读后感是每个读者在阅读过程中的个人感受和思考的结果。那么如何写一篇出色的读后感呢？首先，我们应该通读整个作品，尽量理解作者的写作意图和表达方式。其次，在撰写读后感时，可以围绕作品的主题、情节、人物形象、作者的写作技巧等方面展开，深入剖析和思考。同时，我们还可以结合自己的经历、见解和感悟，突出个人的独特观点和见解，使读后感更加生动有趣。此外，语言表达方面，要注意用简练明了的语言和形象生动的例子来展示自己的思考和感受，让读者能够真实地感受到你的心路历程。以下是一些优秀读后感范文，希望对大家写作有所帮助。

有效的管理者读后感篇一

一、作者简介及评价：

德鲁克19生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二、主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3、善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5、有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三、个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

有效的管理者读后感篇二

作者在书本最后做了极好的自我总结，书本讨论的内容以两项为前提：

一、管理者的工作必须卓有成效

二、卓有成效是可以学会的

人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则对不起他的组织。那么为了变得卓有成效，管理者该做什么呢？书本以这个问题为内容主体进行了自己的思考阐述。

为了变得卓有成效，第一步要做的是记录分析时间：认识清楚自己的时间用在什么地方是管理者变得卓有成效的起点，认识之后他们会管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将“可自由利用”的时间，由零星而集中成大块连续性的时段，用于攻克难关，持续创新。

第二步要做的是管理者应该将眼光集中在贡献上，管理者对公司的承诺是自己必须要知道自己能为组织贡献什么。因为重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界，外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能，专长，作用以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，它才会凡事想到顾客、服务对象和病人等。

第三步要做的是充分发挥人的长处，这是管理者在价值观上的体现，是一种行为的态度问题，是对人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用长处，包括自己，上司，下属，同事等，不会把工作建立在这些人的短处上，只有这样才能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。

第四步要做的是要事优先，将自己的精力集中在少数重要的领域，及时摆脱无效的昨天，多为未来有效的事情做思考，做选择。

第五步关于决策，管理者如何做出合理的决策与行动。书本并没有介绍具体的提出有效的决策的步骤，但是书本提供了一些明确的标准与要素，比如管理者应该厘清问题的“例行公事”性质，找出问题的边界条件，坚持正确而不折中，化决策为行动并建立合理的反馈机制等等。通过一系列标准，尽量使决策变得更有效。

2、如何让“读书”这件事变得卓有成效

书本里介绍到管理者的定义是一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响组织的经营能力与成果，那他就是一个管理者。以这个标准看，在我涉及的一些公司中，每个人都是企业的管理者，他们的日常的有效性，能主动被动地影响到组织的成果。同样，每个人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更远，也与自己日常工作的有效性，决策的有效性息息相关。因此，我自己的“读书”要想变得更加有效，也有必要进行了一番分析，决定抛弃一些有害的决策，坚持一些正确的决策。

第一步，记录和分析自己的读书时间，我粗浅地将自己的读书时间分为四种时间，在我认为应该读书的时间里：

第一种：每日或者每周的固定的半小时至数小时不等的读书时间；

第三种，写读后感时，3―5小时持续的思考与读书时间；

第四种，在本该读有益的书的时候，选择了读爽文。

分析一下，这样子的读书时间分配，现在的我出现了几个问题：

1、没有坚持每日或者每周的固定读书时间，只是想到了就读一下；

2、将阅读益书的时间用于阅读爽文了；因此，这么看来我需要给自己一个固定的目标，每周阅读五小时以上，每个月出一本书的读后感，同时强迫自己不去看爽文，必须看益书，这样下来能基本保证阅读的时间和成果。

第二步，关注于贡献，不能做应付式的阅读。这一步需要自己思考，自己是为了什么而读书，希望产出什么成果。肉眼可见的成果已经写在上面了，但是在阅读质量，书评读后感质量上面也必须要有标准，否则就只是注重于形式，而不是注重于读书最后能带来的贡献，因为应付式的阅读与花心思的阅读的收获是完全不一样的。

第三步，充分发挥自己的长处。关于阅读，自己能发挥的长处不多，有一点我现在已经默认是自己的长处了，那就是朋友之间很少有人花时间精力在固定的阅读上面，或者说显式可见的比较少，因此我心理上有优势，这是我的目前的一个长处之一，需要保持。其他的，我对于这种能占据信息不对称的优势的事件有强烈的进取心，也就是说如果我知道阅读能得到信息不对称的优势，我会自己不自觉地，主动地去阅读。这也是我的长处之一，可以通过有效地选择阅读的书籍来让自己能更加主动的学习。

第四步，要事优先。要事优先也就是说要选择一些事情优后，书本告知了我们一些优后选择的标准。这一步的衡量是在读书的外部，关于自己的行为的选择，有时候会因为一些紧急事件让自己面对是否要坚持阅读与读后感的书写的选择，比如想着这个月是不是可以先放一放不阅读。通过这一步，我想自己的回答是不会，理由很简单，书里的标准，重未来不重过去，不能只看到困难，不求安全与方便，不能优后。

第五步，关于决策，最近自己关于阅读的一个决策，是暂停读后感向票圈的发放，因为票圈的发放只能收到很少的反馈，同时会给自己一种错觉，自己好像学到了很多，这种感觉不踏实。也就是说这种不踏实的感觉变成了一个经常性事件，而且阅读的边界条件是自己希望确实学有所获，基于此我做了这个决策，但是也有后果，后果就是反馈几乎为零了。

总的来说，通过书本的思考框架，我确立了自己的阅读时间，期望的贡献，自己的长处，确立了不优后的原则，做了一个决策，让自己的阅读正变地卓有成效。

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有效的管理者读后感篇三

一、作者简介及评价：

德鲁克19生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二、主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的'这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2、注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3、善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5、有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三、个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。

有效的管理者读后感篇四

有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利，对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：

要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮员工设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

来源：中人网

有效的管理者读后感篇五

德鲁克《有效的管理者》一书告诉我们：平凡人，完全可以做出不平凡的事业。只要我们每一个人都能做到卓有成效。

卓有成效是可以学会的。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。

如何卓有成效？

第一、记录并分析时间的使用情况；

第二、把眼光集中在贡献上；

第三、充分发挥人的长处；

第四、要事优先；

第五、有效决策。

以上这些内容都是拜读完著名管理大师德鲁克的，对管理的理念有又了新的更深刻的认识。通过读此书真正认识到管理者要做到卓有成效，必须对组织有贡献，同时也要使个人能够得到发展。深刻地认识到管理者必须将学到的理念诉诸于实践，因为管理不在于“知”，而在于“行”。

德鲁克认为组织中的管理者通常遇到的四种情况：

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3、只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

4、管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

这些充分告诉我：一个人如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者，惟一可行的办法，就是提高有效性。

德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处上司的长处同事的长处和下属的长处。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。

5、有效的管理工作者必须善于做有效的决策。

自己需要注意和努力的方面：

一、要从管理工作自己的时间入手：记录时间；管理时间；统筹安排时间。

二、要重视工作中绩效和成果：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

三、重视贡献，就是重视有效性。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作者是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可缺的素质。管理者的任务不是去改变人。管理工作者的任务，在于运用每一个人的才干，让各人的才智，健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

有效的管理者读后感篇六

一、作者简介及评价：

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

二、主要思想：

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。20，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1、善于利用有限的时间

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5、有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

三、个人启示：

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

有效的管理者读后感篇七

读后感，希望对您有帮助！

有效的管理者读后感

本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。

有效的管理者读后感（一）

看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。"样样皆通"很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。

读后感，希望对您有帮助！

相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。

东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。

希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。有效的管理者读后感（二）

一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。

读后感，希望对您有帮助！

了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

一、时间管理——善用时间

读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的读后感，希望对您有帮助！

关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。

三、人员管理——善用人才

德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。

四、工作管理——要事优先

读后感，希望对您有帮助！

时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。

五、决策管理——有效决策

读后感，希望对您有帮助！

理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

德鲁克的经典着作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。有效的管理者读后感（三）

今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。

读后感，希望对您有帮助！

要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。

还有就是“要事优先”的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。

另外书中提到“要把眼光集中在贡献上”，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。

至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。，希望能帮助您！

有效的管理者读后感篇八

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的信息流表达：信息时间域流――记忆；信息空间域流――宿原；信息时空域流――传播。下面是管理者如何有效开展沟通，请参考！

管理者如何有效开展沟通

一、沟通的重要作用

沟通对公司、对个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法，管理就是沟通，任何问题都可以通过沟通解决或改善。作为管理者来说，什么能力是最重要的呢？很多管理学家和大公司的负责人不约而同的给出了一个相同的答案：沟通能力。作为一个合格的主管，沟通能力应占到80%，而其他能力只占20%，而没有经过有关培训和训练的主管，普遍的缺乏沟通的意识和能力。因此各级主管需发现并重视沟通的重要作用，将培养自己的沟通意识和提高沟通技能上升到战略高度来加强，我们才能够进步得更快，企业才能够发展的更顺畅更高效。

对公司来说，有效沟通至少可以获得以下三种显著效果：

1、收集到有益的建议和智慧。通过沟通，可以从其他人那里得到更多的信息，可以了解不同角度、不同层次的想法和建议，为自己思考问题和做出决策提供更多的参考和依据，为各级主管制订制度、措施、方法的正确性提供保证。可能职工的一个小小的建议，就能带来成本的大幅度降低或效益的提高。

2、发现和解决公司内部问题，改进和提升企业绩效。通过沟通可以更充分的发现公司内部存在的问题和解决问题的方案，只有不断的发现问题和解决问题，公司的管理水平才会不断的提高，公司或部门的绩效才会不断提升。

3、提升和改进公司内各部门的合作。通过沟通，可以促进各部门之间、上级和下级之间、员工之间的相互了解，只有充分的了解才能实现相互的理解，只有深刻的理解才能实现良好的协作。

沟通对各级主管工作的重要作用体现在以下5个方面：

1、得到他人或下属的支持和信赖。沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是发挥员工参与公司管理的过程，通过沟通可以使自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高执行的效率和成功的几率。

2、提高个人在公司或部门内外的影响力。沟通的过程就是相互影响的过程，通过沟通，使自己的思想和主张得到他人的广泛认同，自己的影响力必将得到提升。

3、获得良好的工作氛围和健康的人际关系。通过沟通，可以化解矛盾、消除隔阂，增进相互的了解和理解，获得良好的工作氛围和和谐的人际关系。

4、使自己成为受欢迎的管理者。通过倾听员工的心声可以了解员工的感受，制定出符合员工期望和切合实际的制度和措施，使管理者和被管理者之间的协作达到最佳效果，当然使管理者成为受欢迎的领导者。

5、充分激励下属的积极性。沟通的一个重要方面就是倾听员工的心声，了解员工的看法和感受，这本身就是体现对员工的尊重，能充分表明管理者对员工的建议、态度和看法的重视，如果在决策中能采用或考虑到员工的建议，对员工更是一种很好的肯定和激励。

二、企业忽视沟通的后果

如果一个企业不重视沟通管理，大家都消极地对待沟通，忽视沟通文化的话，那么这个企业长期下去就会形成一种无所谓的企业文化。这种无所谓文化主要表现在员工对什么都无所谓，有什么问题或看法，既不想方设法去解决问题，也不主动去找领导沟通寻求解决方法，而是抱着事不关己、高高挂起的态度，任由问题存在或发展；管理者也对什么都无所谓，不仔细去观察和了解，不去主动地发现问题和解决问题，或对出现的问题推委拖延，导致问题越来越严重，直到付出沉重的代价。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题，工作缺乏主动性，结果当然就难以预料。长此以往，员工没有进取心，工作上缺乏激情和积极性，工作效率必然无法得到提高。同时缺乏沟通还将导致员工之间、管理者与员工之间人际关系冷漠，相互协作意识淡薄，企业将会成为一盘散沙。

三、沟通的时机选择

当工作中出现下列情况，直接主管一定要与所属员工进行沟通，沟通的内容也基本围绕特定范围展开：

1、阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通。（这是最重要的一种沟通形式，也是最必须的，具体内容在下面单独阐述。）

2、员工工作职责、内容发生变化。这种情况下，需要向员工解释具体哪些内容发生了变化，变化的原因是什么，这种变化对公司有什么好处，同时征求员工对这种变化的看法，最后要对变化后的工作职责、内容进行重新确认。

3、员工工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成。这种情况下，管理者肯定要与员工沟通，但要注意沟通时的语气，要本着帮助其发现原因或认识到错误本质的目标，不要一味的指责和批评，要注意了解出现问题的原因到底是什么，同时要向员工表明沟通的目标是解决问题和帮助其在工作上有所提高，而不是为了追究责任，希望其能坦陈分析原因。

4、员工表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差。对表现优异的，要对表现突出的方面及时提出表扬，并可适当了解和分析其出现变化的原因，以加强和延续其良好势头。对表现非常差的，要向其指明表现不佳的现象，询问其遇到什么问题，帮助其找出原因和制订改进措施，并在日常工作中不断给予指导和帮助。

5、员工工资、福利或其他利益发生重大变化。要说明变化的原因，不管是增加还是减少，都要解释公司这么做的依据。尤其是减少时，更要阐述清楚公司对调整的慎重态度，并表明什么时间会再次做出调整，调整的依据是什么。

6、员工提出合理化建议或看法。现在很多公司都设立了合理化建议奖，这体现了公司对员工提出合理化建议的重视和希望，要求各级主管要按公司要求，对员工提出合理化建议要重视和鼓励，而沟通就是体现鼓励和重视的重要手段。如建议被采纳，应及时告诉员工并进行奖励，明确指出建议对公司发展的帮助，对员工提出这么好的建议表示感谢。如未采纳，也应告知未采纳的原因，表明公司和主管本人对其建议的重视，肯定其对公司工作的关心和支持，希望其继续提出合理化建议。

7、员工之间出现矛盾或冲突时。要了解和分析出现矛盾的原因，进行调解，主要从双方的出发点、对方的优点、对工作的影响、矛盾的无足轻重等与双方分别进行沟通。涉及其他部门人员时，可以请其他部门主管帮助一起做工作。

8、员工对自己有误会时。作为一名合格的主管，首先要检点自己，看自身工作有无不妥或错误，如有则列出改进方案或措施，向员工道歉并说明自己改进的决心和措施，希望其能谅解。如因员工理解有误，需主动向员工解释理解有误的地方，帮助其重新认识，切忌指责员工或采取不理不睬的态度，任由误会不断加深。

9、新员工到岗、员工离开公司时。新员工到岗，直接主管要与其确定工作职责和工作内容，明确工作要求和个人对他的殷切希望。通过沟通，对个人情况进行了解，帮助其制订学习和培训计划，使其尽快融入团队。员工辞职时，也要进行充分沟通，对其为公司所做贡献表示感谢，了解其辞职的真实原因和对公司的看法，便于今后更好的改进工作。对辞退的员工也要充分肯定其对公司的贡献，解释辞退的理由，并表明自己本人的态度，提供个人的建议，询问其对公司的看法。

10、公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时。这种情况一般采取正式公布或会议发布的形式向员工作出说明，但一些不便于大面积发布的，可采用私下沟通的形式通报。

11、员工生病或家庭发生重大变故时。作为主管和同事，应关心员工的生活，了解和体谅其生活中的困难，并提供力所能及的帮助，培养相互之间的感情，而不是单纯的工作上的关系。

一般来说，出现以上情况，各级主管应意识到，需要立即与员工进行沟通了。而在其他时刻，主管可以随时与员工进行沟通，内容和形式可以灵活掌握，只要注意采取适当的方式和方法即可。

四、沟通的内容

上面列出的11项沟通时机出现时，主管需就相应的内容与员工进行沟通。除了为上述特定的内容而开展的沟通以外，各级主管还可以在以下7个方面与所属员工随时开展有效的沟通：

1、公司或部门阶段性工作重点和方向。在向员工通报公司或部门工作重点和方向时，可以请员工就此分析自己该如何配合工作，具体方案如何，实施过程中可能会遇到哪些困难，需要提供哪些帮助等。

2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等。

3、公司、部门或个人表现优异的具体方面。尤其是员工个人在工作中的闪光点，作为管理者一定要能发现并明确的提出表扬，可以是一个很细小的方面，只要我们善于发现，每位员工都有很多的优点我们没发现或没充分发挥出来。

4、所属员工或部门工作中需改进的方面及具体改进方案。有些工作可能做得也不错，但不是尽善尽美，可能有其他人做得更好，作为主管，可以就此引导员工进一步努力达到更好，或和员工一起探讨改进的方向和改进方案的可行性。

5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性。主管要经常和员工交流，表达你对他工作的认可和欣赏，你期望他怎么样工作。在日常工作中，注意发现员工工作和公司整体工作尤其是阶段性工作重点的切合点，说明其工作完成效果对公司整体工作完成的影响和重要程度，以加强员工对本职工作的重视和热爱，提升其使命感。

6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验。员工在工作上可能存在不完美之处，作为主管的你，应该给员工多提些建议，可以在工作方法、思路上给予提醒，将自己遇到类似问题时是怎么处理的告诉员工作为参考。

7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改进的建议。作为发现问题和了解与其他部门协作关系的一个方法，可以及时发现内部协作环节的问题。但这要求主管要掌握一个原则，只针对具体事实进行沟通，可以就自己知道的内容向员工作出解释，以消除误会和隔阂，但不要进行盲目归纳和总结，更不能脱离事实妄加评论。通过沟通可以了解公司内部协作状况，为提升协作效率奠定基础，又可以避免流言蜚语、小道消息的传播。

沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通，这里把绩效沟通的内容细化一下，内容至少应包括以下6个方面：

1、阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

3、指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

5、帮助下属对需改进方面制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

五、沟通的原则

沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。

1、要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。这一条也是我们反复讲的，作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。

2、沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚的说出自己心中的想法，这样才能真正的发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。

3、要注意积极倾听对方。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。

4、维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。

5、沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容的不同而不断调整。

6、要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。

7、有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。

六、沟通的两个重点：听、说。

很多时候，一提起沟通，我们第一反应就是说什么，如何说服对方，其实沟通的基础是听，只有听清、听懂对方的话，才能理解对方的意思，只有充分的理解对方，才能获得对方的理解。事实上说话时，我们还注意运用一些技巧，如当众表扬背后批评、注意说话的语气和时机等，但在听别人讲话时，我们几乎一点也不注意讲究技巧。通常情况下良好的倾听需注意以下4个原则：

1、尊重别人的讲话。你尊重别人的同时，你并不会失去什么，反而会赢得尊重。你不尊重别人，当然也不能赢得别人的尊重。尊重别人的讲话需注意以下3个方面：保持目光的接触（要正对着讲话者、不时进行目光的交流）；不随意打断对方的谈话（在对方没讲完之前不要急于发表意见）；集中注意力听，不做不相关的事情（如玩弄笔或纸、频繁的做动作）。

2、换位思考。不光是沟通过程中，在考虑任何涉及到人的问题时，都要注意换位思考，这也是我们反复强调的一点。因为倾听不只是听谈话的表面内容，还需要从更深层次上领会其内涵，从谈话者的角度去看待问题，考虑他所要表达的观点是什么？说话者需要的是什么？他想要解决什么问题或达到什么目标？你必须换位思考，从对方的角度去考虑问题，才能真正理解别人说话的真正含义。

3、激励。在倾听过程中，要运用积极的身体语言做出反馈，激发别人讲话的兴趣，尽量使其将真实的观点表达出来。丰富的面部表情、热情的态度、积极的响应都能表达对谈话者深层的欣赏和赞同，激发其讲话的兴趣，而不是机械式的点头或不理不睬。

4、对别人的讲话不要急于下结论，尤其是否定性的结论。即使有不同意见，也要委婉的提出请对方思考。分歧较大时，可以暂时搁置，表示自己回去后再慎重考虑，同时请对方再考虑，努力达成共识，而不要将自身观点强加给员工。

良好的倾听，可以获得大量有益的信息，可以更好的理解对方，可以赢得信赖和支持。在听清、听懂对方的基础上，在表达自己意见的时候，要注意避免以下6个错误做法：

1、不要只是指出问题，而要提出解决问题的方案，光指出问题而没有解决方案，容易被别人理解为指责和抱怨，而指责和抱怨从来不会有什么好的效果。

2、出现问题时只向有能力解决问题的人反映情况，而不要随意传播，否则很容易被理解为传播流言蜚语。对员工或他人有看法，最好直接向其本人提出，只要我们注意掌握适当的方法，维护对方的尊严，一般不会引起大的反感。正相反，强烈的反感往往来源于某些主管不负责任的将员工不足之处随意向无关人员传播。

3、控制自己评判他人的倾向。我们都有一种评判他人的倾向，从小看电影或电视时，我们一般都会问某人是好人或坏人，而当时的电视剧基本上也将人分为好人或坏人。但现在看来，你很难将一个人归结为好人或坏人，哪怕是罪大恶极的罪犯，在某些时候的表现可能也非常优秀，更何况我们普通人呢。因此在日常沟通中，要注意控制自己评判他人的倾向，因为你很难准确的评价一个人，而一旦有了一个定性，你可能就看不到对方的真实情况了，也不会取得沟通的预期效果。

4、无论是明确的还是含糊不清的，都要注意“因为”这个字眼，其后面的内容可能就是一个借口，使自己的错误或延误正当化、合理化，而不是想方设法去解决。在出现问题时，我们注重的是找出问题的真正原因并解决它，而不是用“因为”来给自己辩解。作为主管，我们更需要作出表率。

5、不要威胁或给别人下最后通牒。既然是沟通，目的是帮助对方解决问题，我们应注意不要采用威胁式的语气，如“你怎么”“你再完不成，就将…”等字眼和语气，而多使用如“我们”“我们一起…”“…好不好”等字眼，将会取得更好的效果。

6、切忌猜测他人或他人行为的动机，因为我们一般倾向于依据自己的动机来评判自己的行为，而依据别人的行为判断他人的动机。如某天要干某件事而某位员工迟到了（行为），一般人潜意识里就认为是其工作太散漫、不负责任（动机），而如果自己迟到，则会有很多理由：堵车、昨晚加班、孩子生病等来为自己开脱，表明自己主观上不想迟到，肯定没有一个人会将自己归结为工作散漫、不负责任。因此作为主管，我们要注意控制自己评判他人动机的思维习惯，就事论事进行沟通。

我们每个人每天都在说，但由于表达不当而造成的隔阂和效率低下无处不在，可见说明白自己的意思让他人理解并不是一件容易的事情。要说服别人并赢得理解需掌握以下4个原则：

1、对事不对人（谈行为不谈个性）。沟通中对员工的表扬或批评，一定以事实为依据，尤其是批评时，只对错误的事实本身进行分析和探讨，不要定性或下结论。

2、多提建议少些说教。对员工的工作，在沟通中发表自己的看法时，多以建议的形式出现，可能更易于被接受。

3、注意顾及和理解对方的感受。沟通中要时刻注意顾及对方的感受，对方情绪比较激动时，首先表明对对方的理解，如“假如我遇到这种情况，我也会这么做/可能还不如你”，这样更容易引起对方的信赖，然后将谈话向正确的方向引导，从而避免带着情绪去沟通。

4、抱着一个积极的态度去沟通，并对结果充满信心。要对员工充满信心，对沟通的结果充满信心，才能感染和影响员工，最终得到一个满意的结果。

七、提升沟通效果的技巧

1、多沟通一些美好的事物。如向他人描绘和想象公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。

2、注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。

3、重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项以上的表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。

4、要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断的提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。

5、讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，才能取得良好的效果。

6、交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。

7、重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。

8、说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。

以上就沟通的重要作用和意义、忽视沟通的后果、沟通的时机选择、沟通的内容明细、沟通中应遵循的原则、沟通中听与说的技巧、提升沟通效果的技巧等七个方面进行了阐述。当然正向前面所说的，沟通的形式是多种多样的，有时候沟通过程中纯语言的作用是十分次要的，管理者的一个眼神、一个下意识的动作都可能对员工产生巨大的影响，一声问候、一杯热茶可能比千言万语更加有效。总之沟通没有一定的成规，关键在于我们各级主管要充分重视沟通的重要意义，在日常工作中留心观察、细细体会，一切从工作出发，找出对每个人最佳的沟通方式，必然将通过沟通提升员工的积极性和工作效率，促进企业的发展。应该说，沟通是企业管理中的一个重要环节，良好的沟通就象一个润滑剂，使公司内部部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者之间的配合更加默契，将公司中可能出现的问题消灭在萌芽状态，创造良好的工作氛围和人际关系，使每个人工作起来更加愉快、更加高效。

[管理者如何有效开展沟通]

有效的管理者读后感篇九

一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是‘做好该做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。

针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。

一、时间管理——善用时间

读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。

正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

二、绩效管理——讲求贡献

“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。

有效的管理者读后感篇十

有效的管理者读后感篇十一

有效的管理者读后感篇十二

许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。时间的利用情况，定会随着实践得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

二、关于企业文化

“谁必须使用我的产出，才能使之有效？”

这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。

例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、x光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的专业知识进行工作。但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。否则，他们的努力很可能有害无益。

在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。

三、关于用人

完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。

医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。

因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。

“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”

用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

四、关于考核

有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。

这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。

实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。

五、关于有效决策

有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。”他应首先找出人们持不同意见的原因。

六、全文总结

1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。

2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。

3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。

4、“重要的事情先做”。

5、有效的决策。

关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。

组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。

有效的管理者读后感篇十三

有效的管理者读后感篇十四

在这本书中，德鲁克对“管理者”的定义与人们通常的理解不同，他认为，尽管绝大多数经理人都是管理者，但并非全部，而许多非主管人员也正逐渐成为管理者。也就是说，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，影响该组织的运转效率的话，他就是一位管理者。这一定义后来发展为组织管理学中的“自我管理”概念。德鲁克举了越战中一位上尉的发言为例，当记者问及他如何在战场指挥其下属时，这位上尉回答道，自己虽然是战地上惟一的负责人，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。因此，在德鲁克看来，和游击战类似，其实每个人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？从上述定义出发，德鲁克论述了两个主要思想：管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的。为此，他进一步提出的建议是：管理者要做到卓有成效，就必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己和他人的长处得到发挥，扬长避短；要集中时间和精力做最必需做的事情；做事情要有优先顺序；要善于作出有效的决策等等。

管理的概念不是“当领导，管下属”，而是一种思想、一种科学，用来让资源投入产出的比例更好，即更有成效。管理同样也涉及个人、组织的各个方面。管理工作要从自我管理做起，养成卓有成效的习惯。

作为管理者怎样才能做好管理？怎样养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：

第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？”这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。并做到以始为终，不断地向下一个目标进发。

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点。

第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》我们要认真去读、要身体力行做，必定会有新的收获。

公司提倡从领导开始学习读书的习惯是正确的，作为公司的中层领导者，我们更应该去学习先进的管理理念，站在公司的立场去思考一些问题，走在其他人的前面，这样我们才能带领整个部门共同发展。

有效的管理者读后感篇十五

德鲁克1909年生于维也纳，著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面专著，大都成为管理者奉为圭皋的经典，并被译为二十多种文字发行全球。对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”，《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”。他被公认为是管理学科的奠基人，而且是有关现代组织及其管理方面的最有影响，读者最广泛的思想家和作家。德鲁克同时还是多家有影响刊物（如《哈佛商业评论》）的专栏作者。

他首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。

德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1.善于利用有限的时间

者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2.注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

3.善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5.有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。

读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”

发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，sars病毒的传播，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。

有效的管理者读后感篇十六

有效的管理者读后感篇十七

管理者就必须卓有成效。本书是杜拉克最著名的管理学著作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

摘抄精典句子：

1、管理者，就必须卓有成效。

2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

3、卓有成效是可以学会的。

4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

6、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

8、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

9、有效的管理者会顺应自己的`习性，不会勉强自己。

10、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

12、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

13、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的决策，他们所做的，都是重大的决策。

15、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

有效的管理者读后感篇十八

有效的管理者读后感篇十九

有效的管理者读后感篇二十

根据mba专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名着《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。

通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：

1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好oec，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的.目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。

2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。