绩效考核与薪酬管理心得体会篇七

为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的'服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。

餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资

餐饮部员工基础工资为每月xx元。

法定节假日工资=当月法定节假日天数xxx元/天，不足部分以绩效工资补充。

1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。

绩效工资=绩效工资基数x绩效工资系数x绩效考核得分

2、绩效工资基数

餐饮部领班月度绩效工资基数为xx元/月，实习生月度绩效工资基数xx元/月，其他服务员月度绩效工资基数为xx元/月。

3、绩效工资系数

宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为a、b、c、d、e五个等级，对应的绩效工资系数如下：

4、绩效考核得分

宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为x分，可酌情给与奖励。

绩效考核与薪酬管理心得体会篇八

鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。

接下来，我们要做的就是绩效工资(performancevalue)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为a的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

绩效考核与薪酬管理心得体会篇九

一、现代绩效考核与管理的目的

二、企业薪酬管理发展脉络分析

1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点

特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。

主要方法：以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划

2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策

特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确立。

主要方法：以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善。

3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度

特点：薪酬政策考虑的因素往往是多-维度的，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。

主要方法：林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同

4.现代管理阶段：长期激励

特点：采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策

一、以结果为导向的现代绩效管理

绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递，发现做得好的，进行奖励，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。

目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。(考核表)

辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。(绩效承诺与沟通书)

绩效评估：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。(绩效打分、定级)

经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。(经营检讨会)

激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。(薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等)

二、确定关键绩效指标的smart原则

s-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。

r-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。

t-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率。

三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提

低质量与高质量承诺的对比——举例

低质量承诺的表述：20xx年10月1日早上8点向你提交我所起草的a项目的可行性报告。

高质量承诺的表述：本人承诺20xx年10月1日我所负责起草的a项目可行性分析报告被总经办审核批准。

四、绩效考核的主体

1.直接上司考核

优点：上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；考核可与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。

缺点：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；上级的考核常沦为说教——单项沟通；上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。

2.同事考核

优点：对被考核者了解全面、真实。

缺点：人情关系影响，竞争加剧

适用情况：项目小组，

考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。

3.下属考核

优点：能帮助上司发展领导管理才能，能达到权力制衡的目的。

缺点：下属在考核中不敢实事求是的表达意见；下级可能从自己利益出发对上级进行考核；由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚；下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。

4.自我考核

优点：不会使员工感到很大压力；能增强员工的参与意识；结果较具建设性，工作绩效较可能改善。

缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。

适用情况：只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面不足以作为评判标准。

5.外界考绩专家或顾问

优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深；在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。

缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。

一、薪酬的功能

1.对员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能

2.对企业：实现战略，改善绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本

3.对社会

二、薪酬管理的原则

薪酬管理：是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。

效率原则：成本控制、有效激励、管理便利

公平原则：外部公平，也称外部竞争性。内部公平，也称内部一致性。

合法原则

三、薪酬理论

（一）最低工资理论

代表人物：经济学家威廉·配第，魁奈；

政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的。主要理论依据。

适用范围：再聘成本低、员工无集体力量

（二）工资基金理论

代表人物：英国古典经济学家；

英国经济学家西尼尔认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。

政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。

（三）工资差别理论

代表人物：亚当·斯密

（四）边际生产力论

代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；

基本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。

政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。

（五）集体交涉工资论

代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；

基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；

（六）人力资本理论

代表人物：美国经济学家贝克尔

基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。

政策意义：利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。

（七）效率工资理论

基本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。

（八）公平理论

代表人物：斯达西亚当斯；

基本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。

（九）分享经济理论

代表人物：马丁、魏茨曼

基本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。

一、工资制度

1.计时工资

是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；包括月工资制、日工资制、小时工资制。

计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准x实际有效的劳动时间；

适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位。

计时工资的特点：

(1)计时工资的基础是按照一定质量的劳动的直接持续时间支付工资。

(2)简单易行、适应性强

(3)比较重视产品质量

(4)收入稳定，员工不至于追求产量而过于紧张

局限性：以劳动的外延量计算工资、劳动强度不能反映；其实际提供的劳动量与质量、工资与质量间往往存在矛盾；计时工资不能反映劳动者劳动量的多少、质量的高低。

2.计件工资

指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；

计算方式：计件工资=完成产品的数量x单件工资标准；

形式：超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件

适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，

计件工资的特点：

(1)反映劳动者的劳动量

(2)反映工人的劳动差别：合格产品和质量的不同

(3)促进工人改进工作方法，提高劳动熟练程度

(4)易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出

(5)促进企业改善管理制度，提高管理水平

计件工资的局限性：

(2)因管理和技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难

(3)因追求收入使工人过度紧张，有碍健康

(4)企业以利润最大化为目标时，会导致计件制的滥用

(5)不能反映物价上涨

3.浮动工资

把员工基本工资中的一部分或全部与奖金等结合在一起，视为工资的内容，按照企业经营成果的好坏和员工个人劳动成果的大小，上下浮动地支付工资薪酬的一种辅助工资的形式。

类型：小浮动，中浮动，大浮动

优点：把企业的经营成果、个人经济责任、劳动成果与经济收益挂钩，可调动各方面的积极性，激励作用比较明显。

二、实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

企业中是否存在相对较多的职级。

企业的薪酬水平是否足够高。

三、技能薪资体系

（一）技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

（二）技能薪酬的实施条件

工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；

组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司。

企业文化。决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等

（三）技能薪资体系的优点

向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成。

（四）技能薪资体系的不足

由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资；比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。

四、宽带薪酬

定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”或“薪资宽带”的新战略，在这种薪酬系统中，将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别，同时拉大每一个级别内部薪酬浮动的范围。

特征：反应了企业的管理制度和特征；尊重和重视个人的能力和业绩。

性质：宽带薪酬本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。

宽带薪酬的特点和优势：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格的等级制，支持扁平型组织结构。

能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

有利于职位的轮换。

能密切配合劳动力市场上的供求变化。

有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

有利于推动良好的工作绩效。

一、绩效奖励的基本原理

（一）马斯洛需求层次论

主要观点：人的行为是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求到最高需求的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。

（二）赫兹伯格双因素论

员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。

（三）期望理论

绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。

（四）公平理论

当员工与感知到的投入相对比，感到自己所得到的产出是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动来扳回投入产出比的平衡。

（五）强化理论

报酬会强化绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。

（六）目标管理理论

富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。

二、个人绩效奖励计划的类型

（一）计件工资计划

薪酬直接根据产出水平而发生变化。

先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。

（二）标准工时计划

指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。这种计划非常适合于周期较长、技能要求较高、非重复性的工作。

（三）差额计件工资计划

主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工。实施这种计划，先要确定单位时间内的标准工作量，单位时间内低于标准工作量的员工，获得较低的工资率；单位时间内高于标准工作量的员工，获得较高的工资率。这种薪酬体系有利于刺激员工提高生产率。

（四）可变计件工资计划

海尔塞计件工资计划：企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。

罗曼计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。

甘特计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求(工时更短)，员工的收入增长会比产量的增长要快。

绩效考核与薪酬管理心得体会篇十

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%）

3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%）

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%）

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为xx年。

绩效考核与薪酬管理心得体会篇十一

摘要：要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬体系建设则是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。

关键词：绩效考核;薪酬管理;人力资源管理

一、绩效考核

1、绩效考核的目的：绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。

2、绩效考核的原则：一般而言,绩效考核应坚持以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩也要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

（3）简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

（4）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率、努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证目标的实现。

3、绩效考核的意义：现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。

4、绩效考核的主要方法：

（1）分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。河南煤化集团永煤公司鑫龙煤业近两年来进行的中层干部年度考核，就是一种分级法，即先确定考核对象、考核内部和考核标准，通过集体述职对照考核标准进行打分，最后根据每个考核对象的实际得分进行分类排序。

（2）因素评定法：这种考核方法主要是指根据企业各类人员的专业特点和工作性质，将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目完成情况考核来确定总的考核结果。比如公司每年与子分公司领导班子集体签订的“年度目标责任书”，就是从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对企业的忠诚度以及群众的信任度等对企业管理人员进行考核。

（3）基准加减评分法：为加强安全生产管理，公司近几年实行了“双基建设”（基础工作、基层管理）考核管理办法，这种方法主要是为实现企业的安全管理目标的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目做出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

二、企业的薪酬考核

现代企业薪酬体系建设是企业对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包括工作环境、工作氛围、学习培训、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。

1、薪酬系统建设的目的：薪酬体系建设就是管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬标准、薪酬水平等内容以及调整条件进行规范性管理，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并使企业获得最佳的效益。薪酬体系建设的目的在于确保本企业的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进企业的发展和使企业与员工形成一个利益的共同体。

2、薪酬系统建设的原则：在设计建立薪酬系统时，一般应遵循以下原则：

（1）为了提高企业的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个劳动力市场的薪酬水平。

（2）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。

（3）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才、一流贡献、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想。

（4）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长和效益增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。

也可以简单地说，企业的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

3、薪酬体系建设的程序：企业要想有一套科学、合理的薪酬制度，不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬体系的可行性。一般而言，薪酬体系建设要遵循以下程序：

（1）制定企业薪酬战略与政策这一程序主要是编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。

（2）工作分析与工作评价这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。

（3）薪酬结构设计薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。

结构设计就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构线来表示）。

（4）市场薪酬调查进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整本企业的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。

（5）确定薪酬水平这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定企业内每一个职位具体的薪酬范围。

（6）薪酬评估与控制在薪酬制度的执行过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与企业的整体发展战略趋于一致。

4、现代企业薪酬制度类型：现代企业薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前企业的薪酬制度，主要有以下几个类型：

（1）专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职务等级（初、中、高级）和职务工资标准三个部分。

（2）岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的'宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确定报酬的多元组合的薪酬制度。岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值小的岗位工资低。技能工资是根据员工实际的业务水平、工作技能及工作成绩，经考核后确定的工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。

（3）绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与企业利益有机地结合起来，使员工的个人收入与企业效益和科室工作业绩密切相关。

（4）结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工资、技能工资和绩效工资等组成。

以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现企业的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。

规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是企业建立有效的激励机制的保证。作为企业管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到企业与员工的“双赢”，并确保组织目标的实现。

总之，在现代市场经济条件下，薪酬管理是人力资源管理的重要内容。构建适合自身企业发展的薪酬管理体系是每个企业必须面临的任务。而以绩效考核为基础的薪酬管理体系已发展成为企业的战略管理体系。

参考文献:

[1]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,版.

[2]余凯成等编著．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，.

[3]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,版.

绩效考核与薪酬管理心得体会篇十二

销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。

我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。

还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。

老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。

还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。