时间流逝得如此之快，我们的工作又迈入新的阶段，请一起努力，写一份计划吧。那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的计划书范文，我们一起来了解一下吧。

执行力行动计划 R执行力工具篇一

许多情况下，企业不是缺少战略或者资源，而是内部自上而下和自下而上对既定目标的实现，出现心有余而力不足的情况，工作的关键环节上、事情的重要细节上总是欠火候。多年来，泛太平洋管理研究中心曾为很多企业研究和提升其“执行力”。除了一线员工和关键人才、资源的到位，企业高管们应当清醒地认识到自己的位置所赋予的权力，以及可以发挥的不可替代的作用。这些作用的效果，不应当是听一招、学一招、用一招的过程。比如，战略规划、流程再造、精细化管理、全面预算管理等等，这些过程充满了宝贵的管理思想（也充满了mba的色彩），但只是你管理工作中的工具之一，绝非全部。概括起来，你可以有四大类“招术”，可以作为提升执行力的工具。

第一，“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的工作目标或者结果。这方面，许多传统的方法已经被普遍采纳，比如预算、季度销售计划、项目投资最低接受的受益率（hurdle rate）等。当然，在非经营类工作方面，也有大量的“目标驱动”类工具可以采用，如员工在某类技能岗位的资质“达标率”、培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标，等等。这一类工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保证执行力的重要开端。当然，目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标，或者说工作阶段性进展的“里程碑目标”（milestones）。你或许觉得这是个相当简单的工具，但经验告诉我们，这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空，诸如“大幅度提升客户满意度”、“发挥内部部门协同效应”，但真正的含义只有领导自己知道，下属无所适从。有的管理者把“目标”和 “考核指标”混为一谈，“目标”多达十几个，大大削弱了下属对目标理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是绝对不能让步的。

另外，目标驱动类工具的使用，强调下属和团队的主动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时，领导者必须结合使用其他类工具，比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具，以确保执行力的到位。

第二个可以运用的是“流程驱动”类管理工具。所谓流程驱动，就是通过强调工作的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌，依次统一下属的行为，进而实现目标。企业（尤其是大型企业）中，流程并不缺乏，小到出差打的票据的报销流程，大到新产品的商业化推广流程，各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到：哪些重大工作依赖流程来完成更合适？有时，它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。

这里，我们举一个电信运营商销售的实际例子。泛太平洋管理研究中心近三年来帮助过多家省级运营商实施“网格化”销售管理的战略。所谓“网格化”，就是把某个区域的市场按照居民楼群、社区、农贸市场、集市、校园、街道、商圈等不同形态的客户聚集地，重新划分成销售的“格子”，实现在每个格子有专人或专门的团队负责销售和服务。对一个人口几百万的城市或者一个几千万人口的省份而言，这是一个浩大的销售网络。每个网格经理必须按照规定的流程每周、每月提交网格内的动态数据，在无需知道（也无法知道）网格经理的每天具体行为的情况下，依靠数据收集的流程就基本可以掌控网格销售的效率和业绩。另外，再结合第三方咨询机构独立抽查数据的取样，可以修正网格经理的信息误差。试想，如果一个网格经理连他所管辖的格子内的居民数变化、商贸集市频次改变、交费点服务质量变化等都说不清楚，他的销售业绩会好吗？绩效考核、奖惩措施又有何用？因此，在网格化销售的战略实施中，采用流程驱动网格经理的销售行为，就成为最佳的选择。

流程驱动类的工具在历史上已经累积了很多。比如，“流程再造”就是试图通过重新升级设计或简化设计原来企业内的某些业务流程，及时适应新市场环境的要求。再比如，“服务利润链”也是通过对（诸如商业银行、保险公司、娱乐场所等的）服务流程的重新设计，更好地反映新战略的要求。使用流程驱动类工具时，要注意的是流程宜简不宜繁，宜外不宜内。什么是“宜外不宜内”？就是检验流程的标准必须是：是否提升客户的满意度，是否提升销售业绩，是否提升企业品牌。我见过的最糟糕的例子是，一家商业银行为了贯彻所谓“风险控制”策略，把原来的信贷审核流程设计得更精细，不但内部成本大幅上升，外部客户的贷款申请批准周期也从过去的两天变成十个工作日！

第三个是“规则驱动”类工具。顾名思义，规则驱动类工具就是要求下属照章办事，遵从企业章法。让我们还是以上面的“网格化销售”案例为例。网格经理的销售和服务行为是通过“流程驱动”来实现的，但诸如仪表、形象等，则是通过明确的“规定”来做到的。比如，网格经理必须佩戴统一的胸牌和穿着统一的制服，对销售技能的达标，也是按规定考试完成级别认证，才能享有对应的职称和待遇。现代企业里有大量的规则类工具。比如，员工日常行为管理基本靠一本“员工手册”，就可以覆盖80％的要求；打卡上下班考勤制度、知识产权类产品复制和外出携带的登记制、内部财务管理制度等，都有效地解决了相当一部分企业的内控风险。

在泛太平洋管理研究中心，客户至上的原则要求，去客户端开会必须遵守“双十原则”，即必须提前十分钟到会，会后比客户晚十分钟离开；“无天气原则”要求泛太平洋的咨询师没有任何“天太热”和“天太冷”的理由摘掉领带或脱下西装。

企业高管们必须认识到，“规则驱动”类的管理工具不是指名目繁多的各类规章制度，而是从战略的高度来判断哪些规则（或制度）从业务形态和战略要求上最适合用“规则”来驱动执行力。一个食品制造公司，从供应商关系、原材料选用和检疫，到生产的每一个环节，再到包装、封存和第三方长途保温车的运输，任何一个环节的错误，都将直接影响多年建立的品牌。这个公司当然有一系列的业务流程，但“规则驱动”，或者说规章制度，作为硬性的标准，应当成为该公司最重要的管理工具。

最后一个是“文化驱动”类工具。企业文化的核心是企业的价值观。一个优秀的企业，它的企业文化就像空气，弥漫在企业的所有角落，也催生各类有益的情操和行为。

仍旧以上面的“网格化销售”案例为例。一个省级通信运营商在全省的“网格经理”有1,500多人，分布在十多个地市。要做到服务至上、客户至上，客户经理时常需要超时加班工作和处理一些规则和流程规定之外的事情。有的客户经理甚至不惜花自己的钱请客户喝茶，步行至偏僻村庄受理业务。这个企业的价值观中，“做一项有意义的工作”、“做一个有意义的人”、“做一个持续成长的人”等，深深根植于客户经理的心中。

同样，在许多成功的企业里，管理者充分运用了“榜样的力量”、“学习和成长的进阶”、“美好未来向往”、“责任公民和使命员工”等各种不同文化驱动、价值驱动的工具，有形和无形地提升了企业的战略执行力。

然而，有些企业的管理者对文化驱动类工具的使用是存在误区的。比较典型的错误，是过于放大企业文化的重要性，认为企业的许多事情通过建立适当的企业文化就可以解决。这是个比较严重的错误认识。当企业遭遇恶劣的外部竞争环境或经营困难的时候，优秀员工的流失是不可避免的，指望企业文化留住他们，让他们“爱厂如家”，勒紧腰带忠诚于企业，实属少数人能做到。没有一个强有力的盈利模式和业务战略，企业很难依靠文化回天。另外一个误区，是管理者认为企业的文化环境或价值观体系涵盖得越全越好，导致企业没有一个清晰的“文化定位”。你能告诉我，某个企业提倡的 “创新、合作、勤奋、服务、效益、和谐”的核心价值观是什么吗？事实上，许多成功企业的价值体系高度聚焦。苹果公司的“创新”、沃尔玛的“成本意识”、丽思·卡尔顿酒店的“上帝般服务”、亚马逊电商的“快捷和靠得住”等都证明，既简单上口又能帮助员工落实到行动中的价值观最有效。

多年来，中国企业在文化驱动类工具的使用上远远多于西方企业，这可能与中华民族特有的“仁、义、礼、智、信”价值体系的影响有关。我们的企业家还是讲究“和为贵”，能“两全”的就尽量成就其美。西方企业的高管在使用文化驱动类工具时，更多的是与企业的业务战略结合。也就是说，文化要服务于企业的发展战略。在企业文化的研究中，目前对此尚没有明确的结论。我个人觉得，从人性出发来看待文化类工具的应用，本质上是一致的，没有多大必要去区分中西方企业的不同侧重。

执行力行动计划 R执行力工具篇二

执行力行动计划 R执行力工具篇三

1、执行力是推动工作的前提，提高执行力必须在刚性化、精细化、人本化上下功夫。

2、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡 。

3、细节决定成败，知识改变命运，能力提升位次。

4、一心一意为群众服务，一言一行树工商形象。

5、今日事今日毕，言必行，行必果，果必优。

6、凡事要求落实、求具体、求深入、求细致、求效率、求质量。

7、认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。

8、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点。

9、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。

10、领导绝对不会错，服从总是没有错。

11、先计划再行动，先策划再沟通。

12、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。

13、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是最大的优势。

15、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

16、速度第一，完美第二;行动第一，想法第二;;结果第一，过程第二。

17、执行力不讲如果，只讲结果。

18、不看错不错，只求好不好。

19、习惯于缺点是最大的缺点。

20、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法。

21、治腐之本在于治人，治人之本在于治心，治心之本在于治欲。

22、成功需要不懈的努力，而失败可能只是一个细小的疏忽。

23、接受任务不讲条件，执行任务不找借口，完成任务追求圆满。

24、用我的热心、爱心、细心、诚心，换取你的称心、放心、欢心、安心。

25、人心齐则士气足，士气足则百事兴。

26、用心写好一个“人”字，用情干成一个“事”字。

执行力行动计划 R执行力工具篇四

上个月我有幸参加了公司组织的中层干部培训，通过听黄泽良副总关于中层干部如何增强执行力的讲座，理论学习，收获颇丰，真正体会到作为一名公司中层的作用。中层就是夹层，就像三明治中间的夹层，要承受上压下顶，是兵头将尾，但中层起着承上启下的作用，中层的作用发挥得好，是公司领导联系下面员工的一座桥梁;发挥得不好，是横在领导与员工之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面。所以提高中层干部的执行力就显得尤为重要。

什么是执行力呢 所谓执行力就是把计划、方案变成现实操作的能力，它不是单一的素质，而是多种素质、能力结合的表现。在学习之前请大家先想想，在三国演义中，哪位将领是最出色的中层执行者，哪位是最失败的中层执行者呢 哪位又是最灵活变通的中层执行者呢 先不要回答 到最后我们一起讨论一下。

目前，我们公司处在飞速发展的阶段，规模不断在扩大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有公司中层管理者的执行力。

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。 中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，表率作用是前提。作为一个中层干部，不能只靠说，要靠做，必须身先士卒、百折不挠，以自己的人格魅力树形象， 无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。

第三，主动积极是作风。主动积极、雷厉风行是中层干部的工作作风。中层干部忌讳办事拖拉，“雷声大，雨点小”。不能患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。中层主动，下面员工才能主动，整个部门工作就会主动。

第四，工作到位是准则。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。要想作到位，必须做到：头脑到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，眼睛到位——及时发现问题，及时解决，耳朵到位——及时了解广大下属员工对工作的意见和建议，腿脚到位——经常深入最基层，了解情况。工作到位就是最好的执行力。

第五， 不讲借口是态度。中层干部应凡事不讲借口，恪守职责。“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第六，团队合作是保证。中层干部应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。只有这样，自己的执行力才会提高。

第七，公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气;能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。

执行力行动计划 R执行力工具篇五

执行力说穿了就是看你有没有决心。

执行就是把目标变成结果的行动！

执行，没有任何借口！

知行合一，立刻行动！

有情领导、无情管理、绝情制度。

行胜于知，知因行而胜。

行动创造结果，结果改变命运。

天行健，君子以自强不息。

什么使我痛苦，什么必使我强大！

你的时间在哪里，你的结果就在哪里。

可以成功，可以失败，但决不能放弃！

杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

管理者必须重视培养部属的执行力，管理者应致力于营造执行力文化。

成功是一把梯子，双手插在口袋里的人是爬不上去的。

百句空言，不如一个行动。

百分百责任的入口：我是当事人，不是第三方！