热门项目经理评选方案（模板15篇）

项目经理评选方案篇一

基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

2.产品经理动态工资的发放。

3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

2.考核对象为产品经理。

1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。

根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

产品经理绩效考核量表

考核对象：产品经理

考核周期：xx年xx月xx日~xx年xx月xx日

考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分

工作业绩新产品利润贡献率（a）15%

产品品牌知名度（b）15%

新产品开发周期（c）15%

考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分

公司不同产品线的`产品规划产品市场的调查与研究8%

新产品开发需求的准确性10%

产品结构的合理性8%

产品计划的明确性8%

产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%

价格政策调整的及时性8%

部门管理部门内部人员管理情况5%

项目经理评选方案篇二

1、目的为加强对公司工程项目的管理，调动工程项目成员的.积极性和责任感，进一步提高工作效率和效果，特制订本办法。

2、适用范围本办法适用于公司实行项目经理制的工程项目。

3、管理职责董事长：批准项目奖金额度及分配办法。工程管理部：负责编制项目奖励费用预算、制定项目奖金分配办法及项目运行结果考评。将项目组成员名单、奖金分配办法、绩效考评结果抄报公司人力资源部备案。

项目经理：负责项目内部奖金分配和绩效考核。并将分配结果报公司工程管理经理和分管领导审核，由董事长批准后抄报财务管理部备案。

人力资源部：负责项目奖金的发放。

4、项目奖金的分配办法

（1）根据工程合同额确定项目奖励比例，奖励比例不得超过工程合同额的1%，项目奖金根据月考核、季考核和结项考核结果分季度和结项发放，其中季度奖金根据月考核结果与季度考核结果加权平均得出，季度考核与第三个月考核为一个考核。

（2）根据相关部门对项目运行结果的评价，实发奖金额在项目奖金额的基础上下浮动，浮动系数r如下：

（3）在合同约定及允许期限内，季度奖金根据季度考核结果发放，季度奖金发放比例不得超过总奖金额度的10%。计算方法如下：

每季度奖金发放额=项目奖金总额××rr=本季度考核平均分对应的系数=10%注：每季度奖金发放额为每季度实发奖金。

（4）在合同约定及允许期限内，结项奖金根据结项考核结果发放，结项奖金计算方法如下：

项目奖金总额=40%注：计划每季度奖金发放额为每季度按考核结果为优秀而计划的奖金额。

（5）当超出合同期限或可允许时间范围，酌情减少结项奖金，情节严重者取消结项奖金。

（6）对超额完成项目或提前完成项目的，可提高项目奖金系数。

项目经理评选方案篇三

最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。

20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。

20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。

（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。

（三）各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。

（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。

（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。

（一）年终考核涉及因素

1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。

2、年终考核计算方式：

年终考核=月综合工资x倍数x考核系数（考核表对应系数x_工龄对应系数）

（二）年终考核项目与数据对应关系

1、月综合工资为该岗位20xx年定位工资标准；

2、岗位与倍数对应关系：

3、考核系数说明：

一般员工考核等级与系数对应关系

班组长以上管理人员考评考评系数计算

实际考评系数=实际年终考评得分/xx工龄与系数对应关系

项目经理评选方案篇四

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

1、在公司造就一支业务精干的`高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1试用期内，尚未转正员工

2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1、设定绩效考核指标

1.2由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

项目经理评选方案篇五

为加强项目部管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支更加强大的项目经理队伍，使项目管理更加规范有序，最大限度地提高公司的综合效益，公司举办了为期七天的项目经理培训，我很荣幸地参加了这期项目经理培训班。在众多教授全面且富有深情的授课中，我全面地了解了项目经理这个岗位。

项目经理是项目施工管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是企业在项目上的`委托代理人。在施工过程中，项目经理是协调各方关系，使之相互紧密配合的桥梁和纽带；是施工项目部控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道到项目经理手中，通过指令和办法，对下、对外发布信息，最终达到目的。项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目责权利的主体。因此这就要求项目经理必须具备一定的素质。项目经理必须具备“要珍惜、要诚心，心要到、手要勤，会管理、会经营、强执行”的基本素质。在项目施工管理过程中，作为第一领导者，一定要以身作则，讲诚信。

一个项目从开发到竣工，安全、质量、文明施工、财务以及成本管理、审计等工作贯穿其中。我认为，作为一个项目经理在抓好安全、质量等各项工作的同时，关键要抓好项目的成本管理。只有控制成本，才能将利润最大化。作为项目经理必须要建立健全各项管理制度，加大检查、评估、考核力度，规范项目管理。目前我们的成本意识还有待提高，通过激励和约束机制，项目经理带动大家加强主观能动性，树立成本意识，增强责任感，把成本责任、成本意识、成本目标、成本效果有机地融为一体，实现企业的更大效益。

在项目经理培训班上，我学到了很多以前不曾了解的知识，对今后的工作更有信心了。我将不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，诚信待人，认真做事，努力使自己成为一个合格的项目经理。

项目经理评选方案篇六

随着知识经济时代产业的飞速发展，it 项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 it 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对it 项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

it 项目；项目管理；风险分析

随着科学技术进步与发展、经济全球化，it 行业的竞争日益激烈。由于it 项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

（一）风险

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

（二）风险分析

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

（一）风险识别

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；

2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；

3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；

4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；

5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

（二）风险评估

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法rac 、总风险暴露指数法trpc 、直接风险评估法scram 等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有pra （概率风险评估）,dpra （动态风险概率评估）及仿真通用软件vert （风险评审技术）等。

pra 和dpra 都是在fta 分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：

（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；

（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；

（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；

（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用dpra 进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

（三）风险管理

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

在it 项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

[1]邱莞华，项目管理学[m]，科学出版社，2001.

[2]李丽，项目管理学精要[m]，海天出版社，2001.

[5]杰克. 吉多. 詹姆斯,p. 克莱门斯, 成功的项目管理[m],北京：机械工业出版社,2004.

[6]黄济， it项目管理的战略规划[m]，北京:人民教育出版社,2005.

项目经理评选方案篇七

为本项目保长城杯,为强化安全生产及文明施工;本项目规定,凡进入本项目的各种机械,必须由项目工程部统一管理,统一调配,为此特别拟定管理规定:

1. 进入现场的各种机械,必须是经过新购或大修的,技术性能可靠,安全装置可靠齐全,各种手续、标牌、使用说明书,安全操作规程等齐备,机械设备统一编号。

2. 现场机械布置摆放,必须按项目要求摆放,不得随意摆放,设备安装完成后,必须经过工程部验收合格后方可使用,资料报安全部,工程部备案。

3. 高大设备必须有防雷击备案。

4. 必须实际定机定员,操作人员必须经过考核合格后持证上岗;并掌握机械安全使用性能。

5. 特殊工种人员必须统一着装,有明显标记。

6. 定期检查保养维修设备并有详细记录,不得出现因修理不及时影响项目正常施工。

7. 项目定期组织检查,发现隐患限期整改落实到人。

8. 不得使用带病和报停机械设备。

9. 各种机械设备使用,必须按照安全操作规程去做,不得违章使用。

10. 大型机械设备运货和安装要符合相应资质要求。

11. 进入机修加工棚必须戴好安全帽。

12. 使用机械前必须认真检查各部位和电动机的安装是否符合安全规程,安全防护设施是否齐全有效,使用前必须经过试运转,合格后方准作业。

13. 砂轮机不准设倒顺开关,旋转方向禁止对着通道。

14. 操作时应站在砂轮侧面,两人不准使用一个砂轮。

15. 砂轮不圆、有裂纹或磨损剩余部分不足25cm的,不准使用手提电动机砂轮,电源线不准破皮漏电,使用时戴好绝缘手套,先启动后再接触试件。套丝工作时,工作人员不得戴手套,严禁留长发,手持电钻电线完好,使用时应戴好绝缘手套。

16. 操作时应先启动后工作,软件垫平垫实,钻孔时要防滑钻。

17. 操作时应用木工杆加压,不准用身体直接压在上面。

项目经理评选方案篇八

一、与监理工程师的协调

(一)严格按照建设单位、监理工程师批准的施工组织设计组织施工。分部和分项工程质量在班组自检,项目部专检的基础上,接受监理工程师的检查验收,并按监理工程师的要求及时认真地整改,决不留隐患。

(二)分部分项以及工序质量检验,严格执行上道工序不合格,下道工序不准施工的准则,使监理工程师能顺利地开展工作。经常与监理工程师沟通,维护监理工程师的权威性。

(三)进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。所有材料和设备始终处于受控状态。

(四)教育全体管理人员和职工,尊重监理工程师的工作,服从监理工程师的检查和监督。

二、与设计部门的协调

(一)与设计部门加强工作联系,充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。

(二)严格按照图纸施工,如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题,须及时向设计部门提出,待设计部门明确确认后方可改动和施工。

三、与业主指定的分包单位协调

(一)及时给予分包单位配合,积极提供堆放材料场地,脚手架,运输工具,设施设备使用等各种方便。相互合作,共同促进工程进度。

(二)协调好同分包单位在施工中出现的各种工序交叉,工种配合问题,促进工程质量的提高。

四、施工管理中的协调

(一)每天定时召开现场协调会,解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量,进度、安全生产文明施工中的各种问题。

(二)每周定时召开现场办公会,由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况,并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。

(三)项目经理部以旬为单位,编制施工简报,向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题,确保施工顺利进行。

五、与其他部门的协调

(一)工程开工前,项目经理部主动与业主主管部门以及城建、环保等政府主管部门联系,及时办妥有关手续,创造良好的施工环境和氛围。

(二)模范自觉地遵守各项法规、规定、积极配合上级部门和主管部门的抽查监督。

(三)进驻施工现场后,与本工程施工现场的周边单位搞好关系,安排专人协调和解决各类问题。

项目经理评选方案篇九

第一章总则

第一条为加强经理部物资管理工作、规范操作行为,实现物资管理的标准化、制度化,更好地发挥物资管理工作在生产经营中的作用,降低工程成本,提高经济效益,特制定本办法。

第二条本办法适用于经理部引进并经业主(工程师)同意的合格分包商施工队伍。

第三条经理部下设物资部负责采购计划的编制、采购、保管、供应、调剂及与材料相关的业主(工程师)的衔接和配合;负责制定降低物耗措施,分工号限额发料,物资统计报表的编制;负责工地物资管理及与各分包商施工队伍进行物资结帐和清算;负责建立健全与质量体系文件有关的基础台帐、表格及操作程序。

第四条物资部负责向各分包商施工队伍提供本工程所需的钢材及商品砼,其它所有材料均由分包商施工队伍自行采购。

第二章物资采购管理

第五条成立以项目经理为组长,党委书记、副经理为副组长,工程、合约、财务、材料、试验、机电等部门负责人为成员的采购小组,负责对材料供应商资质的审查,评定工作。

第六条成立以项目经理为首,各部门负责人为成员的物资监察小组,负责对采购材料的数量、单价的监督。

第七条工程部门负责提供工程所需的材料名称、规格、数量、质量标准,需用时间、所用部位等相关资料;材料部门负责市场调查,采购工作的实施;财务部门负责价格监督;试验部门负责质量检验;xxx门负责全过程监控。

第八条物资部根据需采购材料的质量标准、数量和时间要求及掌握的市场信息,进行市场调查,选择若干个有资质证书(生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等)的生产(供应)商,然后中就其管理状况、技术力量、产品质量、售后服务、包装、运输、供货能力等进行综合比较,重点选择几家较好的生产(供应)商,报采购领导小组集体讨论后确定供货。

第九条物资部要在采购材料前把选取的相关最优生产(供应)商资质证明文件报送业主(工程师)审核,只有经过业主(工程师)的同意方能进行材料的进货。

第十条对于钢材、商品砼的采购,其数量应根据工程部门提供的施工计划进行综合平衡,并充分考虑现有材料的存货量和修旧利废,以及新技术、新材料、新工艺带来的节约因素制定材料采购计划。

第十一条对于进入工程实体且对工程质量有重大影响的材料如水泥、砂石、外加剂、防水材料、电焊条等的采购,分包商施工队伍必须在材料采购前7天报送相关材料生产(供应)厂商的资质证书(生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等)到物资部,由物资部初步审定后报业主(工程师)并经同意方能进货,如果分包商施工队伍提供的材料供应商的资质不能通过业主(工程师)的审核,那么就必须从经理部指定的并经过业主(工程师)同意的材料供应商进行供货,具体单价由分包商施工队伍自行谈判。

第十二条物资部每月进行市场调查,并将调查结果进行汇总分析,预测下期市场价格走向,以便在采购材料中争取主动,力争为经理部节约采购资金。

第三章物资供应、使用管理

第十三条钢材、商品砼的领取原则上由分包商施工队伍的负责人办理,如负责人有特殊原因,不能亲自进行材料的领取,应委托专人代替,并出具盖有分包商施工队伍公章的委托书及委托人和被委托人身份证复印件。

第十四条对各分包商施工队伍施工所需大批量钢材、商品砼需提前3天向物资部提供所需商品砼、钢材的规格、数量及需用时间的书面物资申请计划(表格附后),并且所提申请计划必须经过工区负责人签字确认,物资部才予以供应。在商品砼、钢材运达施工现场时,由分包商施工队伍负责验收其数量、质量、规格是否合符,并派专人签收供应厂商的送货单,物资部也应负责核对。供应厂商、分包商施工队伍、物资部三方各持一份送货单,作为物资部与供应厂商、分包商施工队伍结算的原始依据,如数量有异议,必须在交货现场提出,以便三方协商解决。

第十五条由经理部向各分包商施工队伍供应的每批材料,分包商都必须在物资部签认本批材料的发料单。

第十六条所有进场用于工程实体及对质量有重大影响的材料必须向业主(工程师)提供所进材料每批次的质量证书、国家行业标准或上海市政建设有关标准等相关文件及其合格证副本。在材料使用前,还必须经过二次检验,并将检验结果提供给业主(工程师),期间所发生的二次检验费用均由使用单位自行承担。如果业主(工程师)要见证取样,经理部、各分包商队伍要积极配合并提供条件。只有经过业主(工程师)在试验证书或相关等效的证书上签署同意意见后,所采购的材料才能用于工程施工。如果经二次检验不合格的材料,无论是经理部采购的还是分包商施工队伍采购的均需立即移出施工现场,并进行更换,如给经理部造成经济损失的,还需要追究相关各方责任。

第五章限额供料及总控量控制

第十七条根据工程部提供的总体工程及单项工程应耗材料总量,物资部建立总体工程及各单项工程(工点)的限额发料台帐,对分包商施工队伍实行限额发料。

第十八条物资部应严格按工程部提供的各分包商单项工程需用材料数量、规格进行供应,如分包商所提物资申请计划数量或规格与工程部有出入,物资部应及时与工程部、作业部联系,确定是否是变更所需还是计划有误;当分包商所提计划总量超过工程部计划量时,应及时向经理部领导汇报并积极与各部门联系,查找问题,分析原因,只有征得领导同意及相关部门认可后方能超额发料。

第十九条物资部在季末、年终进行物资核销,根据经理部已完工程的验工数量所应耗材料与分包商施工队伍实际领用材料对比进行核销,分析节约或超额原因,以指导下一步工作。

第二十条在经理部管段范围内,如发现分包商施工队伍倒卖工程材料,蒙取利益,则按倒卖材料总价的2倍加以罚款,并追究相关当事人的责任。

第六章物资仓库管理

第二十一条所有进入经理部施工现场或库房的已验收和待验收材料必须按合同文件中相关规定进行运输及存放。

第二十二条合同文件中没有明文规定的主要材料的运输,按节约物流费用,减少运输损耗,确保运输安全的原则,经理部可在充分考虑上海市政工程的有关要求下,自由地选择运输方式、运输工具、运输路径、运输数量,确保材料的包装、性能完好无损,满足施工所需。

第二十三条合同文件中有明确规定的材料如管片的运输、管片的存放应以合同文件中的相关规定为准,并应获得业主(工程师)的许可。

第二十四条材料的存放场所应根据材料的理化性能、存放时间长短、收发作业频次、批量大小、防火安全、装卸条件等因素,综合进行考虑和分配。

、足够的防火器材及十防措施等。

第二十六条所有进入施工现场材料的搬运、堆码都必须征得业主(工程师)的同意,并且所有堆放材料的场地都必须按合同文件中的规定进行硬化及合理布局。

第二十七条各分包商施工队伍进入施工现场的材料必须按经理部以上要求严格执行,各分包商施工队伍有义务配合经理部各部门进行文明、安全工地建设。如果由于分包商队伍材料的堆码,库房的设置不合理给经理部造成经济、名誉损失的,经理部有权追究其责任。

第七章物资报表与帐物结算管理

第二十八条根据公司现行规定的统计范围,编审程序,时间要求,现有的物资报表分为:tw1表、tw1附表、tw2表、tw3表、tw4表、tw5表、tw6表、tjb-1表、tjb-4表、全部物资进供存表、主要材料核算表、料具设备报表、限额发料台账、材料动态等十四类。

第二十九条物资管理人员必须按照物资目录要求建立物资收、发、存管理台帐,物资编号、名称、规格、型号、单价、计量单位、进料日期、凭证编号、收入来源、领用单位或工号、收发数量、金额等内容记载准确,按规定时间、格式要求将相关凭证及报表移送相关部门,并办理签认手续。

第三十条各类物资报表应采用对比分析、平均分析、动态分析等统计方法进行分析,并根据分析结果预测今后物资工作的走向,积极为公司领导出谋划策。

第三十一条努力实现经理部物资基础工作的规范化,各类物资报表力争通过计算机进行制作、汇总,物资收发及动态等相关凭证、报表应整理装订,按规定建立档案,妥善保管。

第三十二条供应单价:由经理部供应的各种材料单价根据经理部与各分包商施工队伍合同上签定的单价为准。

第三十三条扣款时间及方式:每月20日作为经理部与各分包商施工队伍进行盘点清算扣款时间,由物资部制定本月材料扣款清单(表格附后),各分包商施工队伍负责人签字认可。

第三十四条材料运杂费:材料从进货地点到各施工地点的运杂费由经理部承担。

第三十五条材料装卸费:直接运到施工现场的装卸费由各分包商施工队伍自行承担,并自行组织人员装卸及材料数量的点收。

第三十六条财务部每月根据物资部提供的各分包商施工队伍扣款清单进行材料费用的扣除。

第九章物资纪律

第三十七条物资人员应遵守职业道德,不准以权谋私,不准有帐外料,不准滥收或随意提高物资费用。

第三十八条物资人员必须坚守岗位、服从分配、听从指挥、尽职尽责做好工作,不得玩忽职守或不负责任,造成损失应予以赔偿。

第三十九条严格遵守统计法,不得假报、虚报、瞒报各类统计数字,认真做好节约、统计、物资清查、监察等项工作。

第十章附则

第四十条本《办法》自公布之日起实施,由中铁二局股份有限公司上海轨道交通9号线一期r413项目经理部负责解释。

(附物资申请计划表、材料扣款清单)

项目经理评选方案篇十

1、按照“公开、民主”推荐，“公平、公正”评选的原则，根据、德、能、勤、绩等情况优中优选，确保评选结果具先进性、代表性和公信力。

2、新调入教师工作半学期以上方可参评，累计请假15日以上的不参评。

3、有以下情况之一的一票否决：

a、不服从学校工作安排的；

b、不执行学校决定的；

c、工作中因失误、过失给学校造成不良影响和损失的；

d、受到校级以上公开批评和处分的；

e、有违计划生育政策的。

项目经理评选方案篇十一

随着社会经济发展和人们生活水平的提高，餐饮美食的消费需求已经成为人们日常生活中最重要的组成部分，各种类型的特色餐饮、养生美食等，越来越受到人们的重视和喜爱。为进一步宣传推广烟台特色餐饮企业，推动中外美食的合作交流，丰富烟台旅游和餐饮消费市场，进一步打造“休闲烟台、美食之旅”品牌，烟台市旅游局与烟台市旅游协会决定在第四节中国国际美食节期间，联合举办烟台市餐饮名店评选活动。

全市范围内餐饮企业，包括独资、合资经营的韩国、日本料理店，西餐厅等。

烟台市餐饮名店评选由公众投票、特邀评判和专家评分三部分组成。

1、公众投票

2、特邀评判

公示及投票评选期间，组委会将聘请市民、媒体记者等

特邀评判员，对各参选企业进行暗访、调研，独立打分。特邀评判员的打分范围主要以服务质量为主。

3、专家评分

组委会聘请烹饪大师、营养师、市民代表和媒体记者代表等组成专家评判组，对参选单位进行实地评分。

4、计分

公众投票得票数、特邀评判员打分和专家评分按40%、30%和30%的比例计算总分，按总分排列名次。

（一）企业奖励

中餐企业颁发“烟台市餐饮名店”牌匾，各类料理店、西餐厅等颁发“烟台市特色餐饮名店”牌匾。

项目经理评选方案篇十二

为确保安全生产目标的实现,根据施工的特点,建立此规章制度。

第二条安全管理机构

项目经理部安全技术部门是监督检查安全生产的主管部门。为强化安全管理,项目部设立安全管理领导小组,组长:。。;副组长:。。;组员:。。;各施工队也应成立以主管领导为组长的安全技术小组。各级安全技术领导小组负责全面领导本单位的安全技术工作。

第三条安监(检)人员的配备

项目部及施工队配备专职或兼职安全监督检查人员,安监(检)人员必须由责任心强、能坚持原则、秉公办事且有一定施工生产技术水平和安全管理经验,安监(检)人员要保持相对稳定,变动时应征得项目部的同意。

第四条坚持方案报批制度

在施工时,所有施工防护方案均预先设计,并按规定格式填报,经有关主管部门和项目管理单位审查,按批准的方案付之实施。

第五条建立安全生产责任制

各级领导、职能部门、管理人员、技术人员及操作人员均认真贯彻执行国家劳动保护政策、法令、法规和上级指示、决议,认真落实安全生产负责制,所有涉及安全问题均实现各级单位第一管理者为本级第一责任人,逐级负责,严防死守,确保万无一失。做到领导认识到位、管理到位、责任到位。对其职责范围内的安全生产工作负责任。

第六条明确安全生产目标

在开工前,明确安全生产总目标,并根据总目标制定分阶段、分项安全目标及相应的安全措施,确保安全目标的实现。

第七条建立安全奖惩制度

第八条坚持安全监察制度

对重点防护点均设置三班制安全监察岗,建立现场经理部逐日检查、经理部逐月检查并不定期抽查的安全监察制度,查隐患、查苗头,消除不安全因素。

第九条坚持教育培训制度

加强全员的安全教育和技术培训考核。施工前,按照“技规”、“行规”等有关施工安全的规定,制定相应的施工安全措施,组织全体施工人员认真学习,并贯彻执行,使项目部各级领导和广大职工认识到安全生产的重要性、必要性。懂得安全生产、文明生产的科学知识,牢固树立“安全第一,预防为主”的思想,自觉地遵守各项安全生产法令和规章制度。开展群众性的安全管理活动。根据实际情况采取不同的形式组建安全管理tqc小组,严格按照pdca循环的四个阶段(即:计划、实施、检查、处理四个阶段)、八个步骤(调查分析现状,找出问题,分析各种影响因素,找出主要影响因素,针对主要影响因素制定措施;执行措施,检查工作效果,巩固措施、制定标准,将遗留问题转入下一个循环等八个步骤),制定出每月每季的活动计划,规定每次活动的时间、内容、目标等。并组织实施,直至达到解决问题的目的。

第十条事故申报制度

严格执行xxx《关于企业职工伤亡事故和处理》和有关的规定,认真做好职工伤亡、施工机具损坏等事故统计、报告、调查和处理工作。

所有事故必须在规定的时间内申报。对事故进行详细调查,并写出事故调查处理报告。

第十一条附则

1、本标准适用于。。项目经理部。

2、本标准从颁布之日起执行

3、本标准由。。项目经理部发布,由项目经理部安质科负责解释。

项目经理评选方案篇十三

（一）政治思想条件（10分）

申报人应坚持四项基本原则，忠诚党的教育事业，遵守国家法律法规，具有优秀的职业道德和社会公德，全面关心爱护学生，相信每个学生内在的潜能，教书育人，为人师表，作风正派，治学严谨，关心集体，积极承担并认真完成教学、教研、教育等工作。

4、没有县级以上荣誉的不计分。

5、违反师德师风一票否决。

（以上1-4项取最高项计分）

（二）教学能力及实绩（40分）

坚持常规教学，能如质如量地优异完成教学任务，能吸收新的教育教学理念，运用新的教学手段和教学方法，历年教学考核深受学生欢迎。

1、教学能力出色（10分）。所教学科高考、学考成绩近三年曾居全县第一计10分；居第二但与兄弟学校的分差小于2分计8分。

2、问卷调查满意率高（10分）。学期问卷调查学生满意率至少3次100%计10分，每减5个百分点或减少一次减2分，低于90%不计分。

3、辅导学生竞赛成绩优异（5分）。辅导学生参加各类竞赛获全国一等奖计5分。全国二等奖计4分，全国三等奖计3分；省级一等奖计4分（三个以上加1分），二奖奖计3分（5个以上加1分）。省三等奖及以下不计分。

4、课堂教学出色（10分）。此项由评委听课计分。

5、评为省级及以上骨干教师、特级教师计5分，评为市级骨干教师计3分，评为县级骨干教师计3分。

6、有其它突出成绩的经评审小组认定可加2分，但此项最高得分不高于35分。

（三）教研能力及实绩（25分）

在教育教学方面确有专长，能根据自己的本职工作现实性优秀的有价值的教育教学经验总结、科研报告或论文，并在省。或是有书号公开发行的专着。

1、论文（20分）。

基本分为16分，要求至少有三篇省级以的论文（非散文或是小说不计分）。每增加一篇加1分，有专着加计4分。获奖论文级别至少省级以上，且只能基本分上最多加2分（2篇）。

2、课题负责人（5分）。

有市级课题一等奖计2分，二等奖计1分，省级课题一等奖计3分，二等奖计2分，国家级课题一等奖计4分，二等奖计3分。

（四）指导青年教师（20分）

1、讲座（10分）。曾有过在国培班或是由教育部门举办的省市级继续教育培训上进行讲座的计10分。

2、辅导青年教师赛课和写论文（10分）。获省一等奖和国家级二等级以上的计10分；市级一等奖和省二等奖、国家三等奖的计8分；市二等奖及省三等奖的计6分，如果有多项可在相应等级上加1分。（均要求有证书为凭）。

五、继续教育和学习经历（5分）

为提高自己的理论修养，更新教育教学理念，积极参加各级各类培训与学习。由省级主管部门组织的计5分，由市级主管部门组织的计4分，由县和学校组织的计3分。（均要求有培训结业证或是学分证为凭）

以上计分均以近5年（从2017年9月起）为准。

项目经理评选方案篇十四

（一）评选范围:

全区中小学（含中等职业技术学校和特殊教育学校）在职在岗班主任；在职在岗德育管理干部（中层及以上德育管理干部）。

（二）评选条件：

1.资格条件

（1）班主任：担任班主任工作六年及以上；德育管理干部：担任学校德育管理工作三年及以上。

（2）具有相应学段高级教师职称（小学具有小学高级教师职称，中学具有中学高级教师职称）。

（3）近五年来，年度考核等级为合格，至少有一次年度考核或专技考核等级为优秀。

2.基本条件

（1）师德风尚高。热爱人民教育事业，模范遵守《中小学教师职业道德规范（修订）》及各项法律法规，为人师表、师德高尚。坚持德育为先，立德树人，热爱学生，尊重学生，公平公正对待学生，受到学生、家长的一致认可。未发现查实的有偿家教、体罚和侮辱学生、利用职务之便谋取私利等师德问题。

（2）工作成效好。坚持工作在中小学德育一线。德育管理干科学有效地开展德育管理，学校德育工作目标定位明确、措施具体得力、成效显著，得到区域内同行的普遍认可；班主任所带班级班风正、学风好，学生朝气蓬勃、乐观向上，师生关系平等、民主、和谐。

（3）创新能力强。严谨笃学，潜心钻研，积极、主动学习新知识、新科学、新技能。德育管理干部在提高学校德育针对性、实效性和感染力，解决学校德育面临的新情况、新问题等方面有新思路、新办法；班主任善于结合班级和学生实际，积极创生出符合学生实际的德育工作和班级管理的规律、经验。

3.区别条件

（1）德育管理干部：学校德育工作成效显著，特色突出，近五年来，学校承担区级及以上德育现场会或者观摩活动一次，或学校（个人）获得市级及以上德育工作专项表彰。承担学科教学任务者，所任教班级学科教学质量居同类班级中等及以上。撰写的有关德育方面的论文、经验总结两次及两次以上在市级及以上获奖（近五年来，至少一次在市级及以上获奖），或者撰写的有关德育方面的专著在市级及以上范围发表。近五年来，承担或者参与区级重点德育研究课题或市级以上德育研究课题并结题。近五年来，承担或者参与学校校本德育教材编写并取得成果。

以上条件，1、2、3项为必备条件，4—5条，符合其中一项即可申报。

（2）学校班主任教师：曾获得xx市功勋（含提名）、十佳班主任（含提名）、百优班主任、xx区十佳班主任（含提名）、十佳青年班主任标兵（含提名）及以上荣誉称号或者担任班主任工作二十年及以上。所带班级曾被评为市级或者两次及以上被评为区级先进班集体（近五年，至少有一次被评为市、区级先进班集体）。所带班级学生学业质量发展水平位居学校同类班级中等及以上。撰写的有关德育方面的论文、经验总结两次及两次以上在市级及以上获奖（近五年来，至少有一次在市级及以上获奖），或者撰写的有关德育方面的专著在市级以上范围发表。近五年来，本人承担或者参与区级及以上德育研究课题并结题，或承担（含参与）学校校本德育教材编写取得成果。

以上条件，1、2、3项为必备条件，4—5条，符合其中一项即可申报。

1.名额设置：本次拟评选xx区德育带头人50人。

2.申报指标：德育管理干部序列，每校可申报1—2人；班主任序列，班级数在20以内（含20）的学校可申报1人，班级数在21—40（含40）的学校可申报2人，班级数在41及以上的学校可申报3人。

1.学校初评。全区各中小学组织德育管理干部、班主任对照评选类别和条件自主申报，在充分征求学生、家长意见的基础上，按照申报指标数，通过综合考评和民主测评产生候选名单，学校内公示认可后（公示期不少于三天），上报区教育局德育办公室。

2.区级评审。区教育局成立评选工作领导小组，组织专家对学校推荐候选人进行资格审查和集中评审，确定初步名单。组织实地考察工作，充分听取学校管理人员、教师、学生的意见。

项目经理评选方案篇十五

1、在汇丰总公司领导的领导下，全面负责钢材配送基地生产经营和行政管理工作。

2、根据总部下达的各项任务指标，制定、布置、检查、落实、总结年、季、月基地装卸工作计划、目标、措施，确保装卸、仓储、配送等各项生产任务指标的完成。

3、贯彻“三个共识、三个重中之重”的工作方针，以“高效管理、职责清晰、安全运营、优化流程、优质服务”的经营管理理念抓好职工的技术业务培训和安全生产教育。经常深入现场检查、督促规章制度的执行，加强分析、制定措施，提高钢材装卸、仓储配送的作业质量，保证生产安全，为客户提供优质服务。

4、主持召开钢材基地办公会议，研究解决有关生产、路风、生活等方面的问题，定期召开年度、季度、月度基地装卸工作会议，检查监督、针对存在问题，制定改进措施和有关制度，表扬好人好事，推广先进经验。

5、负责对基地各部门主管的工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。

6、抓好基础管理和班组建设，应用现代化物流管理手段，建立、完善和落实各项管理制度，创建安全文明生产基地。

7、抓好装卸机械“管、用、修”，提高装卸机械的完好率，运用率的合理调配，满足基地安全生产和服务客户的需要。

9、努力学习技术业务，不断提高基地物流管理水平。逐步推广全面质量管理，组织开展技术革新，增产节约，增收节支等，执行总公司财经纪律，努力提高经济效益。