1、纳入政府采购的项目，按税务系统或地方政府采购办法进行协议采购；

2、未纳入政府采购的项目，按招投标法及税务系统内部规定进行询价议标或其它办法组织采购。

3、固定资产的验收入库、日常维护保养、修缮；

（1）、对于纳入政府采购的项目，未按照规定组织采购；

小组，（固定资产管理岗）重要情况向分管局长或市局办公会议报告提出复审意见，（中心主任岗）拟定固定资产采购合同（固定资产管理岗）参与政府采购招标投标工作。（固定资产管理岗）提出初审意见（中心副主任岗）提出复审意见，（中心主任岗）执行固定资产采购合同（固定资产管理岗）进行询标工作，（固定资产管理岗）拟定固定资产处置方案（固定资产管理岗）提出复核意见，（中心主任岗）提出初核意见（中心副主任岗）执行固定资产处置方案，（固定资产管理岗）固定资产验收入库（固定资产管理岗）固定资产的日常维护保养修缮（固定资产管理岗）。

5、固定资产取得时没有进行严格的检查验收；

6、固定资产日常保管不善，造成遗失，毁损；

产处置必须经资产管理部门申报，填制固定资产处置单及固定资产处置报告，主管领导审核，单位负责人签字后，报上级主管部门审核，并报财政部门批准。对需变价售让的固定资产，实行资产处置市场化，凭上级部门批准的资产处置批复书减少固定资产。对报废固定资产的残值收入等处置收入，要及时足 。额入账，并实行“收支两条线”管理。单位重大固定资产的处置，应当进行集体审议联签。 四是加强固定资产修理修缮及日常使用控制，保证固定资产正常运行。固定资产需要大修的，由财会部门、固定资产管理部门和使用部门共同组织评估，提出修理方案，编制修理经费预算，经批准后实施。对于固定资产的日常维护，建立《资产领用制度》、《资产借用归还管理制度》、《资产安全防范制度》，对资产日常的使用登记、保管措施及安全防范进行全方位的管理，有章可徇，责任到人。对于资产的修理修缮建立《资产维修保养制度》，将资产的保养维修落实到人。出现需要维修的情况时，则由使用人提出申请，资产领导小组共同研究纳入预算后，才能进行维修。维修完成后，由资产管理部门对资产进行验收，财务审计部门对费用进行审核。五是加强固定资产清查盘点控制，明确固定资产清查的范围、期限和组织程序，定期或不定期地进行盘点，至少每年清查一次，根据盘点结果详细填写固定资产盘点报告表，并与固定资产账薄和卡片相核对。发现账实不符的，单位财务部门、固定资产管理部门、使用部门应当查明固定资产盘盈、盘亏的原因，提出初步处理意见，编制固定资产盘盈、盘亏报告表并及时作出报告。由单位负责人或其授权人员批准后作出相应处理。

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但是，事业单位内部控制制度既关系到会计系统对单位经济活动反映的正确可靠性，又涉及到单位财产物资的安全完整性。

建立一整套适合领导如何管理和控制本单位内部经济活动的制度，对于保证会计信息质量的及时和准确，改善事业单位的经济现状，在实际经济工作中有效地施行显得尤为重要。

一、内部控制制度的含义

内部控制制度是指单位为贯彻执行所制定的各项管理政策，增进会计数据的真实性，保护资产，提高教学服务效益，促进单位良好地运转，而在单位内部所采取的组织规则和一系列的调节方法及措施，是管理与控制财务的一项非常重要的基础工作。

目标定位在能取得较好的经济效果和效率、保证财务报告的可靠性及遵循在适当的法规上。

其职能不仅包括管理层用来授权与指挥办公、教学、服务等活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为单位的经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。

二、建立和完善内部控制制度的原则

(一)合法合规性原则。

内部控制制度应符合国家有关 法律 法规和本单位的实际情况，确保国家的法律法规和单位的内部规章制度能在本单位有效施行。

(二)全面性原则。

内部控制制度应涵盖单位内部各个部门及各个岗位的每项经济业务、并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

(三)岗位责任制原则。

内部控制制度应保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同科室和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

(四)适时性原则。

内部控制制度是一个动态的过程，它随内外环境的变化而变化，制度不是僵死的教条，与业务相关的法律法规已修订，单位的工作范围发生变化等情况，都会引起制度的改变，单位应根据这些变化，与时俱进地对制度进行修订和完善，使之更好地发挥监督和控制作用。

三、建立和完善内部控制制度的措施

新《会计法》明确规定各事业单位应建立健全内部控制制度，财政部颁布的《内部会计控制规范——基本规范》也针对会计控制的目标、原则、监督、检查作出明确的规定，内控这一管理手段正逐渐成为单位管理的核心与重点工作。

南京银行股份有限公司实施内部控制规范工作方案

一、 基本情况介绍  

南京银行股份有限公司(下称“本行”)成立于 1996 年 2 月，是 发起设立的区域性股份制商业银行。

20xx年 7 月在上海证券交易所 挂牌上市，简称：南京银行，股票代码：601009。

自成立以来，本行严格按照监管部门要求，建立了股东大会、董 事会、监事会和高级管理层“三会一层”公司治理结构，并持续完善 公司治理机制建设。

在建立和完善内控和风险管理架构方面，董事会 层面设立了董事会风险管理委员会，经营层层面设立了内部控制与风 险管理委员会、日常内控建设管理机构风险管理部和日常内控监督评 价机构审计稽核部，形成了职责明晰、科学合理、监督有效的多层级 内部控制组织架构体系。

本行一直注重内部控制体系和全面风险管理 体系建设，20xx年上市以来，编制并公开披露年度内部控制自评价 报告，并由外部审计机构出具审核评价意见，20xx年开始逐步实施 五部委颁布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引。

同时，实行 内部控制的工作预算，聘请专业咨询机构持续完善内部控制的各项管 理系统建设，有效地内控体系与本行经营需要相适应。

1、 制定了符合内部控制的目标和原则，搭建了能够与本行业 务规模、风险特点及经营管理能力相适应的内部控制管理架构。

2、 严格执行监管要求，初步形成了由内部环境、风险评估、 控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素组成的内部控制机制;根 据“内控优先、制度先行”的原则，基本建立了涉及各项业务事务管 理领域和覆盖所有的管理部门、经营机构和岗位的内部控制制度体 系，并根据可持续发展的要求，适时完善内部控制的制度、程序和流 程。

3、 初步建立并完善了全面风险管理体系，对包括信用、市场、 流动性、操作、法律合规、信息科技、声誉与外包等风险在内的主要 风险进行持续的识别、评估、监测和报告，较好地实现了风险管理的 有效性。

5、重视内控评价工作，制定了《南京银行内部控制评价办法》， 明确了实施内控评价过程中的组织管理、职责分工、评价指标、评分 依据、评价标准等;从定量和定性两方面设定了本行重大、重要缺陷 的认定标准;内控自评估范围覆盖到所有部门和经营机构。

从 20xx年开始董事会逐年对年度内部控制自评价报告进行审定，并聘请了会 计师事务所出具了内部控制核实评价意见，按年度公开披露。

6、重视合规文化建设，持续两年开展了“内部控制和案防执行 年”活动，明确了“稳健、进取”的风险偏好以及审慎合规的经营理 念。

二、组织机构及职责分工

 (一)建立内部控制工作领导小组   

 1、小组组成    组长：林复董事长     

 副组长：周小祺(分管风险与合规)。

 小组成员：董事会风险管理委员会委员、董事会关联交易控制委 员会委员、董事会审计委员会委员、经营层内部控制及风险管理委员 会成员和高级管理人员。

2、工作职责   

 (5) 选聘内控审计会计师事务所。

 (二)职责分工及人员安排     

 1、内部控制建设牵头部门为风险管理部，负责组织、督促各业 务部门建立健全内部控制。

 2、内部控制监督和评价部门为审计稽核部，负责组织检查、评

价内部控制的健全性和有效性。

3、各条线管理部门为本条线内部控制责任部门，负责本条线内 部控制工作。

4、各分行、中心支行为本机构内部控制责任单位，负责所辖机 构内部控制工作。

各级机构设立专(兼)职内控合规与操作风险管理岗，负责在本 机构主要负责人的领导下，具体组织推动本机构实施内部控制工作。

三、 内部控制建设工作计划  

本行自成立以来一贯注重内部控制建设工作，并将内部控制与日 常经营管理紧密联系在一起，在组织架构、管控机制、制度流程、工 具方法等方面持续改进完善。

目前，在内部控制体系建设方面，已经完成的主要工作如下：  

(一)不断完善治理架构。

制定(修订)了《内控管理大纲》与 《操作风险管理政策》，构建了本行内部控制体系基本框架，明确董 事会、监事会、高级管理层内控合规与操作风险管理的职责分工。

(二)构建制度体系并持续完善。

梳理全行各项业务流程与管理 流程，按照“流程银行”管理理念，对制度体系进行设计，形成本行 《内部控制体系文件框架及清单》，按照体系框架全面开展体系文件 编写和确认，全面健全制度体系。

 (三)引入操作风险管理工具。

制定了《操作风险管理办法》、 《操作风险事件及损失数据收集管理办法》、《操作风险与控制识别评 估作业指导书》、《操作风险关键指标设立与监测作业指导书》、《操作 风险报告管理办法》，并开展操作风险与控制识别评估、关键指标监 测、损失数据收集及报告等工作，充分运用操作风险管理工具，系统 提升操作风险管理水平。

(四)建立健全内控合规管理机制。

一是健全内控检查管理机 制，制定《内控检查管理办法》，明确检查与问题整改管理要求。

三是规范案件防控工作，制定《案件(风险)信息报送管理办法》、 《案件处置管理办法》、《内控与案防工作制度》等管理制度，建立内 控和案防长效机制，每年制定《内控和案防长效机制建设实施方案》， 明确年度内控和案防管控重点。

 (五)搭建系统管控平台，不断提高内部管控与风险管理效率。

建立本行内控合规与操作风险管理信息系统(grc 系统)，整合内控 合规与操作风险管理，将内外规管理、检查与整改、积分与问责、风 险与控制识别评估、关键指标监测、内控评价等管控机制嵌入系统，依托信息系统，实现制度管理、检查与整改、积分与问责、风险识别 评估、关键指标监测等联动管控机制。

同时形成完整的内控合规与操 作风险管理相关数据库，为后续实现三道防线信息共享、深化递进管 理和相互联动奠定基础。

20xx年主要在以下几方面进行完善内部控制体系建设    

(一)进一步完善内控合规管理架构体系     一是建立总行、分行(含中心支行，下同)、支行三级内控合规 组织体系，在主要业务部门和基层网点设立专职、兼职内控合规及操 作风险管理岗，明确不同层级内控合规及操作风险管理岗的岗位职 责，有效落实内控合规管理的各项机制和要求。

计划完成时间：一季度   

责任部门：风险管理部、人力资源部     

二是完善分行风险及内控管理组织结构体系，明确分行内部控制 与风险管理委员会、案件防控工作领导小组、风险总监的工作职责和 运作机制，提出法律合规部、风险管理部的部门职责及岗位设置要求。

计划完成时间：二季度    

责任部门：风险管理部、发展规划部、 人力资源部    

(二)进一步完善内控制度流程管理机制     

一是进一步建立健全规章制度体系，要求总行各部门及各分行确 定 20xx年度拟制定的制度清单，汇总制定《南京银行 20xx年度制度 制定计划》，并依托 grc 系统，动态调整、跟踪落实各项制度的制定。

计划完成时间：年底     

责任部门：风险管理部及相关条线管理 部门    

 二是根据制度制定和产品创新情况，定期调整《内部控制体系框 架及清单》和《产品目录》，持续更新、完善内控制度体系。

计划完成时间：年底     

责任部门：风险管理部及相关条线管理 部门   

三是为促进外法内化管理，制定《外法内化管理办法》，进一步 明确相关部门工作职责，以及外规的收集、外规分析与归档、外规解 读、外规转化内规、外规控制等环节的管理要求。

计划完成时间：一季度     

责任部门：风险管理部    四是为持续规范制度管理，不断提升制度管理质量，制定《规章 制度管理办法》、《规章制度作业指导书》，进一步规范制度起草、 审查、审批、解释等流程，确定统一、标准的制度模板，持续规范规 章制度管理。

计划完成时间：一季度      

责任部门：风险管理部    五是持续开展流程优化工作，定期梳理流程优化需求，启动流程 优化项目，并对流程优化执行效果进行后评价。

计划完成时间：年底      

责任部门：风险管理部及相关条线管理 部门       

 (三)进一步完善内控检查机制   

 进一步加强内控检查管理，要求总行各部门及各分行确定 20xx 年度拟开展的内控检查清单，汇总制定《南京银行 20xx年度内控检 查计划》，并依托 grc 系统，动态调整、跟踪落实各项内控检查的开 展，并对检查发现的问题进行督促整改，对问题的责任人进行积分管 理或问责处理。

计划完成时间：年底      

责任部门：风险管理部及相关条线管理 部门    

(四)进一步完善内控问责及内控考核机制    

一是进一步加强违规积分管理，梳理完善国际业务、投行业务、 电子银行业务积分标准，制定《20xx年度积分结果运用办法》，将 违规积分与分支机构、个人薪酬、评优挂钩，依托 grc 系统，动态开 展积分管理。

计划完成时间：二季度     

 责任部门：风险管理部及相关条线管 理部门    二是进一步加强分支机构风险及内控管理评价工作，督促分支机 构健全完善风险及内控管理体系，提高全行风险及内控管理水平，制 定《分支机构全面风险管理评价办法》，《20xx年度分支机构全面 风险管理评价指标体系》。

计划完成时间：一季度    

 责任部门：风险管理部    三是定期对各类违规事项开展尽职调查和问责处理，发挥问责的 惩戒作用，并及时发现制度流程缺陷，进行优化完善。

 计划完成时间：年底      

责任部门：风险管理部及相关条线管理 部门  

四是建立健全廉洁从业风险防控机制，开展廉洁从业风险点梳 理，持续开展员工行为排查活动。

计划完成时间：年底     

 责任部门：党群监察部、风险管理部   

 (五)加强内控系统建设及 it 风险评估   

 一是上线运行“grc”系统，运用系统开展内外规管理、检查与 整改、积分与问责等工作，并根据系统运行情况进行适时升级维护， 不断提高系统运用效率，有效提升合规与操作风险管控水平。

 二是进一步了解和掌握全行信息科技风险状况，查找管理中存在 的缺陷与不足，开展信息科技风险评估工作，对信息科技治理、风险 管理、安全、系统开发、测试、维护、运行等进行有效评估，并针对 评估中发现的问题有效落实整改。

识，系统开展政策、限额管理、授权管理、经济资本考核、风险评价

管理、授信业务平行作业、经营主责任人管理、规章制度管理等一系

列培训，强化内控合规管理工作。

   计划完成时间：全年     责任部门：风险管理部

 (七)持续推进内控和案防长效机制建设    根据本行《内控和案防长效机制建设规划》，制定《20xx年度 内控和案防长效机制建设实施方案》，明确年度内控和案防工作重点， 从制度流程、检查监督、体制机制、考核奖惩、人员管理等方面进行 规范，并强化对实施方案的检查监督，推动各项机制措施落实，持续 推进长效机制建设，整体提升内控和案防水平。

   计划完成时间：全年责任部门：风险管理部

   四、内部控制自我评价工作计划

   (一)进一步强化内控评价机制建设。

多策并举，提高评价效率、 增加评价覆盖面。

一是修订《内部控制评价手册》，增加对同业业务、 创新业务品种等的评价内容，将评价范围覆盖分支机构的主要业务领 域;二是将内控评价与非现场审计监控有机结合，通过日常监控为评 价工作搜集风险点。

      计划完成时间：年底   责任部门：审计稽核部  

   (二)强化常规审计结果在内控评价中的应用。

进一步完善专项

审计、经济责任审计和后续审计工作，强化风险审计导向，提升审计

技术，并将审计结果作为内控评价的重要借鉴因素，进一步提高评价

的效果和效率。

      计划完成时间：年底   责任部门：审计稽核部  

   (三)提高全员内控评价的规范性。

建设并持续完善 grc 系统 中的内控评价模块，加强对分支机构的培训工作，进一步推动分支机 构使用系统开展内部控制自我评估工作，提高工作的规范性。

      计划完成时间：年底   责任部门：审计稽核部  

   (四)强化《内部控制自评价报告》结果的运用。

对报告中发现

的问题，排出整改时间进度表，并定期评价整改情况。

 五、内部控制外部审计工作计划   

配合会计师事务所做好内控审计工作。

    计划完成时间：二季度    责任部门   董事会  

  2、在内部控制审计进行项目启动与计划阶段，主要任务是：了 解业务目标，识别和评估主要风险，完成整合审计项目计划。

     3、在内部控制审计全面铺开工作阶段，主要任务是：了解和评 估内部控制测试，选择若干家分行进行关键控制测试，初步评价内控 测试结果;根据内控测试发现的控制缺陷，沟通整改措施，并根据内 控测试的结果更新实质性测试计划，对弥补性控制或缺陷整改进行补 充测试。

   4、出具报告阶段。

主要任务是：审阅内部控制自我评估结果 和报告，进行内部控制的实质性测试，出具内部控制自评价报告审核 意见和内部控制审计报告。

   六、披露计划   

     董事会办公室作为对外信息披露的职能部门，负责内部控制信 息的披露工作。

       20xx年以来,本行始终严格按照财政部、中国证监会、中国银 监会、上海证券交易所等监管部门的要求进行信息披露,包括内部控 制信息的披露。

    20xx年本行的工作重点是提高内部控制信息的披露质量。

按监 管部门要求，及时披露《内部控制自评价报告》及审核评价意见;及 时披露《实施内部控制规范工作方案》和《内部控制审计报告》。

为促进《行政事业单位内部控制规范(试行)》全面有效实施，提高单位管理水平，规范财经秩序，建设服务型机关，根据《纳雍县财政局关于印发纳雍县关于全面推进行政事业单位内部控制建设的工作方案的通知》(纳财字〔20xx〕270号要求，结合我单位实际，制定本工作方案。

坚持以科学发展观为指导，以部门预算管理为主线，以经费管控为核心，以科学的风险评估为基础，以流程梳理与机制建设为重点，依托信息化手段，将制衡机制融入到单位内部管理之中，实现对单位经济活动风险的防范和管控。

通过采取宣传学习、制衡机制、流程再造、督查评议等措施，强化内控意识，从单位(部门)层面，业务层面对经济活动风险进行防范和管控，保证单位(部门)经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐`，提高公共服务的质量和效率。

成立内部控制建设工作领导小组，建立内部控制工作协调机构，拟定工作方案，营造重风险防范、强化责任意识、崇尚诚实守信、积极履行社会责任的内控文化，为贯彻实施内控规范营造良好氛围。

认真梳理各类经济活动的业务流程，查找业务风险，修改程序，完善流程，充分利用信息化手段，实现业务管理与财务管理的有机结合，制定完成本单位的《内部控制手册》，各室(部、中心)应梳理、完善本科室有关经济活动的'业务流程，报领导小组办公室汇总。

领导小组将通过调研、座谈等形式，推进单位开展内控规范建设工作，探讨存在的问题，提出解决方案。

开展好总结工作，收集相关资料集中归档(包括内部控制建设领导小组成立的文件、相关会议纪要或记录、已制定的内部控制制度、自查表等)，充分做好迎接县财政局检查验收的准备工作。

务必高度重视，将其作为“一把手”工程，成立内控规范实施领导小组，由单位主要负责同志任组长，组织领导单位内控规范的实施工作。

行政事业单位内部控制是一个复杂的体系，涉及到预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同等各项经济活动，需要单位内部的各有关部门和岗位加强沟通、相互协调，要落实职责分工，形成联动机制，确保内部控制工作顺利推进。

将学习宣传活动与抵制“四风”、廉政风险防控等工作紧密结合起来，组织开展内控规范学习宣传活动，增强贯彻内控规范的主动性和自觉性。

要按照因地制宜、注重实效的原则，积极采取多种方式广泛宣传实施背景、重大意义、基本内容和实施要求等，形成注重风险防控、强化责任意识的风气。

通过学习，使相关人员增强对内控规范的理解，掌握实施的方法步骤，保证内控规范的顺利实施。

要认真对照内控规范的内容和要求，制定工作标准，完善细化岗位责任制度，优化工作流程，分析存在问题，认真扎实整改，健全“以预算管理为主线、以经费管控为核心”的各项管理制度，把内控的要求贯穿于会计核算、会计监督的全过程，推进单位会计工作标准化、制度化、规范化建设。

内部控制建设是一项系统工程，也是一项长期的工作任务，是财政部门、各行政事业单位和各相关部门的共同责任，各室(部、中心)要齐心协力、密切合作，逐步建立起财务工作与业务工作相结合、日常财务管理和重要事项监控相结合的内部控制体系，确保内控规范顺利实施。

共青团纳雍县委员会

伯方煤矿在企业内部全面推行并不断提升全面预算管理，深挖企业内部潜力，取得了明显的效果。

其次，全面实行三级预算管理体系。即：企业为一级预算主体，各口为二级预算主体，下属的各科室、队及班组为三级预算主体。班组预算的推行是我矿全面预算的创新项目，每个班组的每一元支出都必须有预算审批。实践证明，基层生产队班组预算的精细化管理，从基础上、根源上支撑了全面预算管理。为了提高经营决策的科学性，优化资源配置，实现整体效益最大化，今年在预算精细化管理上下功夫，全面预算管理增加了工资的日清日结预算管理，让职工做到了“干明白活，算明白账”，有效地提高了职工的工作积极性，提升了工作效率。

最后，强化预算考核，分析执行差异。预算执行过程中，预算考核实行全过程、全方位考核，包括事前编制、事中控制和事后分析均有对应的考核办法。每月实施全面预算考核，并与当月绩效工资直接挂钩，确保了全面预算管理工作的运作质量和效果。

伯方煤矿全面提升预算管理，坚持把预算工作做细、做实、做精。大到一台百万之上的设备，小到几元几角的一度电、一个螺丝、一张纸，都在预算支撑下实行管理。预算框架设计为“横向到边，纵向到沿”， 预算时间分解到年度、季度、月度和周，并尽量定额到每天，每项工作任务或工作指标的预算范围细化为企业内部最小单位实体。经过实践推行，形成了集覆盖性、规范性、严肃性和可行性为一体的现代化预算管理模式。

伯方煤矿

孟桃兰

世界金融危机爆发，全球经济下滑，中国经济开始新一轮周期调整。在大环境不确定下，中国经济如何生存、如何抓住机遇快速发展？成为各行各业最为关注的问题。

对于国内企业，除了面临金融危机给我们带来的不确定的外因，企业如何练好内功、如何通过提升内控来增强我们自身的综合竞争力，将是我们主观上可以努力、可以有所作为的一项重用企业管理变革。

内部控制对于企业经营管理非常重用，尤其是当前金融危机情况下，外部条件越来越苛刻，内部控制能力的好坏，直接影响到企业的方方面面，包括各项业务、业务流程中的各个环节和企业中的每一个成员。如何建立一套严谨规范、行之有效的内控系统，增强企业抗风险能力，是每个管理者的必修课！

全面预算管理作为为数不多将企业所有关键问题融合到一个体系内的内控管理方法之一，是企业提升内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。

实施全面预算管理，离不开组织与企业制度的保障，现代企业的全面预算管理，更离不开信息技术、尤其是软件技术的支持；对于现阶段的国内企业，对预算执行过程的控制是提升企业内控的重中之重。

这场尚未见底的国际金融危机，被认为是“上世纪大萧条以来最严重的危机”，历史罕见、冲击力极强、波及范围很广。国际上普遍认为，目前危机还在蔓延，其严重后果还会进一步显现。

中国国际金融有限公司首席经济学家哈继铭指出，国际金融危机要走三个阶段，第一个阶段是房地产泡沫破灭，第二个阶段将蔓延到信贷危机，第三阶段引发实体经济萎缩。当前正处在第二个阶段。

发展改革委有关负责人近日表示，受这场危机影响，中国经济下行压力加大，企业经营困难增多，经济增速下滑已成为当前经济运行中的突出问题。

目前，许多企业订单下滑、融资困难、投资趋于紧缩，金融危机造成企业盈利持续减少。根据调查，从金融危机对企业造成的影响来看，有58.7%的人群认为金融危机造成了企业的销售业绩下滑，利润减少，这也是人群普遍反映金融危机给企业造成的`最直接、最主要的负面影响；其他方面的影响如“公司人心浮动，员工情绪受到影响”、“公司应收账款不能及时收回”等也占有相当的比重。

中国已经进入产能过剩的时代，前几年通过接订单大规模生产的快速发展模式已经不能再继续。最近出现的失业激增、企业倒闭的现象，可以说，金融危机已经带给众多企业继续生存的危险。

权威专家分析认为，危机对中国企业发展提出了前所未有的挑战，带给国内企业生存的危险，但任何事物从辩证来看都有其积极的一面——危机本身除了“危险”同时还孕育了“机遇”。

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