一、不找最好的，只找最适合的。 这是选择策划公司的基本原则，也是最难于把握的原则。广告公司各有优点，有的长于设计，有的长于影视，有的长于制作，有的长于策划 等等。不可能一家广告公司都拥有这些优势。一般来说，各地都有在当地比较有名的策划公司，但要记住，它不是万能的，只是在某方面做得更 好而已。这方面广州公孙策营销策划有限公司#url#就做的很好，只做自己擅长的，10年来一直专注于品牌策划、品牌设计、品牌媒介三个方面。只有选择这样专业的公司，才会给你专业的服务。记住，没有万能的公司，万能等于无能。

然后要充分熟悉自己，可以从以下几个方面去进行判定：

1、企业目前主要的市场范围有多大？假如是全国，那么在全国已经有 多少终端？有多少用户？假如是某一区域，则在该区域有多少终端和用户？产品投诉多吗？了解了这一点，可以判定企业目前的品牌态势及产品 状况是怎么样，以及消费者对企业的认知度怎么样，断定企业的品牌是在一个什么状况，该品牌是不是具有持续发展的生命力，从而考虑选择策划公司规模的大小。

2、是不是总觉得产品不具备非凡的优势，不知道怎么卖？这说明，企业本身对产品的诉求包装能力欠缺，不仅如此，而且对 品牌缺乏足够的驾御能力。产品的具体定位模糊、消费者定位模糊、市场目标及目标市场定位模糊等，需要考虑具有一定市场策划能力的广告公 司。

4、即使是老板自己，也很难讲清楚品牌给人留下了什么印象？ 这有可能是品牌的表现出了问题，也有可能是品牌缺乏规划和发展的策略性。

从这点出发，就需要一家像广州公孙策营销策划有限公司这样注重品牌治理以及在平面表现上非凡强的策划公司。

二、不找最大的，只找最好的。 这里所说的“最大“，是指规模。创业型的企业需要的是快速反应，讲求效率。经常会出现这种情况：周六要在卖场做一次活动，老板周三才 决定。这个时候就要求广告公司能迅速反映，快速行动，从平面表现、媒体配合、终端布置等各方面准确到位。规模大的广告公司相应的客户也 有很多，它不一定非常重视与小企业的合作，它的服务水平随时会打折扣，相反，那些规模不是很大、人员不是很多的广告公司能给小企业以及 时的服务。不管如何，主要应该考验广告公司的快速反应能力以及服务水平，使自己不至于处于被动之中。

三、不找最牛的，只找最有效的。 这是最重要的原则之一。最牛的策划公司，要钱数目也是最牛的，当然还有最牛的态度，排除服务的最终效果不讲，但就花着大钱还要受着气这方面，就不值得。何况有些所谓策划公司自称最牛，但做起来却产生不了很大效果。

首先，企业应该先看一下这个设计公司的定位，也就是这个设计公司的主营业务，是否是一个专注于某一个领域的设计公司。例如是否于企业的品牌形象或产品的视觉形象。能够真正把vi设计做的很好不是那么简单的。

第二：从业设计人员的素质问题，首先设计师应该是专业出身，其次就是这个设计师应该专注于企业品牌形象方面的研究，这样才能真正称之为专业。有些公司的设计人员半路出家从事设计工作，怎么可能为企业作好品牌形象设计呢。

第三：不能只看vi设计报价，过低的报价不可能提供优秀的vi设计。我们可以想象一下，在校学生和从事设计多年的设计师完成的vi设计效果一定相差很多。

第四：vi是企业的视觉形象战略，它不像有形的产品，可以根据实物定价。选择vi设计公司比较费用时，应该比较的是“性价比”比较高的公司，就是您花费同样的费用是否可以得到最好的结果。

第五： 不要相信那些大包大拦的公司，有些公司几乎可以包揽一切，从策划到设计到出成品。他们可能只是为了得到你的单子，但没有考虑到怎样真正的做好企业的视觉形象顾问。企业视觉形象不是做了一次就完成的，应该是一个可以长期进行跟踪服务的设计公司。

总之，一套优秀的vi,设计工作也是十分艰巨的，不仅需要经过大量调研工作，更需专业的设计公司为您创作并跟踪服务！

学会管理金融资源，如现金流，资产和负债，以确保您的企业健康发展并适应市场变化。这里小编为大家整理了关于如何加强公司企业管理的方法，方便大家学习了解，希望对您有帮助!

1 加强集约监管

全面推进集团化采购，进一步完善了公司投资、造价咨询、工程审计、招投标、法律咨询及大宗物资采购等服务机构库的建设;初步搭建起工程项目、产权管理、人力资源与项目投资等网络信息平台;成立公司绩效考核办、改革办、融资办、并购办与上市办等综合协调办事机构，达到了整合资源、部门协同、归口管理与提高效能的目的。

按照有效性、审慎性、全面性、及时性和相对独立性的原则，建立了授权控制、分工控制、业务记录控制、财产安全控制与书面文件控制等内容的'内部控制体系，涵盖投资决策和管理、项目审批、可行性报告、法律文本及财务核算中的低值易耗品、固定资产的采购，资金管理和使用，抵押担保，固定资产管理以及会计核算管理等各个方面，从而使公司各项经济业务有章可循，在有效管理范围中运行。

根据公司生产经营及发展的实际情况，a公司以风险管理理念为核心，在完善决策程序后，对公司成立以来的规章制度进行整理、修订和完善，并最终形成包括综合管理、投资管理、工程管理、财务管理、资产审计、人力资源与党建纪检等7大类共120项制度的《管理制度汇编》。

3 加强预算管理

建立完善的集预算编制、管控、分析、考评于一体的预算管理系统，建立起以年度预算数据为基础的多维度kpi考核指标体系。a公司对费用预算执行刚性管控，即费用超预算后将不再允许记账，必须启动预算调整手续，经审批增加预算后才可发生。对投资、融资事项采用弹性控制，即超预算后仅做预警提示，并要求申请预算调整，但仍允许继续记账。同时，通过搭建预算执行对比分析体系，对各单位各项指标发生数进行实时归集，实现预实对比，加强过程控制，管理端口大幅前移。

从2015年实施情况来看，全员预算管理观念得到了强化，所属公司管理层对预算工作重视程度也明显提高，各项期间费用得到了有效控制。其中：2015年业务招待费较2014年下降210.1万元，降幅达到30.27%。

4 推行资金集中管理，提高资金使用效率

一是组建资金中心。a公司自2015年4月正式启动资金集中管理工作，在完成多家兄弟单位实地调研工作后，编制了《资金集中管理实施方案》，并制定了《资金集中管理办法》，选定三家合作银行，借助软件实施资金集中管理，对3家子企业进行了试点运行。

二是快速扩大实施范围。2015年8月a公司将实施范围扩大到12家二级单位及其15家下属单位，11月份再次扩大到27家二级单位及其28家下属单位，实现了资金中心对55家下属单位资金收支的平行管理，资金集中管理覆盖率达到81.82%。尚未实施的6家二级单位主要是由于客观条件不满足或收支金额较小，暂时不适合资金集中管理。

三是通过资金计划线上管理，实现资金计划和上存、下拨的互联互控。a公司通过资金计划的申报、审核、审批线上进行，并且将下拨资金同资金上存和资金计划联系起来，资金系统自动将每家单位的下拨资金控制在上报支出计划和上存额度以内，实现对资金头寸的有效控制。

在资金集中管理运作模式下，全年a公司累计上存39.82亿元、下拨29.68亿元、调剂12.16亿元、置换14.09亿元，逐步实现银企互联和资金计划同资金上收、下拨的互联互控，并通过调控融资提款节奏、置换短贷高息和间歇理财，节约创收1 193.2万元。

5 加强内审工作

实现“五个全覆盖”审计目标(全面审计三年全覆盖、离任审计全覆盖、存在重大经营风险的项目全覆盖、有重大工程隐患的项目全覆盖、有重大问题线索的事件全覆盖)，逐步建立起事前预防、过程控制和事后监督全链条式的监督体系，推动内审工作从查错防弊向价值管理、执纪问责的转型。

1、第一时间里解决问题

管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远都是“行”或“不行”，反应速度快我们才能走在别人前面。作为企业中的管理者，尤其是销售型企业，市场销售上的事是大事，哪怕一个看似很小的问题，处理不当都会造成大祸，比如送货问题，产品出现问题及时答复，配方需要调整急用。

2、矛盾处理有缓急

当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后在处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。

3、引导下拿方案

自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少3种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能提高更快。

4、从更大的层面去把握事情

我们为什么能做一个经理?是因为我们比下属懂得多，理解力强，思考问题比较全面，更能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向，比如，区域经理，首先，你必须熟练掌握公司的方针政策，销售制度和业绩计算方法，你自己都不懂如何教会自己的下属?懂得如何分析市场，做好产品定位，懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案，如果你每天去和下属共同开发客户，那公司给你的报酬岂不浪费，别忘了你是一个领头人，做一个好的销售方案比开发10个客户要强得多。(当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定销售方案)

5、果断作出决策，妥善处理问题

以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情即快又稳，公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。

6、员工也是公司的顾客

每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。

7、懂得授权，放权不是放纵

给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管，有些权不能放。

8、善于倾听下属的心声

要会聆听，优秀的管理者其实是一个好的聆听者，谈话是一门艺术，听人谈话则是一门学问，管理者一定要善于倾听下属的心声，管理者自然比下属高明这是不言而喻的，因此没有必要刻意去强调这一点，如果总是在员工面前显示自己的高明，反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时，你可知道，你已经超越了管理者的限度，不要轻易打断别人的说话，通过听别人说话你能了解一些事情的真相。

9、多参考一线员工的意见

一线的销售人员是最了解市场和客户的，管理者要多参考他们的意见和建议，然后自己分析总结，确定更合适的方案，同时管理者还要有前瞻性，及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备，防患于未然，比如，我们产品有何变化，天气突变如何让客户做好准备工作。

10、懂得激励，让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情

让下属充满希望，尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干，激励的重要性?如何激励?加薪不是唯一的办法，加薪并不是让员工的满意度提升，而是使他们的不满意度下降了而已，所以高薪不见得能留住人，可能还有出的比你更高的，员工受到精神奖励，如提职，榜样，被尊重，被信任，经常赞赏，改善工作环境，减少员工抱怨。

11、要有很强的团队意识，把所有的力量凝聚起来

每个成员都要以公司的整体利益为最高利益，不能为了个人利益而损害公司的利益，这不是一个好的管理者，比如，公司价格优惠，公司促销政策等，在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益;精诚合作，利益共享，科学分工，团队制胜;用长勺子吃饭的故事。

12、能知人善任，了解每个人的优缺点

依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，你会发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊，不要追求全才的人，世上没有，只有团队才能战胜全才的人，也不要苛求每一个人都像你一样那么优秀，如果是这样，那么你就有可能在他的领导之下。在一个优秀的管理者眼里，每个人都能用，只是摆放的位置不同，避其缺点，发挥其优点，如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。

13、善于沟通，成为下属与公司高层之间一个联系的纽带

使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。

加强企业管理是市场经济条件下深化企业改革的需要，是提高效益，增强企业竞争力的根本途径。

近年来，不少企业不同程度地存在内部管理放松、管理工作滑坡等现象。

因此，加强企业管理是当前具有紧迫性、重要性和现实性的任务。

那么，怎样才能真正地加强企业管理，使企业得以更好的发展呢?

一、加强企业技术创新，提高企业竞争力。

企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。

企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施;要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

二、加强成本管理，努力实现降本增效。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。

企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

三、.加强管理与顾客的关系。

努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。

收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。

3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。

依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。

企业要为职工创造和谐的工作氛围，让所有同志都能够感受到组织的温暖，在这种环境中工作，人的心情是愉悦的、舒畅的，人的潜能也能得到尽情发挥。

这是人性化管理的一部分，能够极大地提高工作效率，促进工作全面展开，中心业务也能实现更好、更快的发展。

靠制度管人，按程序办事，制度不完善要修改制度，程序不科学要改进程序、流程，这些都是企业管理的基础。

企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。

建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。

近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从多接工程增加收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。

工程项目成本控制，应在工程项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标实现，提高经济效益。如何加强成本管理可从以下方面入手。

一、一些项目在实际工作中主要存在以下三方面问题

(一)项目成本核算基础工作薄弱。许多项目没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。

(二)成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。

(三)全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

二、项目成本管理的对策

(一)投标环节的成本管理应做好三个建立

1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。

2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

(二)按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作

项目要以国家预算定额为依据，结合本项目管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本项目的施工成本定额，作为本项目成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润=目标总收入-税金-目标责任成本预算总额。

项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。

项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。

在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。

在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。

(三)施工生产环节应抓好五个必须

1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。

2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。

3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。

4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

(四)建立系统的成本分析机制

平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。

(五)完工后的成本考核与奖惩

一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

公司成本管理部部门工作总结

成本管理工作总结

成本管理工作总结

成本管理个人岗位职责

财务成本管理岗位职责

引导语：从近几年上市公司的年报看，有的公司连年对财务成果进行追朔调整，或者进行重大会计差错更正，对自身"否定之否定",详细分析这些调整和更正的内容。下面是小编为你带来的如何加强上市公司财务管理，希望对你有所帮助。

一是上市公司在年度业绩中，为了达到一定目的，如保配股保增发、保股票面值，避免被st或退市，在有意所为，留下效益中的水分;二是企业财务管理方面工作还不到位，有的企业重经营轻管理，重业务轻财务，"一把手"说了算，使财务该发挥的监督职能未发挥，该堵塞的跑、冒、滴、漏未堵住，该通过财务管理增加的效益未显现出来，使有些公司年年捉襟见肘。因此，加强上市公司财务管理十分重要。

年初，财务部门应编制资金预算计划，它由资金预算收入、资金预算支出两大主体内容构成，其中：资金预算最核心的内容是企业通过经营活动带来的现金净增加额;预算支出最核心的内容是企业投资所需资金支出。通过编制企业年度资金预算计划，能够明确企业年度资金运作的重点，便于公司日常的资金控制，把握资金周转"脉搏",节约公司融资成本，避免盲目贷款和不合理存款等情况的发生。

企业资金风险主要有使用风险，在途风险和或有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要以"贷记凭证"、"转账支票"为结算手段，在实际工作中"贷记凭证"是一种更为安全的'结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点关键是认真执行证监会关于规范上市公司对外担保若干问题的通知，每个董事应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，并对违规或失当的对外担保产生的损失依法承担连带责任。

主要指资金使用过程中的审批管理，报表管理和跟踪管理。企业资金审批程序制定应遵循"便捷、高效、控制"的原则，预先设定相应的资金审批程序和权限。按分级权限，可设董事会、总经理办公会、总经理、财务总监四级，每级规定明确的审批额度，审批金额在该级权限之内即可批准使用，如在其权限以上则需要经本级审查后报上一级审批，直至有权批准者为止。一般上市公司的重大投资，大额银行贷款应由董事会审批;一般固定资产、低值易耗购置，小额贷款等应由总经理办公会审批;大额的合同履约和货款支付应由总经理审批;一般资金使用由财务总监审批。企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，既通过日常的报表了解全面情况，又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收账款、预付账款、其他应收款等往来账目应逐笔实行跟踪管理，应将部门负责人，业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回收金额挂钩，制定相应的奖罚办法，确保钱出去，货进来，货出去，钱进来，把坏账损失降到最低程度。

目前生产经营企业的经营费用、管理费用、财务费用三项开支占成本的20%-30%之间，强化这部分费用管理，既是挖潜增收，提高效益的有效途经，又是降低产品(服务)成本，提高竞争力的制胜法宝。首先应对企业费用实行预算管理，在制定预算时，应分清不变费用和可变费用。预算一经制定，要保障其严肃性，业务经营量没有较大变化，费用预算一般不宜调整。并将预算按部门、按月、季进行分解，做到按月检查，按季考核，节约奖励，超额处罚。其次在费用开支操作上实行收支两条线管理。再次在费用控制上，实行一支笔审批。

上市公司的收入主要有主营业务收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入及补贴收入五项，管理的重点应该是前三项，管理的内容应该是正反两个方面。正的方面讲，要按企业会计制度真实反映收入。一般来讲，不真实反映收入的行为有几种情况：一是公司的业绩比较好，怕基数过高，年底决算时甩出一块收入，二是出于避税目的将主营业务收入转换为其他业务收入，将租赁收入操作为联营收入;三是由于某种因素与客户所签订的合同显失公允，标的远远低于实际收入，使公司的效益流失。解决上述问题财务部门重任在肩。反的方面讲，主要是防止利用虚假手段多反映收入包装利润。这方面郑百文，银广厦，东方电子等已查处的上市公司教训十分深刻。

职务消费是目前上市公司实际存在的又无章可循的弹性费用开支，如董事长，总经理等高管人员的职务用车、着装、出差、用餐、通讯、日常办公用品、医疗等费用，应是财务管理的一个重点之一，也是财务人员感到头疼的一件事。我们建议有关部门应尽快制定并出台职务消费管理办法，同时，作为上市公司的财务总监和财务负责人，应树立以制度管人，用规章办事的作风，将弹性费用变成钢性开支。

第一要大力加强会计职业道德教育，优化会计教育的内容，会计教育应德才并重。

第二要赋予财务总监重要职责。财务造假防假，财务总监应负主要责任。同时也应赋予其一定的权利，如《公司法》规定，"董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务",此条款能否也适应财务总监?证监会还可建立一个财务总监正当行使职权受到打击报复或解职条件下得到保护的机制，以解除其行使职权的后顾之忧。

兵法说，“知己知彼，百战不殆”。在选择一个合适的品牌以及在和国际酒店管理公司博弈的过程中，要想获取谈判优势并最大程度地避免潜在风险，首先要了解自己并同时了解对方。了解自己一般可通过对自身的项目做一份可行性研究，这个任务业主通常聘请某些专业的酒店顾问公司去完成；然而，了解酒店管理公司的方方面面却鲜有人提供完整的服务，大多时候只能靠业主自己去做些尽职调查。

严格意义上的尽职调查是指在计划的某项商业交易中，对对方公司的历史事实和现状（包括各类数据和法律文件）、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的了解和审核，多发生在企业上市和企业并购中，但在业主选择国际酒店管理公司的过程中，合理的尽职调查也同样是很有必要的。

一般情况下，业主在对自己的项目定位等方面确认后，就开始接触酒店管理公司。有一些业主通常只关心某个品牌是否高端或某个品牌开出的管理费费率的高低，却忽略了很多其他事实。如果业主能尽可能在谈判前或谈判过程中对酒店管理公司和酒店品牌多作如下的了解，无疑会帮助决策、有利谈判。

第一：对管理公司的一般性了解

对管理公司的一般性了解包括但不限于：该等管理公司（包括其品牌）的发展历史和现状，有无诉讼或失败案例？原因是什么？近期有什么负面新闻或正面报道？是私人家族企业还是上市企业？是单纯的酒店管理公司还是同时也是酒店业主？了解上述事实是很有意义的。例如：如果一个酒店品牌多次被摘牌，那业主必须了解是什么原因。如果主要是管理公司的原因，那么业主就应该谨慎从事。如果一个酒店管理公司同时也是酒店业主，是否可以合理地推定该管理公司相比单纯的酒店管理公司更容易从业主的角度去考虑问题？再如，如果某一酒店管理公司是个私人家族企业，那么其拓展战略是否更有可能趋向保守？而如果某酒店管理公司是上市企业，则是否可以合理地相信其在管理合同里更坚持时间较长的管理年限？因为较长的管理年限无疑会增加投资者对其收入预期的信心。

第二：对酒店品牌的了解

品牌特点。大多数酒店品牌在被设计和推出的时候，都被试图赋予一定的特点以和其他品牌相区别。品牌特点可以体现在很多方面，例如酒店档次、设计风格、服务特点、酒店类型、功能定位、目标客户、文化传现以及主题风格等等。作为一般的消费者或业主很难去区分一个品牌与另一个品牌的细微差别。毫无疑问，选择最适合自己项目定位的品牌首先必须要准确了解其品牌特点，因此业主必须在这方面多花点功夫。

在财务成本上的意义。但遗憾的是，管理公司通常在签署合同前几乎不会提供品牌标准。因此，在理论上，绝大部分的业主签署管理合同的行为都是在冒险：他在作出一个未经合理预测因而根本无法知道准确结果的承诺，尤其是管理公司还强调其有权随时单方面调整品牌标准。为降低风险，业主应尽可能要求酒店管理公司提交一份根据其品牌标准建造和装修其酒店项目的财务成本预测。有必要指出的是，该等财务成本预测和酒店管理公司的业绩保证并不是一回事，后者是酒店管理公司通常不愿意提供的。此外，一个令人不安的事实是，国际酒店管理公司越来越有趋势在中国地区任意提高其品牌标准（至少是品牌标准的某些方面），这对中国的业主是不公平的。

商标的注册情况。商标是一个品牌区别于另一个品牌的主要标志，也是承载品牌价值的主要载体，业主是否能获得完整的没有瑕疵的商标权利，很大程度上取决于商标是否合法注册，尤其是在中国是否合法注册。现实情况是，很多著名的酒店品牌，虽然在其来源地国获得了注册，但在中国却因为种种原因没有及时注册或成功注册。酒店品牌的商标在中国有两种形式：其原始语言的商标（例如其英文商标）和其中文译名的商标。在当前，很多品牌的中文商标都未能及时注册或成功注册，在个别情形下，其英文商标也未能在中国注册。如果未在中国注册的商标被酒店管理公司许可给业主在中国使用，对业主意味着一个很大的风险：如果某一天该商标因为有第三方主张权利而不能被业主使用，则其酒店在该等品牌上的宣传投资将会付诸东流。

对品牌价值的判断。绝大多数业主选择与国际酒店管理公司合作主要是看中其酒店品牌的价值。某个品牌固然有其一般性的价值，但只有和某个项目完全匹配的`品牌才能最大化地体现其品牌的个案价值。决定品牌的一般性价值的因素有很多，其中一个是品牌的历史，有一定历史和文化沉淀的品牌才是有价值的。如果一个品牌刚被创设很短的时间，则业主可以对其品牌的一般性价值提出合理的怀疑。品牌的个案价值是否能最大化也有很多影响性因素，例如该品牌是否和当地的目标客户相吻合。毫无疑问，在一个有众多德国或法国公司和客户的区域，引进一个德国或法国的酒店品牌也许能较大发挥该品牌的价值。再比如，某一品牌的营销渠道的有效性（即该等品牌到底能给某个特定酒店项目带来多少客源）也会影响品牌的个案价值。在一个外国人不多去的内陆城市，国际品牌的营销渠道的有效性可能会大打折扣；而在同一城市，如果某个品牌家族的多个品牌均已存在，则业主应该考虑是否有客源被分流的可能，因为某个品牌家族中的某一品牌和邻近档次的品牌大多时候会分享其共同的忠诚客户。与此相关的是，业主应该未雨绸缪，在酒店管理合同里限制同一品牌或该品牌家族的邻近品牌在某一地域的发展。

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