。

第5章利润表预算

第十八条销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。

第十九条生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基矗多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条为保证生产的`顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用;“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条成本费用预算，首先确定单位产品生产成本;其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第6章投资预算

第二十三条投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期(包括筹建期、在建期和运营期)进行综合预算;年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第7章固定资产预算