总结是对自己成长历程的回顾和评价，有助于我们更好地发掘自己的潜力和优势。在写总结之前，可以先列出要点，然后再进行整理和归纳。随着社会的发展，总结越来越重要，以下是一些相关范文，供大家阅读。

企业战略规划心得篇一

第一段：引言（150字）

川体战略规划是四川省政府为推动运动健康产业发展而进行的一项重要举措。参与川体战略规划的过程中，我深切感受到了这一规划的实践意义和战略思维的重要性。在本文中，我将分享我在川体战略规划中的体会和感悟，探讨运动健康产业的发展前景以及如何在规划实施中取得成功。

第二段：川体战略规划的战略目标（250字）

川体战略规划的核心目标是建设具有全球影响力的运动健康产业集聚区。为了实现这一目标，规划中提出了一系列创新举措，包括建设体育产业综合体、培育体育金融服务、推动大众体育健身等。通过整合资源，提供良好的产业环境和政策支持，川体战略规划积极引导运动健康产业的发展，促进经济结构的优化升级。而在规划实施过程中，需要明确目标，制定科学的规划，同时注重与其他相关行业的互动，以实现战略目标。

第三段：川体战略规划的实施难题（300字）

川体战略规划的实施过程中存在一些难题，如基础设施建设的投资需求、运动健康产业的发展壁垒、人才培养等。解决这些难题需要政府、企业和社会各界的全力支持和共同努力。政府应提供良好的政策环境和金融支持，吸引各类产业资本投入运动健康产业；企业应主动创新，破除行业壁垒，培育核心竞争力；社会各界应加强对运动健康产业的关注和支持，培养体育人才，推动产业发展。只有各利益相关方形成合力，才能克服困难，实现川体战略规划的目标。

第四段：对运动健康产业发展前景的看法（300字）

运动健康产业作为未来的新兴产业，具有广阔的发展前景。随着人们健康意识的增强和生活方式的改变，健康产业将成为未来消费市场的重要组成部分。通过川体战略规划的推动，四川省将成为具有全球影响力的运动健康产业集聚区，带动相关产业链的发展，推动经济的转型升级。运动健康产业的发展不仅能够提供就业机会，也能改善人们的健康状况，促进社会和谐稳定。因此，川体战略规划的实施对于推动运动健康产业的发展具有重要意义。

第五段：总结与建议（200字）

川体战略规划的实施是一个系统工程，需要跨政府、企业和社会各界的合作。在实施过程中，需要注重规划的科学性和合理性，同时也要关注各利益相关方的需求和希望，形成合力推动产业的发展。此外，还需要注重人才培养和创新创业，为运动健康产业培养专业人才和推动技术创新提供支持。通过共同努力，川体战略规划必将为四川省的运动健康产业发展带来新的机遇和挑战，促进经济社会的繁荣与进步。

企业战略规划心得篇二

第一段：引言（150字）

战略规划体系在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅能够帮助企业制定长远的发展目标，还能够引领企业在市场竞争中取得优势。本文将结合个人实际经验，探讨战略规划体系的重要性以及心得体会。

第二段：了解环境分析（250字）

在制定战略规划之前，对外部环境和内部情况的全面了解至关重要。外部环境分析包括经济、政治、技术、社会等各个方面的因素，而内部环境包括人力资源、组织结构、财务状况等。通过仔细分析这些因素，并结合行业趋势，企业可以更好地把握机会和挑战，为战略规划提供有力支持。在我实习期间，我们公司逐项分析了市场需求、竞争对手、产品定位等外部环境因素，以及员工素质、组织架构等内部环境因素，这为后续的战略规划奠定了基础。

第三段：制定战略目标（250字）

在详细了解环境后，制定明确的战略目标是关键一步。战略目标应该是明确、可量化和可衡量的，以便企业能够评估自身实施战略的效果。这些目标应该符合企业的长期发展愿景，同时与环境分析紧密相连，确保企业能够适应变化。在制定目标时，我意识到必须确保目标之间的一致性和协调性，以避免内部冲突或浪费资源。此外，将目标分解为更具体的绩效指标和具体行动计划是必不可少的。

第四段：实施与监控（250字）

制定好战略目标后，下一步是将其具体落实。这需要一个详细的行动计划，明确分工、时间表和资源分配。同时，建立一个有效的监控机制，及时检测并纠正任何偏离目标的情况，以确保战略计划的顺利执行。在实践中，我发现组织内部的有效沟通和激励机制对于战略规划的成功非常重要。通过定期的沟通会议和反馈机制，能够使整个团队保持高度的目标清晰度和工作效率。

第五段：总结与展望（300字）

战略规划体系是一个复杂而系统化的过程，需要公司的各个部门和员工的积极合作和付出。通过实践和总结，我意识到战略规划体系的成功取决于其周密性和执行力，并且需要持续地调整和优化。同时，伴随着市场环境的不断变化，企业需要不断审视自身，并有能力及时作出调整。在未来，我将继续深入学习和实践，以提高战略规划的专业水平，并将其应用于实际工作中，在竞争激烈的市场中赢得更多的优势。

总结：通过对战略规划体系的理解和学习，我认识到一个公司的成功离不开长期目标的制定和明确的战略规划。只有通过全面了解外部环境和内部情况，并将目标具体化和量化化，才能使企业保持竞争优势。实施和监控也是非常关键的环节，只有持续调整和优化，才能确保战略规划的顺利执行。我相信，通过不断学习和实践，我将能够在战略规划中有更深入的理解和更好的应用。

企业战略规划心得篇三

战略规划体系是现代企业管理中不可或缺的一部分，它包括了制定、实施和评估战略的一系列过程和方法。在我最近的工作经验中，我参与了我们公司的战略规划体系的建设和推进工作，并获得了一些宝贵的经验和体会。

第二段：有效的战略规划体系建设

首先，构建一个有效的战略规划体系需要站在全局的高度来思考，并将其与公司的实际情况相结合。我们必须清楚地了解公司的使命、愿景和价值观，以及行业的竞争环境和未来趋势。通过对内部和外部的全面分析，我们可以确定公司战略目标和优先事项，并制定符合实际的可行性计划。

第三段：有效的战略执行

建立一个完善的战略规划体系只是万里长征的第一步，真正的关键是执行。在执行过程中，我们要充分发挥各个部门和团队的作用，通过明确的工作分工和职责，确保每个人都明确自己的任务和目标，同时又要注重协作和沟通，以确保各个环节之间的无缝衔接。

第四段：战略规划体系的评估和调整

一旦战略规划体系开始实施，就不能停止对其进行评估和调整。我们必须设定明确的评估指标，并根据实际情况进行周期性的评估和调整。比如，我们通过定期的绩效考核和跟踪，及时发现并纠正偏差，确保战略目标的实现。同时，我们要鼓励员工提供反馈意见，主动收集和分析市场数据和客户反馈，以便及时调整和改进我们的战略规划体系。

第五段：总结与展望

通过参与公司战略规划体系的建设和推进工作，我深刻体会到一个强大的战略规划体系对企业的重要性。它可以帮助企业有效应对变化的市场环境，明确目标并统一行动，提高企业的竞争力和可持续发展能力。然而，战略规划体系的建设和推进是一个长期的过程，需要不断学习和适应不同的市场和环境变化。希望将来的日子里，我们公司能够不断优化和完善我们的战略规划体系，实现持续创新和发展。

企业战略规划心得篇四

随着现代企业竞争的不断激烈，战略规划已成为企业长远发展的关键所在。具有前瞻性和整体性的战略规划能够帮助企业减少风险、调整资源配置、提升竞争力等重要策略目标。本文将通过对战略规划概述的学习和思考，对其运用感受做出分享与总结。

第二段：战略规划的概念与意义

战略规划，简单来说就是一个企业或组织从短期和长期的角度来制定一系列目标和计划，包括识别现实环境、分析内部能力、制定高层次的战略、跟踪执行进度等。这种计划在企业中非常重要，因为它帮助管理团队理解了周围的环境和企业的目标以及如何实现这些目标，同时帮助他们协调资源和实现战略目标。战略规划对于企业来说非常有意义，可以赋予整个组织一个清晰的方向，提高决策的可信度，确保资源分配的合理性。

第三段：战略规划实现的思考

战略规划的实现需要从以下方面入手：第一，合理的时间表；第二，可测量的绩效指标；第三，面向未来的市场情况分析；第四，对竞争对手进行分析与评估。时间表的合理安排可以确保公司各个部门在要求的时间内完成任务；可测量的绩效指标可以让管理团队了解有哪些计划是有效的，有哪些计划需要修改或放弃；面向未来的市场情况分析可以让企业可以获得有关新的市场趋势，从而对产品需求进行调整；对竞争对手的评估可以保护企业并依靠差异化的特点来吸引客户。

第四段：战略规划实施的关键性因素

战略规划的实现需要一系列关键性因素：第一，组织包容视角和多元问题解决能力；第二，信息沟通与协调；第三，共同愿景和承诺。组织包容视角和多元问题解决能力意味着管理团队需要认识到多元的利益相关者、多种不同的视角以及归因问题根源的能力；信息沟通和协调涉及组织内部机构和系统的沟通协作；在共同愿景和承诺方面，必须将其所有成员的努力与大部分员工的工作保持一致，并得到所有成员的承认和接受。

第五段：总结

总之，作为企业或组织面临未来发展的重要工具，战略规划具有非常高的应用价值和实施难度。在实施战略规划之前，准确的分析和评估能力，明确的目标和计划，以及实现该计划所需的组织能力都是必不可少的。通过在这些方面的指导下，每个企业都可以形成一个完善的战略规划，为未来的业务和其他成果做好准备，从而确保企业高速发展和长久的成功。

企业战略规划心得篇五

众所周知，adidas发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌，因此在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。

随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。

(一)产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

其次品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)efe模型

在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入10%

2.技术发展20%

3.消费者价值观15%

4.成本结构15%

5.产品差异性10%

6.竞争实力水平10%

7.资本市场(股票)5%

8.环保意识5%

9.人口与教育水平5%

10.政治环境5%

根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是nike，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

企业战略规划心得篇六

第一段：导言（字数：100）

战略规划是企业的长远计划，它确定了企业未来的方向与目标，为企业发展提供了重要的方向性和指导性。作为一个新晋的企业管理人员，我在学习战略规划的过程中获得了很多有价值的体会和思考，现在将这些体会分享给大家。

第二段：了解企业现状和问题（字数：300）

在战略规划的开始阶段，企业需要对自身进行深入的了解，意识到自身的问题和局限性。在这个过程中，我认识到了企业现状的基本情况以及面临的问题，如营销策略、经营水平、内部管理等。通过这个过程，我们得以全面了解企业面临的实际问题，有助于针对性地制定可行的战略计划。

第三段：确定企业战略目标 （字数：300）

在战略规划的基础上，确定企业的战略目标显得非常重要。在这个阶段，我们需要考虑到客户需求、竞争对手、市场环境等多方面的因素。将这些因素综合考虑，确定企业的战略目标，帮助企业在未来的发展方向上能够有一个明确的计划和标准。

第四段：制定战略实施计划 （字数：300）

在战略目标的基础上，制定战略实施计划是必不可少的一个环节。在这个阶段，我们需要将战略目标具体落实到具体的行动计划上，分解出子目标和具体的执行步骤，明确责任人和时间节点。通过这个过程，可以帮助企业管理更加科学化和系统化，更好地提高企业管理效率和企业竞争力。

第五段：执行与监督战略计划 （字数：200）

制定出好的战略计划很重要，但最终还是要将其执行起来。在执行过程中，不可避免的会遇到各种问题和困难，但我们需要时刻遵守既定的战略计划，并且不断调整和优化实施方案，以确保企业的战略目标的达成。同时，我们还需要对实施过程进行监督和评估，及时发现问题并及时纠正。

结语（字数：100）

总之，战略规划对于企业的长远发展非常有价值。它可以帮助企业更好地了解自身问题和局限性，在确定发展方向和目标时提供方向性和指导性，并且为管理人员制定长远计划提供了一个合理的思路和方法。希望各位企业管理人员可以在实际工作中加强对战略规划的重视，注重战略实施，实现企业的长远发展目标。

企业战略规划心得篇七

近年来，川体战略规划在四川大学内外掀起了一股热潮。作为一名通过参与战略规划的学生，我深刻地意识到这是一个为学校未来发展设定方向和目标的重要举措。在这一过程中，我积累了很多宝贵的经验和体会。下面，我将结合自身的参与感受，详细阐述川体战略规划带给我的心得体会。

首先，参与川体战略规划使我更加深入地了解了学校的发展现状和前景。通过参与规划讨论和研究，我了解到学校面临的挑战和机遇，以及学校在教学、科研、社会服务等方面的优势和不足。了解学校的现状有助于我们更好地明确未来发展的目标和方向，从而有针对性地制定规划和策略。

其次，川体战略规划也加强了学校与外界的交流合作。在规划过程中，我们邀请了很多校内外的专家和学者来为我们提供意见和建议。与他们的交流使我受益匪浅。他们对学校的发展提出了许多宝贵的建议，也与我们分享了他们在各自领域的研究成果和经验。这种交流合作帮助我们更好地面对未来的发展挑战，为学校未来发展提供了更多的可能性。

再次，参与川体战略规划使我更加深刻地认识到规划的重要性。过去，我常常只是按部就班地完成学业，很少考虑自己的长远规划。然而，参与规划后，我发现规划对于个人和组织的发展都是至关重要的。规划为我们设定了明确的目标和路线图，并提供了必要的资源和支持。只有通过规划，我们才能更加高效地完成任务，并最大限度地发挥我们的潜力。

此外，川体战略规划还培养了我团队合作和领导能力。在规划过程中，我们需要与小组成员紧密合作，共同制定规划方案。我们需要学会倾听他人的意见和建议，并进行有效的沟通和协调。此外，作为小组成员之一，我还有机会承担一些领导角色，带领小组成员完成任务。通过这些实践，我学会了更好地与他人合作，更好地发挥自己的领导能力。

最后，参与川体战略规划让我更加关注个人的成长和发展。在规划过程中，我需要反思自己的能力和不足，并根据未来的目标和规划进行调整和改进。我学会了制定个人发展计划，明确自己的长远目标，并根据规划中的建议和要求进行必要的学习和提升。通过这一过程，我更加意识到了自己的可塑性和潜力，并为未来的发展做好准备。

总之，参与川体战略规划是一个非常有意义的经历。通过参与规划过程，我更加深入地了解了学校的现状和前景，增强了学校与外界的交流合作，认识到规划的重要性，培养了团队合作和领导能力，并关注了个人的成长和发展。我相信，这些经验和体会将对我未来的职业生涯产生深远的影响，并使我更加有信心和能力面对各种挑战。

企业战略规划心得篇八

企业战略规划心得篇九

随着经济的发展，各种企业大大小小，方方面面的竞争越来越激烈，企业战略规划显得尤为重要。本文将简单概述战略规划的概念，探讨战略规划的重要性，分享个人的心得体会。

第二段：战略规划的概念及重要性

战略规划指的是在企业领导层制定并实施的总体规划，用来实现企业目标、增加企业的竞争优势。它涵盖了企业的长期目标、中间目标和短期目标，指导企业的发展方向和策略。战略规划的重要性在于，它不仅能够使企业树立明确的目标，还可以帮助企业更加深刻地了解市场等外部环境的变化趋势，找出未来发展的机遇和挑战，制定出科学决策和战略，把握发展机遇，避免风险，达到长远的成功和发展。

第三段：现实中的战略规划

随着市场的变化，企业需要随时掌握市场动态，及时进行调整和判断。面对这样的情况，企业领导人需要深入分析市场的现状和未来发展趋势，以及不同竞争对手的优点和不足，进而制定出相应的战略规划。战略规划的实施需要不断地调整和优化，加强与内部各部门的协调和沟通，把每个人的工作和企业战略紧密结合起来，才能真正实现企业的长远发展目标。

第四段：个人体会

在多年的企业担任高管的经历中，我发现战略规划是企业成功发展的基础，无论是创业阶段，还是企业发展的关键时期，无论是传统行业还是技术发展前沿，战略规划都是必不可少的。个人认为，战略规划必须要有创新和前瞻性的思维，不能一味地跟随市场，而是要有自己特有的竞争优势，独特的企业文化，不间断的创新意识和执行能力。同时也需要不断的反思和改进，进而形成一种良性的发展态势，使企业能够在市场竞争中立于不败之地。

第五段：结尾

总之，战略规划的制定和落地不是一件容易的事情，需要企业的各部门紧密合作，不断以市场为导向，形成一套科学的方法和模式，才能保证战略规划的有效性和实施性。而个人也需要时刻警惕自己的思维模式和方法，不断学习吸收新的理念和思想，以便更好的指导自己的企业发展。

企业战略规划心得篇十

进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为pest分析。

对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。

对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

通过上面四步的分析之后，我们要通过swot分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在swot分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。

对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。

确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。

预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。

评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。

通过ge矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。

提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。

通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。

明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。

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企业战略规划心得篇十一

(一)制定经营发展战略的外部环境

钢材产业是国民经济的重要支柱产业，钢材物流业在围绕经济社会建设过程中发挥着积极主动的作用。选择在山东沿海的**地区建设钢材的物流中心，主要考虑到国家对区域经济的扶持，从地理位置看北部湾、深圳沿海、渤海湾经济区和山东沿海地区是我国主要的物流功能区，其中北部湾物流区以对东盟国家的陆地物流见长、深圳沿海地区以电子产品的出口见长、渤海地区和山东则以钢铁等资源的运输为主。

经济开发区位于市区西南端，东毗威海、西近青岛、北邻烟台，地处三大城市的“金三角”地带，距青岛、烟台、威海三市的机场、码头均在一小时车程内，南临黄海，海岸线长35公里，滩涂面积1600公顷，拥有国家二类港，是中国距离日本、韩国最近的地区之一。

因此，公司立足经济开发区，为钢市的商户和经济开发区的企业提供高效、优质、灵活的担保服务有着很广阔的发展前景和巨大的发展潜力。

(二)内部环境

我公司与钢市是同一股东，经济开发区征用286.2亩土地，一期规模(148亩)：商铺300家及32,000平方米的仓储区。现商铺工程已封顶，露天仓储堆场已完工，2台16吨行车已安装完毕。全部工程预计明年5月交付使用，目前已进驻商户约50余家。这些商户的控制人都是在钢材行业经营多年，属于优质的客户，为我公司的担保业务的开展提供的充分的资源。

公司具有经验丰富的领导班子，阵容整齐的管理团队，优秀的员工队伍，良好的企业文化。公司领导成员来自于金融和钢材流通企业，有多年的金融、担保业务和钢材市场的从业经验，他们对市场环境及社会环境较为熟悉，有着良好的社会关系及外部沟通能力。

二、公司的经营发展战略

公司的经营发展战略是：立足钢市、面向经济开发区、瞄准环渤海经济区。立足钢市：就是利用上海、江苏在钢材行业经营多年属于优质的客户资源，为公司的发展打下基础;面向经济开发区：就是要在为经济开发区发展作贡献的同时，扩大公司的服务面壮大公司实力，把公司打造成为一流的担保融资企业;瞄准环渤海经济区：就是要在公司发展的基础上为环渤海经济区的建设与发展作出贡献。

三、公司的经营发展目标

公司总体发展目标，是要把担保公司建设成为业务发展良好、内控体系完善、富有成长性的担保公司，把它打造成为一流的担保融资企业。大致分为三个阶段：

第一阶段：以钢市的钢贸商户为依托，对于他们在开展钢材贸易过程中的融资需求，公司为其向银行的贷款提供担保服务。由于前期引进的各钢贸商户大多为同乡，并且在全国各钢材市场相互合作多年，彼此对资质、信誉都很了解。

这一阶段的目标主要是夯实基础，尽一切可能地杜绝信用风险，并逐步增加积累，充实保证金。

这一阶段的目标主要是在严格控制风险的基础上，提高服务水平，拓展业务渠道，壮大公司的实力。

第三阶段：随着公司的发展和实力的壮大，逐步把公司打造成为威海一流的担保融资企业，逐步树立“担保”的品牌，。

这一阶段的主要目标是进一步提高服务水平，逐步树立“担保”的品牌，公司成为环渤海经济区建设中的一员。

四、公司经营规划

(一)业务发展规划

1、业务发展思路

(2)逐步加强当地经营企业合作既为钢市商户服务又为当地的企业提供贷款担保，还可以从事其他担保业务。

(3)在条件成熟时申请设立跨省经营业务，积极参与环渤海经济区建设中。

(4)与建行、工行、山东农信社等多家银行建立合作关系，既为钢贸商户扩大了融资的选择，也促进了业务的拓展。

2、担保费收入计划

公司第一年预计能为钢市的钢贸商户的3亿元左右的贷款提供担保服务，担保费收入为600万元左右，第二年预计能为商户5亿贷款提供担保服务，担保费收入为1000万元左右，第三年预计能为7亿贷款提供担保服务，担保费收入为1400万元左右。

(二)风险管理规划

1、近期对全体员工和股东进行一次业务知识培训，提高担保项目的专业业务工作和评审水平。

2、按照《暂行管理办法》对各项风险管理制度进行修订，并根据业务发展需要逐步配套完整，建立起科学的项目决策程序和内部风险控制机制。

3、计划在今年春节期间在家乡进行一次招商活动，让更多商户认识钢市和担保公司，然后从中优选资质和信用好的商户入场，从而从源头上控制风险，为发展打下坚实的基础。

4、制定长期的风险基金和担保资金的补偿机制，即制定《风险金提取与使用办法》和《担保资金补偿管理机制》，切实在这两项基金的提取，存管，使用上有一个规范的操作和 长期稳定的补充来源。

5、虽然公司尚在起步阶段，但即着手加强在保项目的动态跟踪

管理，建立健全风险管理应急预案和相应的机制。

(三)人力资源规划

担保业与银行、信托、保险等行业相比较，还处在发展的幼稚期，还有赖于担保机构在自身业务实践中探索、积累和创新。现阶段公司通过培养和引进人才，最大限度的发挥人力资本的作用，努力形成公司的专业技术能力，对于人力资源规划如下：

1、建立健全先进的用人体制

(1)人才的引用坚持“专业化、规范化”的方针为基础，引进人才除注重文化水平、专业知识外，更要求具有相应的行业资历以及群体资源优势的人才。

(2)建立学习型团队培养优秀的专业人才，对新员工进行上岗前的培训学习，派出人员到兄弟担保公司进行交流学习等方式以提高员工的专业水平。

(3)为员工设计生涯规划提供良好的工作环境，强化员工长期服务观念。公司已与土地部门协商计划将钢市土地划转部分作为**公司的资产，并建相应的商住楼。

2、人力资源规划表

投资担保有限公司

企业战略规划心得篇十二

企业战略规划心得篇十三

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征

b、独立性质 项目与项目之间相对独立

c、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的

d、项目实施的一次性 每个项目只进行一次

f、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时

项目管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题 五个核心内容

a.做什么? a.项目名称

b.做到什么程度? b.项目目标

c.谁来做? c.项目经理

d.什么时间做? d.时间计划

e.需要多少资源? e.资源需求

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤

第一步：分层

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求

xx部 xx部 xx部

项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3

任务一 任务一 任务一

任务二 任务二 任务二

任务三 任务三 任务三

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：时间内完成营销政策制订报告)

二、有明确的数据指标(如：产品市场占有率提高3个百分点)

通常用如下格式表达

[项目目标]

在 年 月 日前，完成/提交 ;

标准为：1

2

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版

任务编号 任务名称 任务目标 关键活动 项目资源需求

负责人 任务起止日期 特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人： 审批人：

部门： 审批日期：

企业战略规划心得篇十四

彼得.杜拉克是当代西方社会管理学界大师中的大师，尽管好多人认为其阐述的不过是一些最朴素、最基本的哲理，但企业主管仍心甘情愿地为他付高达一小时6万美金的咨询费用。从杜拉克企业战略规划论中,足以看出其见解的确与众不同。

战略规划之所以需要，正因为人们不能预测，因为未来是不可预测的，那些试图预测未来就只能使人们怀疑或做不好目前正从事的业务。预测不能为战略规划制定者的目的服务，只是试图把组织引向未来，而这同战略规划的目的格格不入。

战略规划并不涉及未来的决策，而涉及的是目前决策的未来性。任何决策只存在于目前，战略决策者所面临的问题不是组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作?”问题不是未来将会发生什么，而是“在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性;我们必须考虑什么样的时间幅度;以及我们如何运用这些情报在目前作出一个合理的决策?，我们只有在目前才能作决策，但决策是决不能只是未了目前。

战略规划不是一种消除风险的企图，也并非试图将风险降至最小化。就经济活动而言，就是将目前的资源投入于未来，即投入不确定的期望，其本质就是承担风险。贝姆-巴威克定律证明：现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。消除和降低风险的企图都是无济于事的，但领导者必须明白：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果应能承担更大的风险，因为这是提高企业绩效的唯一途径。

企业战略规划心得篇十五

，总部位于荷兰阿姆斯特丹的ing金融集团收购了reliastar和aetna金融服务公司，以拓展其在美洲市场的业务，随后，ing便着手整合3家公司，目的是从一个被产品所分隔的组织，转化为整合的、灵活的金融服务机构。

这个整合为ing的it部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的it模型却制约着业务的转型。

ing认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ing规划开发了一个创新的it架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

实质上，ing的适应性it架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ing能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

更重要的是，这种创新的架构使ing得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ing能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对it组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的it经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了it部门和业务部门的良好协作。

德意志银行：流程重组，整合it和运营平台

在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：

实用流程：包括市场数据传递，语音/数据中心等it基础设施，网络和计算机服务等。这些流程外包后的服务成本通常基于使用量计算，这使德意志银行各业务单元都能根据预算和市场容量灵活使用外包服务。

企业战略规划心得篇十六