调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案
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调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇一
为规范局属事业单位工作人员绩效工资考核分配工作,建立健全科学的考核激励机制,调动局属单位干部职工的工作积极性,根据县人社局、财政局《关于其他事业单位绩效工资实施办法的通知》(舒政办[2012]51号)的通知精神,结合我局实际,特制定本方案。
一、指导思想
以___为指导,按照县有关绩效工资分配政策,正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配,建立自主灵活、符合本系统工作特点的激励分配机制,通过规范收入分配秩序,统筹在职人员和离退休人员的分配关系,进一步扩大单位内部分配自主权,增强竞争意识,充分调动单位工作人员的积极性和主动性,提高服务质量和效率,促进文化事业全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”的原则。
(二)坚持“公正、公平、公开”的原则。
(三)坚持“效率优先、兼顾公平、科学合理”的原则。
三、实施范围和时间
实施范围:按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的局属单位在编在岗正式工作人员。
实施时间:从20__年1月1日起执行。其中20__年执行《关于在其他事业单位预发工资(生活)性补贴的通知》(皖人社发[20__]61号),补发20__年1—6月份的工资(生活)性补贴。
四、绩效工资的构成、发放方法
基础性绩效工资主要体现经济发展、物价水平、单位类别、岗位职责和经费来源等因素,占绩效工资总量的70%,按月发放。
奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量和实际贡献等因素,占绩效工资总量的30%,具体项目、标准、考核和发放方式由局属各事业单位确定,并报局审定、县有关部门批准后施行。
五、绩效工资总量核定
财政全额供给事业单位,绩效工资应按事业单位绩效工资基本水平核定。
合理确定单位主要领导绩效工资水平与本单位工作人员平均绩效工资水平的比例关系,但应控制在本单位工作人员奖励性绩效工资平均水平的1.3倍的幅度内。
对于管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位的人员,其基础性绩效工资按基础工资的职级标准执行。
六、绩效工资考核内容及分配办法
绩效工资主要考核职工的德、能、勤、绩、廉等方面,具体内容包括:对职工工作作风、工作纪律、工作态度、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务情况进行全面考核,重点考核工作实绩。
基础性绩效工资按月全额发放。
奖励性绩效工资实行百分制考核,结合平时考核和年度考核一并进行,主要考核职工的德、能、勤、绩、廉五个方面。
(一)有下列情况之一的人员,不得享受当年奖励性绩效工资:
1.因违法违纪行为受到处理或其他有关规定停发工资的;
2.在工作中每年有3次以上不服从工作安排,推诿扯皮,贻误工作的;
3.工作中不负责任,发生责任事故,造成严重后果的;
4.年度考核为不合格或未参加考核的;
5.一年内无故旷工累计5个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)或病假超过3个月的(政策规定的法定休假,婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除外)。
(二)借调出工作人员,由借用单位考核,考核合格及以上的,按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放。
(三)经批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额,由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
七、相关政策和要求
(一)在实施绩效工资的同时,对单位离退休人员发放生活补贴,绩效工资不作为计发离退休费的基数。工作人员从退休的下月起停发绩效工资,改按退休人员生活补贴标准执行。离退休人员生活补贴标准与单位同等条件人员同步实施。
(二)实施绩效工资后,局属各单位只能执行国家规定的事业单位岗位绩效工资制度,不得突破核定的绩效工资总量,不得违反规定的程序和办法进行分配,不得在绩效工资之外擅自发放任何津贴补贴和奖金。
(三)实施绩效工资考核的全过程要公开透明,分配办法由单位领导班子集体研究,随时接受干部职工的监督。各单位的分配办法和年度考核量化分数等情况上报局党组,经研究后对分配办法和考核结果进行公示,公示期限不得少于7天,公示期满后,干部职工无异议,按标准兑现奖励性绩效工资。
(四)奖励性绩效工资由各单位考核组确定,报局领导组审定批准后组织实施。考核领导小组必须严格执行考核规定和程序,实事求是地进行考核。对在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的,将依照相关规定给予处理。
(五)各单位要把绩效工资实施工作作为当前的重要工作任务,精心组织,扎实推进,确保平稳顺利实施;要正确理解绩效工资的各项政策,及时研究实施过程中遇到的新情况、新问题,统筹兼顾,妥善处理好各种关系,关注各方面的反映和动态,确保单位稳定。
调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇二
2019年是全国上下抗击国际金融最关键的时刻,更是全国上下“保增长、扩内需、调结构”激情燃烧的岁月。在这样一个令人难忘的重要年份,我公司在市委市政府和市国资委的领导下,团结带领全体干部员工同心同德、开拓创新,密切关注宏观经济走势的新变化,准确把握行业发展的新态势,按照全年“坚定信心、抢抓机遇、科学管理、争先进位”的总体要求,深入学习实践科学发展观,坚决贯彻党中央、国务院的决策和部署,同心同德,顽强拼搏,内抓管理、夯实发展基础,外拓市场、增强发展后劲,坚定不移地推进公司“三步走”发展战略,取得了较好的工作成效。
越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性,且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本,公司企业原本也打算试行,然而试行一段时间按发现,从企业参加绩效管理部门试运行情况来看,领导推行不力,其他管理得不到保障。精心建立的体系往往会经不起实践的检验,企业在绩效管理体系实施中走了样,最后,人力资源部和各部门信心丧失,考核变成了一种形式,甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台,被束之高阁成为一纸空文。这种现实与预期的差距使企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
企业部门绩效管理工作开展得不是很好,要么不反馈,要么只是简单地签字交差,没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视,也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后,直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工,与员工就评价结果达成一致理解,并真诚地指出员工存在的不足,提出建设性的改进意见,如果企业没有做这项工作,我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!
二、员工参加绩效管理的试运行情况分析,有些部门强烈要开展绩效管理,有些的有抵触。
员工参加绩效管理的试运行情况分析,有些部门强烈要开展绩效管理,有些的有抵触。没有做好绩效管理的部门关键是没有把员工在绩效管理中的角色分工做好,因此导致了执行变形,流于形式。经验表明,通常,上至企业老总,下至普通员工,他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责,不知道自己该做些什么,该怎么做。因此,很多管理者和员工在绩效管理中,往往表现得比较被动,经常需要人力资源部门催促,甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作,首先都要一个科学合理的分工,然后根据分工制定细化的工作细则,只有这样,工作才可能被理解得好,做得好。
三、今年只考评,结果没有进行绩效管理运用
今年只考评,结果没有进行运用不良影响,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。
四、明年建议结果运用起来,逐步应用较宽管理领域。
绩效考评是高度感情化的过程,在考评的过程中,考评者难免会受到主观因素的影响,导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训,至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导,指导他们如何使用绩效评价系统,其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准,而不是简单地把它交给考评者,让他们自己去解释如何进行绩效评价。绩效管理明年建议结果运用起来,逐步应用较宽管理领域。
为落实和完善公司员工的年休假制度,加强对年休假的管理,保障员工的身心健康,调动员工工作积极性,提高工作效率,根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定,公司特制定员工年休假管理制度。享受年休假的对象为连续工作1年以上,且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定,对不休年休假的员工明年将进行新的管理规定。
按照“评价总体、揭示问题、规范管理、促进改革、提高绩效、维护安全”的总体思路,收尾同级审计工作,形成同级审计工作报告,报区政府和区人大,进行专项汇报。
一是继续开展梅巷、桃花坞、南环、解放、虎丘、石路改扩等重点项目的跟踪服务工作,管理送审工程项目竣工结算审计,同时做好各类会办监督等工作。开展市区重点项目的跟踪审计,监督其合规性、合法性,对审计项目进行适时评价、持续监督和及时反馈,努力节约政府投资资金,进一步推动政府投资建设项目的规范。
二是完善区协审工作机制,完善中介协审工作相关制度,加强考核,严抓工程审计质量。建立区工程审计中介机构协审库,制定入库招投标和考核机制,使工程审计工作有制度,有抓手,有效把控工程审计风险。
三是下半年区固定资产投资审计中心的人员将基本到位,可以独立开展工程审计工作。区审计局全面实行工程审计业务的计划、管理、实施和复核的分离。
一是进一步加强区内部审计工作,推动开展各单位内管干部的经济责任审计工作,强化各单位内部审计监督职能,促使各单位完善相关财务管理制度建设,有效把控廉政风险。
二是进一步加强对内部审计协会会员单位和内部审计人员的指导,通过培训交流等形式,加强内部审计人员的业务素质和廉政风险意识。
我局将进一步抓制度建设,以制度化、程序化来统领审计工作。进一步梳理与审计工作相关的制度和文件,主要分为审计工作制度、审计内部管理制度和其他相关工作制度。同时完善内部监督管理机制,推动提高审计人员的制度执行力,确保审计工作质量和程序规范。
调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇三
摘要:绩效,是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期,我国的钢铁产能正在不断地释放,然而就冶金行业而言,市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格,使得企业营销的微利时代远远看不到尽头,企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期,通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益,从而实现企业绩效的最大化,是人力资源管理者应该认真思考的问题。
关键词:企业;绩效管理;激励效应
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略,可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心,提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力,使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解,实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用,可以有效地促进人力资源绩效管理,提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标,无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进,不断提高企业员工的工作能力和综合素质,从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展,涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断,棘手的问题层出不穷,人力资源绩效管理就是在一定环境条件下,通过有效的组织和协调,对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,便于减少和缓解各种矛盾,促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程,可以促进员工能力的开发,充分挖掘人的潜能,促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力,使其能够对企业员工进行合理的分配与指导,通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
5.以人力资源管理为中心的系统性。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量,需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程,设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系,与人力资源管理的其他环节合理对接,认真对岗位分层分类,对任务指标层层分解落实,强化对过程的检查与监督,重视对结果的反馈与落实,以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
既然绩效管理是一项系统工程,其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。
1.p(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,计划是管理的前提,制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前,管理者和员工在企业战略的指导下,要通过认真平等的沟通来达成一致,确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.d(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长,体现“以人为本”的思想,是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导,把领导的意图向职工讲清楚,形成多赢局面。
3.c(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节,如果这个环节的工作出现问题,将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估,发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制,奖励完成组织目标的积极行为和结果,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高,改进存在缺陷的工作方法,从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.a(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理,都不应过于看重指标得分,而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发,提高绩效考评的质量和效率,肯定工作取得的成绩,产生激励效应,提升企业的整体绩效水平。
为了实现绩效管理的良性循环,要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力,属于个人的核心内在的因素。但是,员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势,是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源,也属于客观因素范畴,有有利的条件,也有不利的条件,但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性,属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中,只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后,就会主动地学习和提高自身技能,积极地向领导争取完成任务的内部支持资源,并且主动去适应和利用外部环境,进而提升个人和组织绩效。
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计,是站在公司战略发展的角度来进行的,所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向,才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应,需要以坚实的企业管理基础为前提。首先,决策层应当重视绩效管理;其次,公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有,要有先进的企业文化,有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状,激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中,要注重某些员工的高层次需求。因此,激励内容既要充分考虑社会发展现状,又要“以人为本”,注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上,要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致,注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工,为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度,在激励手段上既要有正激励,也要有负激励。正激励皆大欢喜,而负激励容易引起员工的不满,所以想保持正激励和负激励的平衡使用,必须慎之又慎,切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工,而是为了调动员工积极性和主动性。
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一,是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此,在实际操作中,要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程,促进组织和个人绩效提升,保证组织战略目标的实现。
调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇四
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一、考核原则
1、 业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。
3、 考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每季度确定调整一次。
2、 行为考核标准:
b、履行本部门工作的行为表现;
c、完成工作任务的行为表现;
d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;
e、其它
其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。
三、考核方法
1、 员工考核时间:下一月的第一个工作日。
2、 员工考核结果公布时间:下一月的第二个工作日。
员工
不同部门的业绩考核额度:a;不同部门的行为考核额度:b;
当月业绩考核指标:c;当月公司营业收入:x;
当月员工行为考核的分数:y;
当月员工考核挂钩收入的`实际所得:z
z=a__(x/c)+b__y
5、 员工考核挂钩收入的浮动限度:市场部、北京办事处为当月工资的80%~140%,管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。
6、 员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
四、考核程序
1、 业绩考核:按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、 行为考核:部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行,部门正副经理的行为考核由管理层进行。
五、考核结果
1、 业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。
3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、 如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向财务行政部提出。
调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇五
作者:王忠丽编辑:studa20
【摘要】企业文化作为新的管理理论日益受我国管理理论界和企业界的广泛关注,同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者提高管理质量有非常重要和现实的意义。
【关键词】企业文化 绩效 管理
企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理,有助于实现企业的价值观,有助于实现在全体员工中形成的相对统一的基本假设。因此,企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现,企业文化都无一例外的强调以下两点:一是绩效导向,二是无缝沟通。
一、塑造绩效导向的企业文化
为什么要强调绩效导向呢?一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化中,就是一种“老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊不清的,无法对员工形成正确有效的引导,使评价难以发挥应有的作用。
另一方面,我国许多企业由于长期受计划经济的影响,企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。
以上两种文化导致的后果就是,多数员工认为考核不公平,他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效,而是想方设法,努力寻找平衡。
因此,一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇,看成是一个组织的真正“控制手段”。因为,有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
在这方面,联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作,正正当当拿钱”,反映到具体的管理措施上,就是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求,针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。
二、塑造无缝沟通的文化
而同地强调了沟通对效管理的作用,更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”,可见沟通对绩效管理的作用是极为重要的。
为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时,管理者只有同员工沟通,双方目标才能达成一致;绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难。
另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针,经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,长处在今后的工作中继续发扬,短处在以后的工作中注意克服,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。然而,在企业实际的绩效管理过程中,沟通却往往是绩效管理最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中,有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做过简单的沟通,有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问,不管不问的最终结果,只能是既伤害员工,也影响企业发展。
因此,我们必须强调:沟通应贯穿于绩效管理的整个过程,需要持续不断地进行,这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但必须这样做,否则,影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理,必然影响企业的健康发展。习惯成自然,搞好沟通,帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养,一种职业道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者,首先应是一个负责任的人,沟通,贵在坚持。
所以,企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。要塑造这种文化氛围,首先,企业高层领导应该身体力行,养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者,也是企业文化的传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。我们一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法:抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们,慰问一下他们,并适时地传播你的文化,这对搞好工作非常有效。
通用电器在自己的价值观里,明确提出痛恨“官僚主义”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访,韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。在沟通的同时,形成一种高层领导的定期沟通制度,这对于无缝沟通的企业文化的形成能起到很好的促进作用。不管是大型公司,还是小型企业,作为高层管理人员,安排一些时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,是非常必要的。当然,会见的职工可以是表现突出的,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,了解基层的真实情况,保持沟通的顺畅,不仅能使您更具亲和力,而且能使组织减少官僚作风。
对一些中层或基层的管理人员来讲,要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分,我认为需要做以下两个方面的工作:一是开展卓有成效的培训,在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义,另一方面也要传授一些沟通方面的技巧,消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化,通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通。
参考文献:
调研企业绩效管理工作报告总结 企业绩效薪酬管理方案篇六
企业文化和绩效管理
企业文化包括企业物质、行为、制度和精神文化等,它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性,而价值观是企业文化的核心。
绩效管理是按照一定的指标和标准,对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动,实现其总体战略目标的一系列管理活动。
本文从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为以下几类:利润导向型企业文化:企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。
以人为本型企业文化:要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。
服务社会型企业文化:统筹考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。
不同企业文化下绩效管理的匹配
利润导向型企业的绩效管理
绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。
鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。
以人为本型企业的绩效管理
绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,必须兼顾目标管理和过程管理。
以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。
绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外,还应从更多角度进行考虑。
顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。
供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。
这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。
绩效管理对企业文化的影响
现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题,更是考核方法的选择,而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。
kpi:可以使部门主管明确部门的主要责任和人员的业绩衡量指标,有针对性地制定目标和分配工作,同时也让员工明白企业对他的要求以及工作的报酬,有利于调动员工的工作积极性,促进员工开发自己的潜力。
360度绩效考核:相较于单一考核,能防止因特定人的偏见而产生
偏差,进而影响评量的结果,所以拥有比较高的信度及效度。此外,由于员工参与整个考核的过程,考核结果容易取得员工的信任,让绩效的考核更加公开和透明。
平衡计分卡:bsc的框架体系包括四部分,通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重,兼顾短期和长期目标的目的,保持了两者之间的平衡。
绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工,促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感,增强团队凝聚力,改善团队绩效,不断的工作沟通和交流,建立学习型组织的文化。
综上所述,文化决定了表现形式,企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提,为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响,可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛,以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
参考文献: