方案的评估和总结是为了提高未来方案的质量和效果。一个成功的方案可能需要经过多次调整和改进，我们应该保持持续学习和改进的心态。接下来是一些成功案例的方案分享，希望对大家有所帮助。

保险业务激励方案篇一

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励； 3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。 具体的激励方案如下：

一、集体早会：作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。 2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上)

2、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

3、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：《拿出你的激情》

四、pk：把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。 五、成立精英俱乐部：把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

保险业务激励方案篇二

c公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。12多年以来，c公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、atm机等产品和解决方案的著名企业。目前，c企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的12多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

c公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，c公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

c公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在it外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到3人的销售队伍，完成年度17万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

c公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。c公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法。

综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结。

要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。

保险业务激励方案篇三

为了加强团队的文化建设，以及自由、开放、创新的团队氛围的形成，提高团队成员的工作积极性和竞争力，从而更客观、准确地评价团队成员工作的职责和任务的情况，特制定本制度。

本方案的最终目的是为了提高团队和每个团队成员的整体竞争力。

1、民主投票制度

当团队内的成员单独完成或合作完成一个项目内短期的任务或阶段性项目时，由所有成员讨论决定是否应给与奖励，奖励金额的基数多少。具体实施方案如下：

团队成员总数，最低通过票数

3，2

4，3

5，3

6，4

…，…

即：是否奖励由团队所有成员中大多数成员同意即可通过。

奖励金额基数最低为100元，不设上限。具体的金额基数视该任务难度大小、时间长短、完成度如何而定，也由成员提议、所有成员讨论决定。

暂设5个级别的奖金基数：a、100元；b、200元；c、300元；d、500元；e、其他金额基数，即特别贡献奖，金额不定，奖励给做出突出贡献的团队成员。

2、评分制度

为做到奖励方案的开放与公正，特决定选择评分制度决定完成任务的实际嘉奖金额。

具体方案如下：

实际奖励金额=奖励系数×奖励金额基数（奖励系数：0~1.5）

实际奖励金额=（自评分数×40%+团队评分×60%）×奖励金额基数

评分标准包括完成度、完成时间长短、是否按时完成、任务的难度等作为参考项目。分别由成员自评分数，占40%；团队评分，占60%。最终得到一个奖励系数（系数范围为0~1.5）。具体评分标准有待讨论制定。

保险业务激励方案篇四

单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

c、 相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;

d、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;

e、 激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。

以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。

公司赚的钱主要用于哪些方面呢?

公司运营;

给员工发奖励;

再投入，买货;

老板提高生活水平。

大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。

在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。

在电话销售团队激情不足的时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。

将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。

几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。

保险业务激励方案篇五

为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：

一、罗总负责陕西市场

二、潘总负责山西市场（运城客户除外）

1、销售业绩完成目标的%

2、销售利润完成目标的%

1、两位负责人工资抽出元作为考核工资

2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资

3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。

4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

6、如两队均未达到销售目标及销售利润的 %，均不发放考核工资。

7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。

保险业务激励方案篇六

如何在工作中满足员工需求、调动员工积极性以提高员工满意度，实现个人利益与企业利益的双赢是开发人力资源的最高层次目标。

1、物质激励

（1）薪酬福利：

（2）津贴：

（3）年度业绩奖金：

2、精神激励

（1）关心激励：

（2）荣誉激励：

3、目标激励

4、创新激励

5、员工发展激励

（1）晋升激励

（2）培训激励

6、参与激励：

7、股权激励(待定)

8、负激励（竞争激励）

年度业绩奖金：年度评比公司经营业绩贡献、管理业绩贡献

创新激励：流程改进、工艺提升、节约

参与激励：员工调查、参与公司政策和活动的决策

股权激励：可采用虚拟股权的方式

4.1关心激励

4.1.1关心激励----员工结婚

适用对象：入职满一年的员工结婚

措施：公司派人到婚礼现场表示祝贺，并代表公司带结婚礼金200元（随时间变化，取基本值）。公司当月内刊刊登婚礼照片、发表祝福信息。

4.1.2关心激励----至亲去世

适用对象：入职满一年的员工至亲去世（配偶或2代以内直系亲属）。

措施：公司派人到丧礼现场进行吊唁，并代表公司带吊唁金100元（随时间变化，取基本值）。关怀询问有无需要公司帮助的事情。

4.1.3关心激励----生病慰问

适用对象：所有公司入职员工生病请假超过7天的。

措施：公司派人到病房或家里进行慰问，了解病情，告知员工安心养病，并代表公司采买慰问品（价值50元，随具体情况适时调整）。

4.1.4关心激励----员工生日

适用对象：入职满半年的员工

措施：公司为员工准备生日蛋糕并在当天晨会部门小范围内为员工唱生日快乐歌。在公司内刊刊登当月过生日的员工名单及日期。

4.1.5关心激励----优秀员工家庭聚餐

适用对象：被评为年度优秀员工的职员

措施：公司为优秀员工举行家庭聚餐，时间、地点（丰润区范围内）由员工自行决定，期限为一年，参加人员为员工配偶及直系亲属，费用方面由公司承担200元其余由员工承担。在家庭聚餐当日员工享受带薪休假。

4.1.6关心激励----员工春节家庭拜访

适用对象：各部门骨干员工。

措施：由各部门按照公司通知提前上报本部门骨干员工名单，经总经理签字同意后由人力资源部负责携带慰问品至员工家庭进行拜访，以表达公司对员工辛勤工作表示感谢，对家庭的支持表示感谢。

4.1.7关心激励----棘手问题的帮助解决

适用对象：公司所有员工

措施：各部门主管、经理通过日常观察了解及时发现员工遇到的困难，包括家庭、工作、生活及感情问题，主管、经理初步了解情况后上报人力资源部，由人力资源部安排、寻求解决措施。

4.2荣誉激励

4.2.1荣誉激励----年度优秀员工评比

适用对象：公司所有员工

措施：

1、优秀员工占公司总人数的8%左右，具体名额按年度优秀员工评比方案执行；

2、分层评比：经理1名，主管1-3名，员工若干；

5、评比流程：按照年度优秀员工评比方案执行；

6、激励措施：公司对年度优秀员工给予物质奖励（具体金额按评比方案执行）、大会表彰、发放荣誉证书、家庭聚餐、年休假、对优秀主管及经理提供年度外派培训学习机会，如遇晋升机会公司优先考虑优秀员工，内刊表彰。

4.2.2荣誉激励----年度优秀团队评比

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）

措施：

1、每年优秀团队评比名额为1名；

4、评比流程：按照年度优秀团队评比方案执行；

5、激励措施：公司对优秀团队给予物质奖励作为团队活动基金，如何使用由团队协商，大会表彰，发放锦旗，内刊表彰等。

4.2.3荣誉激励----见义勇为团队或个人

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工

措施：

1、对突出见义勇为表现的团队或个人给予及时表彰、激励；

2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。

4.2.4荣誉激励----保护公共财产团队或个人

适用对象：公司各部门（以车间级别为基本单位）公司所有员工

措施：

1、对突出保护公共财产表现的团队或个人给予及时表彰、激励；

2、表彰形式：团队代表或个人在表彰大会演讲、物质激励、发放锦旗、内刊发表等。

保险业务激励方案篇七

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。

为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。

对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。

股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。

薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

保险业务激励方案篇八

到了饭点，不想aa制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。

为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。

作为运动服装代理企业，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。

业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。

如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：

2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的'pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。

5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：

你的梦想是什么？

你现在离你的梦想有多远？

为了梦想你准备努多大的力？

需要我们为你提供什么？

pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。

pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。

因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了。

保险业务激励方案篇九

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适？如何分配股份？虚股和实股如何选择？以什么价格出让？需要公开报表吗？会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9d股权激励模式中，都给出了详细的解答，9d股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务；二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务；三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

同时，对于高管的激励，企业也要重视持久深远的精神激励。精神激励带来的成就感和荣誉感，能使职业经理人认同企业文化，增强其归属感，愿意与企业同甘共苦，他们也把企业当作施展才华的舞台。否则，企业即使提供再丰厚的薪酬与期权，这些“心高气傲” 的职业经理人，迟早也会“空降”到别人的企业。

保险业务激励方案篇十

保险业务激励方案篇十一

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

[/b]

累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

a组五人:

b组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。

保险业务激励方案篇十二

××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。

××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。

1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。

质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1.整体质量绩效激励计划的业绩

(1)与年度业务相比较的业绩：

与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。

(2)与竞争对手比较的业绩：

若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。

(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。

(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。

2.员工个人的质量绩效激励计划报酬

员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。

s=a×b×c

s：员工个人质量绩效激励计划报酬

a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。

b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。

c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。

质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。

比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：

3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬

随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。

4.质量绩效激励计划实施效果

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。

××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：

股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;

营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;

第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：

(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。

(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。

(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。

(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。

(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。

保险业务激励方案篇十三

保险业务激励方案篇十四

为做好20xx年市政府交办的建议、提案办理工作，现根据20xx年全市政府系统议案、建议和提案办理工作会议精神，结合市政府《20xx年议案建议提案办理工作方案》要求，特制定如下工作方案。

深入贯彻落实科学发展观，围绕发展大局，立足交通职责，以履职、民主、务实为原则，认真办理人大代表建议和政协委员提案，通过科学汲取意见建议和深入解决实际问题，不断提高行业发展水平，提升行业履职效能，进一步推进新时期交通政治文明建设，服务科学发展跨越式发展。

完善制度，创新思路，强化举措，规范操作，在5月20日前完成会办件办理工作，在9月1日前完成主办件办理工作，确保与代表委员见面率、建议提案办结率、代表委员满意率三个100%。办理落实率得到提高，跟踪续办形成规范，与代表委员沟通进一步加强。

市交通运输局主要负责人马宏彦为建议提案办理工作第一责任人，全面领导办理工作。分管领导梅昌建协助主要负责人，负责办理工作的总体和阶段性安排，抓好研究、协调和督办。局各承办科室在分管领导的带领下，安排好具体办理工作计划，认真落实办理工作。各承办单位相应落实领导责任、承办部门和具体承办人。市局办公室负责建议提案的分办、催办、汇总、报送和协调、服务工作。各承办单位办公室要切实履行职责，对本单位承办的建议提案认真进行分办、催办、汇总和报送。对重点建议提案，由各承办单位主要负责人或分管负责人亲自领办。

（一）严格交办工作。市交通运输局通过市直交通运输系统建议提案办理工作会议进行总体部署，各承办单位及科室要认真梳理和分解本单位、本科室办理任务，制定详细方案，及时启动办理工作。

（二）加强沟通联系。各承办单位及科室要继续坚持“三见面”制度，即办理前联系沟通、办理中征求意见、办理后跟踪回访。办理前期，要通过电话联系、主动上门等方式，了解代表委员提出建议提案的意图，避免走弯路；办理当中，要采取召开座谈会、邀请代表视察、发函征求意见等形式，与代表委员深度沟通，力求达成共识；办理后期，要由单位领导带队，将形成的正式意见告知代表委员，并请代表委员填写《征询意见表》。

（三）创新办理方法。各承办单位及科室要将建议提案办理工作与业务工作、作风建设统筹谋划，一并推进，建立科学办理机制。要把调查研究作为办理建议提案的基础工作，根据具体情况开展分主题调研和分阶段调研，学习法律法规，吃透上级政策，借鉴外地、外单位经验，形成科学办理方法。要科学对接上级专项规划和重点项目，依托战略度高、政策性强的工作部署带动建议提案办理工作。

（四）加强协调联动。各承办单位及科室对主办件和会办件要统一安排，一并推进。在办理过程中，要加强与主、会办单位的联系，积极配合，共同完成办理任务。各承办单位在办理过程中，要主动与局相关业务科室沟通联系，局相关业务科室要对办理工作进行指导，对答复意见审核把关。

（五）强化公开办理。各承办单位及科室要采取灵活有效的方式邀请代表委员参与办理过程，确保代表委员的知情权和参与权。加大现场办理和集中办理力度，对内容相近的建议提案，在适当的时间、适当的工作现场集中办理，提高工作效率，增强带动效果。适时将有关工作通过媒体公开，接受公众监督和检验，宣传办理成果，形成全系统建议提案办理工作共同推进的良好氛围。市局将对办理方案、办理进度、答复意见通过宜昌交通门户网站向社会公布。

（六）推进深度办理。要加强信息报送，各承办单位要健全工作情况报送机制，加强对办理工作安排情况、进展情况和办理结果的报送，做到格式规范、内容准确、材料齐全。要加强经验总结，对办理工作中的创新做法、调研成果要及时总结。要建立长效工作台帐，对当年建议提案逐一登记办理，对往年列入办理计划的建议提案认真梳理，不办结不销号。要把往年列入规划的有关办件和今年的办件比照分析，归纳出普遍性、关联性的问题，统筹研究对策，一并推动今年和往年有关办件的办理落实。

（一）各承办单位及科室于3月28日前将《承办单位内部任务分配表》（见附件3、4，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于3月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。

（二）各承办单位及科室于5月20日前将会办意见（格式见附件5、6，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）送局办公室。局办公室于5月30日前提交主办单位。

（三）各承办单位及科室于6月20日前将《主办单位工作进度表》（见附件7、8，包括纸质文档1份和电子文档）送局办公室。局办公室于6月30日前送市政府督查室（包括纸质文档一式2份和电子文档）。

（四）各承办单位及科室于9月1日前将正式答复（格式见附件9、10，包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）和《征询意见表》（见附件11、12，一式2 份，包括原件及复印件）送局办公室。局办公室于9月15日前将答复意见（包括纸质文档一式5份和电子文档）和《征询意见表》原件送市政府督查室。

（五）各承办单位及科室于9月1日前将本单位、本科室承办的20xx年b类建议提案的跟踪办理情况（包括纸质文档1份和电子文档，各单位纸质文档上需主要负责人签字，各科室由分管领导签字）报送局办公室。局办公室于9月15日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式3份和电子文档）。

（六）各承办单位于9月10日前将办理工作总结报局办公室（包括纸质文档1份和电子文档），局办公室形成办理工作总结报告，于9月20日前以正式文件送市政府督查室（包括纸质文件一式2份和电子文档）。

（一）市局将对建议提案办理工作进度适时予以通报。

（二）市局将把建议提案办理工作纳入各单位年度工作目标综合考核内容。

办理工作具体事宜，与市交通运输局办公室朱慧敏同志联系。联系电话6221235，；电子邮箱。

1、20xx年建议、提案办理任务分配表

2、20xx年建议、提案办理任务明细表

3、建议承办单位内部任务分配表

4、提案承办单位内部任务分配表

5、建议会办意见格式

6、提案会办意见格式

7、建议主办单位工作进度表

8、提案主办单位工作进度表

9、建议主办答复格式

10、提案主办答复格式

11、市人大代表建议办理情况征询意见表

12、市政协委员提案办理情况征询意见表

13、20xx年度建议、提案b类件

保险业务激励方案篇十五

福特汽车公司在全公司推行员工购买计划，以方便员工拥有本厂出产的汽车。

企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景，并自我标榜我们是最棒的。

公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。

我们身边的企业中不泛这类活动，这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，他们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。

人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销，这是一般意义上的营销，内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维，态度和行动的过程，两者的区别在于目标的不同，内部营销的目标是组织中的员工，即是内部客户。

对内部客户的关注是开始于20世纪80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早对内部营销作出定义的人，意思是把公司推销给被看作是内部消费的的员工。员工的满意度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司，后来，他将这一个概念进一步扩展，主张以一种顾客积极的通过营销方式进行的，互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。内部营销的实质是在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效的运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务，在过去10年，西方学者大多倾向于认为内部营销是从营销的角度进行人力资源管理的一种哲学。

保险业务激励方案篇十六

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立用心向上的文化导向和氛围。

2范围

本方案适用于smsbj全体员工

3具体流程

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3.1授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。

小红花有效时光是自颁发3个月内有效，3个月内能够累计。

每个自然年度统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，leo负责小红旗的分配工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一齐发放。

3.2发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。

每月由rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简信息息告之rebecca。

3.3认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动用心协调部门间工作、诚实正直、用心反映推荐、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮忙同事、用心参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3.4其他说明：

鼓励经理主管对自我和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花能够转让，但务必是持有者本人签名。

3.5奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不一样级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品，三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时光由行政部每月发布。兑奖后留签字以便年度统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

xxx小组员

保险业务激励方案篇十七

在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的'发生

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24 、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。

39、沟通是激励员工热情的法宝

30、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

49、信任是启动积极性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心

64、容许失败就等于鼓励创新

65、要能容人之短、用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高明

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、 最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70、懂得感恩才能在小事上发现美

71、摆脱偏见，使称赞公平公正

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注意方式

74、对新老员工的赞美要有区别

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注意一些小事

83、将关爱之情带到下属的家中

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气

85、不妨偶尔在工作中打个赌

86、让员工永远处于竞争状态

87、建立竞争机制的 3 个关键点

88、活力与创造力是淘汰出来的

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感

90、用“危机”激活团队的潜力

91、引导良性竞争，避免恶性竞争

保险业务激励方案篇十八

第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。

第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。

第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。

第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。

第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。

第二章短期激励计划

第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》

第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》

第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》

第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。

第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件：

1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。

2）绩效考核有十个月以上为评为a等。

3）当年功过抵消。

第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：

1）对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。

2）个人年度销售业绩达20xx万以上的置业顾问。

3）物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。

第三章中期激励计划

第十二条项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行制订。

第十三条进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。

第四章长期激励计划

第十三条退休金计划：对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55），则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。

保险业务激励方案篇十九

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。

激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。

每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。

领 导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知 识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大 的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要，因此 领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情 感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信 息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任 感。

社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的 承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机 会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予 肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

感 情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等），生病探视，对困难家 庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起 来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

业 余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱 好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

除 了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员 工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作 中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就 感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激 励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。

参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。

成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。

给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。

荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

上 世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势？董事会最后 决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员 工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了 员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。