专业绩效考核与薪酬管理心得体会(案例18篇)
我们从生活中不断累积的心得体会,可以成为我们成长的宝贵财富。如何使心得体会更具有个人特色和独到之处?以下是小编整理的一些心得体会,希望能让大家在写作心得体会时有更多的思路和方法。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇一
第二条本管理制度适用于全体与公司签订正式劳动合同的所有员工;
第三条结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司合规的工资分配制度
第二章制定原则
第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第三章年薪制
第六条本制度适用于以下人员:
1、董事长、总经理;
2、副总经理;
3、董事会约定的其它人员。
第七条年薪制采用模式为:年薪=基薪+绩效年薪(经营利润×提成比例)
1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或根据合同约定兑现;
2、绩效年薪,在公司财务年度经营报告经审计后核算。
第八条实行年薪制的员工,需支付风险抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金冲抵;
第十条年薪制须由董事会专门做出实施细则
第四章结构工资制
第十一条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十二条工资模式
工资总额=基础工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
(一)基本工资参照当地职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,在工资总额中占(35%—45%)
(二)岗位工资根据职务高低,岗位的繁简轻重、工作辛苦条件确定
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否,在本企业从业时间长短等因素而确定。
2、公司岗位工资分为五类13个级别的等级序列,具体级别见员工工资标准表,在工资总额中占(30%—40%)
二、工龄工资
1、按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业服务;
2、工龄工资根据工龄长短,分段制定标准;
三、绩效工资
3、绩效工资在工资总额中占15%—20%左右;
四、津贴
1、包括有交通津贴、伙食补贴、工种津贴、住房津贴、加班津贴、夜班补贴、出差补贴等
2、各类津贴见公司相关制度规定;
第十三条关于岗位工资
一、岗位工资标准的确定、变更
1、公司岗位工资标准经董事会批准;
2、公司根据经营状况变化,可以变更岗位工资标准;
二、员工岗位工资的核定
1、员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资级别,经过一年的考核,再作调整;
2、根据岗位变更原则,晋升增薪,降级减薪,工资变更从岗位变更后的1个月起调整;
第十四条关于绩效工资
一、由行政部向人事部提供各部门出勤和岗位职责履行情况记录;
三、考核结果经公司管理层审批后发放
第十五条员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;
第五章非正式员工工资制
第十八条除试用期员工以外的非正式员工工资另行制定;
第十九条非正式员工不参加绩效考核,相应不支付绩效工资;
第二十条非正式员工的各种补贴、津贴一并在月工资中支付;
第六章附则
第二十一条公司每月支薪日为25日
第二十二条以上工资均为含税工资,公司按国家相关法律,为员工代扣代缴个人所得税;
第二十三条本管理办法经董事会批准实施,解释权在董事会中高层管理人员。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇二
第一条为明确石油销售公司(以下简称'公司')内部分配的价值导向,建立统一规范的薪酬体系,有效激励员工绩效贡献,提升员工个人素质和能力,支持公司的运营和发展,结合公司实际,特制定本办法。
第二条基本原则
(一)以岗定级,以级定薪:固定薪酬定位基于职等,职级基于职等,以基于岗位价值的职等架构为基础进行薪酬设计。
(二)控制总额,拉开差距:根据集团公司薪酬总额要求,确定公司薪酬总额、不同岗位类型决定不同的薪酬水平。
(三)鼓励绩效,提升效率:通过绩效考核结果拉开差距、绩效工资发放和调薪基于绩效评价结果、向优秀绩效、关键岗位进行薪酬倾斜。
(四)平稳过渡,持续发展:设置合理的过渡方案、调薪后总成本可控,保持未来薪酬调整的空间。
第三条本办法适用于公司所有员工。
第四条公司薪酬领导小组是薪酬管理工作的决策机构,其职责是批准公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬标准,指导和监督公司日常薪酬管理工作。
第五条综合办公室是薪酬管理实施部门,其职责是拟定薪酬福利方案,具体组织公司日常薪酬管理工作。
第六条薪酬序列
公司的薪酬体系分为管理类、技术管理类和后勤服务类三个序列,管理类薪酬标准设十二个层级(见后附件1、附件2),技术管理类薪酬标准设十一个层级(见后附件3),后勤服务类薪酬标准设五个层级(见后附件4),每个层级设十二个档级。
公司管理类岗位薪酬标准采用第一至第十二层级,技术管理类岗位薪酬标准采用第二至第四层级,后勤服务类岗位薪酬标准采用第二至第五层级。
管理类岗位、技术管理类岗位、后勤服务类岗位薪酬层级适用标准详见附件5、6、7。
第七条薪酬结构
公司统一实行岗位、绩效工资制,员工的薪酬由固定工资、津补贴、绩效工资三部分构成。
第八条固定工资
固定工资包括岗位工资和工龄工资。
(一)岗位工资:根据员工所在岗位类别和所对应的层级及档级确定工资标准。
(二)工龄工资:按员工工龄计算,即工龄工资=工龄工资标准×工龄。工龄工资标准:
1、10年之内(不含10年):20元/年;
3、21年及以上:30元/年。
第九条津补贴
津补贴包括管理津贴、专业技能津贴、防暑降温费和取暖费等。
(一)管理津贴:适用于管理类岗位,根据员工的工作区域确定。
(二)专业技能津贴:适用于技术管理类岗位,津贴标准:
1、高级:100元/月;
2、中级:50元/月;
3、初级:20元/月。
专业技能津贴享有标准根据产品经销公司相关规定执行。
(三)福利费按国家规定从工资总额中计提,其发放和列支范围执行公司福利费管理办法。
第十条绩效工资
绩效工资包括月绩效和年终绩效,绩效工资的标准和比例根据员工的岗位类别和层级来确定。具体如下:
(一)年终绩效
各岗位层级年终绩效比例统一为年工资总额的10%。
(二)月绩效工资
1、部门经理、副经理
部门经理、副经理月绩效工资与岗位工资比例为5:5。
2、一般员工
一般员工月绩效工资与岗位工资比例为4:6。一般员工不包括销售岗位员工和派遣员工。
3、销售岗位员工
销售岗位员工月绩效(量效)工资与岗位工资比例为5:5。
4、派遣员工
派遣员工月绩效工资与岗位工资比例为3:7。
绩效工资具体执行办法详见公司绩效考核管理办法,并以绩效考核管理办法为最终依据。
(四)专业技术人员绩效工资
公司实施岗位序列与专业技术序列的双通道绩效工资制,聘任专业技术职称的员工,适用于以下标准:
职称专业技能绩效工资基数
正高级部门正职绩效工资的55%
高级部门副职绩效工资的55%
中级主管基准档
初级助理主管基准档
专业技术人员绩效工资计算方法:
专业技术人员绩效工资=专业技能绩效工资基数×岗位层级绩效工资占比
岗位序列绩效工资与专业技术人员绩效工资采用就高原则。
第十一条总经理特别奖
公司设总经理特别奖,主要用于对特殊项目作出重大贡献的员工进行奖励及公司年度考核结果优秀的不超过30%比例的员工进行调薪(详见附件8)。计提比例、具体奖项设立与发放金额由产品经销公司薪酬委员会根据公司效益、绩效表现、特殊事件、管理需求等要素商议决定。
第十二条其它奖项
各种单项奖按照集团公司相关规定执行。
第十三条新入职员定薪方法如下:
(一)管理类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(二)技术类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(三)后勤服务类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。
(四)具有博士学历的新入职员工从高级主办基准档定薪。
第十四条司机岗位定薪,根据产品经销公司司机定岗标准,公司司机岗位定薪在操作工七档。
第十五条集团公司内部调入人员,参照新员工定薪办法执行或公司相关决议实施。
第十六条集团公司外部调入人员,统一实行6个月试用期,试用期岗位工资按80%支付,绩效工资考核兑现,津补贴享有相应待遇。
第十七条工资套改根据现有员工上年度工资收入就近就高套入相应层级的工资标准,津补贴和工龄工资按新标准套改。
第十八条员工岗位或薪酬层级发生变动,根据以下情况进行调整:
(一)岗位类别调整,根据原工资水平就近就高套入新岗位所属类别的对应层级;
(二)薪酬降级,直接套入低层级的同档级;
(四)在同一层级中进行岗位调整,工资水平保持不变。
第十九条工资套改后,原岗技工资作为档案工资保留,并根据集团公司调整而调整,计入档案,不作为实际薪资调整依据。
第二十条公司考核调薪根据绩效考核结果进行调整,在公司工作满一年以上且绩效考核成绩优秀者可晋升一档工资,晋升人员比例不得超过员工总数的30%;已在最高档级者将不予调薪。
第二十一条工资普调根据集团公司相关规定执行。
第二十二条员工工资(包括岗位工资、绩效工资、津补贴)实行月薪制,应在月内以法定货币(人民币)按时支付,若遇付薪日为休假日时,则提前至最近工作日支付。
第二十三条员工工资收入为税前收入,公司将按国家规定代扣代缴个人所得税;五险一金、企业年金等应由个人承担的部分,由公司从员工工资中代扣代缴。
第二十四条员工入职、离职当月的工资,根据公司工资支付管理办法执行。
第二十五条员工年绩效工资支付时间为次年,以法定货币(人民币)支付,新入职员工按实际出勤月数折算。
第二十六条各类节假日、请休假及加班工资支付根据集团公司或公司相关规定执行。
第二十七条外派人员薪酬支付根据公司相关规定执行。
第二十八条本办法由综合办公室负责解释。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇三
本考核制度为本企业内部考核制度,为确保公司的安全生产,特制定本制度,以便于公司对本企业自身进行自检。
第一条公司系统安全生产工作实行以责论处的原则并设立奖励基金。对安全工作做出突出贡献的组织和个人,应予以奖励;对安全工作严重失职、违章作业、违章指挥、违章调度造成后果的单位和个人,应予以处罚。
第二条公司要求所有员工在进行工程施工时,都必须按照各工程的施工组织设计进行施工,对没有施工组织设计的工程,公司将责令项目部停止施工,并对工地主要负责人进行处罚。对有施工组织设计而不按施工组织设计进行施工的工地,要求其立即整改。
第三条对各工地安全生产记录资料进行检查,对安全资料不全的工地进行批评,并限期整改。
第四条安全工作的奖罚实行精神鼓励和物质奖励相结合、批评教育与经济处罚相结合的原则,以奖惩为手段,以教育为目的。
第五条公司每年对上一年度实现安全生产目标的工地项目部进行考核评分,为安全生产工作做出突出贡献的组织和个人予以表彰。
第六条对于有特殊贡献的部门和个人,本公司将给予适当的物质奖励。
(一)预防、制止特大恶性事故的发生者;
(二)多年未发生死亡事故、火灾事故等重大事故的工地项目部;
(三)改善劳动条件,控制职业危害成绩显著者;
(四)开展安全生产和工业卫生的管理、监督、教育成绩突出者;
(六)关心、支持、帮助工地现场,有突出贡献者。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇四
随着我国市场经济的快速发展,国内企业为适应越发激烈的市场竞争,纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验,在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力,但是由于国内外的国情有所不同,制定容易,实施困难。国有企业作为我国的代表性企业,应该先人一步,为实现企业的管理进步作出实际探索。
绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念,它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度,为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。
绩效考核是一切考核制度的基础内容,以员工所产生的经济效益为标准,结合相应的企业运行管理制度,作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中,一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法,将员工的工作情况进行量化分析,作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。
绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理,而薪酬管理包含的内容方方面面,包含有薪资和福利两个大的版块,其在管理的过程中,经常的会根据实际的情况进行改动,以达到合理利用人才,帮助企业进行人力资源管理的目的。
总的来说,绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的,它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整,以保证企业的长远发展。
2.1 管理力度不足
科学有效的制度需要强有力的管理实施,只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层,制度的实行是一个难题,制度实行不到位,主要是由于管理工作沒有做到位,管理人员的能力有所欠缺,管理的深度以及广度还有所不及,造成实行没有得到结果的情况,对于人力、物力以及相关的资源来说都是极大的浪费。因此,想要取得良好的成效,必须提升管理人员的能力,使之能够为企业的效益增加作出贡献。
2.2 考核流于表面
绩效考核制度的制定必须结合市场的实际情况,国有企业任务重,制度较为严格,但是在具体实施的过程中,往往缺乏变通的思想,考核的实施的过程中还是照搬以往的方法,凭经验办事,并没有运用科学发展的眼光结合科学的数据考评标准进行调整。导致行业绩效考核的制定缺乏规范性、科学性、合理性。尤其是国内的一些尖端科技行业,往往因为缺乏相对应的参照,依照理想化的想法办事,造成了企业效益的下滑,企业实力的下降。应该放眼世界,学习其他企业优秀的管理经验,并进行横向以及纵向的对比,为制定科学合理的绩效考核标准作出努力。而国有企业正是没有结合相关的实际情况,让考核流于表面。
2.3 考虑不够全面
薪酬制度要从两方面考虑,一是决定工资以及晋升的绩效考核;一是决定除工资之外的福利制度。绩效考核需要考虑的方面很多,如岗位类别、承担职责、工作年限等,一个员工所处的岗位不同,它的绩效考核的方式也就有所不同。而在实际的制定过程中,并没有将这些因素考虑进去,造成了不合理的资金分配,长此以往,会造成企业员工的不满,给实际的生产管理工作带来负面的影响。
3.1 建立考核制度
做好国有企业的绩效考核问题首先从制定完善可行的绩效考核制度做起,其一,明确划分国有企业岗位类别,比如说责任划分,自上而下依次为厂长-部长-主管-组长-员工,从而制定相应的岗位工资,以部门划分,如科研部、生产部、销售部、采购部、行政部等,根据工种制定不同的考核内容,并且制定不同的晋升标准。通过划分,我们可以根据实际的.情况,制定不同的考核标准,以便于确定员工的工作情况。
3.2 及时调整问题
在制定薪酬体系的过程中,往往会出现各种各样的问题,比如说人员调整,部门增减,以及企业发展的重点出现调整,这时候,我们要重新的制定出符合当下企业发展情况的考核制度,及时的调整企业的阶段目标,重新进行生产任务的分配,以便于企业能够按照一定的标准达成目标,帮助企业平稳过渡。
3.3 做好监督工作
在进行绩效考核的过程中,必须要有专门的监督制度以及部门。其一,为制度的顺利实施保驾护航,排除阻碍,保证制度实施的公正公开;其二,及时的发现问题并给予建议,对于企业相关情况的变动及时的通知到位,使绩效考核能够符合当下的企业发展的情况;其三,对于实施中出现的错误及时的指正,监督其工作的正确性、公平性、全面性。
通过对于国有企业绩效考核以及薪酬管理的具体实施办法探讨,我们可以看出,绩效考核制度的确定需要通过科学的调查方法,以企业的实际情况作为考核的根本依据,结合国内外相关的先进经验,切实的发挥好考核人员的创新性,以提高企业最终的效益为最终目的,制定合理的、可行的绩效考核标准。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇五
第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。在开发人力资源的同时,谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正,从而完善公司的激励制度。
1.1季度考核季度考核的内容涉及:工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员,各分公司,外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。季度考核的答卷分为三部分:第一部分由员工自行填写;第二部分由员工的直属上司填写;第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。季度考核结果分为出色、优良、普通和差,四等。对出色和优良等者,公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的10%和5%,对普通等者不作奖惩,对差等者,将扣发其当月工资总额的5%,连续两次获差等者将予以解聘。
1.2实习考核公司聘用的管理人员的技术工人,在试用期结束时,必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假,则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月,最长不能多于6个月。考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月,届时的考核成绩不能列人优等,而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案,作为员工将来晋升、晋级的参考依据。所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。
1.3见习考核任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。考核时间为正式下文起6个月。考核结果分为同意转正和不同意转正。考核结果为不同意的,将延长见习期3个月,届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退,如为提升人员,则降回原职位。所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇六
1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;
2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序
2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理,总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
2、述职报告:须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;
3、上级评价:采用级别评价法,即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
2、年度考核:于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级,直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后,报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注:由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1、a级(优秀级)95—100分工作成绩优异,有创新性成果;
2、b级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准,且成绩突出;
3、c级(合格级)75—84分工作成果均达到目标任务要求标准;
5、e级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准,经督导而未改善的。
七、考核结果的应用(工资指基本工资)
1、季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时,凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为a级者,当月工资额多发原有工资的5%;
1.2考核成绩为b级者,当月工资额多发原有工资的2%;
1.3考核成绩为c级者,享受全额工资;
1.6连续3个季度考核成绩为a,或全年累计3个a者,下年工资额增加5%;1.7全年业绩考核成绩达到4个a者,下年度工资额增加10%。
2、年度绩效考核年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用,公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为a级者,享受a类年终奖;
2.2年度考核成绩为b级者,享受b类年终奖;
2.3年度考核成绩为c级者,原有职务、工资不变,享受c类年终奖;
2.4年度考核成绩为d级者,给予留用察看二个月处理,不享受年终奖;
2.5年度考核成绩为e级者,辞退,不享受年终奖。
八、考核纪律
4、扣分必须要有依据,做到认真、客观、公正;
5、弄虚作假者,一律按总分的50%扣分。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇七
二、员工保密管理条例第三条适用范围:集团公司及所辖子公司、分公司等单位与保密相关的工作内容,具体范围见条例细则。
第四条目的:为确保公司的技术、经营秘密不流失,维护企业的经济利益,根据国家有关法规、结合企业实际,特制定本条例。
第五条条例细则
1.总则保密管理遵循“突出重点,积极防范”的方针,坚持“内外有别,既便利工作又确保秘密”的原则,准确划分保密范围,确保公司核心机密安全;同时有控制地放宽非核心秘密,使保密管理更好地为公司生产、经营服务。
2.保密范围和密级划分
是公司秘密中比较重要的部分,一旦泄密,将给公司造成严重的损失,主要包括:
(1)公司经营战略,远景规划,财务账簿,销售网络,总结计划;
(4)引进的产品、设备、仪器,经过改进,性能、功能有显著提高的改进部分;
(5)公司财务、营销管理制度、目标管理方案、月度运行报告等;
(6)公司人事档案、工资、公司总体组织架构包括生产线。外加工、各市场部人员运作方式等。
2.2凡是对内部公开,对外部保密的文件、资料,作为内部资料不划分密级。
2.3密级的规定,由起草文件或涉及密级资料的科室承办人员提出密级意见,然后经公司主管领导批准,划分为绝密的产品、技术资料、文件由总裁审定。密级的调整,应根据公司发展状况和保密时限,由行政总部会同有关部门进行调整,文件资料和密级变更或解密后应及时通知有关单位,规定有保密的文件到时自动解除密级。
3.文件、资料的保密一切秘密公文、图纸、资料应准确标明密级,在拟稿、打字、印刷、复制、收发、承办、借阅、清退、归档、移交、销毁等过程中,均应建立严格的登记手续。绝密级的技术、经营资料,只限于主管部门总经理或副总经理批准的直接需要的科室和人员使用,机密级的文件资料,限于主管副总经理批准的需要科室的人员。使用科室和人员必须做好使用过程的保密管理,而且必须办理登记手续。
机密以上文件、资料原则上不准复印。
4.电话、计算机的保密通适内容不得涉及秘密;存有涉密内容的计算机网络、外存储设备、磁盘等应按秘密文件资料管理,并采取相应加密措施。计算机网络使用按有关计算机网络使用规则管理。
5.对外宣传、通讯、会议的保密公司宣传媒体不得涉及公司秘密,如对某一具体事项不能确定是否需要保密,应由部门总经理审定。召开秘密性会议,要严格控制会场,会议内容要记在保密本上(会后收回),如需参阅,另办手续。
6.对外交往的保密所有密件一律不准外单位人员借阅,本公司人员亦不得代为转阅;外单位人员来公司参观,学习,应在行政总部规定接触范围内,并指定专人陪同,不准外单位人员随意进人涉密区域;对外交往中一旦发现失密、泄密问题,必须立即报告公司领导,及时采取补救措施。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇八
通过参与此次会议,让我生疏到自己在对班组绩效管理中的缺陷和缺乏,学习了优秀供电企业在绩效管理方面的先进阅历。作为配电运检班班长,在沟通学习后,倍感责任重大任务困难,同时也更加布满了信念面对将来的工作;依据会议所学,结合实际我谈一下我的心得体会。
效管理工作形同一纸空文,从而也造成了班组对绩效管理工作的漠视。
班组作为企业最根本的生产团体,是落实绩效方案的执行者。这其中班组长的作用不容无视。作为企业根底团体的领导者,班组长首先要明白绩效管理打算的主要内容,并且在传达过程中要让班组每一个成员充分了解绩效管理的`重要。班组并不是单纯的生产工具,而是要在了解企业宗旨的根底上与生产相结合。要从根本上转变班组长与班组每一个成员对于绩效管理方案的漠视看法,首先应从领导做起。
正确的生疏并实施绩效管理工作,使班组赐予高度热忱的协作,以确保绩效管理工作得以顺当实行,是企业构建绩效管理方案的首要工作。
2。沟通与具体实施关联。绩效管理是鼓舞班组每一个成员促进生产的一种方式,它要求在整个运行环节中对消逝的问题进展准时反响,准时解决,从而使整个生产流程更加顺畅,通过协作生产得到共同利益。
班组不是的个体,它的上下关联确定着产品质量的优劣。不沟通,消逝问题不反响,以一种反正错不在我的心态进展生产,最终导致生产和效劳的质量不达标,从而影响了班组或部门的整体利益,这种生产理念完全颠覆了绩效管理工作的实质,这对无论是部门经理还是班组长在内的管理人员来说都是一种极大的考验。也正是由于如此,学会沟通,学会在生产中解决实质性问题,是绩效管理得以顺当进展的根本理念。加强班组间的关联性,加强班组成员间的关联性,以强化利益、突出重点为引导,以班组班组成员间相互协调沟通为重点,是解决班组绩效管理问题的重要手段。
方案中的合理利益支配,是提升企业信誉度的重要表现。要让班组充分生疏到自身所存在的问题,鼓舞、关怀和引导班组成员改进绩效观念,端正工作看法,提高自身力气。
绩效管理作为一种先进的管理手段,需要全面推行,贯彻始终。在这一过程中,运维部班组将坚持以往绩效管理工作的可执行性与同步性,并进一步进展工作优化。
“不断改进,持续提升〞是绩效管理的终极目标,或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成局部,完好的绩效管理是指“绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进〞这样一种良性循环过程。
绩效管理中最为重要的内容是班组每一个成员在管理者的辅导和关怀下提高个人绩效来达成部门业绩的提升,管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价班组每一个成员的业绩,随时预备为班组每一个成员供应达成目标绩效的各种关怀和指导,而不是等到班组有成员绩效不佳时用扣减薪酬来引起班组每一个成员的留意。总之,绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、关怀班组每一个成员提升绩效,最终才是将考核结果运用于奖惩。
各种争辩和实践阅历都说明,假设管理者在绩效打算制定以及工作实施过程中与班组每一个成员保持充分的沟通,后期的绩效考核工作就好做,班组每一个成员的不满心情也就会减小。
容将进一步发生转变,班组将连续优化绩效管理工作方法,保证绩效管理适应工作模式转变,并使之与标准化绩效管理工作共同进展。
总结兄弟公司和已有经典的优秀绩效管理方法,推行绩效管理,还要要讲究科学,单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按单位实际需要,重点解决一两个问题,而绩效管理是全方位的绩效考评、全面评估,都不是千篇一律的对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个单位的大事,是“大合唱〞而非“独角戏〞,绩效管理需全部部门共同参与,任何班组任何员工都应当重视。
我坚信,绩效管理工作的优化提升,势必为班组工作供应更加有力的支持和更加强劲的动力,在将来的工作和班组建立工作中,运检修理部班组将秉承公司立足实际,与时俱进的工作精神,把自身的绩效管理工作进一步推广开来,为公司工作作出更大的奉献。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇九
1.1规范和完善薪资管理,最大限度地调动员工的工作积极性,体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造,增创效益”的激励分配原则,建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。
1.2结合本地区、行业的实际情况,在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构,使其对外具有竞争性,对内具有公平性、激励性。
1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。
2.适用范围
本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。
3.工资模式
3.1薪酬构成
员工工资=基础工资+岗位工资﹢绩效工资+福利
3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。
3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小,技术、智力要求的高低,劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。
3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等。
4.薪酬层级及薪点
4.1根据部门职责,将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门),一类部门与二类部门总体相差20%。
4.2根据部门类别及岗位编制,将每类部门所有岗位分为6个系列,每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点,经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。
4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列,依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素,确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。
4.4新入职试用期内的员工,其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。
4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年,期间薪资级别分别为:中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。
4.6薪资级别及对应薪点值
附表一《公司职业通道与工资级别对照表》
5.年度绩效奖金
5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定,时间为下一年年初。
5.2在总公司范围内调动的员工,依调动前后工作月数,按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。
5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。
5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月),累计请病假四个月(含四个月)以上的,不计发年终奖励。
5.5员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。
6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。
7.职位晋升与薪酬调整
7.1转正定级后员工的薪酬调整,分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时,只考虑绩效结果和能力表现,不考虑学历,工龄,性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。
7.2正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整,每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度,还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时,主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据,同时考核其工作能力和工作态度。
7.3异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整,不受时间限制,每月都可以进行。
7.3.1调整的基本条件为:因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动,根据公司制度需进行薪酬调整。
7.3.2中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请,经所属部门经理初审,主管领导审批,公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位,则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。
7.3.3中层管理人员的异动调整,由主管领导提出,总经理批准后报人力资源部备案执行。
7.4特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化,而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整,不受时间限制,每月都可以进行。
7.5特别调整的工资级别控制,以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性,既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则,公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为:
7.5.1本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。
7.5.2员工做出特别贡献或业绩,可使公司长远受益时。
7.5.3对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。
7.5.4在日常工作中,革新创意,向公司提出合理化建议,并取得明显经济效益的人员。
7.5.5在管理工作中,由于严格管理,使企业避免了重大损失的人员。
7.5.6生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。
7.5.7经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格,其专业技能水平达到相应岗位要求,且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。
7.5.8外部人才及薪酬状况发生了重大变化,如不调整薪酬,则面临关键岗位、关键人才流失。
7.5.9以上情况发生时,距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。
7.6定期普调。一般情况下,根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况,2—3年提出调薪方案,报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。
7.7危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时,可启动危机降薪方案,经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后,可降低员工的薪酬标准。
7.8职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。
8.特殊人才薪酬
8.1特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才,公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为:市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。
8.2特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系,最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核,如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准,或已非市场稀缺及公司急需人才。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十
一、绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。一个公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案,只是考核的内容不明确,不具体,不科学罢了。不然,老板怎么给大家发奖金、靠什么来提拔大家啊。为了有效推行绩效考核方案,推进公司业绩提升,公司才引进专门人才或者外脑设计公司新的绩效考核方案。但是,绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案,即使再科学的方案,在一个公司很适用,但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度,公司采用该制度不但得不到效率的提高,效益的增加,员工满意度的提高,相反有时会使一个公司的发展受到重大影响。我们制定好绩效考核方案并实施后,要在一定阶段进行调整。这个调整即可能是调整方案中与公司实际情况结合不好的部分,也可能是调整原来适用于公司,随着公司的发展已经不适应公司发展的部分。循序渐进的另外一个意思是,在一个公司内部可以将绩效考核方案的推广面积要逐步实施,不要面面俱到,也不要立即全面推行。
二、绩效考核的制定与实施必须得到公司最高权力人员的高度支持。任何制度实施中,总会出现一些问题,这些问题是前进中的问题,必须正确对待。比如,在实施中出现了有些被考核者钻考核漏洞的空子,以很小的投入获得了较大的收益。凡是出现这些现象,企业老板们一定要对之给予理解。法律多么严谨啊,不是也要出漏洞吗,但是这并不影响法律的执行。出现问题后,我们的老板们一定要坚决支持已经签发的绩效考核方案,其中不合理部分在适当的时候进行调整就是了。绩效考核方案的推行一定要得到企业最高权力机构的支持的第二层含义是针对实施绩效考核方案的非正常反对声音,要给予坚决打击。比如在确定关键考核指标时候,有的被考核者跟董事长挑三拣四,一味地降低自己的考核指标,对此应该经过专业人员研究后,坚决执行,没有商量余地。
三、绩效考核结果出来后一定要根据考核结果进行思考,实现绩效管理的反馈目标。比如从个人收入角度而言,要及时兑现被考核者的绩效奖金,无论是高还是低,都要无条件兑现,不然直接影响下一循环的绩效考核的效果。对绩效考核表现不错的人员要进行提升或者进行其他方面的奖励。针对做得不好的人员要谈话,使其明确自己的不足,或者对能力不称职者进行免职处理。当然有些考核结果虽然不尽人意,但是不一定是被考核者的原因;或者考核结果非常出乎意外,非常的好,也不完全是被考核者的努力,只是运气成分在其中。作为企业管理决策者一定要做出认真地分析,以便对人对事做出正确评估。
四、绩效考核kpi的设计要随着企业战略的发展变化进行及时调整。在一个公司管理比较落后阶段,kpi最好以经济指标为主,主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标,其他指标为辅助指标,关键指标的权重要占70%以上;其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进,可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标,也将利润等关键指标的考核权重下降。企业经济效益比较稳定的部分可以全面推行绩效考核,而企业效益很差的公司,或者说是公司的战略保存业务公司不实行绩效考核或者少部分推行绩效考核。公司组织结构发生战略性调整后,绩效考核方案必须及时进行调整,不然对公司发展的影响是非常直接有害的。在企业管理进入较完善阶段后,将一些所谓的务虚的指标加进来,比如敬业精神啊,团队合作啊,当然这些指标的设计要占较小的比重,但是也要考核后让大家心痛,不然起不到考核的作用。这些指标的考核一定要认真对待,不能搞简单的大家打分,群众搞群众,只对老好人有利。可以采用一些人力资源管理工具与模型,是考核的信度很高。
五、绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的,不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入,建立优秀的企业文化是非常重要的`。比如:“绩效考核方案是怎么写的就要兑现”的理念;“企业收入向效益倾斜”的理念;“多劳多得”的理念等。这些理念没有在员工心中形成的话推行这些考核制度,有时会使制度流于形式,有时出现嫉贤妒能,鞭打快牛等现象,不利于企业发展。
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位,第一次参与内部考核感慨良多,对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结,在这里与全体同事进行分享:
优点:
1、将工作以计划形式一一列出,清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性;
4、遵化中层干部通过绩效考核,与公司价值观更加一致,对公司文化更加认同;
不足:
4、没有明确的绩效考核制度,制度应该成文并下发;
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪,还需进行磨合,现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
遵化对于工作善于积累、总结经验和不足,并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进,充分体现了发扬"开放分享"的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享,防止闭门造车。只有"开放分享"才能让全公司共同进退,共同提高!
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十一
为了充分调动智业逸景项目销售人员的工作积极性,实现在短期内迅速完成项目销售的工作目标,特拟订如下销售薪资制度:
基本工资制度为:
销售主管:1000元/月
为了进一步提高业务员的工作积极性,建议本案的佣金提成标准采用累加提成方式(按销售月度计),即:
完成销售1-3套,佣金提成按1‰计算;
在完成1-3套销售量基础上,超额完成1-2套,佣金提成按1.5‰计算;
在完成5套销售量基础上,超额完成1-2套,佣金提成按2‰计算;
在完成7套销售量基础上,超额完成1-2套,佣金提成按2.5‰计算;
在完成9套销售量基础上,超额完成部分,佣金提成按3‰计算;
完成15套销售量以上,超额完成部分,佣金提成按3.5%计算;
每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单独计算,不做累加。
销售主管按总销提成,提成标准为:总销金额的1‰;销售人员的个人销售业绩提成依照本制度执行。
(以上为销售主推期的佣金提成办法,销售后期(尾盘)、商业用房、停车位的佣金提成方案另行制定。)
公司营销部根据销售进度,制定每月销售计划任务,平均分配到每一个业务员上,每月最低销售底线为公司制定的销售计划任务。
对于未完成任务的业务人员销售提成在此基础上,下浮0.5‰执行。
为了严格执行销售现场管理制度,保障销售工作的正常有序开展,实现销售业绩的突破,对当月工作表现突出的业务员进行奖励。
优秀员工评定标准:
1、完成公司下达的个人销售任务,或为当月销售冠军;
2、在营销经理组织的员工个人测评中达到优秀的员工;
3、无客户投诉;
4、无工作失误;
5、有合理化建议,并被公司采纳的;
6、无违反工作制度的。
奖励办法:现金200元。
为了调动集团公司全体员工对房屋销售的积极性,按时完成项目销售,尽快回笼资金,特制定下列奖励办法:
1、公司其他部门员工、营销策划部员工、收银员、保安、清洁工介绍的客户(本人及直系亲属除外),其总提成按成交额的2‰计,提成方式为一次性结算。提取但介绍人必须在客户上门前通知营销策划部经理,统一安排接待;未按规定通知的,不予承认。
2、总经理指定的购买客户,由营销策划部经理或销售主管接待,公司视其情况给予营销策划部适当奖励。
公司内部员工或直系亲属购买本公司开发的住宅、商业用房,可以优先选房,免交天燃气入户费,公司在内部认购价的基础上另给予总金额1%的优惠;由营销策划部经理统一安排接待,优惠额度较大的客户由总经理批准。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十二
一、现代绩效考核与管理的目的
二、企业薪酬管理发展脉络分析
1.早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度的观点
特点:企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
主要方法:以家族制简单的计件付酬方式为主,辅以利润分享计划和小组计件计划
2.科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
特点:雇主支付低工资,产量就会下降;如果个人得到了高工资,并且与机器相结合,产量就会提高。“高工资,低成本”的观点在企业中得到确立。
主要方法:以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主,利润分享制度逐步趋于完善。
3.行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度
特点:薪酬政策考虑的因素往往是多-维度的,工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系,无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。
主要方法:林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同
4.现代管理阶段:长期激励
特点:采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策
一、以结果为导向的现代绩效管理
绩效管理是一个过程,即首先明确企业要做什么,然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测,通过管理者与被管理者的互动沟通,将目标责任层层传递,发现做得好的,进行奖励,使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方,通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩效管理体系。
目标与计划确定:依据组织战略目标要求,制定目标与计划,明确大家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表)
辅导与沟通:管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。(绩效承诺与沟通书)
绩效评估:根据事先的指标约定,对大家的工作做一个客观的评判。(绩效打分、定级)
经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检讨会)
激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励,在内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等)
二、确定关键绩效指标的smart原则
s-明确具体的。绩效指标要切中目标,适度细化,同时要简单明了,不可晦涩难懂甚至产生歧义,以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。
r-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的,既要有一定的挑战性,又不能定的过高,从而既不会使员工失去信心,又可以很好地激励员工。
t-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性,并且要关注效率。
三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提
低质量与高质量承诺的对比——举例
低质量承诺的表述:20xx年10月1日早上8点向你提交我所起草的a项目的可行性报告。
高质量承诺的表述:本人承诺20xx年10月1日我所负责起草的a项目可行性分析报告被总经办审核批准。
四、绩效考核的主体
1.直接上司考核
优点:上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉;考核可与加薪、奖惩相结合;有机会与下属更好地沟通,了解下属的想法,发现下属的潜力。
缺点:由于上级掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往感受到受威胁,心理负担较重;上级的考核常沦为说教——单项沟通;上级可能有偏见,不能保证考核的公正客观,会挫伤下属的积极性。
2.同事考核
优点:对被考核者了解全面、真实。
缺点:人情关系影响,竞争加剧
适用情况:项目小组,
考核的内容:参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。
3.下属考核
优点:能帮助上司发展领导管理才能,能达到权力制衡的目的。
缺点:下属在考核中不敢实事求是的表达意见;下级可能从自己利益出发对上级进行考核;由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚;下级对上斯的工作了解不全面,易产生片面看法。
4.自我考核
优点:不会使员工感到很大压力;能增强员工的参与意识;结果较具建设性,工作绩效较可能改善。
缺点:自我考核倾向于把自己的绩效高估。
适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面不足以作为评判标准。
5.外界考绩专家或顾问
优点:外界专家有绩效考评方面的技术和经验,理论修养深;在公司中每个人瓜葛,较易做到公正、客观,减少人际矛盾。
缺点:外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。成本较高。
一、薪酬的功能
1.对员工:经济保障功能;激励功能;社会信号功能
2.对企业:实现战略,改善绩效;塑造和强化企业文化;支持企业变革;控制经营成本
3.对社会
二、薪酬管理的原则
薪酬管理:是指组织以员工为之所提供的服务为基础,来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。
效率原则:成本控制、有效激励、管理便利
公平原则:外部公平,也称外部竞争性。内部公平,也称内部一致性。
合法原则
三、薪酬理论
(一)最低工资理论
代表人物:经济学家威廉·配第,魁奈;
政策意义:最低工资理论是政府进行工资调节的。主要理论依据。
适用范围:再聘成本低、员工无集体力量
(二)工资基金理论
代表人物:英国古典经济学家;
英国经济学家西尼尔认为,工资应该是所生产的产品和服务中,分给工人的那一部分。
政策意义:他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。
(三)工资差别理论
代表人物:亚当·斯密
(四)边际生产力论
代表人物:英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克;
基本观点:假设雇主追求利润最大化,在完全竞争的市场上,企业工资水平取决于劳动的边际生产力。
政策意义:该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。
(五)集体交涉工资论
代表人物:美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布;
基本观点:工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物;
(六)人力资本理论
代表人物:美国经济学家贝克尔
基本观点:人力资本是由人力资本投资所决定的,是存在于人体中的知识、技能等的含量总和;从个人角度看,人力资本含量越高,劳动生产率越高,其边际产品的价值越大,所得到的报酬也应该更高。反之则反。
政策意义:利用人力资本理论,可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。
(七)效率工资理论
基本观点:工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下,企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题,消除他们的偷懒行为。
(八)公平理论
代表人物:斯达西亚当斯;
基本观点:决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平,而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识;根据员工比较工资水平的参照物不同,公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。
(九)分享经济理论
代表人物:马丁、魏茨曼
基本观点:员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时,员工工资基金增加;利润减少时,员工工资基金减少。
一、工资制度
1.计时工资
是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度;包括月工资制、日工资制、小时工资制。
计算方式:计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准x实际有效的劳动时间;
适用范围:适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位。
计时工资的特点:
(1)计时工资的基础是按照一定质量的劳动的直接持续时间支付工资。
(2)简单易行、适应性强
(3)比较重视产品质量
(4)收入稳定,员工不至于追求产量而过于紧张
局限性:以劳动的外延量计算工资、劳动强度不能反映;其实际提供的劳动量与质量、工资与质量间往往存在矛盾;计时工资不能反映劳动者劳动量的多少、质量的高低。
2.计件工资
指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度;
计算方式:计件工资=完成产品的数量x单件工资标准;
形式:超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件
适用范围:适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品,
计件工资的特点:
(1)反映劳动者的劳动量
(2)反映工人的劳动差别:合格产品和质量的不同
(3)促进工人改进工作方法,提高劳动熟练程度
(4)易于计算单位产品直接人工成本,并可减少管理人员及其工资支出
(5)促进企业改善管理制度,提高管理水平
计件工资的局限性:
(2)因管理和技术改造而使生产效率增加时,提高定额会遇到困难
(3)因追求收入使工人过度紧张,有碍健康
(4)企业以利润最大化为目标时,会导致计件制的滥用
(5)不能反映物价上涨
3.浮动工资
把员工基本工资中的一部分或全部与奖金等结合在一起,视为工资的内容,按照企业经营成果的好坏和员工个人劳动成果的大小,上下浮动地支付工资薪酬的一种辅助工资的形式。
类型:小浮动,中浮动,大浮动
优点:把企业的经营成果、个人经济责任、劳动成果与经济收益挂钩,可调动各方面的积极性,激励作用比较明显。
二、实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
三、技能薪资体系
(一)技能薪资体系:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
(二)技能薪酬的实施条件
工作形式。绩效表现取决于技能水平,或主要以团队形式和连续工序环境下的工作;
组织成长阶段。成长型的,技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司。
企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等
(三)技能薪资体系的优点
向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息;有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解;一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作;在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;有助于高度参与型管理风格的形成。
(四)技能薪资体系的不足
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况;要求企业在培训方面付出更多的投资;比职位薪资的设计和管理更为复杂,要求企业有一个更为复杂的管理结构;对于处于中间状态的员工的技能水平,在评定时有可能会出现一些争议。
四、宽带薪酬
定义:传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此,一些组织开始采取一种被称为“薪资带”或“薪资宽带”的新战略,在这种薪酬系统中,将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别,同时拉大每一个级别内部薪酬浮动的范围。
特征:反应了企业的管理制度和特征;尊重和重视个人的能力和业绩。
性质:宽带薪酬本身并非是一种新的薪酬战略,它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
宽带薪酬的特点和优势:
打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格的等级制,支持扁平型组织结构。
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
有利于职位的轮换。
能密切配合劳动力市场上的供求变化。
有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
有利于推动良好的工作绩效。
一、绩效奖励的基本原理
(一)马斯洛需求层次论
主要观点:人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求到最高需求的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下,高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时,人们会受到挫折。
(二)赫兹伯格双因素论
员工受到两种不同激励因素的激励:保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动,但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素,比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。
(三)期望理论
绩效是三大知觉的函数:期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。
(四)公平理论
当员工与感知到的投入相对比,感到自己所得到的产出是对等的时候,他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多,则他们会采取负面行动来扳回投入产出比的平衡。
(五)强化理论
报酬会强化绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。
(六)目标管理理论
富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的,因此,它对于个人是有激励性的。
二、个人绩效奖励计划的类型
(一)计件工资计划
薪酬直接根据产出水平而发生变化。
先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量,然后在单位产出数量确定单位时间工资率,最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。这种奖励计划的优点是简单明了,容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。
(二)标准工时计划
指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间,然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作,他或她依然可以获得标准工资率。这种计划非常适合于周期较长、技能要求较高、非重复性的工作。
(三)差额计件工资计划
主要内容是使用两种不同的计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工;另一种适用于产量高于预定标准的员工。实施这种计划,先要确定单位时间内的标准工作量,单位时间内低于标准工作量的员工,获得较低的工资率;单位时间内高于标准工作量的员工,获得较高的工资率。这种薪酬体系有利于刺激员工提高生产率。
(四)可变计件工资计划
海尔塞计件工资计划:企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如果员工以低于标准工时的时间完成工作,从而因节约时间而产生的收益,则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。
罗曼计件工资计划:与海尔塞计划类似,随着所节约的时间增加,员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时,某人7个小时完成工作,则此人得到30%的成本节约奖,若他能在6个小时内完成,则可得40%的成本节约奖。
甘特计件工资计划:在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此,一旦达到或超过标准工时的要求(工时更短),员工的收入增长会比产量的增长要快。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十三
在薪酬实施中要规定了两个量化考核,即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核,是指通过岗前考核,严把人员上岗关,凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员,一律不得上岗,从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核,对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评,完成公司规定的任务或目标者,全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者,部分或者不兑现薪酬标准。
二、打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。(
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十四
为维护公司利益和荣誉,保证销售工作的顺利进行特制定该守则
1、销售人员必须遵守国家法规、法令,自觉维护公司利益,不谋求公司制度规定之外的个人利益。
2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取,按质按量完成销售工作任务。
3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神,建立良好的合作关系。
4、待人接物热情有礼,着装仪表整洁大方,自觉维护良好的办公环境,保持统一规范的办公秩序。
5、严格保守公司机密,以公司利益为重,不得做任何有损公司及客户利益的事情。
6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作,发生接待客户冲突,不得争抢,均按公司有关规章制度执行。
7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。
8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直,凡有疑难问题应向销售经理请示,严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。
9、销售人员应时刻注意自身的素质修养,对项目的业务知识熟练掌握,对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧,具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。
(一)销售人员日常管理制度
为了规范销售人员的工作行为,特制定本制度。
一、认真遵守公司各项管理制度。
二、按时参加公司举办的各类培训活动,提高自我工作能力。
三、认真对工作进行记录,按时完成各类市场管理报表与月度总结。
四、严守公司产品价格、销售政策等机密,不得打探他人工资。五、服从并积极配合上级对工作的安排与调整。
六、与客户保持良好联系,不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。七、认真按照公司销售政策引导目标客户,不得向客户做出超出公司规定的个人承诺。
八、公司禁止员工在外兼职工作。
九、做好工作计划,认真安排客户拜访与销售促成工作。
十、定期向上级汇报工作进展情况,反映市场中存在的问题。
十一、每天上午向部门经理上交前一天工作记录,每周一上交上周工作报表;每月3日前上交上月工作总结。
十二、销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏,一经发现,每次罚款50元/人。
十三、按时参加销售人员每周例会与公司相关会议。
十四、销售人员在任何情况下,均不得与客户争吵,每发现一次,扣工资或提成200元。
十五、对于报销中弄虚作假者,每发现一次,按弄虚作假金额的两倍进行处罚。
十六、不得泄露公司商业机密,不得利用公司名义做与业务不相关的事,否则一经发现,除辞退外,将严格追究其责任。
(二)销售人员报表管理制度
1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。
2、销售人员必须每十天将自己所接触的客户进行资料整理,内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、月采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。
3、销售人员的`日报表,必须在当日工作结束后填写,次日上午在上交前一日工作记录的同时,必须对次日工作进行计划。同样,在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。
4、对于已成交客户,销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。
5、不按时上交报表的,根据实际情况,将给予警告或罚款。无故不上交报表的,每次罚款30元。
6、对于已成交客户的每月成交量,销售人员应当认真记录分析,寻找其中的规律性或反常性,做好客户跟进与客情维护工作。
(三)销售人员薪酬与补助制度
1、销售人员月薪1500元/月。
2、因出差需要在外就餐,每餐补助20元/人。
3、为了有效激励销售人员,在销售人员试用期内,如销售人员每月完成与100家以上的有效客户沟通并完善其档案,同时获得15家以上的意向客户,可获得月度奖励300元。销售人员试用第一个月如成交额高于5万元,奖励300元。
4、在计算底薪的情况下,销售人员提成比例为月度回款额的1%。如销售人员提出不拿底薪,销售人员的提成比例按回款额的2%计算,但差旅费用由销售人员自己承担。
5、销售人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。
6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案。
7、在成交客户的过程中,如销售人员需业务招待费用支出,应征得公司同意,在部门经理参与的情况下方可支出。
8、客户招待费用标准一般为80元/人(按照参与的人数)以内。
9、销售人员出差的交通费用,实报实销。
10、销售人员电话费补助每月200元/人。
11、在特殊情况下,如销售人员因业务洽谈无法返回公司而需在外住宿,应及时向部门经理反映。经批准后公司给予100元住宿补助。
12、销售人员销售产品过程中,高于公司规定价格以上成交部分,按照公司得70%,销售人员得30%的分配方式处理,鼓励销售人员维护产品价格。
16、属于公司分配给销售人员的客户,月销量在3万元以下的,按照上述规定进行提成。月销量在3万元―10万元之间,给予每月500元的奖金;月销量在10万元―20万元之间,给予每月800元的奖金;月销量20万元以上,给予每月1200元奖金。以上奖金不累计,且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户,销售人员统一不计算溢价奖励。
(四)销售回款管理规定
1、为了规范销售回款工作,降低公司财务风险,特制定本规定。
2、刚成交的普通客户(月采购量5万元以下),原则上一律收取现金或三日内的现金支票。未经pc销售部经理与财务确认同意,任何销售人员均不得收取客户的转账支票或其他期票。
3、经pc销售部经理与财务确认同意可以收取转账支票的客户,负责跟进的销售人员应当对其档案资料进行详细登记,对客户的经营状况进行详细、准确、定期的了解,以有效降低货款风险。
4、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票,应当在收到当日交给公司财务,不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符,由销售人员承担责任。
5、凡经公司同意收取期票的客户,在合作的前三个月内必须对支票的转账期限进行严格限制。原则上当月发货,只能开具当月26日以前到账的支票,非经公司相关领导同意,不允许例外。
6、月结客户的供货价格,原则上应当高于现结客户。
7、对于经过严格评估可以月结的客户,销售人员必须在其内部建立内线,做好相互关系处理,尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。
8、非现金结算客户每次下单均应经pc销售部经理确认订单,确认无误,方可安排发货事宜。
9、因销售人员对货款风险认识不足,对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账,给公司造成损失的,按照下表标准承担责任。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十五
当今时代,在企业管理的各个环节中,最重要的也是最困难的是人的管理,而人的管理中,最重要的是绩效考核,它起着一个举足轻重的作用,由于绩效考核涉及下属的切身利益,如果处理不好,很容易引起下属的抱怨,挫伤下属的积极性,甚至在下属之间造成矛盾。因而为了让大家正确理解考核工作并把握考核主导思想,让绩效考核思想深入大家心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识,让公司的绩效考核真正操作到位,我觉得有必要对大家就绩效考核与管理的知识进行交流一下。
一、绩效考核的定义
绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,职工完成工作的结果或履行职务的结果。绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式,首先它采用科学的方法对下属所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩;再次通过指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通,通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。
绩效管理是一个持续和具有弹性的流程,这一流程包括主管们和他们一起工作的下属或伙伴,在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程,它侧重对未来绩效的规划和改善,而不是仅仅对过去的绩效作出评估。
二、绩效考核的目的
绩效考核不是主管对下属挥舞的“大棒”,也不应成为“无原则”“和稀泥”式的每人都好。考核也不是为了制造下属的差距,而是实事求是地发现下属工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,它的目的主要有:
1、满足下属心理上的一种高层次成就感的需要;
2、完成任务后所需的认可感;
3、下属本人发展意识的了解和满足,使下属增强组织归属感;
4、满足下属实现目标的参与感;
5、找出差距,明确今后的工作目标。
三、绩效考核的作用
对考核者来说:
1、能帮助下属建立职业工作关系;
2、借以阐述主管对下属的期望;
3、了解下属对其职责与目标任务的看法;
4、取得下属对主管、对公司的看法和建议;
5、共同探讨下属的培训和开发的需求和行动计划。
对被考核者来说:
1、通过考核,加深了解自己的职责和目标;
2、自己的成就和能力可以获得主管的赏识;
3、获得说明困难和解释误会的机会;
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况;
5、了解自己在公司的发展前程;
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
四、主管在绩效考核中所充当的角色
在绩效管理中,直接主管是实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。如果,直接主管不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。
所以,在实施绩效管理之前,首先要团结你们直接主管这个主体,统一你们的思想,使你们真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让大家真正动起来。只有大家真正按自己的分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。
那么,绩效管理中,你们应该扮演那几个角色,做好那些工作?
主要有以下四个角色:1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员
(一)、合作伙伴
在绩效的问题上,你们与下属的目标是一致的,你们的工作通过下属完成,你们的绩效则通过下属的绩效体现,所以,下属绩效的提高即是你们绩效的提高,下属的进步即是你们的进步。
绩效使你们与下属真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。
鉴于这个前提,你们就有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合下属的职务说明书与特点,共同指定下属的年度绩效目标。
在这里,帮助下属,与下属一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是你们的自愿,因为你们与下属是绩效合作伙伴,为下属制定绩效目标的同时就是你们为自己制定绩效目标,对下属负责,同时就是你们对自己负责。
通常,你们与下属应就如下问题达成一致:
1、下属应该做什么工作?
2、工作应该做得多好?
3、为什么做这些工作?
4、什么时候应该完成这些工作?
6、自己能为下属提供什么样的支持与帮助,需要为下属扫清哪些障碍?
通过这些工作,你们与下属达成一致目标,更加便于下属有的放矢的工作,更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,万事开头难,但好的开始是成功的一半,绩效目标是一个良好的开端。
(二)、辅导员
绩效目标制定以后,你们要做的工作就是如何帮助下属实现目标的问题。
在下属实现目标的过程中,你们应做好辅导员,与下属保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导下属业绩的提升。业绩辅导的过程就是你们管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。
绩效目标往往略高于下属的实际能力,下属需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是下属绩效目标的调整。所有的这些都需要你们与下属一起,你们帮助下属改进业绩,提升水平。
这个时候,你们就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助下属排除障碍,提供帮助,与下属做好沟通,不断辅导下属改进和提高业绩。帮助下属获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通,
在下属表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化下属的积极表现,给下属一个认可工作的机会。在下属表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒下属需要改正和调整。这个时候,你们不能假设下属自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了下属,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对你们来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人,所以,贵在坚持。
(三)、记录员
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在月初考核时,你们与下属不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,你们与下属对绩效考核的结果的看法应该是一致的。
争吵是令你们比较头疼的一个问题,也是许多的你们回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个主管可以清楚说出一个下属一个月总共缺勤多少次,都是在哪一天,什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,下属才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。
为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,你们有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员,记录下有关下属绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为每月考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是到能够观察到下属工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响下属的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。
(四)、公证员
绩效管理的一个较为重要也是备受下属关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,总结绩效管理中下属的表现,好的方面,需要改进的地方,你们需要综合各个方面给下属的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。你们不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待下属的考核,作为公证员公证下属的考核。
你们之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,下属的考核已不需要你们费心,可以说是下属自己决定了自己的考核结果。下属工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、你们的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了下属的绩效考核评价的高低,而非你们,你们只须保证其公平与公正即可。
所以你们在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的,但却是前面的努力的结果,是一直的努力才使得你们可以坦然面对本来很烦人的考核,可以泰然处之,轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标,让一切成为自然,让下属自己管理自己的绩效。
五、绩效考核中应克服的心理弊病
1、光环效应:认为一个人有显著的优点,其他方面都好,以偏概全,不做具体分析;
2、趋中效应:不愿承担责任或对被考核人不熟悉,采取平均主义,都评“良好”;
3、近期效应:对最近发生的事情印象较深,认为这便是被考核者的一般特征;
4、个人偏见:偏爱自己喜欢或熟悉的人;
6、盲点效应:由于自己有某种缺点,而无法看出被考核者也有同样缺点。
六、注重绩效考核面谈
所谓绩效面谈,是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。我们希望能通过绩效面谈,将下属的绩效表现回馈给下属,使主管了解下属在过去一个月中工作上的得与失,以作为下一个月做得更好或改进的依据;为下属提供一个良好沟通的机会,藉以了解下属工作的实际情形或困难,并确定公司可以给予下属的协助;共同研商下属未来发展的规划与目标,确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。一般而言,绩效面谈所检视与讨论的重点包括:
1、回馈与肯定
主管就下属过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将下属的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该下属的表现是否符合工作职责的要求。
2、改进与发展
所谓的改进与发展,就是主管能与下属就未达到绩效目标的部分,或下属技能不足的部份,拟订下阶段改进的方向与计划,对下属表现优异或较专长的部份,由主管与下属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合下属的发展。
3、沟通与激励
所谓的沟通与激励,是指主管与下属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与下属对考绩结果意见不同时,主管更要听取下属的意见,并适时地提出具体的评分依据或纪录,让下属明白绩效评估的客观性。此外,在绩效面谈中,主管除了要与下属进行沟通外,更要将“激励”的目的,列入绩效面谈的主要任务。因此,主管在绩效面谈时,应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力,针对下属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。
4、公平与客观
由于绩效面谈是主管与下属公开且面对面的沟通,因此,主管在绩效考核的评估过程中,应该特别审慎与小心。因为,明确、公平且客观的绩效评估,才能让下属重视考核的结果,进而重视绩效面谈。
我们决不能因为平日的工作非常忙碌,没有办法抽出适当的时间来与下属进行月度的绩效面谈;即使做了,也是尽可能愈短愈好;更有些为了省事的主管干脆将下属的考绩分数打高一点,以避免自己与下属在绩效面谈时,彼此争得面红耳赤。出现这些现象只能说明你不是一个好的管理者,最终也会影响到你们工作的开展,因而,对于绩效面谈,我们决不能掉以轻心,认为它可有可无,只是一个形式主义而已。
七、我们的绩效考评体系
详见公司《员工绩效考评管理办法》
总之,绩效考核能否落到实处,主要还要看大家的努力,我们每一位主管首先应该是人力资源主管,当然,如果大家在绩效考核操作过程当中,有什么不明白的,可以向人事部寻求帮助。
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十六
摘要:随着经济的发展,薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。岗位激励模式,就是针对煤矿企业不同岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高煤矿企业员工的整体效率。本文对这一薪酬管理新模式进行了相关探讨与分析。
关键词:煤矿企业:薪酬管理;岗位激励模式
薪酬管理是煤矿企业人力资源管理的一个重要组成部分。随着市场经济的逐步建立与完善,传统的薪酬管理体制已经跟不上经济的发展速度,建立新的薪酬管理制度对我国的企业已是迫在眉睫。
一、煤矿企业薪酬管理
煤矿企业薪酬是指员工从煤矿企业得到的劳动报酬。薪酬管理就是为了发挥员工的积极性并促进其发展,将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是煤矿企业工资的微观管理,是煤矿企业在国家的宏观控制的工资政策许可范围之内,灵活运用各种方法与手段,制定各种激励措施与规章制度,在职工中贯彻按劳分配原则的过程,薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别,制定公平、公正、公开的薪酬制度。
二、薪酬管理的激励机制
薪酬是激励员工的重要手段。好的薪酬制度要解决员工的内在需求。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个部分,只有当较低的层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。要建立科学合理的薪酬制度,必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。
薪酬中最基础的部分。
(2)以精神激励为核心。精神激励主要是指煤矿企业支付给员工的不能量化的各种激励措施,给员工提供良好的工作环境,具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化,弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。
三、岗位激励模式
激励人们工作的因素因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。岗位激励模式就是以马斯洛的“需要层次论”为基础提出的,具体是对企业不同的岗位的员工实施不同的有差异的薪酬管理方法,使薪酬对员工的激励作用发挥到最大,提高企业员工的整体效率。按岗位性质的不同,把员工分为三类人员,分别进行不同的薪酬管理方法。
(1)对一般岗位员工的薪酬管理。一般员工,指企业生产的一线工人。从马斯洛的需要层次理论来看,他们主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一层次的需要和第二层次的需要。比较注重稳定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威胁。为了达到最大的激励效果,企业应在对一般员工的薪酬管理中重点满足员工的这些需求,使他们的基本工资、福利待遇有所保障。这时薪酬在激励方面的作用主要是通过货币工资体现出来的。提高货币工资,增加奖金都会起到意想不到的效果。对一般员工的绩效考核主要是看他们是否按时按质按量地完成了工作,从而确定奖金的分配。
(2)对科技岗位员工的薪酬管理。科技人员主要指专业技术人员,一般来说,专业人员的成就需要感较为强烈,因此,对专业技术人员除了奖金支付、福利分红以及企业股票认购等形式进行激励之外,还有应为其创造良好的工作条件和提供多种学习和培训等机会。对科技人员的绩效考核主要表现为某一项目的完成情况,以及为公司的决策层提供准确的内部消息和市场消息。
(3)对管理人员的薪酬管理。管理人员的工作绩效关系到整个企业的兴衰成败,对管理人员实施有效的激励计划,激励他们为企业的发展做出贡献,这个对企业是很重要的。
第一,对一般管理人员的薪酬管理。现代企业以市场为导向,市场的占有率直接影响着煤矿企业的生存和发展。销售人员是一般管理人员中最重要的组成部分,对销售人员的激励和管理尤为重要。
销售人员有其工作的特殊性:工作时间相对自由,较富有弹性,因而不能用硬性的时间指标来考核他们;工作绩效可以用量化的指标进行考核,销售数量、销售额、回款等都可以用数字的形式表示出来。
一般来讲。煤矿企业的销售人员中的薪酬是与他们的业绩联系起来的,是根据业绩来确定报酬的典型。销售量多的员工可以得到较高的薪酬,这种制度将收入与绩效直接挂钩,因此,对销售人员的激励作用是非常明显的。但是,岗销售量不单单取决于销售人员的`能力和努力,它还受整体经济形势、产品销售的季节性、企业产品的特性等因素的影响,因此,如果销售人员没有一个基本工资作为后盾,而只有佣金的话,会导致销售人员的短期行为,只注重扩大销售额,而忽视了长期客户的培养,同时也给销售人员造成很大的心理压力,影响了他们对企业的归属感。从这方面来看,销售人员必须有一定的基本工资,满足他在物质上的基本需求。
第二对高层管理人员的薪酬管理。由于高级管理人员要负责企业的战略方向和长期的发展,其行为重点是风险性决策,这就要求他们大胆革新,富有开创精神,敢于对组织的成长发育负担必要的风险,因此,对于高级管理人员,应以长期激励为主,短期激励在整个激励方案中占的比重不应过大,而侧重于年度激励计划,其薪酬应与企业的长期发展联系起来,加大风险收入的部分。
煤矿企业高层管理人员的薪酬不是越高越好,应该有一个范围及限制,要与企业的持续业绩增长情况相吻合,与企业的发展现状、发展战略和支付能力相吻合。同时,考核结果跟薪酬激励挂钩。这既可以满足经理人风险回报的要求,又能刺激他为企业的长期发展进行考虑,避免短期行为的发生,有利于企业可持续发展。目前业界流行的期权、期股都是这种理念的具体表现。
作为市场经济的主体,每个煤矿企业都有自己不同的企业文化,而面临不同的竞争环境,真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情,必须根据企业自身的特点,结合企业文化,将薪酬管理纳入企业发展战略,在不断的摸索中逐步进行完善。
参考文献:
[1]余晓明等,浅析以人为本的薪酬制度体系[j],企业活力,.1.
[2]张忠元,向洪,人力资本[m],中国时代经济出版社,.
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十七
摘要:要想提高人力资本的价值,就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性,或者说,必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制,而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节,因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。
关键词:绩效考核;薪酬管理;人力资源管理
一、绩效考核
1、绩效考核的目的:绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动,其目的是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的积极性和潜在能力,以求更好地实现企业的管理目标。
2、绩效考核的原则:一般而言,绩效考核应坚持以下原则:
(1)客观、公正、公开的原则:在实施绩效考核时,一定要注意考核标准要客观,组织评价要客观,考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准,在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
(2)科学评价原则:即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律,正确运用现代化科技手段,准确地评价各级各类员工的行为表现。
(3)简便、易操作原则:考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准,确定努力方向;二是便于管理人员实施考核;三是可以较少的精力投入,达到比较好的考核效果。
(4)注重绩效的原则:绩效是指员工经过主观努力,为社会做出并得到承认的劳动成果,完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中,只有以绩效为导向,才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来,从而保证目标的实现。
3、绩效考核的意义:现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义:为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬分配提供依据;企业通过对员工绩效考核的反馈,加强与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力。
4、绩效考核的主要方法:
(1)分级法:又称排序法,是指按被考核员工绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核,就是一种分级法,即先确定考核对象、考核内部和考核标准,通过集体述职对照考核标准进行打分,最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。
(2)因素评定法:这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质,将拟考核的内容分解为不同的项目指标,通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”,就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。
(3)基准加减评分法:为加强安全生产管理,公司近几年实行了“双基建设”(基础工作、基层管理)考核管理办法,这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求,提出一系列说明句式的考评项目,然后对每一考评项目做出一些具体规定,指明达到什么目标加分,违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数,然后在此基础上进行加分或减分,最后通过得分多少来评定考核等级。
二、企业的薪酬考核
现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分,经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等;非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的,主要是指经济性薪酬。
1、薪酬系统建设的目的:薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理,以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性,并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才,同时通过一个公平合理的薪酬分配制度,来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。
2、薪酬系统建设的原则:在设计建立薪酬系统时,一般应遵循以下原则:
(1)为了提高企业的竞争能力,在确定薪酬支付结构和水平时,必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。
(2)要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况,将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资,按岗定酬。
(3)向关键岗位和优秀人才倾斜,充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。
(4)在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合,短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。
也可以简单地说,企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
3、薪酬体系建设的程序:企业要想有一套科学、合理的薪酬制度,不仅需要遵循一定的原则,同时还要有一套正规的程序,这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言,薪酬体系建设要遵循以下程序:
(1)制定企业薪酬战略与政策这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件,具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识;企业对薪酬作用的定位;实施薪酬分配的基本原则,薪酬成本投入标准;薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。
(2)工作分析与工作评价这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键,因为只有进行工作分析与工作评价,才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。
(3)薪酬结构设计薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。
结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值(通常用薪酬结构线来表示)。
(4)市场薪酬调查进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况,制定和调整本企业的薪酬水平与结构,使之具有市场竞争力。
(5)确定薪酬水平这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级,形成一个薪酬等级系列,进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。
(6)薪酬评估与控制在薪酬制度的执行过程中,企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益,对薪酬制度进行评价,同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策,使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。
4、现代企业薪酬制度类型:现代企业薪酬制度的发展,与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关,纵观目前企业的薪酬制度,主要有以下几个类型:
(1)专业技术职务等级工资制:这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级,按等级确定薪酬标准,并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准(比如职务晋升条件)、职务等级(初、中、高级)和职务工资标准三个部分。
(2)岗位技能工资制:这主要是以按劳分配为原则,以加强工资的'宏观调控为前提,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据,以岗位或职务工资和技能工资为主要内容,根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准,它以岗位测评的分值大小进行划分,分值大的岗位工资高,分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩,经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档,每档再分若干个等级。
(3)绩效工资制:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来,使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。
(4)结构工资制:这主要是在分解等级工资的基础上,按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理,重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能,激发员工的潜在能量,以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。
以上四种薪酬制度类型,各有优缺点,通过实践来看,结构工资制可以兼容不同工资制的优点,在实际操作中易于调动员工的劳动积极性,也便于体现企业的管理战略和薪酬政策,但同时也必须付出一定的评估和控制成本。
规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者,特别是人力资源管理者,必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,这样才能真正达到企业与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现。
总之,在现代市场经济条件下,薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。
参考文献:
[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》,企业管理出版社,版.
[2]余凯成等编著.人力资源管理.大连:大连理工大学出版社,.
[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》,机械工业出版社,版.
绩效考核与薪酬管理心得体会篇十八
建立和合理而公正的薪资制度,以利于调动员工的`工作积极性。
员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。
发放月薪=底薪+费用提成
标准月薪=发放月薪+社保+业务提成
底薪实行任务底薪,业绩任务额度为50000元/月,底薪1500元/月
底薪发放,发放日期为每月20号,遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
1.提成分费用提成与业务提成
2.费用提成设定为0.5-2%
3.业务提成设定为4%
5.业务员未完成任务额:没有业务提成只有底薪,费用提成实行分段制0.5-1%。0-20xx0元费用提成0%;20xx0-40000费用提成0.5%;40000-50000元费用提成1%。
1.费用提成随底薪一起发放,发放日期为每月20号,遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
2.业务提成每季度发放一次,以回款额计算,并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。