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企业核心竞争力培训心得篇一

随着市场环境的变化和客户期望的不断提高，传统的生产和供应模式已经很难满足要求。竞争的压力迫使企业改变模式，以提高竞争能力获得生存和发展，供应链管理（scm）模式就应运而生。供应链和供应链管理已经和正在改变着每一个企业在全球经济格局中的位置。实践证明，成功地运用供应链和供应链管理已经成为企业拥有竞争优势的法宝。国际知名企业如通用汽车、沃尔玛特、松下公司等都在优化供应链管理中受益，国内著名企业海尔、tcl等也都开始尝试运用供应链管理来提升竞争力。

供应链与核心竞争力的关系

1、供应链产生和存在的本质是为了增强和发挥企业的核心竞争力。随着科学技术不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，围绕产品创新的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。传统的生产与经营模式已无法快速响应市场需求和维持企业的竞争优势。企业为了最大限度地发挥自身的优势，取得特定的绩效，管理的重心转为以核心竞争力为焦点的企业规模缩减化，同时把非核心竞争力的部分通过外部委托的形式来取得相应的资源。正因为如此，构筑从供应商开始所有相关企业有效链接的网络成为企业经营管理中取得竞争优势的主要源泉。在当今竞争日益激烈的环境下，企业为了维系现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的建立，主要供应商、生产商、流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的树立是必不可少的。

2、供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中的一个重要内容就是供应链各节点企业之间如何链接的问题，而供应链中每一个企业的边界的确定是研究和确定供应链节点企业之间链接问题的一个重要前提。企业可以被看成是一组核心竞争力和支持核心竞争力的补充性资产的整合。企业的边界可以通过组织学习、路径依赖、技术机会、环境选择和企业的补充性资产中的地位等因素来理解。根据这些因素来确定每一个企业的边界，然后使供应链中的节点企业在合理确定的边界的基础上衔接起来。而这几个因素与企业的核心竞争力有密切的联系。企业的边界问题就是企业经营范围的问题。企业边界和范围的确定与企业核心竞争力及其提升有密切的联系。如果企业的经营范围过小，企业的核心竞争力就不能充分发挥作用，如果企业经营范围过大，企业中的某些业务可能就会缺乏核心竞争力的支撑。所以说，从供应链管理的内容可以证明供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。供应链管理是目前企业管理的一种先进模式。它注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，将主要精力放在企业的关键业务上，将非关键业务转由供应链中的其它企业完成，充分发挥各相关企业各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值，提高企业的核心竞争力。在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，是供应链管理的一种重要方法。因为，企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，是企业最重要的核心竞争力之一。

供应链提升企业核心竞争力的途径

1、内部供应链提升企业核心竞争力。供应链是上下游企业之间各自取长补短，整合各自的核心竞争力，以提高整条供应链的效率，这就要求成员企业在竞争中要具备独特的核心竞争力。通过内部供应链管理可以实现企业内部核心竞争力的整合。

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。内部供应链的管理问题说到底就是企业内部市场化运作的问题。我国最早推行内部供应链管理的是青岛海尔集团。海尔通过实施内部供应链管理促进了产品适销率、质量和用户满意度“三提高”，实现了零库存、零营运资本、与用户零距离的“三零经营”目标。

大企业是由许多内部企业组成的，这些内部企业之间相互发生着交易，他们同时也与本企业之外的客户进行着交易，于是产生了内部市场。内部企业和内部市场的存在导致企业内部市场化运作的机制出现。通过实施内部市场化把各利益主体紧密联系起来，有效的整合资源，抢占相当的市场份额以提高整个企业的整体竞争优势。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户的价值。而企业内部市场化运作最根本的目的是加强相关流程间的供求关系，企业内部各相关流程之间的关系可以看成是企业内部供应链上经济实体的关系——内部供应链。

内部供应链管理的本质是整合内部的核心竞争力。供应链产生和存在的原因及供应链管理的核心内容都是为了实现供应链中企业之间核心竞争力的整合。实行内部市场化运作的企业内部的流程之间的供应与需求的关系越来越与供应链中企业之间的关系相似。供应链是供应链中的企业的核心竞争力的整合，具体讲，是供应链中的企业将核心竞争力与供应链上的其它企业的核心竞争力整合在一起；而企业是企业内部的各项流程的能力的整合。各项流程对企业整体都有自己独特的功能和贡献，对企业核心竞争力分别都有特殊的贡献，就是企业内部核心竞争力。通过内部供应链管理达到对相关流程的需求及其变化做出快速反应，同时控制和减少各流程的经营成本的目的，从而提升企业内部核心竞争力。

内部供应链管理的问题实际上是企业内部流程之间的协调与整合的问题，协调与整合的内容是各流程为企业所贡献的内部核心竞争力。通过内部核心竞争力形成企业的核心竞争力，实现企业竞争力的增强。

2、外部供应链提升企业核心竞争力。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理则是对整个链条的计划、控制、协调等经营活动，其目标就是将客户所需的正确产品，在正确的时间、以正确的数量、正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使这些活动的总成本最小，实现高的客户满意度。著名的物流专家martin christopher认为‘在竞争日益加速的今天，市场的竞争不是企业层次的竞争，而是供应链之间的竞争’。

供应链管理追求整个链条收益最大化，这种整体利益的最大化改变了过去企业间‘各自为政’、‘互为对手’的格局，建立了成员之间的合作伙伴关系。通过协调供应链成员之间的行为，可以降低交易风险，实现链上各节点企业间的共赢。信息技术的发展，为提高供应链管理水平提供了技术支撑。通过供应链之间网络体系的搭建，信息被快速、准确的传递，有利于企业对市场需求作出快速反应。通过供应链，与其它企业建立战略联盟，企业可以轻装上阵，将有限的资金和精力投入到自己的核心业务中，形成核心竞争力，把非核心业务交由联盟企业完成，实现企业核心竞争力的互补。供应链各成员建立了信息系统，信息代替了库存，整个供应链的运作建立在‘按需生产’的基础上，大大降低供应链各企业持有的库存，节约资金占用。据统计，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50％。

外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。

3、企业核心竞争力的提升取决于内部供应链与外部供应链的整合。供应链管理的基本思想就是实现核心竞争力的整合。通过内部供应链管理实现企业内部核心竞争力的整合；通过外部供应链管理实现供应链上各节点企业之间核心竞争力的整合；通过企业内部供应链与外部供应链的整合，使企业内部供应链与外部供应链相匹配。

内部供应链与外部供应链的整合是一个动态的过程，是在内部供应链与外部供应链的相互作用和影响下完成的。内外供应链的整合，一方面要根据企业内部供应链的状况，选择合适的外部供应商；另一方面要根据所处的外部供应链的情况，对企业内部供应链进行调整。在对内外供应链整合时要分别对内外供应链进行评价，明确企业内部供应链和外部供应链的状况。在对企业内部供应链和外部供应链评价的基础上，本着与产品特点相适应、核心竞争力互补和消除供应链中的瓶颈企业的原则来选择外部供应链。但有时由于企业内外部环境所限，对于特定企业而言，供应链的重新选择和转换的实现往往要付出极大的代价，甚至根本无法做到。此时，企业就只有通过调整内部供应链来适应所在的整条供应链的要求。

企业核心竞争力培训心得篇二

内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。

关键词：商业企业 核心竞争力 企业战略

核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和gary hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。

商业企业核心竞争力的概念

prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。

把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。

商业企业核心竞争力的决定因素

企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：

（一）企业的战略定位

迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的.定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。

（二）价值活动的配合

即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。

（三）先进的企业组织、制度和文化

核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。

（四）良好的硬件条件

即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。

商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。

商业企业构建核心竞争力的方法

商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：

组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。

进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。

加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中， 购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。

实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。

企业核心竞争力培训心得篇三

：当前，我国钢铁行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题，本文就这一课题进行了粗浅探讨。

：钢铁企业;核心竞争力;培育;提升

当前，我国经济发展进入新常态，注重发展质量，放缓发展速度，支持创新启动发展，成为新的经济发展特征。随着全面改革的逐步深入，供给侧结构调整、转方式、去产能，给企业提出了新的、更高的要求，特别是给钢铁企业带来了严峻的考验。钢铁行业产能过剩，市场需求下降，竞争更加激烈，行业进入“寒冬期”。适应经济发展新常态，转变企业发展方式，培育和提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中，求得企业的生存与发展，已成为当前我国钢铁企业亟待研究解决的重大课题。另一方面，随着经济全球一体化时代的到来和我国加入wto关税保护期限的结束，国外大量企业和产品将零关税进入国内市场，我国企业将直接面对全球市场竞争，国内企业也将走出国门参与国际市场竞争，这一切都要求企业要积极充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培育和提升企业的核心竞争力，以获得长期稳定的竞争优势，在激烈的国际市场竞争中做强做大，立于不败之地。

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。如先进的生产制造工艺、卓越的质量控制方法、提供更佳的服务能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。主要有以下特征：1.效益性。能给企业带来经济效益，同时又能给企业客户带来特殊价值和社会效益。2.独特性。企业核心竞争力是企业自身特种组织和技术、管理等优势要素的复合体，具有本企业文化和人文因素。3.渐进性。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企业在某一领域长期探素、总结、积累、提高的结果。4.系统性。企业核心竞争力虽然在表现形式上可体现为主体要素，但无论这一主体要素多么重要，都不可能单独形成核心竞争力，只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。5.动态性。企业核心竞争力的形成与企业当时的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素有关，但随着以上因素的改变，企业核心竞争力的`主要要素也要随之改变，呈现出动态发展变化状态。

随着我国经济体制改革的逐步深入和对外开放的逐步扩大，我国企业管理现代化水平不断提高，现代企业管理办法得到广泛应用。在积极参与国内外市场竞争中，涌现出了许多知名企业，如：具有中国高铁名牌的中铁，具备电子行业核心技术的华为、联想，具有国内外家电名牌产品系列的海尔、美的。在钢铁行业，有以科技创新、开发新产品为核心竞争力的上海宝钢，有靠创造、推行“模拟市场核算，成本否决”先进管理法，而成为全国学习榜样的邯郸钢铁公司等。这些企业一个共同的特点就是拥有自己独特的强大的企业核心竞争力。尽管随着经济形势的变化，有些企业的先进地位发生了改变，但他们无疑代表了中国企业的发展方向，拉动了中国经济的发展。但不可否认，我国部分钢铁企业仍停留在粗放经营状态，表现为：创新能力不足，管理方式陈旧，产品战略定位不准，参与市场竞争处在单一领域，没有形成综合、独特的企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，在经济发展转型中显得力不从心，参加wto关税保护期结束后的国际竞争更是不敢想象。这在一定程度上影响了我国钢铁工业的发展。因此，尽快转变国内企业家经营理念，加速培育和提升我国钢铁企业核心竞争力，已迫在眉睫。

从企业核心竞争力的概念和特点可知，企业核心竞争力是在企业内部长期形成并发展起来的，是企业各种优势要素的复合体，培育企业核心竞争力，首先要分析找准本企业的优势要素，并在其中确定主要优势要素，围绕主要优势要素的培育与提升，做好其他相关要素的培育与发展，形成以主要优势要素为表现形式的综合优势要素的复合体，进而形成企业独特的核心竞争力。就拿安阳钢铁股份公司来说，相对国内部分钢铁企业而言，我们的优势是装备大型化和工艺现代化，它是产品创新，更新换代的基础条件，利用这一优势，自20xx年开始，公司制定了加强自主创新、培育新经济增长点的“精品安钢”战略。围绕这一战略的实施，以新工艺、新技术的开发应用，先进科研装备、科研手段、研发能力为支撑，搭建了“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”三个平台的自主创新新模式。明确了以这一模式为主要要素，加大对新产品的开发力度、不断提高产品质量和高端精品比例，不断满足客户需求，提升企业核心竞争力的发展思路。按照这一思路要求，进行了科技创新体制、用人机制、分配办法、生产管理的改革与创新，保证了产品创新这一主要优势要素的充分发挥。实现了主导产品全面升级换代，由生产低端产品向高端产品转变，高端精细产品比例均已达到60%以上。产品涵盖了出口板、管线钢、桥梁钢、高强钢、汽车用钢等多个系列。经过三年努力，度过了钢铁行业的严冬期，20xx年上半年一举实现扭亏为盈。实现利润8126万元。提升了以产品创新为表现形式的企业核心竞争力。这也是宝钢早已走过的成功之路。

我国大中型钢铁企业要以产品创新为培育提升企业核心竞争力的主要要素。通过产品创新，开发目前我国进口量较大的高端品种产量，占领我国钢材进口市场份额，缓解产能过剩矛盾，实现经济效益。围绕产品创新这一主要优势要素，要做好相关各项管理工作的改革与创新，确保主要优势要素的充分发挥，确保产品创新从研到产、由产到销全过程的实现。1.注重企业产品发展战略研究，始终走在行业发展的前列。企业高层要成立企业发展战略研究机构，建立企业信息中心，时刻掌握世界及国内钢铁行业发展动态，关注国家钢铁发展政策，研究本企业产品开发战略，做到超前、准确，生产、储备结合，始终保持企业在行业内的发展优势。2.创建产品创新开发机制，为产品创新营造良好环境。产品创新是高科技而艰苦的劳动，实现产品创新需要具备一定的条件和平台。企业要通过创建产品创新开发机制，为产品创新创造条件，搭建平台。安钢推行的“产学研一体化”“产销研一体化”以及“产研用一体化”的产品开发机制，打通了研发、学校、生产、用户之间的通道，为产品研发提供了市场一手资料，提高了研发效率。在此基础上推行课题承包制，先后制订出台《安钢集团课题承包制管理办法》，明确了课题成果的奖励政策，极大地调动了科技人员的研发积极性，促进了产品创新工作的开展。3.改革人才管理机制，实施“人才兴企”战略。企业竞争的根本是人才的竞争，产品开发创新需要科技人才，新产品生产需要岗位操作人才，产品走向市场，实现销售，需要营销人才。只有在各个环节发挥人才的主观作用才能实现既定目标。企业要营造尊重人才，关心人才的企业环境，制定用好人才、留住人才、激励人才积极性的管理制度，推行绩效考核，按业绩差异分配。充分调动人才的积极性，特别要调动起科技人才、岗位技术人才、销售人才三类人才的积极性。在产品创新中打破三类人才的专业界限，联合组成产品攻关集体，实现研发、生产、销售的统一管理，提高产品创新效率。4.加强企业管理，优化生产流程，为生产出优质、高端精品创造条件。高端精品生产需要严密的企业管理和精细的生产管理做保证，以严密的企业管理，保证生产原料的各项理化指标达标；以精细的生产管理，保证产品质量以及性能的优质、稳定。以各项制度的有效落实，保证企业内部各优势要素的充分发挥，达到全面提升企业核心竞争力的目的。5.以企业文化为载体，培育企业全民创新文化意识。企业文化是企业员工的思想行为规范，是培育企业核心竞争力的思想基础，安阳钢铁公司提倡的“鼎新”文化，其内涵就是创新，倡导“大众创新、人人创新”的企业文化，发扬“鼎新”文化，营造创新光荣，人人尊重创新，崇拜创新，支持创新的企业氛围，对于促进产品创新会带来极大的推动作用。

企业核心竞争力培训心得篇四

随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入wto以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

核心竞争力；创新

自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的'生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。

企业核心竞争力培训心得篇五

摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入wto以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。

关键词：核心竞争力；创新

自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。

针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。

一、企业核心竞争力的内涵及特征表现

“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。

首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。

其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。

另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。

最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。

二、核心竞争力的构建

企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。

三、结束语

企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。

企业核心竞争力培训心得篇六

一、企业核心竞争力审计问题的提出

在市场 经济 条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和 发展 ,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和 分析 ,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。

二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计

核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。

三、企业核心竞争力审计的特点

(一)审计客体的独特性

企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。

(二)审计主体的高层次性

企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有 学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。

(三)程序与 方法 的特殊性

传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善 现代 审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到 科学 的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响 。

四、企业核心竞争力审计的主要内容

(一)企业文化审计 企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化, 总结 经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。

(二)特色管理平台审计

企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。

(三)人力资源审计

人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强 企业 的凝聚力,使人才成为企业长期 发展 的源动力。在知识 经济 和全球一体化的当今 时代 ,作为高 科技 公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求 科学 的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。

人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的 研究 分析 法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的 问题 以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。

(四)核心技术创新能力审计

企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在 电子 、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而 影响 企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。

技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的 应用 导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。

五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题

(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究

到 目前 为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管 理学 界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。

(二)树立增值型内部审计的新理念

以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。

(三)注重构建企业核心竞争力审计指标体系

在审计实践中,要对企业核心竞争力做出客观公正的审计评价还缺乏一套与之相适应的审计评价指标体系。笔者认为,要加强企业核心竞争力的审计,目前亟待解决的一个关键问题是:建立一套科学有效的企业核心竞争力审计评价指标体系。通过这套评价指标体系的运用,为审计评价提供客观依据,同时,也为高新技术企业核心竞争力的评估、诊断、构建及培育提供参考 。

企业核心竞争力培训心得篇七

摘 要：本文从企业文化建设出发，提出关于提升企业核心竞争力的一些建议和方法。

关键词：企业文化 ；核心竞争力；文化塑造

一、企业文化以及核心竞争力的概念

（一）企业文化的概念。美国学者特雷斯.e.迪尔和阿伦.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化――现代企业的精神自主》一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。企业文化理论弥补了古典管理理论、行为科学理论、管理丛林理论等传统管理理论的的不足，强调了“软”、“硬”结合的最佳管理运作方式，把管理理论推到了一个新的水平[1]。

企业文化通常可分为广义和狭义两种企业文化。广义上的企业文化，即指企业在长期的生产经营过程中所积累的的富有本企业特征的物质和精神财富的总和；狭义企业文化则是指企业在其漫长的发展过程中逐步积累起来的具有自身特色的思想理念、价值观念、规章制度、行为规范等，其中价值观是企业文化的首要内容。

综前所述，企业文化实际上就是企业在长期的生产和发展过程中，在管理者积极倡导和细心培育下逐渐形成的并且被企业所有员工共同认可和遵循的，富有自身特色的价值理念、企业精神、规章条例、员工文化素养，以及隐涵于企业形象、企业产品和服务之中的诸多物化精神的综合。

企业文化的结构以及内涵。企业的文化通常可划分为三个层次结构：一个是深层次的精神文化，又称精神层；一个是表层的制度文化，又称制度层；一个是显现层的物质文化，又称物质层。精神层是其他两个层次形成的思想基础，它构成了一个企业的文化灵魂，精神层的首要内容为价值观，包括组织的价值观、经营理念、企业精神、使命和宗旨，它将本企业以及员工的意识形态综和在一起。制度层对另外两个层次起着约束和规范的作用，企业运用制度层来约束所有员工的行为，保持企业的正常运营，主要包括管理体制、组织架构和规章条例。物质层则是企业自身文化的外在显现和载体，是形成其他两个层次的物质基础，它的主要内容是组织的经营成果――生产的产品以及提供的服务；另外它还包括厂徽、厂容、产品的外观和产品包装，运营环境等。

文中核心竞争力，即指企业所熟练掌握的独有的技能、知识和资源，以及企业运用这些技能、知识和资源来争夺市场、赢得高额利润的能力。核心竞争力主要有新产品研发能力、新技术开发能力、经营管理能力、创新进取能力、人力储备、信息资源整合、品牌竞争力等几个方面。

二、企业文化和核心竞争力的关系

（一）企业文化是核心竞争力形成的基础。优秀的企业文化能够内修员工素养、外塑企业形象，双管齐下，使企业在社会公众的赞誉度和诚信度大大提高，由此提升了组织的核心竞争力。因此，企业优秀文化是形成其核心竞争力的基础。

（二）企业核心竞争力提升的不竭源泉是企业文化。文化本身就是生产力的一种表现方式。文化不仅是对一定的生产力、生产方式的反映，而且与特定的生产力和生产方式相适应。企业文化的不断演化和进步是核心竞争力提升的不竭源泉。

（三）企业文化的独特性强化了核心竞争力的特有性。核心竞争力的最重要特征就是其独特性，它是其他企业所不具有的竞争优势。正是由于企业文化形成的社会历史条件和环境背景不尽相同造就了独具特色的各类组织文化，由此强化了企业之间核心竞争力的特有性。

（四）企业文化对核心竞争力的形成起着保障作用。企业文化所独有的特性和作用决定了它是企业发展的重要精神支撑，是核心竞争力的动力之源。企业文化是组织在长期的生产经营和发展中形成的，它通常蕴含着企业主要管理人员，尤其是企业创始人的众多特质。企业文化是无法被仿效和替代的，因而企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。

三、塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力

据不完全统计，中国大型企业的平均存活年限约为7年，但小微型企业的平均存活年限不足3年。国内企业寿命普遍偏短的关键因素是竞争力不强，竞争力不强则有企业运作管理不善所致，其主要体现是企业文化的缺失。参照中国企业联合会、中国企业家协会于20xx年对1000家各类企业的调查问卷反馈的结果，认为已经形成自身组织文化的企业只占41.9%，中小企业则不足30%，真正开始注重企业文化建设、大力提倡文化管理以及踏入现代管理阶段门槛的更是少之又少。

知识经济和全球经济一体化的时代将会彻底性地改变市场竞争的规则和企业的生存法则，创造和培育优秀且先进的文化是企业来获利的主要手段。企业文化已经日益成为企业长远发展的精神支撑。国内企业要充分意识到企业文化建设的重要性和迫切性，争取用最快的速度将塑造优秀企业文化纳入企业总体发展战略之中。为此，企业应当重点做到以下几点：

结 论：人创造文化的同时也被文化所改造着。当企业文化与其生产经营活动和发展战略目标相顺应时，企业就会蓬勃发展，反之就会停滞不前。文化的力量在知识经济和全球经济一体化的时代已经同资本力量难分轻重，甚至超过资本的力量。提高员工队伍的整体素质，培育优秀的企业文化，逐渐成为现代企业大幅企业提高核心竞争力和可持续发展能力的的必经之路。

企业核心竞争力培训心得篇八

企业核心竞争力培训心得篇九

摘要：在各自的战略理论的指导下，企业努力积累一系列的掌识与技能并将之塑造成自己的核心竞争力，以便为消费者永续地提供独一无二的产品和服务，以保持企业长青。因此，一个企业的核心竞争力，需要企业成员的点滴凝聚;需要竞争对手的反复琢磨;更需要我们这些台下观众的关注评价。

关键词：关键词：核心竞争力;模糊评价法;持续竞争优势

1星巴克公司的核心竞争力

(1)星巴克独有的理念，为其核心能力的打造奠定了坚实基础并指明了方向。

说到星巴克独有的战略管理理念，让我想起在《商学院》一篇专访里，它的老板(现也是其新任的ceo)舒尔茨的话：“请大家记住，传统的把股东放在最顶层的商业模式是错误的。”他说，里巴克就是要彻底地颠覆它，员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。“成功与员工、顾客共享”“与员工形成互相信任的伙伴关系。信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”在星巴克员工第一，顾客第二。

这是因为，对员工好，他们才会对顾客好：如果你拼命要他们对顾客好，可是如果对他们自己不好的话，这样就非。前难实行你要求的。说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。

星巴克的这个价值观就是把员工当成伙伴，不是那种商业伙伴，在星巴克，ceo和那些普通的员工，比如煮咖啡的员工一样，都是伙伴，都是公司最重要的资产，因为我们坚信，一个为顾客带来快乐的企业，只有她的员工快乐，顾客才能快乐。

把员工当成首要的资产.正为星巴克的这份突出带来非凡的不可限量的核心竟争优势。

(2)星巴克的核心竞争力到底是什么?

肯锡咨询公司(mckinsey)科因营则认为。核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。那么，很显然，星巴克在全球范围内为消费者提供“第三空间”的咖啡店业务正在多年来持续着世界一流的水平。

笔者认为星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡这个动态过程中，星巴克(伙伴们)最大化地传递文化和“宠爱”顾客的能力。

正如舒尔茨所说，喝星巴克的咖啡，更像是一种工作方式或说是一种生活方式。说它是一种工作方式，是站在星巴克为其顾客提供了介于家和办公室之间的“thirdplace”在这个place里，星巴克给了顾客最大的空间和最舒逸的生活节奏去学习、工作而甚少被打扰。而说它是一种生活方式，就要说到它的核心产品了。在星巴克这棵茁壮的大树上，长着别具一格的并且粗壮的树干：

即有4种核心产品(个人观点)：咖啡的优品优质、“人的事业”、第三空间以及星巴克美掌。

首先，“专注于品质”被其管理者认为是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家风格独特的咖啡连锁店遍及北美、欧洲和环太平洋地区。无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，有严格的与高品质相符的硬性要求和苛刻选择，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。

笔者觉得，星巴克咖啡的内在质量属性、咖啡命名的艺术性这是这家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心产品。值得说明的是，很多人认为，咖啡的品质应该算是最终产品吧;其实不然。在笔者看来，里巴克造就了那么多的神话，就是因为其“每一杯咖啡，每一份与众不同”“以顾客为本，认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”的理念，那么其终端产品应该是传递到顾客手里的“每一杯咖啡”。

第二核心产品是“人的事业”，这出自舒尔茨的一句名言：“我们不是用人经营咖啡的事业，而是用咖啡经营人的事业”。星巴克的独特之处在于，它觉得，重点并不在于人们是如何品尝咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相处的;无论顾客与顾客、顾客与店员，仿佛都被一种情感纽带连接着。他们知道彼此的喜好和性格，人与人之间的那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐着各种各样的人。

西装笔挺的上班族、推着婴儿车逛街的年轻母亲、悠闲自得的老人、兴奋地争论的大掌生……对情感联系的需求却是人类共通的，而这种文化正是舒尔茨的移植并传承的目标。我把这理解成是对人的重视――对员工、对顾客的尊重。“听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。因此注重员工福利被他认为是里巴克成功的'另一因素。第三，是“第三空间”，一个可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆的地方。就是说，除了和人联系外.还属于个人。

笔者认为，没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡，但它可能提供让所有人实现感情联络的场所――星巴克做到了!最后的核心产品是“星巴克美学”，笔者把星巴克咖啡的外包装、星巴克风情杯子和具有高格调的音乐和书籍以及咖啡店的选址的巧妙归纳成独有的一种美学。

2用模糊评价法评星巴克的企业核心竞争力

(1)指标体系：

(2)指标权重：

(此权重是2007年暑假笔者在星巴克实习时与其他团队成员所做调查而得的数据)

*一级指标相对重要程度

*二级指标相对重要程度

wi=(w11，w12)=(0.5，0.5);

w3=(w31，w32，w33，w34)=(0.40，0.35，0.15，0.10)。

(3)评价尺度：

评语集v={vt，v2，v3，v4}=(很好，好，一般，较差)

(4)评价指标隶属矩阵rk：

(5)计算各指标综合评定向量sk：

s1=w1*r1=(0.80，0.20，0.00，0.00);

s2=w2*r2=(0.66，0.34，0.00，0.00);

s3=w3*r3=(0.54，0.32，0.14，0.00)。

(6)得出对星巴克的总评价结果如下：

b=w*s=(0.67，0.28，0.05，0.00)。

3星巴克把核心能力的表现形式

在fortune500(2008评出的2007年的全球500强)中，星巴克从2006年的第310位跃至第277位。

星巴克，starbucks，这个从西雅图来的“美人鱼”(美人鱼是它的标志)，用其特有的定位、取舍、配称方式去解读自己的产品，然后再反过来去生产这种具有竞争强势的文化产品。这个全球约有15000家连锁店规模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”为先，其次再到顾客的理念征服了所有人的视觉、嗅觉。就像弥漫在空间中的咖啡香气，如果有一个词可以形容星巴克，那便是“无所不在”。

而这样的辉煌这是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇总是伴随苦涩，星巴克面临着一个复制自我却缺少面面俱到的创新的速度挑战：笔者认为，这就对其核心能力需要动态的调整与构建提出了要求：从而使得它保持具有“顾客价值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。

参考文献

[1]普拉哈拉德.林丹明译.金字塔底层的财富[m].北京：人民大学出版社

[2]加里.哈默，c.k.普拉哈拉德.竞争大未来[m].北京：昆仑出版社，1998.

[3]迈克尔.波特.竞争优势[m].北京：中国财经出版社，1998.

[4]王毅.我国企业核心能力实证研究[j].管理科学学报，2004.

企业核心竞争力培训心得篇十

企业核心竞争力培训心得篇十一

企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。

如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。

我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。

随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.

随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。

随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。

1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。

2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。

3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。

4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。

5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。

电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。

核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。

扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。

企业核心竞争力培训心得篇十二

企业核心竞争力培训心得篇十三

（一）企业文化的概念。美国学者特雷斯.e.迪尔和阿伦.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化――现代企业的精神自主》一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。企业文化理论弥补了古典管理理论、行为科学理论、管理丛林理论等传统管理理论的的不足，强调了“软”、“硬”结合的最佳管理运作方式，把管理理论推到了一个新的水平[1]。

企业文化通常可分为广义和狭义两种企业文化。广义上的企业文化，即指企业在长期的生产经营过程中所积累的的富有本企业特征的物质和精神财富的总和；狭义企业文化则是指企业在其漫长的发展过程中逐步积累起来的具有自身特色的思想理念、价值观念、规章制度、行为规范等，其中价值观是企业文化的首要内容。

综前所述，企业文化实际上就是企业在长期的生产和发展过程中，在管理者积极倡导和细心培育下逐渐形成的.并且被企业所有员工共同认可和遵循的，富有自身特色的价值理念、企业精神、规章条例、员工文化素养，以及隐涵于企业形象、企业产品和服务之中的诸多物化精神的综合。

企业文化的结构以及内涵。企业的文化通常可划分为三个层次结构：一个是深层次的精神文化，又称精神层；一个是表层的制度文化，又称制度层；一个是显现层的物质文化，又称物质层。精神层是其他两个层次形成的思想基础，它构成了一个企业的文化灵魂，精神层的首要内容为价值观，包括组织的价值观、经营理念、企业精神、使命和宗旨，它将本企业以及员工的意识形态综和在一起。制度层对另外两个层次起着约束和规范的作用，企业运用制度层来约束所有员工的行为，保持企业的正常运营，主要包括管理体制、组织架构和规章条例。物质层则是企业自身文化的外在显现和载体，是形成其他两个层次的物质基础，它的主要内容是组织的经营成果――生产的产品以及提供的服务；另外它还包括厂徽、厂容、产品的外观和产品包装，运营环境等。

文中核心竞争力，即指企业所熟练掌握的独有的技能、知识和资源，以及企业运用这些技能、知识和资源来争夺市场、赢得高额利润的能力。核心竞争力主要有新产品研发能力、新技术开发能力、经营管理能力、创新进取能力、人力储备、信息资源整合、品牌竞争力等几个方面。

二、企业文化和核心竞争力的关系

（一）企业文化是核心竞争力形成的基础。优秀的企业文化能够内修员工素养、外塑企业形象，双管齐下，使企业在社会公众的赞誉度和诚信度大大提高，由此提升了组织的核心竞争力。因此，企业优秀文化是形成其核心竞争力的基础。

（二）企业核心竞争力提升的不竭源泉是企业文化。文化本身就是生产力的一种表现方式。文化不仅是对一定的生产力、生产方式的反映，而且与特定的生产力和生产方式相适应。企业文化的不断演化和进步是核心竞争力提升的不竭源泉。

（三）企业文化的独特性强化了核心竞争力的特有性。核心竞争力的最重要特征就是其独特性，它是其他企业所不具有的竞争优势。正是由于企业文化形成的社会历史条件和环境背景不尽相同造就了独具特色的各类组织文化，由此强化了企业之间核心竞争力的特有性。

（四）企业文化对核心竞争力的形成起着保障作用。企业文化所独有的特性和作用决定了它是企业发展的重要精神支撑，是核心竞争力的动力之源。企业文化是组织在长期的生产经营和发展中形成的，它通常蕴含着企业主要管理人员，尤其是企业创始人的众多特质。企业文化是无法被仿效和替代的，因而企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。

三、塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力

据不完全统计，中国大型企业的平均存活年限约为7年，但小微型企业的平均存活年限不足3年。国内企业寿命普遍偏短的关键因素是竞争力不强，竞争力不强则有企业运作管理不善所致，其主要体现是企业文化的缺失。参照中国企业联合会、中国企业家协会于对1000家各类企业的调查问卷反馈的结果，认为已经形成自身组织文化的企业只占41.9%，中小企业则不足30%，真正开始注重企业文化建设、大力提倡文化管理以及踏入现代管理阶段门槛的更是少之又少。

知识经济和全球经济一体化的时代将会彻底性地改变市场竞争的规则和企业的生存法则，创造和培育优秀且先进的文化是企业来获利的主要手段。企业文化已经日益成为企业长远发展的精神支撑。国内企业要充分意识到企业文化建设的重要性和迫切性，争取用最快的速度将塑造优秀企业文化纳入企业总体发展战略之中。为此，企业应当重点做到以下几点：

结论：人创造文化的同时也被文化所改造着。当企业文化与其生产经营活动和发展战略目标相顺应时，企业就会蓬勃发展，反之就会停滞不前。文化的力量在知识经济和全球经济一体化的时代已经同资本力量难分轻重，甚至超过资本的力量。提高员工队伍的整体素质，培育优秀的企业文化，逐渐成为现代企业大幅企业提高核心竞争力和可持续发展能力的的必经之路。

企业核心竞争力培训心得篇十四

现代社会，市场竞争日益激烈，企业要想立足于市场，就必须不断地提高自身的核心竞争力。而锻造核心竞争力，不仅需要企业拥有先进的技术和设备，更需要企业理念的深化和团队协作的加强。在我的工作中，我深刻认识到，锻造核心竞争力不是一蹴而就的过程，需要不断调整和完善。在这篇文章中，我将分享我所积累的锻造核心竞争力的心得体会。

第二段：建立健康的企业文化

企业文化是企业的灵魂，也是企业的核心竞争力之一。一家企业的成功不只在于它的产品，还在于它的企业文化。一家健康积极的企业文化可以使员工团结一致，激发创新潜力，促进企业的快速发展。而要建立健康的企业文化，关键是提高员工的认同感、归属感和责任感，提高员工的积极性，并将这些积极因素与企业利益相结合，形成共同的目标。

第三段：加强团队沟通和合作

成功的企业需要一个高效的团队，而团队来源于员工。加强团队的沟通和合作，是锻造企业核心竞争力的一项重要工作。正所谓，“团结就是力量”。利用现代科技手段，建立一个高效的工作团队，可以提高工作效率和质量，促进团队间协作和沟通，加强员工间的信任和彼此间的理解，真正实现优势互补和共同发展。

第四段：完善企业治理结构

一个企业的治理结构是企业的骨架，也是企业长期发展的保障。对企业来说，完善企业治理结构的一个重要方法是进行内外部的沟通和合作，构建科学的管理体系和规章制度，充分利用各种经营工具，从而实现整体的营运计划和长期发展战略。

第五段：培养员工的技能和素质

员工是企业的重要资源，他们的技能、知识和素质直接影响企业的成败。因此，企业要想锻造出强大的核心竞争力就必须注重员工的培养，提升员工的整体素质，加强员工的专业技能和经验。同时，通过创新的员工培训方式，定期为员工提供培训机会，开展专业技能和知识的交流活动，从而凝聚员工的积极性和增强团队的凝聚力，实现企业的共同发展。

结尾：

企业的核心竞争力是企业长期发展的关键，它不仅是产品质量和技术实力的集中体现，还涉及到企业文化、团队协作、治理结构和员工素质的多个方面。通过本文，我们可以看出，锻造企业核心竞争力涉及到多个方面的改进，我们应该不断完善自身的企业文化，加强团队沟通和合作，完善企业治理结构，培养员工的技能和素质，从而实现企业长期的快速发展。

企业核心竞争力培训心得篇十五

题目：整合视角下的企业核心竞争力研究

目录

摘要

abstract

第1章绪论

1.1研究背景及意文

1.1.1选题背景

1.1.2研究意义

1.2研究目的与方法

1.2.1研究目的

1.2.2研究方法

1.3研究内容与框架安排

1.3.1研究内容

1.3.2论文框架安排

第2章相关理论综述

2.1国内外研究现状

2.1.1核心竞争力理论研究现状

2.1.2企业整合理论研究现状

2.1.3核心竞争力与企业整合研究现状

2.2相关理论分析

2.2.1核心竞争力的理论溯源

2.2.2核心竞争力的内涵与基本特征

2.2.3核心竞争力与资源、能力、竞争力的关系

2.2.4企业整合的概念界定

第3章企业整合对核心竞争力的作用机理研究

3.1整合对核心竞争力的重要性

3.2整合对核心竞争力的`作用机理分析

3.2.1整合提升核心竞争力的两个管理工具

3.2.2企业整合提升核心竞争为的作用机理

3.2.3企业整合提升核心竞争力的具体表现

第4章企业整合模型与整合标准

4.1企业整合的模型

4.2企业整合的标准

4.2.1企业的使命和价值定位为整合的纲领

4.2.2坚持整合与企业发展战略相统一

4.2.3坚持整合与企业文化、核心价值观相一致

4.2.4坚持“顾客导向”与“导向顾客”理念相结合

4.2.5坚持整合与企业所处竞争产业的战略要素高度契合

第5章提升核心竞争力的整合支撑要素

5.1思想意识的变革

5.1.1建立危机意识

5.1.2重塑心智模式

5.1.3培养系统思维

5.2企业整合的团队建设

5.2.1具有远见卓识的领导者

5.2.2强有力的整合团队

5.3无边界的新型管理模式

5.3.1柔性化的无边界组织结构

5.3.2灵活、创新性的管理制度

结论

参考文献

致谢

企业核心竞争力培训心得篇十六

在现代社会中，竞争越来越激烈，每个人都需要具备一定的核心竞争力才能在职场和生活中立足。核心竞争力是指在某一领域内，个人或企业与其他竞争者相比所具备的优势能力。因此，培养自己的核心竞争力，是每个人必须要付出努力的事情。

第二段：我的核心竞争力

作为一名未来的程序员，我认为我的核心竞争力在于编程技能、解决问题的能力以及学习能力。在学习编程的过程中，我不断地努力提升自己的技能水平，不断地掌握最新的技术和方法，从而在编写程序时更加高效和准确。同时，我善于分析问题，能够在面临挑战时快速找到解决方案，并且在不断地探索中不断丰富自己的知识储备。

第三段：核心竞争力的培养

对于个人而言，培养自己的核心竞争力是一个长期的过程。首先，需要根据自身的特点和职业需求，选择符合自己的领域并进行深入学习。此外，还需要不断地进行知识储备和技能提升，如参加各种培训、学习交流活动等。另外，也需要不断地进行自我反思和总结，从而不断发现自己的优点和不足之处，以期更好地提升个人核心竞争力。

第四段：核心竞争力对于职业发展的重要性

个人核心竞争力的提升，也对于职业发展具有重要的影响。一个具备一定核心竞争力的个人，能够更好地适应职场的需求，并且通过不断的努力和学习，能够在职业生涯中有更好的成长和发展。同时，个人核心竞争力的提升也能够提高求职者的竞争力，更容易获得心仪的职位和合适的薪资待遇。

第五段：结语

总之，核心竞争力的培养是每个人都需要付出努力的事情。对于个人而言，培养自己的核心竞争力，可以帮助我们在职场和生活中更好地立足；对于企业而言，也需要不断地提升自己的核心竞争力，以撑起企业的长期发展。因此，我们需要不断地学习和努力，提升自己的核心竞争力，从而打造属于自己的美好未来。