精选质量成本管理研究论文（案例17篇）

质量成本管理研究论文篇二

摘要

在借鉴有关目标管理、目标成本管理和责任成本管理有关理论研究成果和其他企业成功实践经验的基础上，密切结合xz水利工程公司的实际，提出了以项目成本管理为核心、以科学的施工组织设计为起点和降低成本的主要手段、以精细的项目成本预算为突破口、以严格的项目责任成本管理绩效考核为保障的公司责任成本管理模式设计思路。

提出了公司责任成本管理模式设计的原则，给出了责任成本管理内容与流程，建立了公司层和项目部层两级责任成本管理组织，提出了过程控制和责任成本管理绩效考核的办法，从宣传、人力资源开发和发挥领导才能三个方面提出了推动责任成本管理模式和使其落实到位的措施。

针对xz公司成本管理中存在的成本预算能力弱、“事后算账”、缺少过程控制和成本管理绩效考核的问题，从建立以精细施工组织设计为中心的项目利润、项目成本测算的`“小循环”成本预算体系、加强成本过程控制、健全项目成本管理绩效考核体系等方面，提出了通过推进责任成本管理模式以解决公司成本管理中存在问题的办法。

关键词：成本管理目标管理责任成本工程项目

目录

第一章绪论

1.1选题背景

1.2研究目的和意义

1.3研究思路与方法

1.4论文的内容框架

第二章相关研究成果综述

2.1目标管理的概念与基本内容

2.1.1目标管理的概念

2.1.2目标管理的属性

2.1.3目标管理的原则

2.1.4目标管理的实施过程

2.2目标成本管理的概念与主要内容

2.2.1目标成本管理的概念

2.2.2目标成本确定的方法

2.2.3影响工程项目目标成本的因素

2.2.4目标成本管理责任的落实

2.2.5目标成本管理的原则与方法

2.2.6我国建筑企业目标成本管理存在的问题

2.3责任成本管理的概念与主要内容

2.3.1责任成本管理的概念

2.3.2责任成本管理体系的构建及管理

2.3.3相关实践经验

第三章xz公司责任成本管理的内容与流程设计

3.1xz公司概况与实施责任成本管理模式需求分析

3.1.1xz公司概况

3.1.2xz公司在成本管理上存在的问题

3.1.3工程项目三大成功要素

3.1.4xz公司对责任成本管理模式的需求

3.2xz公司责任成本管理模式设计思路与原则

3.3xz公司责任成本管理主要工作内容与流程

3.4建立责任成本体系和划分责任单元

3.4.1建立责任成本体系

3.4.2划分责任单元

3.4.3确定责任目标的原则

3.5责任成本核算方法

3.5.1责任成本核算的原则

3.5.2责任成本核算内容

3.5.3成本核算工作的组织

3.6工程分类与责任成本分解

3.6.1工程分类

3.6.2责任成本分解

第四章组织建设与岗位职责

4.1组织建设

4.2公司责任成本管理领导小组办公室职能

4.3公司层业务部门职能

4.4项目部责任成本领导小组职能

4.5项目部各责任单元责任成本管理职能

4.5.1工程科

4.5.2财务科

4.5.3质检科

4.5.4安全科

4.5.5机电设备科

4.5.6计划统计科

4.5.7作业队

第五章过程控制与绩效考核

5.1工程控制的办法

5.1.1建立责任成本报表制度

5.1.2建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度

5.2责任成本管理考核办法

5.2.1建立分级考核制度

5.2.2建立奖罚兑现制度

5.2.3绩效考核的主要依据和内容

5.2.4不同类型工程的考核办法

5.3针对责任成本管理绩效的奖惩办法

5.4推进责任成本管理模式的措施

5.4.1广泛宣传推行责任成本管理模式重要意义

5.4.2开发人力资源

5.4.3发挥领导才能

参考文献

质量成本管理研究论文篇三

随着我国经济的发展，公路工程项目的成本管理问题正逐渐发生改变。新的时代会对应新的问题，而新的问题就会对应新的改进措施。公路工程项目一般都由国家或地方财政投资，且资金投入较大。项目在成本管理的问题上，需要进行严格的考核，防止因成本问题而造成公路工程质量问题的出现。

1.成本管理过程中存在的问题

要想加强公路工程成本管理，就要对其管理方法中存在的问题进行一定的分析和探讨，发挥自己所学对存在的问题提出一些有效的解决方案。

1.1认识不足

虽然我国的经济发展已经更上了一层楼，但对于公路工程项目成本管理的认识还存在许多的不足。对于公路工程项目的成本是受多种因素影响的，许多人对此认识不足，以为公路工程项目成本管理只与施工过程中的花费有关。所以，我们要全面思考影响公路工程项目成本管理的各个因素，找到适当的突破口，对成本进行严格的控制和把关。

1.2编制制度不健全

实际的公路工程项目成本管理管理中定额编制存在很大的问题。由于市场经济变化灵活快速，就经常导致其编制的价格不符合实际市场定价，经常需要对现有的定额工程预算进行大幅度的换算。这使得在成本管理过程中很容易导致失误的发生，同时也耽误了项目工程的整体进度，拉低了工作的效率，给公路工程项目带来了极大的风险和损失。

1.3项目的频繁变更导致成本增加

公路工程项目所包含的内容非常复杂，项目工程中成本管理所出现的问题是有多种因素导致的。其中，建设单位和施工单位过于重视自己的利益而忽略了整体的利益，在施工过程中经常导致项目变更现象的发生。项目一但变更，又要对项目进行新的成本管理预算，不仅耗时，还极大地降低了工作人员的工作热情。消耗了人力物力财力，影响了整个工程的工程进度。

1.4施工企业间缺乏竞争

竞争一直都是促进发展的一条非常有效的道路，因为竞争我们能够让企业具有危机意识，从而产生优胜劣汰的形式出现。由于我国目前的工程实施项目是通过招投标的方式来承包给施工企业进行项目施工和管理工作的，这使得企业之间有了一定的竞争力。但由于招标过程中，财务的预算能力不足，以及招标的标准不够明确，使的招标过程木能严格执行。大大削减了本应存在的企业之间的竞争力。而竞争力是企业进步的一大推动力，没有竞争，就没有企业的进步。只有通过竞争后的筛选才能找出符合施工条件的施工企业，为施工过程提供了一定的保障，加快了公路工程施工项目的工作进程，大大缩减了成本的支出，而企业也将从中得到进步。

2.加强公路工程成本管理的措施

我国对于公路工程项目成本管理较之前已经有了很大的'进步。但是，通过上文的分析可以看出，我国的公路工程项目成本管理问题还存在着很大的进步空间。只有对于上文出现的问题作出及时的解答，才能不断完善公路工程项目中因成本管理控制不足而造成的不良影响，提高人们的工作效率。下文就以上提出的公路工程项目成本管理中所存在的问题进行了一定的分析和探讨，并提出了自己的一些建议，希望对解决公路工程项目的成本管理问题有所帮助。

2.1提高认识度

随着中国社会化进程的加快，人们对于公路工程项目成本管理问题的认识较之前已经有了飞速的提{，但仍旧缺乏一定的深度和高度。影响公路工程项目成本的不仅仅是建筑花费这一单一因素，它是由多种因素共同影响的。要通过对所有因素的分析和研究才能使成本更有效地进行分配和管理，找到最适合工程进展的平衡点，最大化地节约成本，将成本到读用的地方去，使是整体的利益最大化，而要做到这些必须要深刻的理解公路工程成本管理的真正内涵。加强自己公路工程项目成本管理的认识，督促自己不断学习，到达认识的新高度。

2.2考核制度的完善

由于企业间缺少竞争力，常常使得公路工程项目的成本浪费在不断的项目变更过程中。而为了找到负责任的施工企业来完成整个项民的施工工作，就要对前期的招标工作进行严格的考核。这样才能从一开始就保障成本的节约。除此之外，在施工过程中要进行严格的考核和监督，防止个人因私利而影响了整个工程的进度。尤其是对管理人员，要进行严格地监督，防止违法乱纪现象的出，最大化的保证公平，这样才能积极地调动员工的工作积极性。只有将考核工作深入到每个人的身上，才能真正地提高工作效率，节约成本。

2.3加强对施工过程的管理

由于公路工程项目成本编制体制的不完善，使得在施工过程中经常出现价格变换的问题。为解决这一问题就不得不大幅度地对定额与实际价格进行核算，极大的浪费了人力和物力，降低了工作的效率。在施工现场的过程中，对于建筑材料价格的变化应及时更改，严于职守，防止失误的出现，做好自己的工作，防止因自己的环节，出现失误而影响了整个工程的进度。对于已经发生的失误要进行及时的补救工作，防止问题恶化，而影响了工程项目的进行，导致了一些不必要的成本增加。

2.4加强人工成本的管理

人工成本一直都是在中国的企业之中占比比较大的成本之一，尤其是在建筑施工企业之中，因为其主要的公共作业人员都是由一个个的人组成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一个占比。那么为了较少人工成本，又要保证施工质量，就需要将人工的使用素质上有一定的提升。在公路工程项目的成本管理过程中，人工成本的管理是一项很大的自变量。由于部分施工人员的素质比较低，工作积极性和责任心不够。所以，在施工过程中要对施工人员进行一定的监督工作，防止因其偷懒而造成，工作中失误和拖慢项目进程问题的出现。只有有效且快速的完成工程项目，才能最大化地节约项目的成本，提高工作效率，实现整体利益的最大化。除此之外，要对施工人员进行一定的培训和素质教育。一方面，可以在失误发生时及时的做出正确判断；另一方面，对自己的修养来说也是一种提高。

3.结语

相比以往，公路工程项目的成本管理工作已经有了很大的进步。但时代的发展是迅速的，在工作过程中还会有新的问题出现，我们要时刻保持一颗不断进取的心，才能保证公路工程项目工作的顺利进行。

质量成本管理研究论文篇四

近几年来，企业质量成本管理越来越热。随着iso9000族标准在企业的推广和深化，引发了人们对iso9000问题的理性思考，其中最突出的是质量体系的有效性问题。在iso9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出：“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的赢利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。

对于获证组织而言，开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中能充分发挥质量体系应有的作用。

关于质量成本计算问题

考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

企业战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。也就是说，对产品质量的要求不应一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

质量成本的构成质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。因此，质量成本包括3个方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。

降低质量成本

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本3方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤为重要。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。因为评估并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

开展质量成本管理的几点建议

转变观念 走出误区

对获证组织而言，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少组织未认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争，导致出现“质量管理体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象。因此，企业在成本管理上，应从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。

明确职责

加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

注重培训 提高素质

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

第二，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。使其了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，通过他们建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断加以改进和完善。

突出重点 有的放矢

合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

iso9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。

质量成本管理研究论文篇五

铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。

4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系

铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。

4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节

首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。

质量成本管理研究论文篇六

1.施工项目成本控制的原则

为了搞好施工项目成本控制，在管理过程中应遵循以下原则：

1.1项目全员成本控制原则

施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。

1.2项目全过程成本控制原则

施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3实时原则

成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。

2.项目施工成本控制的方法

2.1以目标成本控制成本支出

2.1.1人工费的控制

在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，就必须严格的按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。

2.1.2材料费的控制

在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。计划的适时性是指材料需用计划的提出和进场要适时。材料需用量计划至少应包括工程施工两个月的需用量，特殊材料的需用计划更应提前提出。给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间。

2.1.3机械费的控制

施工中机械费用控制通过编制项目机械使用计划，使用前进行选型、租赁商选择和现场管理控制,根据施工方案的要求选用适合的机械设备，在满足施工要求的前提下，尽量选择作业效率高的，尤其在大型吊装施工中，吊装费用在分项工程费用中占得比重很大，作业效率高的机械能节省台班费用。

2.2以施工方案控制资源消耗

在企业中资源消耗的货币表现大部分就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗.也等于是控制了成本费用。

3.项目施工成本控制实例分析――材料费用的控制

在工程造价中，材料费要占总价的50-60，甚至更多，而且工程材料门类多，品种复杂，小到螺丝钉，大到设备构件，可以说是五花入门，包罗万象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制难点。

对材料的管理工作有六个重要的环节、那就是采（购）、收（料）、验（收）、（库）管、发（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必须对上述六个环节进行重点控制。

3.1材料采购的管理

材料采购要从价格、数量、质量三个方面进行管理。

3.1.1材料计划

材料计划应由施工员根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案，并参考施工预算后，进行编制。对不构成工程实体的辅助性材料，如小白线、扫把、小型工具用具等低值易耗品，要根据工程实际从严控制。材料计划要重点审批。

因此，应尽量采用招标方式选择厂家或供应商，通过公平、公正、公开的方式确定材料价格。

3.1.3材料质量

繁杂的供货渠道和众多供应商不仅造成了价格上的.差异，而且同一种材料的质量水平也相差较大，为此，在选择厂家或供应商时，要对其产品质量和供货信誉进行考察，以确保材料质量符合要求。

3.2材料的收验管理

收料和验收是材料管理中的两个不同的环节。不能合二为一，也不能忽视其中任何的环节。

3.2.1收料管理

收料时要从材料数量、价格、质量三个方面按采购计划和采购人员的进货（或收料）通知单进行复核，任何一项与计划不符都要及时提出并与有关人员联系，以确定收还是退。对质量不清楚时，应通知专业人员参加共同验收，不能把存在质量问题的材料收进现场。

材料收料人员确认符合要求后，要立即开具符合要求的收料小票，一式三联，送货人、验收入、留底各一份。验收联要在当天送至验收入员。

3.2.2验收管理

在收到收料人员的收料小票（验收专用联）后，主管验收的人员要在收料的当天（12h内）按收料小票上的规格。数量及材料质量要求对进入现场的材料进行验收。收料人员及验收人员应该各自独立，不能收验合一。经验收符合要求后，填写材料验收单。

3.3材料的库房管理及“虚拟库房管理”

为便于管理，材料入场后应在库房内存放管理。对于五金、电料、低值易耗等小型少量材料存入库房是没问题的，但对于砂、石、钢材、构件、管材等量大、体积大的建筑材料存入库房则是不可能的。在目前的材料管理中，对后一类材料基本上是露天存放，施工队随用随取，月底一次性开具领料单，完全失去了限额领料的作用，为改变此类状况，应设立“虚拟库房”。

所谓“虚拟库房”即材料管理的“一米线”规则。为确保砂、石、钢材、管材等露天存放的材料达到库房管理的要求，可在现场存放上述材料的周围lm处设置警戒线或标线。进入警戒线或标志线内取用材料必须由材料管理人员在场，并持有工长签发的限额领料单，否则应视同超用。应加倍罚款或采取其他处罚措施。

3.4材料的发放管理

材料的发放工作是材料收与用之间的连接环节予以重视。也是控制材料用量的关键。因此，必须予以重视。材料发放人员无权决定材料发放的数量及品种。领料人员必须持施工员根据成本控制计划的材料用量开具的限额领料单到库房领料（包括库外存放材料）。发放人员必须严格按限额领料单中的数据、数量发放，不得超发。超额用料必须经项目经理审批后方可发放。

3.5材料的使用管理

材料部门要配合施工员加强对材料的使用管理，尤其要加强材料使用过程中的管理，及时收旧利废，凡能及时回收使用的要及时回收使用。

虽然材料在使用中达到零损耗是不可能的，但是通过加强管理，可以尽量降低损耗，因此，达到零损耗是我们进行成本管理的追求，尽可能地接近零损耗就是我们提倡的“零损耗原理”。

【参考文献】

［2］罗福坚.浅谈工程造价全过程管理建筑经济，，9．

质量成本管理研究论文篇七

一、高速公路项目管理中成本控制所存在的问题

1.1缺乏良好的成本控制意识

在开展高速公路项目管理工作中，很多管理者缺乏良好的成本控制意识，并且成本控制理念较为淡薄。要想真正的有效开展成本控制工作，就必须将成本控制的理念进行不断的渗透。在建设过程中，对于技术、管理进行合理的控制与改进，并且通过经济学与统计学进行分析，可以更好的实现对工程成本的控制与调节。在项目管理的过程中，良好的成本控制意识可以提前预知工程项目中存在的问题，通过针对性的整改，保证工程预算得到良好的执行。但是，现阶段的高速公路项目管理过程中，管理者仅仅通过项目任务的分配来实现项目建设，并没有对于成本控制进行强调，在实际项目开展的过程中，相关人员缺乏成本管理理念，无形中逐渐增加了工程的整体成本与造价，降低了工程的经济效益。

1.2成本控制水平有限

成本控制工作是一项系统性的工作，需要在项目建设的各个环节采用全过程跟踪的方式进行控制。与此同时，有效的成本控制工作也要依托合理的成本控制制度来进行。但是，很多企业缺乏有效的成本控制制度，成本控制体系不够完善，难以真正的在项目运行期间产生重要的作用。

1.3非生产性费用支出过高

施工企业在开展项目施工过程中，非生产性费用的支出逐年增长，对工程成本控制工作造成了很大的影响，增加了成本控制的难度。非生产性费用支出过高的原因主要是由于企业的经营规模不断扩大，相关开支费用种类与数额不断增加，组织内部机构设置增加，相关人员费用支出不断膨胀。造成非生产性费用支出过高的原因有很多，由于部分企业缺乏严格的财务预算管理工作，相关费用控制不够深入与严格，进而造成了这种情况的发生。

二、如何提高高速公路项目管理中成本控制水平

2.1加强对成本控制意识的宣传

在高速公路项目建设的过程中，企业要深入的宣传成本控制与管理的重要性，让参与项目的全体人员都形成良好的成本控制意识，将成本控制理念真正的融入到工程建设的每一个步骤当中。企业要大力的开展日常宣传与培训工作，提高人员成本控制技能水平，让工程项目管理人员在项目建设的过程中主动地进行成本控制，进而更好的提高企业的凝聚力，实现成本控制的真正目的。

2.2建立良好的成本控制体系

完善的成本控制体系，是保证成本控制工作科学、高效、有效开展的重要基础。企业要对于成本控制制度进行不断的完善，构建科学的成本管理控制架构。在高速公路项目建设之前，对于其项目成本进行深入的分析，并且提出科学合理的项目预算。在项目实施的过程中，要严格按照预算进行管理。全过程的成本控制工作，是成本控制体系中的重要一环，也是直接执行成本控制工作的重要过程。企业在项目管理的过程中，要保证不同部门之间紧密的配合，保证整体成本控制制度得到有效的落实，形成一个完善的成本控制体系。

2.3控制非生产性费用支

非生产性费用支出是工程管理成本中的重要组成部分，同时也是成本控制工作所需要重点关注的内容。由于非生产性费用支出的组成部分较为复杂，并且很多内容都具有较高的控制难度，为成本控制工作带来了一定的困难。项目管理工作中，针对于非生产性费用支出的具体情况，要通过机构的合理精简与加强计划管理的方式，保证非生产性费用支出的合理性。企业要避免项目管理人员的结构繁杂与冗余，要对于多余的人员进行精简，进而实现对非生产性费用支出的控制，撤销不需要的机构。科学的费用计划是保证后续费用支出管理效果的重要前提，管理人员要科学的制定费用计划，严格的按照计划进行执行，并且本着节约成本的理念，有效的控制非生产性费用支出。

2.4控制工程直接费用

高速公路项目中，工程直接费用是主要的成本，并且包括了施工过程中的材料、人工、机械等费用。合理的控制工程直接费用，是提高成本控制效果，降低工程成本损耗，提高工程经济效益的重要措施。在进行材料成本控制的过程中，要严格的`控制相关材料的使用量。在施工之前制定准确的材料采购计划，并且结合实际设计和施工现场情况，保证采购计划的有效性。根据施工设计图纸，对于工程材料的消耗数量进行明确的计算，并且采用限额领料的方法，结合奖惩措施，保证材料成本的有效控制。企业要建立有效的价格信息网络，保证材料的市场价格信息的准确把握。采用投标、审查等方法，保证选购材料的价格与质量，并且合理选择供应方，降低相关材料的成本。与此同时，还要考虑到资金占用、仓储等综合成本，保证材料管理的效率。

三、结束语

获取经济效益，是企业经营管理的重要目标，也是企业发展的核心内容。高速公路建设项目是一项综合性的系统项目，要想真正的做好成本控制工作，就必须对于整体项目进行有效的分析，制定科学合理的预算，建立完善的成本控制体系，通过落实相关成本控制措施，全过程的完成成本控制工作。成本控制工作要在保证工程质量与工期的成本之上进行，通过建立成本控制数据库，为企业开展下一步的管理工作提供有效的执行依据，进而更好的提高企业自身的竞争能力与发展能力。

质量成本管理研究论文篇八

摘要：进入21世纪以来，随着社会主义现代化建设步伐的不断加快，市场经济的全面开放为企业发展提供了强有力的支持，电力工程作为工程建设的重点领域，在国家经济发展和国民建设中起到重要的作用。由于传统电力系统运作模式运输思想和管理能力的影响，电力工程质量还存在不合格的现象，片面追求经济效益而忽视了社会效益，生产流程复杂，环节多样，资源的浪费非常严重，不利于企业在激烈的竞争中处于优势地位，与现代化建设的新思路相背离。精益管理是一种新型的管理方式，它强调的是绿色、环保、干净的管理理念，注重对电力工程质量进行全方位地控制，在保证资源合理利用的基础上提高电力工程的质量。当然，由于精益管理在我国的起步较晚，在实际应用中还存在很多不足。电力企业必须了解精益管理的内涵和意义，从电力工程的生产实际入手，全面推行新的管理办法，为电力行业的发展奠定基础。

关键词：精益管理；电力工程；安全质量

众所周知，电力工程是我国最基础的建设项目之一，在国民经济发展中起到至关重要的作用，生产工作更是关系到企业和百姓的生活。在新的社会背景下，市场经济全面推行，电力行业之间的竞争也变得异常激烈，电能的输送和供应受到了多方的限制，想要提高市场竞争力，不单单需要从生产和技术上着手，还要关心管理职能的发挥。现如今，我国的电力工程施工在管理阶段还存在很多不足，粗放管理严重，不利于企业的全面发展，还会影响工程的顺利施工和人们的日常生活。精益管理是与粗放管理模式对立存在的管理办法，它能够减少人力、物力和财力的投入，全面控制整个管理工作，提高电力工程的质量。本文就结合我国电力工程的实际情况，从管理方式上着手研究，提出精益管理的有效对策，解决过去管理工作存在的不足，确保整个电力企业协调发展。

一、精益管理的内涵

精益管理最早发端于制造业，随着电力行业的不断发展，该种管理理念也被应用到了电力行业之中。顾名思义，精益管理是与粗放型管理模式相对立的管理方式，它的目标在于通过科学的手段，降低生产成本，改变资金的产出方法，按照客户的需要加快生产流程，节约资源，并实现企业的经济效益。精益管理办法需要电力工程在施工中全面贯彻“精益思维”，通过降低资源的使用数量创造更多的财富和价值。这种管理模式的使用，从最初的生产系统管理到目前的普遍推广，实现了跨越式发展。当前，国内电力发展的如火如荼，强化新型的管理对策，是电力质量得到保证的关键，也是符合现代化管理理念的科学策略，有助于电力工程的各个环节得到完善，改进电力工程的质量。

二、浅议通过精益管理提升电力工程质量的意义

电力工程建设是国家最基础的建设项目，工程生产和施工与人们的生活密切相关，其涉及的管理内容多样，流程复杂，一般来说投资规模也较大，再加上施工周期长的特点，使得工程管理难度较大，一旦管理不严格，就会影响工程施工的进度，不利于保证电力质量。精益管理思想就是针对目前的`粗放管理模式提出的新的管理办法，其积极作用如下：

（一）精益管理的方法与电力企业生产过程的特点具有一致性

精益管理的关键要素在于过程，重视和强调过程的有效管理和控制是强调、利用系统的先进管理思想。精益管理所谓的过程即为根据客户的实际需要开发设计到产品最终满足客户需求的全过程。而电力企业主要的生产过程包括发电、供电和用电，其能够瞬间完成，拥有极强的过程性，任何一部分都不容有半点失误，否则会影响整个电网的正常运作。所以，精益管理的方法与电力企业的生产过程特点具有一致性。

（二）精益管理的方式可以推动电力生产技术的革新和制度体系的创新

创新是进步的源泉，是发展的动力，传统的电力工程生产技术薄弱，管理工作不严格，不利于企业的全面发展。受到计划经济体制的制约，电力管理的方法仍旧无法摆脱固有模式的局限性，在市场经济全面推动的大背景下，缺乏系统性与规范性，内部控制不协调，各部门的职责也难以发挥。与此同时，电力工程作为技术密集型产业，对管理本身的要求就很高，只有推动革新，坚持开展精益管理，才能有效解决传统管理方式存在的不足，在推动技术变革的同时，制定管理的新制度，为管理工作提供参考。

（三）精益管理有助于提高电力工程的质量

电力工程生产追求的根本就是安全质量，无法输送合格、稳定的电能，就会影响企业生产和百姓用电。当然，由于电力施工包含的工序复杂，对技术要求较高，其中的任何疏漏都会影响电力工程的质量。因此，电力工程必须坚持精益管理的原则，完善管理体系，避免质量缺陷和施工问题，从而确保工程顺利开展，确保工程质量。

三、通过精益管理提升电力工程质量的有效对策

从以上内容中，我们已经直观清晰地认识到了电力工程质量管理中存在的诸多不足，想要提高其质量，在坚持技术革新的同时还要推动精益管理模式的运用。坚持确定价值、价值流动的原则，在减少资源浪费的基础上实现企业的目标，创造巨大的价值。针对电力工程开展精益管理的意义，也必须通过科学的方法确保实现。

（一）实现需求拉动的经营管理和识别顾客价值

构建电力工程的主要环节包括电力工程的策划、设计以及采购等。电力企业的管理者应当熟悉和掌握客户的实际需求，并把客户需求融入具体的工作中。在电力工程的施工和运营中也要积极主动地听取和分析电力用户的诸多要求与建议，并且采取相应的整改措施。电力工程的最终服务对象是电力用户，必须对顾客的实际需求进行准确确认，这样，电力企业才能够真正实现需求拉动经营管理及识别客户的实际价值，从而推动电力企业更加深入地理解和应用精益管理理念。

（二）构建精益管理新体系

“没有规矩不能成方圆”，电力工程生产质量的保证必须要以健全的精益管理制度做基础，严格控制，管理创新，确保内部工作协调开展，在第一时间发现问题、分析问题并解决问题。当然，在质量管理体系中还要规范行业操作基本条例，控制好生产的全过程，及时掌握客户的需求，制定系统计划，确立管理的权利和职责，并定期开展考核，为实现精益管理提供重要的参考。

（三）完善质量认证体系

对于实际的电力工程建设过程中所执行的质量管理标准体系，电力工程的建设部门应当积极申请权威认证机构进行第三方认证，选择和使用得到行业内部和专业化的国际认证机构普遍认可的科学标准。电力企业部门实施第三方认证不仅有利于获取业界的普遍认同，有效地提升客户的信任程度，提高行业知名度和美誉度，也十分有利于强化电力企业的核心竞争能力以及增加市场的占有率。与此同时，完善和健全电力工程项目的质量认证体系也符合精益管理的精神，也有利于精益管理更加深入有效地融入电力工程的管理过程当中。

（四）逐步提高管理人员的素质

管理人员是精益管理能够实施的核心，在市场经济的运行背景下，电力工程更是要突出人员的使用。具体而言，电力企业要选拔优秀的管理人才，对管理者进行集中培训，让他们掌握最新的精益管理办法，明确管理的原则和思路，建立一支素质过硬的管理团队。另外，企业还要培养青年骨干力量，为后期的人才供应提供保障，适当地提供青年管理者外出学习的机会，扩展他们的眼界，并针对精益管理的原则组织学习，更新他们的理念，打好管理的人才基础。

四、结语

综上所述，电力工程作为国家最基础的建设项目之一，传统的管理方法已经无法适应社会发展的新要求，不符合现代化的管理理念。在市场经济运行的条件下，企业必须直面挑战，坚持管理方式的创新，推动精益管理模式的发展，明确精益管理的内涵，逐步降低资源的使用数量，制定健全的管理制度，并完善质量认证体系，促进电力企业的发展，保证电力工程的质量。

参考文献:

[2]张继军，王胜利，王志刚.刍议精益管理提升电力工程质量的路径[j].科技资讯，（17）：166.

[3]陈静，孙学锋，高鹏，等.供电企业以精益化为导向的经营绩效管理[a].全国电力行业企业现代化管理创新5年经典案例集（《中国电力企业管理》第一期增刊）[c].：4.

质量成本管理研究论文篇九

1、负责成本部日常事务协助;

2、收发文、合同、预结算等资料协助收集、整理;

3、目标成本的编制，管理收方、认价、索赔、上会、变更等台账;

4、协助部门进行供应商管理等工作项目;

5、完成上级安排的其他任务;

成本管理会计职责2

1.成本标准化管理：包括目标成本标准编制，成本数据库管理，供应商管理等。

___项目全过程成本管控：包括项目经济测算，造价咨询公司选择，施工图预算管理，合同管理，成本动态管理，结算管理，成本后评估等。

成本管理会计职责3

2.负责属下公司工程项目的目标成本核定、跟踪管理工作;

3.负责属下公司工程项目成本月报、成本分析报告的汇总初审工作;

4.负责属下公司采购招标台帐的收集、汇总、上报工作;

6.负责业务的工作台账、资料归档，统筹整体成本管理业务的台账及资料归档管理工作。

成本管理会计职责41、ie工时测算与成本分析;

2、人力配置及标准产能的建立;

3、工厂布局规划与优化;

4、标准化sop的制作;

5、ie持续改善;

4、负责生产成本的核算、新产品预测和报价;

6、参加公司精益成本改善项目及评审;

7、领导安排的其他工作。

成本管理会计职责61、负责项目公司投资成本控制;

2、完成项目投资概算、预算、结算跟踪审核;

3、完成项目公司资产结转;

4、完成项目公司投资分析;

5、负责项目公司账务检查;

6、完成其他临时工作。

成本管理会计职责7

1.建立和完善成本核算和控制体系;

2.负责成本策划，确定成本总控指标;分解成本控制指标，提出控制要点;

3.负责成本预算、分析、控制运行系统的审核与监督;

4.负责项目建设、运营过程中的成本管控;

5.编制成本管理动态评估报告，提供相关财务管理信息及建议;

6.协助建立成本信息系统，健全成本控制档案。

质量成本管理研究论文篇十

一、关于质量

美国旧金山当地时间2010年6月7日上午10点，备受期待的苹果开发者年度盛 会wwdc2010(apple worldwide developers conference 2010)拉开帷幕，苹果ceo乔布斯在开幕演讲中公布了新一代iphone的名称为“iphone4”。在功能上新一代iphone升级之处多达百项，很多方面超出之前的预期。其中硬件方面包括全新的外观设计、革命性的retina显示技术和ips硬屏显示屏幕、三轴陀螺仪、a4处理器、全新的拍摄系统等。系统和软件方面iphone4的升级包含ibooks商店引入、ios4的装载以及iads广告系统和facetime视频通话功能的加入。除此之外，电池性能、802.11n无线网络支持、企业功能的增强都非常强大。

iphone4自问世以来各大地区销售异常火爆，消费者排队竞购，还出现卖断货现象。毫无悬念的拿下了销量冠军的宝座，充分体现了苹果手机在当前市场的超高人气和无与伦比的影响力。iphone4的成功再一次印证了苹果一直追求的是尖端技术创新与高品质的人性化特色产品。

苹果公司具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果俱乐部的一员。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来，以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯曾骄傲地说道。乔布斯是一个极端追求完美的人，奉行质量比数量更加重要。

根据美国著名质量管理学家朱兰的观点，产品质量就是产品对用户的适用性,即产品在使用时能成功地适合用户目的的程度。对用户来说，用户对质量的评价，是以到手的产品是否适用，并且它的适用性是否持久为其基础的。质量包括设计质量和符合性质量，设计必须体现适用性的要求，而生产出来的产品又必须符合设计的要求。设计要求与顾客需求之间的差异就是“市场质量”。如果产品设计质量过高，不切合实际，对顾客来说并没有多大的益处，造成功能过剩，不能满足顾客的要求，而且设计质量脱离顾客需求，成本必然上升。而“质量意味着成本”，产品或服务的质量越高，成本也越高。产品质量的高低要以顾客的需求为基础，质量是顾客想要得到的。从这个意义上说，质量是顾客对企业所提供的产品或服务所感知的优良程度。

二、质量成本管理相关内容

质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到规定质量水平而造成的一切损失之和。质量成本除包括预防成本、鉴定成本、内外故障成本外，还应包括为改进和提高产品质量而发生的质量提高成本，它主要包括：新产品试制、评审费、采用新技术、新工艺多支出的费用，采用新的检测手段而发生的费用。

(1)预防成本：是为预防故障发生所支付的费用, 即在质量体系运行中为了避免施工过程中的质量缺陷和偏差而出现的质量管理费用。

(2)鉴定成本：为达到质量要求而进行的试验、检验和检查费用。质量鉴定可以帮助管理人员发现质量问题的所在，从而可以立即采取措施解决存在的问题，保证质量能够持续得到改善，进而减少质量问题带来的成本。

(3)内部故障成本：前因产品未能满足质量要求所造成的损失，包括报废、降级、停工损失和返修、质量事故处理等费用。

(4)外部故障成本：后因产品未能满足质量要求所发生的费用，包括保修、索赔等费用。

通过质量成本特性曲线(见图1)可以看出，预防和鉴定成本曲线随产品合格质量水平的提高而不断增加，内外部故障成本曲线随着合格质量水平的增加而不断降低。质量成本曲线是曲线和曲线的合成曲线，其上存在着一个最低点，所对应的合格率就是组织生产时应当控制的合格质量水平，所对应的质量成本就是适当的质量成本水平。

三、质量成本管理相关应用 3.1服务业质量成本管理

与有形产品不同的是，服务企业为顾客提供的服务主要是一种消费的经历或体验。对于服务企业而言，顾客满意往往取决于顾客对服务企业产品或服务的期望与实际感知的比较程度，顾客期望得到产品或服务的响应时间越短、质量越高，顾客的满意度就越高，反之将导致顾客满意度下降。与此同时，服务企业凭借服务设施设备为顾客提供产品或服务的过程也是服务企业各种资源的消耗或者成本的支出过程，只有在顾客满意的前提下，服务企业的资源消耗或成本支出才是合理有效的。服务质量成本对顾客满意产生积极影响。

服务质量成本是一个客观存在的经济范畴，它所包含的内容反映了服务质量经济性的重要方面，反映了服务质量对服务企业经济效益的影响。服务总质量成本随着服务质量水平提高而下降后，又会随着服务质量水平的提高而上升，因此服务在达到某个质量水平或最佳区域后，就应保持现状，如果再进行改进就会提高服务总质量成本，使经济效益降低。由于顾客满意是顾客的一种动态心理状态，它会随着顾客服务经历的增加而对企业提供的产品或服务的期望不断提高，要使顾客满意度提高就只有不断加大服务质量的保证和评价成本，才能降低顾客的消费风险，满足顾客的需求。

基于服务的无形性、生产与消费的同一性、顾客的高度参与性，使得服务企业的质量成本控制和管理较之制造企业的质量成本控制和管理难度更大，任务也更艰巨。服务企业只有树立全新的服务质量成本观，持续不断地改进服务质量，加强质量成本的经济核算、统计和分析，提高顾客满意度，才能既满足顾客利益需求又提高企业经济效益，实现顾客和企业的双赢。

3.2 医院质量成本管理

医院是带有一定公益性质的社会福利事业，每个医院都有自己的市场定位和相对的患者消费群体，不同的患者群体对医院的医疗服务质量有不同的需求标准。现代社会对医疗服务质量的要求越来越高, 各级各类医院要在激烈的市场竞争中求得生存和发展, 必须在质量和成本两个方面都取得优势地位。高质量的服务能提高患者的满意程度, 扩大市场占有率, 提高医院的声誉和形象, 增加收入和利润。但服务质量的高低是与付出成本的多少密切相关的。

目前医界普遍存在着一些过度医疗行为, 如过度临终治疗, 新技术过度使用以及过度急救治疗等。目前质量成本管理中有一种普遍存在的错误导向, 觉得质量成本主要是质量不足导致的成本, 而忽视了质量过剩问题所导致的成本。

当前质量成本的定义是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。医院在质量成本管理过程应转变观念，提倡“合理质量”成本管理。质量工作必须始终以患者需要为根本,质量水平也应以达到患者期望的质量为最低界限。另外，为了减少成本耗费, 赢得利润, 医院又不能盲目地提高质量。质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的,否则就是无效质量或不必要质量。无效质量是医疗服务质量完全或部分与患者需要发生背离, 从而不能为患者所接受, 这实际上是质量传递的失效；而不必要质量则是指医疗服务的质量远远超出了患者的期望, 虽然它也可能实现患者的需要, 但要以失去后续提高质量的潜力为代价。无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩, 它意味着成本的损失和浪费, 是“合理质量”所不容许的。质量成本管理应把握一个合理的“度”, 以寻求患者与医院双方利益的满足, 这才是质量管理所要达到的真正目标。

3.3质量成本管理在建筑施工企业中的应用

随着建筑业竞争的日趋激烈，建筑施工企业逐渐认识到质量成本管理的重要性。由于我国的招投标普遍采用低价中标的策略，施工企业在投标时为了中标不得不尽可能压低报价。在施工过程中为了降低施工成本会倾向于减少施工相关质量预防措施费用的投入会造成质量缺陷从而产生质量缺陷成本，最终反而增加施工成本。

建设工程的三大目标是质量、进度和成本, 如何将其辩证统一是施工企业一直研究的课题, 而其中的质量管理目标便是最适质量。对于建筑施工项目来说，在适量投入工程预算内的质量预防成本的同时，建立健全的项目管理制度和项目质量管理工作流程，加强过程控制，在项目进行过程中严格按规范、工法及工作流程开展项目的各项工作，能显著的降低质量问题发生的概率。一旦发生质量问题则需要及时整改，才能避免质量问题扩大，真正做到有效的降低质量缺陷成本，降低预算外成本，提高施工企业的经济效益。在企业竞争日益激烈的今天, 还需要考虑到社会效益以及企业的持续发展, 有时候为了企业的整体利益,必须加大质量成本的支出, 提高质量的水平使之超出经济范畴的最适质量水平。因此,建筑施工企业质量成本管理的目标应该是在满足企业整体目标(包括企业的经济效益、社会效益、企业信誉、经营策略等的综合考虑)的条件下,对质量成本进行分析、测算、控制和审核, 使质量水平和支出成本达到统一, 避免“质量不足”或“无效的质量过剩”。

3.4 物流企业的质量成本管理

物流企业的产品是为顾客提供物流服务，这种服务能使货物的潜在使用价值转化为现实使用价值。物流服务是由多个环节组成的，物流服务的总体质量受到物流各个环节质量的影响。物流服务质量管理活动不是物流企业服务中的具体环节，而是为达到顾客认同的合理质量标准发生的应有支出。

对物流企业来讲，虽然在产品的提供过程中大多数基本实体并不是直接被消耗掉，但其构成的好坏同样会影响产品的服务质量。投入技术性、适应性及成套性不足的物流设备，操作人员的素质不高等都会影响物流服务质量，发生的成本费用就是实体质量不足成本。相反，虽达到了物流客户的质量要求，但对物流企业来讲，由于投入过大，造成浪费，这种支出就属于实体质量过剩成本。在质量过剩条件下，物流服务价格相对于正常情况偏高，从而影响顾客对本企业服务选择的欲望，业务量减少，产生间接质量成本，这也是一种潜在的隐性成本。

物流企业应明确符合客户需求的质量水平并对自身的质量战略有一个清晰的定位，根据各个顾客群的不同需求，在尽量低的成本和风险下求得差异化的服务质量。质量成本管理要落实到物流作业的每一个环节，离不开员工的理解、支持和配合。向员工普及质量成本理论基本知识，使员工相信质量可以提高、成本可以控制并愿意长期为之努力。建立严格的质量责任奖惩制度，并使之制度化、经常化，对于发生的质量事故要追究原因和责任，运用经济手段增强员工质量成本意识，保证合理服务质量水平。

质量成本管理研究论文篇十一

中信港通国际物流有限公司 余益龙

摘要：本文分析和阐述了我国现阶段研究质量成本管理会计的重要意义，介绍了质量成本管理会计的特点和主要内容，探讨了目前在我国推广和应用质量成本管理会计所存在的一些困难和问题，并提出了“企业应把质量成本管理会计提升到战略层次”的意见和建议。

关键词：质量成本；管理会计

一、研究质量成本管理会计的必要性和在我国的现实意义 “质量第一”的经营之道已被越来越多的企业提高到企业战略的高度。现代企业管理的实践也充分证明：保证企业产品或服务的质量，是企业获得长足发展的根本。邓小平同志早在改革开发初期就曾强调：“产品不能只讲数量，首先要讲质量；要打开出口销路，关键是提高质量。质量不高，就没有竞争力。”在当今竞争日趋激烈的商品社会中，企业要在竞争中脱颖而出，就必然要求企业所生产的产品或提供的服务能找到市场打开销路，或赢得消费者的信赖。要持续得到消费者的亲睐绝非易事，保证产品质量就是企业赢得市场和取得成功的重要因素之一。日本的许多大公司在这方面有成功的经验，为我们提供了不少榜样。上个世纪末，提起电子产品，像“索尼”、“松下”这样的品牌，曾在全世界消费者心目中成为高质量的象征，其产品曾一度横扫世界、所向披靡。提起汽车、电器产品，“德国制造”成为高精尖的象征，也往往成为人们选择优质产品的首选。社会化大分工迫使许多中国企业立足国内、走向世界。在当前的竞争中我国许多企业已普遍取得低成本的优势，但要赢得“高质量”的美誉和全世界对 1 中国产品的普遍认可，仍然有很长的路要走。

质量管理发展到现在已成为一门独立的学科及质量管理学，美国学者最早开始研究。早在上世界60年代初，菲根斯堡姆即提出“全面质量管理”（t.q.c）概念，并为大多数企业所接受，在提高企业信誉和竞争力方面收到了良好效果，继而日本和西欧争相效仿，使得质量管理逐渐国际化，对质量管理学的研究也不断深入。我国自上世纪80年代以来开始引入质量管理学，并在许多大企业中推广应用。这些企业在进行质量管理活动中发现，质量管理像其他生产活动一样，也会发生大量的成本，如为了提高产品质量进行的新产品开发和设计费、为保证产品质量的检验费、为消费者提供废次产品的包退保修而发生的损失等。这些成本费用皆因企业的质量管理活动而引起，必然要求与企业的收益相匹配。质量管理的成本与企业的经济效益需要挂钩、综合考虑，使得质量成本管理会计应用而生。它把企业的质量管理活动同管理会计方法结合起来，通过对企业产品质量成本的事前决策、事中控制和事后核算分析，不断寻求提高产品质量降低成本的途径，以达到增强企业经济效益的目的。

二、质量成本管理会计的具体内容

（一）质量成本的含义及构成

究竟什么是质量成本？根据国际上公认的说法，质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和。

根据上述定义，可知质量成本内容应包括以下两大部分： 一是为保证和提高产品质量而支出的一切费用。它又可分为检验费用（亦称“鉴定成本”）和预防费用（亦称“预防成本”）。检验费用是指按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验而发生的各种费用，它通常包括进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、对测试设备的评价费、质量评审费等。预防费用是指为减少质量损失和降低检验费用而发生的各种费用。它通常包括质量管理大纲制定费、工序控制费、产品评审费、质量信息费、质量管理实施费等。

二是由于产品质量未达到规定标准而发生的各种损失。它又可分为内部质量损失（亦称“内部故障成本”）和外部质量损失（亦称“外部故障成本”）。内部质量损失是指工厂企业内部由于生产的产品有质量缺陷而造成的损失和为处理质量缺陷而发生的费用总和。如果在产品装运给顾客之前不存在不合格产品，那么就不会发生这类成本。它一般包括废品损失、返修费、复检和筛选费、停工损失、不合格产品的处理费等。外部质量损失是指用户在使用过程中发现产品缺陷而产生的由制造厂支付的一切费用总和。它一般包括保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费等。

（二）质量成本管理会计的主要内容

质量成本管理会计，即将质量成本管理纳入企业企业管理会计的范畴。目前，较成熟的质量成本管理会计理论将其分为三部分内容：即最佳质量成本决策、质量成本控制和质量成本的核算与分析。

1、最佳质量成本决策。通过对上述质量成本组成的分析可知，质量管理项目的成本具有规律性：检验费用和预防费用在开始时一般较低，随质量要求提高而增大；内部和外部质量损失的情况正好相反。开始时，由于合格频率低，质量损失较大，随着质量提高，质量损失就会下降；质量达到一定水平后，质量损失下降的速度逐渐减弱。上述规律正好说明：在产品质量管理上必然有一个理想点，使产品质量总成本最低，因而企业的收益也会达到最大化，这就是“最佳质量成本决策问题”，也是企业在生产经营过程中不可回避的管理决策内容，通过企业管理会计和成本分析可以帮助找到这个“理想点”。

2、质量成本控制。它是根据质量成本目标，对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核，揭示偏差，及时纠正，实现预期的质量成本目标，并进而采取措施，不断降低成本。质量成本控制一般包括四部分内容，即新产品开发的质量成本控制、生产过程的质量成本控制、销售过程的质量成本控制和质量成本的日常控制。

3、质量成本的核算与分析。质量成本核算就是按产品形成的全过程，从投产前技术准备过程、生产制造过程到产品销售过程的质量成本核算。它是用货币形态反映产品质量状况，进行全面质量控制的依据。实行质量成本管理核算一般可设立“质量成本”一级科目，再 按质量成本的分类设置“内部质量损失”、“外部质量损失”、“检验费用”、“预防费用”四个二级科目，各二级科目下还可按具体内容设置明细项目，从而把质量成本核算同正常会计核算结合在一起。同时加强对相关科目的比较、研究分析，探讨质量成本形成和变化规律，可定期编制“质量成本报告”，提出改进措施，加强质量成本控制。

三、关于质量成本管理会计的两点思考。

（一）我国目前推进质量成本管理会计存在的困难。我国从上世纪80年代中期引入全面质量管理，虽已积累一定的质量成本管理的经验，但仍欠缺一个完善的质量成本管理会计理论体系。企业对质量成本管理会计普遍不够重视。

1、中国企业普遍未进行质量成本核算和会计分析。许多企业管理者都认为企业财务管理和会计核算只要依据企业会计准则和会计制度，满足合法合规的财务信息对外披露即可，对管理会计的重要性认识不足，对质量成本管理会计更是缺乏认识和研究。

2、我国现行的“企业成本法”中尚无明确的质量成本核算项目。企业管理费用中包含的“包退、包修、包换”三包费用，只反映企业产品出厂后在用户使用过程中发现质量缺陷又未超过保修期所引起的一切损失费用。至于因质量而引起的降价退货以及索赔费用等均为包括，因而实质上只包括质量成本中的外部质量损失，对于预防成本和检验成本没有进行可靠计量和单独核算，包括目前成本核算的科目设置也普遍不能适应质量成本管理会计的推广和实施。

3、我国对质量成本管理会计的研究还很欠缺，特别是对于怎样 将质量成本管理会计的应用缺乏探讨。在现有的研究中，容易吧质量管理与管理会计方法割裂开来，把质量管理看做是行政行为，从而使质量管理脱离成本核算，缺乏经济效益研究，没有实现产品质量与经济效益的统一、质量成本与管理会计方法的统一。

（二）企业应把质量成本管理会计提升到战略层次

企业应从战略层面进行质量成本管理，以“战略定位”分析为核心，从根源上实施质量成本管理，改变传统质量成本管理以“产品”为对象的管理方式，根据不同的战略定位，采取不同的对策，为优化质量成本提供战略定位的分析框架。企业应当以质量成本动因分析为导向，引导企业从质量成本发生根源上寻求减少或消除无效的质量作业，控制企业资源消耗，使企业质量成本管理更加有效。充分发挥战略质量成本管理的功效。以长远性、全面性的战略理念为指导。力求各个质量作业中心和环节，实现“零缺陷”，最大限度地消除不增值的质量作业，提高战略质量管理水平。企业还应以价值链分析为重点，通过质量成本的行业价值链分析，内部价值链分析和竞争对手的价值链分析，实现价值链的有效整合，提升质量作业价值，降低质量成本。

从战略层面讲，公司战略可分为“成本领先”、“差异化”和“集中化”三种，企业在寻找和定位自己的发展战略时，无论最终选择哪个战略，进行质量成本的科学管理是不可回避的管理命题。

四、结束语

质量成本管理会计作为一门新兴的管理会计学科，从二十世纪末以来对西方国家许多企业的质量成本管理产生了重要影响。许多企业 从公司战略的高度将质量成本管理纳入企业经营决策范畴，并利用管理会计的一些方法进行质量成本的管理和控制。实践表明，推广和应用质量成本管理会计有利于企业进一步提高产品质量，降低成本，从而增强竞争力。目前我国正处于经济结构调整和转型的重要时期，企业质量成本管理将成为从政府到企业必然研究的重要课题，而质量成本管理会计也必将得到越来越广泛的重视和推广应用。

参考文献：

质量成本管理研究论文篇十二

1、项目成本管理的意义是（d）

a、实现有效的项目成本控制

b、使项目承包方的收益提高

c、使项目业主的支出降低和利益上升

d、a、b和c2、当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里（a）

a、成本管理计划

b、变更管理计划

c、绩效衡量计划

d、偏差管理计划

3、在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该（b）

a、识别项目各组成部分以分配成本

b、将项目时间表作为成本预算的输入项

c、进行详细和精确的成本估计

d、制定成本绩效计划

4、制定项目成本概算的三个最通常的技术是（d）

a、预算式、团队式的和参数式

b、类比式、自上而下式和自下而上式

c、类比、参数式和直接式

d、类比式、参数式和自下而上式

5、根据学习曲线理论，当重复生产某产品时（c）

a、生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本

b、单位成本随生产率的提高而下降

c、随着产量的增加，单位成本有规律的下降

d、培训成本随着自动化程度的提高而增加

6、在进行成本估算时，你必须考虑直接成本、间接成本和应急费。以下哪一个不是直接成本？（a）

a、融资费用

b、设备费用

c、项目所用的材料

d、项目经理的工资

质量成本管理研究论文篇十三

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一，加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理;从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费;作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石;敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力;erp系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以erp汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含以下内容：

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40%一60%，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

(2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;

(3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;

(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识;而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理;业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作;团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题;精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

(4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理

精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。

精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的成本管理新理念，它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。

质量成本管理研究论文篇十四

一、精益会计企业成本管理研究

存货成本及产品特征成本决策。jit生产系统认为：订货成本并不是一定会存在的，是可以减少的；如果为了防止发生缺货成本而保持存货，可能掩盖生产质量问题，掩盖生产的低效率，增加企业信息系统的复杂性；企业完全可以通过其他方法防止缺货成本的发生，避免未来价格上涨带来的不利影响，以及获得折扣优惠；企业持有存货必然占压资金。价值流平均成本=总价值流成本/该价值流销量。如果单位成本在很大程度上取决于价值流的生产能力，那么，生产能力的限制决定了价值流的最大产量以及所生产产品的最低成本。因此，对于某条价值流或某单元而言，它的销量完全取决于“瓶颈”单元的流量。而“瓶颈”单元指可利用资源能力最少的单元。该单元决定了整条价值流的生产节奏，因此必须安排好它的工作时间并加以优化。知道每件产品如何使用这个单元的资源后，就可以改变产品的成本。

2.精益价值流成本核算。产品成本计算的重点就在转换成本方面。转换成本的计算比较简单，以活动为基础的概算系统，由此创建一个管理工作单元或制造部门的小时费利用，这种简单的价值流成本核算所得到的结果，可以编制价值流损益表及价值流业绩指标分类统计表，其利润计算公式为：价值流利润=期间内价值流的销售收入-同期间内消耗的原料和转换成本。公司会将损益表提供给价值流经理，价值流经理负责提高由价值流创造的价值，消除浪费并增加价值流的利润。通常情况下，公司从价值流成本核算中获得每周损益表需要的信息。

3.精益价值流业绩指标考核。生产单元业绩指标包括小时报告、首次合格率、在产品/标准在产品比率报告和总体设备效率。价值流业绩指标包括人均销售额、按时发货率、进料到出货时间、首次合格率、平均单位成本和应收账款天数。精益企业通过以上业绩指标实施成本考核，以检验价值流是否正常运行。

4.价值流成本分析。在分类统计表中填写当前状况和未来状况的运营数据和财务数据，除了这些，还应收集与价值流相关的基本信息，并确定计算这些资源信息的分析框架。利用价值流图分析当前状况和未来状况下的资源能力：首先要获得企业的价值流当前状况图，对价值流主要流程的资源能力使用信息进行统计。当前状况是指各计量指标在任何改进计划完成前的状况，其分析包括收集信息和将信息框填入分析框架中。未来状况是指改进计划完成后各计量指标的状况，体现出改进计划的预期利益。

二、津酒集团精益会计成本管理研究

（一）白酒生产价值流当前状况

实施精益会计成本管理前，集团白酒生产价值流总成本为702044元，价值流产品销售总收入为1337190元。集团每月生产白酒为2370瓶，其中有355瓶白酒因不合格需要重新加工，实际发货数量为2134瓶。集团当前生产性资源占总资源的25%，非生产性资源占总资源的38%，可利用资源占37%，可以明显看出当前集团可利用的资源非常有限。如图1所示。

（二）白酒生产价值流精益改进后状况

集团占地面积由之前的10万平方米缩减至5万平方米。集团安装了看板系统，以通过价值流拉动客户需求，而不是为每个工作中心安排工作进度以推动客户需求。重新设计手工机器灌装单元，使得该单元的工作流程更加通畅。对设备贴装和手工机器灌装单元实施自检和持续改进，提高产品质量。员工人数由8人减少至4人，释放出来的`员工被分配至其他价值流。表示的是津酒集团白酒生产价值流精益改进后的状况。

（三）白酒生产精益价值流成本核算

根据价值流平均成本公式可得：销售产品的平均成本=白酒生产价值流的总成本/发货量=702044/2134=328.98（元）。虽然在公认会计原则下，有多种不同的计算销货成本的方法，但是很多公司采用的是下列公式：销货成本=期初存货成本+原材料采购成本+转换成本-期末存货成本。白酒期末存货由于精益改进降低了44505元，并使现金流增加。

（四）白酒生产精益价值流业绩指标考核

1.计算白酒生产价值流业绩指标。根据津酒集团白酒生产价值流基本情况，可以计算出价值流主要业绩指标。

2.价值流利润增加。根据计算销货成本公式可得，集团灌装最后期末销货成本增加了1055元，从理论上会使集团利润下降1055元。由存货降低（44505元）导致的原材料采购的降低直接对价值流利润产生了影响。而且，转换成本降低8450元（189866-181416）也得到了反映。营运成本的降低同时反映在精益改进对现金流的影响中。最终我们可以发现，利润增加了43450元。

（五）白酒生产精益价值流成本分析

1.价值流当前资源能力分析。主要从员工资源的使用情况和机器资源的利用情况考虑。表2以“手工机器灌装”流程为例进行说明。其中11名员工全部使用这台机器按客户需求进行生产，每灌装一瓶白酒需要1.5分钟，一共有3735瓶白酒。另外，从机器使用记录中可以看出，预防性维护分为4个步骤，每个步骤需要1个小时。除了以上两种活动外，机器再没有其他用途，产品返工的工作由手工完成。

2.价值流精益改进后资源能力分析。精益改革实施完成后，转换时间缩减为零。此外，通过流程改进，每瓶白酒也不再需要准备时间，最终使产品的返工率由5%降至1%。除了以上提到的这些变化外，单元间原料的搬运被消除，行政时间也减少了一半。精益改革会使未来状况下的非生产性工作减少543.9小时（1693.8-1149.9），因此，可利用的员工的资源会有同等程度的增加。由于机器在未来状况下没有发生任何改进，所以不用针对机器编制完整的价值流成本分析表。

3.价值流精益改进后释放的资源汇总。根据白酒生产当前价值流状况图和未来精益改进后价值流状况图，结合价值流中“手工机器灌装”单元精益会计成本管理资源能力分析，可以得出价值流中其他单元的资源能力分析，表3反映了白酒生产价值流精益改进后的资源能力汇总情况。总体来看，价值流经过精益改进，有相当于19.5人（2.5+4+4+2.5+0.3+3.2+2.6+0.4）的资源以及一台设备贴装机器成为可用资源，结合白酒生产价值流各单元单位成本情况，可以计算出各单元节省的人工成本。

4.精益改进后的白酒生产价值流成本。津酒集团白酒生产价值流精益改进后，各单元能够释放出较多的人工成本，为价值流总成本的减少提供了坚实的基础，津酒集团实施精益会计成本管理后，白酒生产价值流总成本降低了81783元（702044-620261），达到了降低成本的目标。随着企业不断地实施精益会计成本管理，更多的生产性资源会被转化为可利用资源，使企业持续不断地降低成本，促进经济长久稳定发展。

三、结论

综上所述，精益会计体系下企业成本管理以价值流为核心，从价值流成本决策、核算、考核与分析对企业进行全面的成本管理，消除生产流程中的无用交易和浪费，不断满足客户需求价值，真正提高企业的资金收益率和增强企业的市场竞争力。本文以津酒集团白酒生产价值流精益会计成本管理为例，进一步说明了企业实施精益会计成本管理的必要性。企业通过实施精益会计成本管理，各价值流能够释放出更多的可利用资源，为企业降低成本与促进经济的发展提供了广阔的发展空间。

质量成本管理研究论文篇十五

(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．

(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。

（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2 ．全面管理委员会

(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。

(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。

(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表

(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。

(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持

(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。

(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。

(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。

(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。

(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会

(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。

(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。

(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。

(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。

(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。

(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责

(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。

（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制

（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识

(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。

（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。

(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。

职能职责．

1、质量保证

质量保证主要由质星管理部负责

〔 3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性

(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。

（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制

(6）汇总，统计分析客户 信息．负责客户满意度的测量和评价

(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验

进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：

(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响

（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认

(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验

产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责

(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。

(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。

(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。

(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。

．计量设备的控制

计量设备的控制由质量管理部负责。

(l）负责计量设备的校准、维护及管理

(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程

项日管理和工程主要由生产部负责

(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。

(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。

(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。

(6)项目总结评价

6．生产计划

生产计划由生产部。

生产车间由各生产部和质量管理部负责。

（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。

(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。

(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。

(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。

(5）负责生产设备及辅助工几的管理

(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。

(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。

(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库

仓库由各生产部负责。

(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。

(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。

(3）进行年终盘点、分析和总结。

(4）做好仓库的防火安全工作。

(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制

9．客户服务

客户服务由客户服务部负责

(i）负责系列产品的安装、调试及维修。

(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。

(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。

(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。

(i）根据需求进行物资和服务的采购

(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。

(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11 ．供应商管理

供应商管理由供应管理部负责

(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。

包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。

(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户

(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响

（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响

(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养 13 ．标准化

标准化山技术开发部负责。

(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。

(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。

(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训

培训由人力资源部负责。

(l）组织制定公司年度培训计划。

信息系统由信息系统部负责。

(i）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。

(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务

财务由财务部负责

(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。

有关质量成本管理的部门职责

1、质量管理部

(l）牵头组织质量成本管理工作，开展相关培训；

(2）编写质量成本管理指导文件；

(3）确定质量费用科目；

(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；

(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；

(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部

(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；

(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部

(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；

(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4 ．客户服务部

(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；

（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。

分析有关质量问题 质量成本核算体系的建立

公司质量成科目设置表

质量成本核算内容明细表

质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：

公司质量原始凭证及传递设计： 返工单

废品报告单

退换货报告单

返工单传递程序

废品报告单传递程序

退货报告单传递程序

公司质量成本核算体系运作程序

(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；

(6）进行最终汇总。

质量成本分析 质量成本报告 质量成本预测 质量成本计划 质量成本控制

质量成本管理研究论文篇十六

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24ol）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(coq)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。

质量成本管理研究论文篇十七

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24ol）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(coq)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。