什么是执行力呢?所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢?哪位又是最灵活变通的中层执行者呢?先不要回答?到最后我们一起讨论一下。

目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。

那么中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼：

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。 中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象， 无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的意见和建议，腿脚到位——经常深入最基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

第五， 不讲借口是态度。中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第六，团队合作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。只有这样，自己的执行力才会提高。

第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气;能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

一、通过学习《领导力与执行力的提升》我想谈谈自己的一些想法和体会。

执行力是企业管理中最大的“软肋”，管理中有许多的理论，告诉中层管理者如何制定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做成本预算等。可是，该如何执行这些想法，却往往在过程中被忽视，作为中层管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，中层管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。所以，提升人员的执行力就变得尤为重要。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。

而领导力：领导者领导的是人，换个角度说其实领导的是一种思想，一种理念最终成为一种行为。领导力的三要素：战略思维能力、组织协调能力、指导能力与领导能力。

1、 提升执行能力

解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺。员工平时能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到公司对他的要求和向他提供的资源两个因素的影响。

首先，应该对执行人员进行执行前强化培训，让执行人员明白自己要做什么?该做什么?做到什么目标?这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。

其次，要明白自己的工作依据。这是我们工作执行力的基础，也是我们工作执行的目标。这也就是说，要知道自己做的每一件事情依据在哪里，这些依据是否还在执行。

2、强化执行动机

使员工充分发挥主观能动性和责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。作为中层管理人员一定要有做事情的实干精神，公司最需要拥有不懈的求胜意志的人。

3、端正执行态度

有令不遵，违规操作，是执行态度不端正的表现。执行态度即对待工作的态度与标准，做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形，面目全非，应以较高的标准来要求自己。在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

4、有效促进与控制是领导力的体现

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：

a.事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。

分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。

e.对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明;然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。

5、建立良好的沟通

建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径，良好的沟通是执行的基础，有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分的沟通，将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。

一个领导者必然是某一行业的先驱者，引领者。作为一名中层管理人员要付出比别人更多的时间和精力，要学会抬头做事，积极处理一些日常事务;静心研究，钻研业务水平，让自己的专业水平和行政领导力相得益彰，用思想去领导员工，这样才能成为一个真正的领导者，员工思想的引领者。

二、通过素质教育培训我谈谈自己的心得体会：

(一)、实施素质教育

1、开展技术练兵活动，增强员工实战能力。人才成长离不开工作实践，采取内外结合的方式，外聘专家专题教学，内请有经验的员工“传、帮、带”，学习内容的多样化和学习方式的立体化，丰富了员工业务知识和技能，提高了受理业务能力和水平，创造出有利人才成长的工作环境和发展环境。

2、提高员工思想认识，克服学习困难问题。按照科学发展观的要求，组织员工学习适读教材，开展心态调整和新业务技能岗前培训，放下思想包袱，自我加压，克服工作与学习的矛盾，克服生活琐事多与学习时间少的矛盾，使自己尽快融入现代企业素质高、业务精、作风硬的员工队伍中。

(二)、培养团队精神与魅力班组的实践经验

在激烈的市场竞争中，引入“狼性文化”和“魅力班组”文化，以人为本，从实战出发，着力打造具有超强市场适应能力和市场竞争能力的虎狼之师，形成多专业、多层面的人才梯队，是基层企业文化建设和员工队伍建设的重要组成部分。

1、强化思想领导，灌输团队理念。团队精神是企业文化的灵魂和企业发展的动力，是企业的群体意识和精神风貌的统一体。为此，根据员工的现状及不同阶段的思想状况有针对性地进行引导，使员工认识到一个优秀团队的协作创新精神,是增强核心竞争力,体现员工价值，促进可持续发展的重要途径。

2、构建团队精神。企业精神作为企业文化的深层内涵，直接决定着企业的兴衰，是企业文化建设的最重要部分。着力打造“魅力班组”，丰富企业文化内涵，不断提高员工人文素养，组织员工开展竞赛，丰富业余生活，进一步增强了团队的凝聚力，调动了员工的积极性、主动性、创造性，对促进支行的改革发展，保证各项工作顺利开展，起到积极的推动作用。

3、打造和-谐团队，提升队伍建设。坚持开展提合理化建议活动，引导员工为企业的发展献计献策，增强工作的活力通过培养员工对企业核心价值观和企业精神的认同度，引导员工树立良好的职业思想、职业道德、职业技能和职业作风，增强团队精神。加强与员工的沟通与交流，促进领导与员工之间、员工与员工间的了解、信任与合作，从而达到取长补短，各尽所能，形成强大的凝聚力和向心力，让广大员工在和-谐的团队氛围中充满工作激-情。

4、坚持“以人为本”，凝聚员工思想。企业文化的最终体现，是通过员工层对管理者经营理念和决策措施的实践和贯彻，必须实现管理层与员工层的和-谐统一。营造和-谐氛围入手，实施情感管理、和-谐管理。致力创建一支和-谐团队，让员工在快乐中工作，让团队在和-谐中成长，有效激发了员工的创造力和凝聚力，增强了员工对集体的归属感，进而升华为对工作的责任感。

(三)、如何提高员工素质

1、个人学习

强调“不断学习、终身学习、善于学习”的同时还要强调“自主管理”。成为实力强大的个体，是每个人不断追求的理想境界。但是很多人在浩瀚的知识海洋里，仅仅是个理想主义者，不能逾越理想与现实之间的鸿沟，对于很多理论知识听起来、读起来都是跃跃欲试、雄心壮志，似乎是“读你千遍也不厌倦”，但是真正要求认认真真地去学习，并将其付诸实践，那可能只是“昙花一现”了。因此，员工应以开放求实的心态互相切磋，边工作边学习并使工作和学习紧密结合，做到“自我求发展、自我提升”的自主管理，即对于本职工作，自己发现问题，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结，自己开展批评。在这个自主管理过程中，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强企业快速应变、创造未来的能力。

2、组织学习

强调“全过程学习”、“全员学习”。制度可以约束人去做什么事，而文化可以诱导人如何做好事。因此，组织全员学习、全过程学习对一个企业来讲是很有必要的。“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。全过程学习，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中，不要把学习与工作分割开。

3、形成学习型企业

强调“团体学习、互相学习”。学习型企业就是把员工的个人愿景逐步发展到他们的共同愿景，把不同个性的人凝聚在一起，朝着企业共同的目标前进。它有着独特的魅力，因为它的核心宗旨是如何让企业中的员工活出生命的意义，让整个企业不断适应环境的变化而永葆青春。

它强调的是团队内外的交流的同时要求学会“互相学习”，即向员工(相互)学习，向竞争对手学习等。推行学习型组织创建工作，能有效地提高员工的综合素质，调动员工参与实际工作的积极性，能极大地促进了工作效率的提高和人的全面发展。

从以上可以看出，员工就是企业发展的灵魂与主力军。学习型企业的形成给员工提供了的'良好的学习成长氛围，从而使员工的综合素质(无论是文化素质还是思想道德及技能素质等)不断得到最有效、最全面、最充分的提高，这样持续学习的企业才能茁壮成长起来。

从某种意义上说，员工本身就是一个知识体，他不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业就可以利用这股强大的知识力量，把他们凝聚起来，在竞争日益激烈的社会里重拳出击。

总的来说，素质在于修养。也就是要求一个人要树立正确的人生观和正确的价值观。正确看待别人和认识自己是素质提升的体现。用侯总所总结的话来说，就是潜心谋情，专心干事，尽心做事，同心共事。

三、学习人生十字真言心得体会：

王总所讲的人生十字真言，其含义的确太深奥，它应该是跟据不同的层次、不同的素质、不同的心理所接收的信息各不同。所以，在这里也只有根据自己的实际现状谈谈自己的感受：

十字真言包含了做人态度，思想思维，素质修养，行为能力，办事能力，办事方式方法等诸多方面。

1、做人态度：主要体现在“人”字，做人要卑躬屈膝，表示做人要谦和。

2、思想思维：主要体现在“心”字，心有七窍，表示做事要多想，多思考。要考虑什么该做，什么不该做，该怎么做，寻求一个最好的方式、最有效的办法去完成每一件事情。

3、正确看待自己：主要体现在“几”字，几古文是一根纯子，表示自己最重要的东西。表示一个人要正确认识自己，要有正确的人生观和世界观。这也是人的素质修养的一种表现。

4、办事能力：主要体现在“知”字，古文是弓箭和盾牌组成，可以理解为拥有的知识和办事的能力。

5、办事效率：主要体现在“智”字，表示不仅要拥有弓箭和盾牌，主要体现在干，而且要有目的有目标地干，也就是箭要射中靶的中心。说明我们不仅要拥有知识和办事的能力，而且要用于实践，要有目的有目标去干每一件事情。也说明了办事要讲究效率，做每一件事情都要求成功，不能盲目地去做事情。

6、确定人生目标：主要体现在“欲”字，古文的意思是人乞求多收谷子，体现了人们追求美好的东西。也就说明了人生活要有追求，要树立自己的目标。

7、办事方式方法：主要体现在“器”字，器是有四个口和一个犬组合而成，古文表示用狗来守住自己的工具。也说明了办事的方式方法。

8、素质修养：主要体现在“行”字，行古文是道路十字路口，有正道，有叉道，说明做人要选择好自己的道路，要走正道，不要误入歧途。这也说明了人的平行和素质既有先天性的，也随社会环境而改变，如何选择好自己的道路，这就要求不断地进行素质修养和提升。

9、办事恒心：主要体现在“持”字，说明了做事要从一而终。表示人要经受得住挫折和失败的打击。没有任何事情是一帆风顺的，要有信心，持之以恒，坚持自己的信念，坚持自己的理想，坚持自己的事业，胜不骄，败不馁。

10、获得成功：主要体现在“成”字，成字古文是斧头加个杵，表示对成绩的肯定。 终上所述，十字真言，我个人理解为：一个人，首先要正确认识自己，明确自己的社会地位和社会角色，保持一个良好的心态，树立一个正确的人生观，选择好自己正确的人生道路，确立正确的奋斗目标，不断提升执行力和素质修养，提供自己的知识含量和工作能力，办事多思考，寻求一个好的方式方法，持之以恒，坚持原则，终就会达到自己的奋斗目标，获得成功。

现场技术管理工作在整个钻井，尤其是深井、特殊工艺井施工中十分重要，也是十分繁重的。钻井工程师、技术员是现场技术管理工作的实施者、监督者，其作用举足轻重。钻井工程师、技术员必须熟悉工序、熟练掌握复杂工艺技术，还要克服工作头绪多、连续工作时间长、作息时间无规律、心理压力大等很多困难，只有这样才能做好本职工作，成为一名合格的技术干部。就如何做好现场技术管理工作，谈谈个人的见解和体会。

技术工作来不得半点虚假。作为技术管理人员只有不断地提高自己的理论水平，掌握过硬的技术本领，才能更好地适应今后形势发展的需要，也才能做到遇到新问题时能够举一反三，不犯头痛医头，脚痛医脚的错误。

要有过硬的业务素质，一是向书本学习。深入掌握钻井理论知识和本行业的各种操作规程、技术措施和技术标准，领会其精神。在工作中还要注意尽可能全面的收集临井资料，综合分析找出本区块钻井施工的特点和规律，只有掌握了规律，才能更好的指导生产。

二是要不断积累实践经验。目前的钻井技术水平还处在经验钻井和科学钻井之间，经验钻井仍然有着很重要的地位，有很多实际问题都需要依靠经验来解决。作为技术工作者在工作中要向实践学习，向有经验的工人师傅学习，只有理论联系实际，才能较快地提高自身的分析判断能力和现场决策能力。三是要认真学习新技术、新工艺。钻井技术的发展日新月异，仅以我们钻井一公司来说，今年我们就要开展气体钻井、超深井、深层砾岩水平井、深层定向井、全过程欠平衡井等多种新工艺、新技术现场试验。不努力学习就很难跟上钻井技术的发展步伐，最终被淘汰出局。

要做好现场技术管理工作，首先必须明确自己的职责。具体的说，钻井工程师和技术员要根据钻井工程设计详细制定本井的施工方案和具体的技术措施，并向全队进行技术交底；负责设备安装质量，特别是井控设备的安装质量验收；管好、用好钻井仪表和测斜工具；做好下井各种钻具、套管、工具的检查、丈量和记录工作，掌握使用时间；分析判断井下情况，及时处理井下复杂及井下事故；实时掌握钻井进度，负责每日向上级生产部门汇报当日生产技术工作情况；审查现场资料，做好完井技术总结；负贵井队技术培训，组织、开展技术革新等工作。

（一）严格按照设计施工

任何一项工程施工都要以科学的设计为前提，钻井施工更不例外，必须严格按设计要求进行。工程师和技术员在日常技术管理工作中，一是要认真研读设计，全面掌握设计内容。熟悉设计中所涉及到的`各个方面，不仅要注意原则，还要注意细节。不能断章取义，更不能各取所需。有时一个注解，对全井施工也是非常重要的。比如在工程设计中的地层倾角、断层提示等内容，不注意此条要求，没有制定有针对性的技术措施，往往会造成井斜、井漏等严重的后果。二是要深入研究，吃透各项设计内容的实质。只有领会设计的真正意图才能真正执行好设计。比如在套管下入深度的要求上，设计上有一个具体的数据表示，但它的目的是封某一地层或某一个必封的井段，由于实钻地层深度和设计有出入，地层可能提前或滞后，都要密切注意，不能盲目的只考虑深度而忽略地层。三是在全面掌握设计内容、领会设计精神的基础上，要根据钻井设计详细制定施工方案和具体的技术措施，向全队进行技术交底；四是要重视设计的权威性和严肃性。不仅自己要重视设计，尊重设计的要求，而且要教育全队人员，严格按设计办事。设计是施工的依据，是具有法律性质的文件，未经设计批准人同意是不能随意改变的，私自修改设计造成后果要负责任的。所以，在工作中要培养大家养成认真执行设计的习惯，批评那些对设计藐视和不在乎的态度，尤其是井下工具、钻具组合，未经同意绝对不能私自改动。五是在设计执行上要体现一个“严”字，不打折，不走样，钻井工程师、技术员要严格要求，率先垂范，做执行技术措施、落实技术措施的带头人。

（二）把握住影响质量的关键环节

钻井工程中关键环节很多，有的一口井只出现一次，有的一口井多次出现，但只要是关键的环节，必须注意抓牢搞好。例如井身质量，它关系着一口井能否提高速度，能否安全钻进，能否达到地质目的，能否保证固井质量，以及综合经济效益的好坏。所以，要尽可能利用一切机会，及时掌握井斜变化，提高测斜的一次成功率，这样可以及时调整参数，以保证质量和提高钻速，任何疏忽和不及时都能造成轻则轻压吊打，重则填井侧钻等复杂或者事故，影响正常施工。所以要针对本队自身特点和施工井型提前制定措施、组织实施并做好关键环节的过程监督。

钻井工程是一项隐蔽工程，工序复杂，一道工序需要多个岗位的默契配合。在实际工作中我们常常会遇到这样的情况，往往一个岗位出现问题，就会给钻井生产留下很大的隐患甚至造成严重的事故。而且，技术工作也不同于其他工作，今天没干可以留到明天干，这台设备坏了可以暂时不用或者使用备用设备。在技术上出现问题往往难以补救。举个最简单的例子，我们大家都知道下井工具的水眼要保证畅通，没有杂物。而一个新岗位工人就很有可能不知道，他很有可能随手把一些小东西放在场地钻杆水眼内，如果没有认真检查，那么就会出现堵水眼的复杂情况，造成很大的经济损失。这些问题是客观存在的，也是有深刻教训的，不认真对待，就会给钻井生产造成很大损失。所以，职工的技术素质是保证钻井生产安全的关键因素，也是各项技术措施能否正确实施的关键。因此，工程师、技术员在工作中要特别注意职工的技术培训工作。为不占用工人更多的休息时间，要善于利用各种会议、工余时间或生产间隙，适时地对职工进行技术培训。比如在碰头会上，要对每个班组都下达有针对性的作业指令。详细布置每道工序中每个岗位的技术要求，针对以前曾经出现的问题布置具体的纠正预防措施，也要向职工通报和分析一些本公司内部发生的钻井工程事故和复杂情况的案例，提高职工对于事故隐患的判断和识别能力。对于关键岗位，如司钻、副司钻、井架工等，在每道工序施工前，把整个工序的重点、难点以及在施工中容易出现的问题，可能遇到的复杂情况的处理办法等向他们讲清楚，使他们不但知道干什么，怎么干，还知道为什么要这么干，引导职工在实践中摸索规律，举一反三，逐渐提高自身的技术素质和业务水平,只有这样才能养成主动执行技术措施的好习惯。

生产是一项集体的创造，靠人人协调一致，共同努力，而共同完成工作就存在沟通问题，这样要求每个技术人员根据自己的特点和所处环境去创造一个良好的工作环境。首先，要做好和队干部之间的沟通。针对钻井生产中的技术问题，在事前队干部之间协商一下，如有什么工作需要完成，什么时候干，怎么干，由谁来干，需要完成的时间和技术要求等，都在事前做好工作。这样，即使遇到意见不一致的事情，也有充足的时间来做准备工作，避免事到临头，因为时间紧张，或者人手不够，而降低了对技术工作的要求。这样做，会使其他队干部感到自己的工作得到了尊重，职工们也不会感到无所适从。其次是搞好与班组职工的沟通。布置一件技术工作，都把工作程序和技术要求给大家讲清楚，使大家了解技术工作的重要性。日常工作中要掌握职工岗位上的情况，比如说在工作中有哪些好的想法，遇到哪些困难，有哪些问题发现了但是还没有判断清楚，发现问题后大家一起分析原因，寻找解决问题的办法，讲清楚技术工作为什么必须要做到，在充分理解技术措施的情况下，就不会有抵触情绪，能够更加主动的工作。

要搞好技术工作，还必须做到爱岗敬业。真正做到人在井上，心在井上，及时的发现问题，解决问题。

要掌握生产中的第一手资料，腿就一定要勤。工作中要经常按照巡回检查路线对各个质量点进行检查，随时了解井上各个岗位的工作状态，不要等到问题发生再去处理。只有经常检查，才能做到及时发现问题，及时制定预防和纠正措施，防患于未然。钻井队工程师、技术员要随时掌握生产动态，及时分析判断井下情况，做到防微杜渐，把事故和复杂消灭在萌牙之中，减少损失。

由于职工的技术素质有高低，个人对事物的理解不同，要使技术工作能够被人理解，就必须做到嘴勤。有些技术要求可能在布置工作时觉得已经说得很详细了，但接受者的理解出现偏差，在工作中就很有可能出现落实上的失误。所以，在安排工作的时候，尽量说的细致一些，虽然会使对方感觉到你这个人很烦，但却可以减少不必要的失误。

首先，在安装套管头、完井搞井口、测斜等工艺复杂、技术要求高的关键时候必须自己亲自动手，确保工程质量。

其次是在工作中要养成记笔记的习惯。好记性不如烂笔头，有些东西当时觉得记得很牢，但是如果当时不记下来，过一段时间就会忘记，日积月累，就会失去宝贵的技术资料。及时归纳、总结技术上的经验和教训也就无从谈起。综合分析是我们认识提高的过程，也是我们由微观认识到宏观认识发展的过程，善于综合，善于分析是我们技术工作利用有限资料，提高自己，改进工作的一个必由之路。

在生产中，为使生产顺利进行，根据以往经验教训和科学推断，制定了比较完善的规章制度，然而新问题仍会不断出现，人们总是在追求更高的目标，创造更新的方法和工艺。为取得更大的经济效益而努力。没有追求就没有进步，做一个好的技术人员对新的事物应有饱满的热情，要十分敏感。哪怕是碰到这样那样的困难，绝不退缩。要有这样的品质，要有这种精神，才能成为一名称职的技术干部。

上周参加了管理者技能提升讲座，从中学到了很多的知识，对管理的定位有了新的认识，对管理者应该做的事情有了进一步的了解。

首先是管理的概念的认识。以前总以为管理就是很笼统的上级告诉下级该干什么就使管理了，但是通过这次讲座，我才学习到管理不光使对人的管理还有对物的管理，管理的作用就是降低成本，提高效率。 管理是一门艺术，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，管理也就成为一件快乐的事情。

而如何管理是一个管理者必须学习的一种技能。作为一个合格的管理者，也应当具备一定的技能：

指使用某种专业领域有关的工作、技术和知识完成组织活动的能力。

人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

从讲座中，还学到了一个新名词，格物。格物就是将事物格式化，用最简单的方式找出解决事情的关键。找到了关键，解决问题就很轻松，工作的效率就会大幅度提高。

俗话说：三人行必有我师，我工作的时间不长，还有很多不会的东西，在以后的工作中多向老同志学习，学习中找体会，体会中找感觉，感觉中悟方法，共同学习，共同进步。在未来的日子里做到对公司忠诚，对工作敬业，对领导服从，对自己自信，对下属欣赏，对社会奉献。我坚信没有完美的个人，只有完美的团队，只要大家齐心努力，长化的未来一定会更美好。

随需应变的信息化战略能尽量延长企业的生命，甚至不断地救死回生。

现在，很多民营企业都在鼓吹要做“百年老店”，殊不知真要做成一个百年品牌，企业也许要历经几死几生的苦难历程，即使顺利的话，成为“基业长青”的企业也要经过两三代人的努力，世界500强也概莫能外。据统计，20世纪七八十年代，世界500强的死亡率高达32%；到八-九十年代，其死亡率上升到47%；90年代以后，500强的死亡率更是达到了54%。万众瞩目的500强都有如此高的死亡率，更何况是“年幼”的国内企业呢。

创业阶段：高效运作

企业在创业阶段，关键要解决“如何持续成长”的问题。在创业期，企业面临着一系列挑战：企业定位模糊、产品定位不准、产业化能力不足、缺乏品牌力、不能扩大规模、缺乏资金、缺乏人才、管理不规范等。处于创业阶段的企业所拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，绝不能面面俱到或靠自身单一的力量发展，也不能“打一枪换一个地方”，而要聚焦核心能力，找准定位，借助社会资源，突破市场不确定性的瓶颈。

在这个阶段，企业信息化的战略要集中在支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。此时，信息化的主要任务是，小企业如何通过信息化战略助力企业转型，进而做大。企业只有“大”了才可能“强”，否则就如同没有“数量”的“质量”，没有商业意义。

1995年，美特斯邦威除了有50万元的注册资本、10几个人外，什么都没有。当时，手工处理一个完整的订单需要7~15天，财务往来结算周期需要45天，应收账款周转天数是30天，存货周转次数是1.05次，年人均劳动效率是50万元，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天，专卖店只有10家。当年，美特斯邦威的销售额是500万元。那时，公司只有一台电脑，白天办公室用它打字、晚上给我打条码用。

针对美特斯邦威当时的管理现状，1995年底，我开始编制条码等信息化标准。我用了6个月才完成了商品编码标准的推广和应用。1996年6月，我在美特斯邦威实施了仓库管理系统；1997年实施了专卖店零售和分销管理系统；1998年实施了财务管理系统和电子商务平台；1999年实施了生产进货管理系统；2000年实施了办公自动化系统。

通过这一系列信息系统的实施和成功运用，降低了美特斯邦威的运作成本，大大提高了企业运作速度，实现了仓库、所有专卖店标准化的业务运作。到2000年时，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，应收账款周转天数下降到2天，存货周转次数上升到3次，年人均劳动效率是200万元，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天，专卖店增加到了400多家，销售额达到5.1亿元，企业从打条码和打字共用1台电脑到拥有500多台工作站。

在美特斯邦威的创业阶段，信息化帮助它从一家曾经拥有几百名工人的制造型企业转型为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术为纽带联结而成的虚拟平台上进行品牌运营，从而实现了低成本的快速扩张。

职业化阶段：资源整合

当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力脆弱等。这也许是目前大部分中国企业所面临的困境和挑战。

在这个阶段，仅靠企业家精神是不够的.。此时，企业家应该本着懂就是懂、不懂就是不懂的行为准则，否则一个错误的决策就会导致一个大型企业迅速死亡。如何对企业进行全方位的职业化改造以突破管理不成熟的瓶颈是这个阶段的首要任务。我将这个阶段称之为“职业化阶段”，“如何持续领先”是这个阶段要解决的关键问题。将其解决好了，企业能往前走很远，也能变得强大。因此，我认为，这个阶段的企业战略要做到高效精简、专业协作，塑造出一个弹性应变的管理模式，与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变平台。此时，信息化的首要任务是，通过信息化战略助力企业转型，进而做强。

美特斯邦威从2001年进入职业化阶段。从那时开始，不论在品牌运作、物流供应链模式、产品开发，还是企业内部管理等都展开了全面的职业化改造。我从1996年开始规划并成功运用了5年的管理信息系统已不能满足企业随需应变的需要。以前，我所采用的是结构化的软件设计思路和c/s应用架构，各分公司、代理商、专卖店都有各自独立的数据库，因此在企业变革过程中，系统在新增功能、改变流程上遇到了很大-麻烦。

此外，由于美特斯邦威的业务组织结构变得非常复杂：专卖店开到了全国、外包工厂也在全国各地，分公司和代理商的级别增多，总部部门日益增多并经常调整。订单和零售等信息由门店发送到上级代理商，由代理商汇总发送到区域分公司，分公司再打包传送到总部。这些一手信息在总部内，还要经过电脑部门处理、再经过商务部门的订单评审后交给财务部门结算，最后才交给配送中心执行配发业务。如此冗长的信息流，使得传递环节多、流程长、总体运作速度减慢、远程技术维护困难、数据查询不全、不快。为此，我曾一度十分苦恼：如果继续在这套系统上开发，修修补补也可用，但跟不上企业快速发展的要求。如果推倒重来，一是自己花了5年心血创造出来的系统，感情上难以割舍；二是风险也很大，可能让以前的成绩毁于一旦。经过半年的痛苦思考和思想斗争，我从企业发展的大局出发，最终决定放弃老系统，全面规划开发新系统。

美特斯邦威的新管理信息系统的规划起点非常高，它必须是立足产业链一体化的系统。在这套信息系统平台上，为了充分发挥产业价值链上各环节的价值，我用三套既独立又相互高度集成的系统支持“虚拟经营”：一是制造商企业资源管理系统（mbfac-erp），这是美特斯邦威公司纯粹站在工厂角度，设计开发的专供工厂内进行独立管理的erp系统；二是美特斯邦威企业资源管理系统（mb-erp），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的erpii系统；三是代理商企业资源管理系统（mbagt-erp），这是美特斯邦威公司站在代理商角度，设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。这三套系统高度集成，形成了完整的供应链管理平台。这样的系统结构与美特斯邦威的虚拟经营模式非常匹配，创造了一个低成本、高效、稳定的供应链。它不仅高度集成了美特斯邦威企业内的生产采购、物流配送、分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，同时还集成了分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。它还扩展考虑了第三方物流承运商的内部业务。我们把它命名为“mbsrp（meters bonwe society resource platform，美特斯邦威社会资源整合平台）”。

这个全新的平台无论在技术架构还是在应用架构上，都与传统的信息系统有着很大的区别，它真正实现了应用大集中模式，同时还可以支持多品牌战略，考虑了全球化、支持多币种结算、多语言版本等。这个平台是我们自己组建团队开发的，计划在3年时间内完成开发和全面推广应用。

我曾跟很多专家交流过我的开发思路，他们中的很多人都告诫我：“不可能做出来。”也许我是外行的原因，所谓“无知者无畏”，最后我还是决定冒险一试。结果我们用了两年半就完成了新系统的全部开发和推广应用工作。这其间我所经历的艰辛和痛苦，难以言表。

2004年，新一代mbsrp系统成功实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），应收账款周转天数下降到2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，年人均劳动效率上升到500万元，日人均处理订单数上升到150多个，订单交货周期减少到2~4天，专卖店增加到了1200多家，销售额达到25亿元，全部信息系统有2000多台工作站。

依照我当初的设想，美特斯邦威真正成为“实时的企业”：企业分布在全国资源既能集中又能按区域分散运作，管理流程既规范又灵活，组织职能既专业分工又能密切协作。在此基础上，美特斯邦威进一步突破了企业的边界，与一群企业形成虚拟动态联盟。按照这一思路，美特斯邦威把自己的管理信息系统无偿提供给加盟商和供应商使用，实现组织的无边界管理；同时，还突破了产业边界，支持多品牌和多元化运做，在经营服装的同时，还能利用成熟的信息系统经营鞋类等产品。目前，摆在美特斯邦威面前的命题就是如何打破行业壁垒，实现更大规模的发展。

企业只有不断地变革才能生存，信息化也只有不断地促进企业变革才能有生命力。信息化战略只有与企业战略相匹配，才能发挥巨大威力，尽量延长企业的生命周期。

优秀的团队领导者必须学会依靠团队去战斗，那么高效团队的九大特征，你必须要知道。

千军易得，一将难求。对于团队而言，其领袖的重要程度，无论如何形容都不为过。要想增加团队战斗力，就必须实施恰当的领导。海民诊断过很多团队队长的领导水平，结果显示领导行为有效性达80% 以上的，不到10% 。

一个团队队长要想把公司交付的任务，按时按质按量地完成，甚至超越上级的期望，那么有一个最为重要的条件，那就是团队成员对你的支持。团队的队长需要有建立自己信任的能力，这是一个极其重要的课题。

不但团队成员要相信自己的队长，作为队长同时还肩负着建设所有团队成员彼此之间的信任的使命。显而易见，如果队员之间不能搞好相互的协作与支持，团队绩效永远无法最大化。

良好的沟通是团队建设的润滑剂，没有它，内耗就太大了。同时，良好的沟通也能促进团队成员之间的相互信任，并能有效地促进集体智慧的利用。团队建设遇到的所有问题，70% 以上都与沟通不良有关，而要想解决这些问题，100% 都必须通过有效沟通去解决。

相互信任的团队成员，不是在一起玩的，他们一定是为了追求特定的目标或结果而在一起工作的。清晰的目标，是所有队员共同努力的方向，作为队长，最好能象唐僧一样目标清晰且信念坚定。

承诺是人与人之间心灵的契约，虽然咱们中国人的契约精神不够强，但海民坚信在我们企业里的相关团队，还是完全可以建立起强烈的契约关系。作为队长，你需要带领所有成员一起去承诺一些事情，这些经过大家承诺的东西就是你们团队成员的行为规范。

要想达成目标，做成事情，相关的技能必不可少，这是硬件。因此，有必要在团队组建的时候就需要把握好入口策略，挑选那些具备相应能力的人，起码也是学习能力很强的人。

企业里没有孤岛，各实体紧密相关。因此要想建立高绩效团队，团队队长需要争取获得外部的支持，其中最主要的是你的上司对你的支持，以及其他相关职能团队对你们的支持。所以，不学会做人，是行不通的。

团队内外的环境，时刻都在发生变化，因此，我们还必须要提高团队的应变能力，这是一项极其重要的能力。为此，不断学习，不光是团队队长要学习，整个团队都必须学习，只有这样，才有可能做到与时俱进，基业长青。

有人说“做一个好的管理者 难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者 更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。

找准自己的定位

管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。

在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。

许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。

在易中——西门子vdo流动的开学典礼上，我的——vdo的老总阚雷博士在黑板上写下了ceo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：ceo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的e的意义是education，是，是培训！”

我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。

在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的；当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。

但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。

把握好管理的原则

管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。

用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。

结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。

这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的'事情的时候，才值得我们花精力在过程上。

我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。

现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。

许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，让人完成任务。

端正处事的方式

管理者以什么样的方式为人处事？信任！

即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。

为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。

为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。

我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。

确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。

作为管理者，我们如何建立信任？

我想，我们要学会一些基本的做人的准则：

例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。

例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。

例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。

例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。

惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。

管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的common sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。

选用合适的人

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的集体下能够正常地运行。”

换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。

如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师、重视的几位。

同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。

很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。

所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。

把事情做正确

我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。”

如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。

但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。

效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。

让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。n.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待n，想把他灌醉后套出n.的秘密。

机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的n.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够？”n.回答他：“你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”

我们自然不应该学n.去偷驴。但要知道两者的区别在于：n.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。