团队精神是高绩效团队中的灵魂.简单来说，团队精神，就是大局意识、服务意识和协调意识“三识”的综合体。下面小编为大家准备了关于企业团队精神打造的文章，欢迎阅读。

没有充分的实施前的准备，就不可能真正地是赢得市场竞争的胜利。要赢得市场竞争性的预期目标就必须充分估计将来在实施过程中可能出现的所有问题，(包括“单一”与“多重”竞争对手的策略应变)并有针对性地在不同的实施环节和灵魂上做好充分准备。人在市场竞争中的协作性的发挥提前到实施前，体现在实施准备之中。这就决定了团队必须始终保持高昂的团队灵魂面貌，要把培育团队灵魂，作为企业整体营销核心竞争力的一项具体工作来对待。

竞争形态的多样化以及竞争空间扩大化，是对团队与不同层面的人的灵魂力的需求。市场竞争中，任何一个领域都有可能变成战场，无论前方还是后方、无论是冲锋陷阵还是做管理、技术、服务保障工作，每一个人都会面临竞争所形成的威胁。不具备强健的体魄、坚强的意志和灵活的应变能力，很难承受企业信息化营销变革战略的高强度和快节奏，更谈不上发挥人的协作性。那种在市场信息化条件下只做好本职工作、缺乏灵魂力的认识，显然是不能适应竞争的需要。

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

团队灵魂，作为企业的特有文化优势有着一以贯之的深刻内涵，如信念、士气、作风等。这些东西任何时候都不能丢、不能变。但团队灵魂的内涵并不是僵化的、一成不变的。随着世界工业经济变革的发展，传统的企业理念正在发生变化，团队灵魂的内涵也有了新的拓展。因此，在企业经营战略管理中，仅有“个人能力”是远远不够的。我们要在“国际视野”、“系统能力”、“智勇谋略”上去培养企业团队灵魂，努力打造一批具有“国际化管理”素质的优秀人才，使企业不同层面的人才在实施技能、知识积累、应变能力上适应时代发展的需求。

一个团队，不仅要有优秀的人才，更需要有统筹有方的组织者、领导者。但是，这都不是最重要的。最重要的是，需要有一个激励士气的团队精神。

小溪只能泛起小小的浪花，大海才能迸发出惊涛骇浪。个人之于团队，正如如小溪之于大海。其实团队精神的重要性，在于个人、团体力量的体现，每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。团队精神的核心就是协同合作。团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一 盘散沙;一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现，这也是团队精神重要之所在。俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮，表壳的也是这样一个意思。

俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。

团队精神所具有的力量无处不在，一个家庭、一个企业、一个组织、一个国家……每件事情，无论大小，都需要大家齐心协力，发挥出自己的特长，把自己的那份工作做好。一个企业，如能让所有员工上下一心，那么，这个企业一定能够在某一领域独占鳌头，并且不断做大做强，可见，团队精神之于个人、之于集体都是多么的重要。团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心 山成玉，协力土变金。”红军长征胜利是中国革命史上，乃至世界军事史上的一次奇迹。

一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其事，甚至搞“窝里斗”，何来生机与活力?干事创业又从何谈起?在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥!只有懂得团结协作克服重重困难，甚至创造奇迹。

1.现代企业团队精神的打造

2.打造团队精神的方法

3.团队精神的重要性-如何打造团队精神

4.2016企业团队精神的作用

5.2016企业团队精神的原则

6.企业团队精神的培养

7.2017企业团队精神的口号大全

8.如何打造企业团队精神

.三个阶段：计划（含总结）、执行、检查。

.四个环节：目标确定、目标分解、目标实施和目标评估。

.九项工作：计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段的监督咨询、反馈指导、调节平衡；检查阶段的考评结果、实施奖惩、总结经验。

目标分解一、准备阶段充分沟通

在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要是就上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品信息反馈、市场状况等做一个综述，关键是找出工作中的问题，总结取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并对全公司的销售情况加以说明。

通过充分的交流，公司上下层均能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标。管理层在制定目标时，根据所掌握的信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，运用swot分析、bcg矩阵、回归分析等科学方法和工具进行分析，最后制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。

与此同时，每个团队成员结合个人总结与团队、公司的总结，重新分析自己负责的区域市场的机会点与威胁点。其意义在于，让员工在理解公司的经营目标和经营状况的基础上，将自我目标与公司发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向。

二、目标的初步分解

目标的分解过程遵循“参与决策”的方式，“由上而下”结合“由下而上”，共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。

假设团队的本期目标比上期增加了20%，在团队会议上，每个成员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还高。

每个成员必须论证增减业绩的原因:要求减少的，要提出自己区域市场的困难，并就此提出解决办法;要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。

目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀成员的操作手法和思路。

参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更高的目标，使个人发挥出他的潜能。员工参与决策，很大程度上可以鼓舞员工的士气，使他们普遍对自己选择的目标满意，也充满信心，因为他们是在主动挑战自我设定的目标，这对目标的实现打下了良好的基础。

三、建立与之适应的企业文化

如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，从文化氛围和制度上来保证目标分解效果是不可或缺的一环。

首先，力争在团队内部甚至全公司形成一种敢于挑战、勇于拼搏、追求卓越的文化氛围。ty公司以精神奖励为主采取了许多举措，比如:公司每期评出“金牌业务员”、“优秀员工”并张榜公布，在内部刊物上宣传。在评比时，坚持多层次、高覆盖率的原则，让每位员工都有机会榜上有名。另外，多从定性的方面奖励那些表现出色、进步显著的员工，更甚于绩效达成最好的，以此鼓舞团队士气。

其次，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投票给最热心帮助自己的三个人，然后按积分评出“最热心”员工，给予一定的精神和物质奖励，这一活动旨在形成更强的团队凝聚力。

ty公司将这些举措制度化以增强权威性，并将员工的表彰记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对员工行为约束与引导的力量。

最后，硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员工。采用末位淘汰制必然会给员工带来一种紧迫感，形成一种竞争气氛，使员工不断努力提高工作绩效。但末位淘汰制是把双刃剑，所以，ty公司采取的办法是，连续两期团队内排名最差的一名强行撤离业务岗位，之后对其加强培训，帮助他早日找到合适自己的位置，体现出公司“人性化”的管理理念。

四、目标的深度分解

在目标深度分解的过程中，最重要的是从产品组合的角度出发。每个区域的产品组合、产品梯队与公司整体往往有所不同，这说明区域在某些产品上还有很大发展空间，需要与公司达成协调。此外，在保证整体销量完成的同时，要兼顾对“明星”产品的培养，以期迅速形成“金牛”产品获得新的业绩支撑点。从长期看，形成完整的产品梯队更具战略意义。团队成员要结合自己的销售目标，分析公司工作方向与竞争策略，找出自己的思路与公司经营思路的差异和分歧，并且分析其原因。在理解公司的经营目标后，保持工作中正确和清晰的方向感，兼顾短期利益和公司长期战略，并据此重新拟订下期工作计划。

每个成员先将总业绩目标分解到每个产品上，再将每个单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时，依据80/20法则进行目标分解，赋予20%的重要客户和重要产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去。条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果就会更好。

五、拟订工作计划

目标分解的过程，也就是业务人员思考每一个指标如何完成的过程，目标分解完之后，业务人员对下期的工作细节也就基本胸有成竹了，然后，根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况。业务人员就是从这里开始，走出“精细化营销”和“深度营销”的第一步。

最后，是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与其他成员以及主管研讨，博采众长再次修正计划，增加计划的可操作性与执行效率，同时让主管对工作有明确的了解，以便执行阶段进行监督与控制。

ty企业通过加强沟通和反复论证，让团队成员既能站在战略高度，从全局把握区域市场与公司的发展方向，又能深入实践操作的每个细节，提高了目标的一致性与清晰性，在执行过程中有的放矢。

目标的实施

由于每个人都有了具体的、明确的目标，所以在目标实施过程中，团队成员会自觉地对照目标进行自我检查、控制和管理，这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。

为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。ty企业努力提高团队个人的自我控制、自我管理的能力，从前馈控制抓起，再由监督、反馈两条线来完善控制系统，保证目标执行。

一、自我控制与自我管理

目标管理的最大优点，是能用自我控制的管理来代替上级的管理，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在进行目标管理的过程中，最重要的要素是将团队成员实现目标的进展情况不断反馈给个人。ty企业每天将员工的业绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策落后者。团队成员也会经常从自己的业绩追踪表上分析、检讨，找出自己工作的问题，及时调整或争取公司支持。而且，上下级之间通过这种方式就绩效考核进行双向互动，有效排除了销售人员的对立情绪。

二、监督与咨询

在目标实施阶段，主管的监督、控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，充分授权并明确其责任，给成员更大的施展空间以激发员工的热情与能动性。主管抓住关键的销量与重点产品的业绩进度，以及计划工作的执行进度，以它们作为预警指标，对那些偏离计划轨道的员工做出及时沟通和调查，找出问题，提供咨询，对于表现优秀的员工采取“无为而治”的态度。

三、反馈与指导

反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开的小组会，主管与员工共同讨论他们的工作和目标完成情况，出现问题时根据员工的要求进行专门性研讨；此外，还有定期的书面报告来往。非正式的反馈和指导则存在于任何时候，如主管采取“走动管理”，下到基层了解情况、同员工沟通，提出对工作进展的看法等等。

反馈和指导能培养员工的能力。实践表明，及时的、具有建设性的反馈和指导，往往是帮助员工达成目标最有效的方式。因为大部分管理者曾经是这一行业最出色的人员，他们也是整个目标项目的规划者之一，对外界环境变化掌握得更全面，能够通过阶段性的评价反馈，帮助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改进。而且，平等、开放、活跃的反馈性讨论也有助于激发员工的内在潜力和灵感。

四、信息管理

在ty企业这种目标管理体系中，信息管理扮演着举足轻重的角色。有效的信息管理使员工了解管理层的态度和公司的真实期望，知道实际目标与公司要求目标的符合程度，管理者与员工容易达成共识和相互理解，因此成为目标系统中必不可少的部分。

绩效评估一、目标的激励与考核

ty企业采取多元目标体系，引导和约束个人行为与公司的发展协调一致，并与奖金直接挂钩。

员工通过目标管理来自我控制，因此这些目标必须明确规定员工应该达到的业绩，规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么配合，以及规定他在帮助其他单位时应该做出什么贡献。每位员工的目标应该规定自己对实现公司总目标做出的贡献。

二、目标的检查和调节

把实现的成果同原来制定的目标相比较，检查目标实施的进度、质量、均衡情况，目标对策（措施）的落实情况，及时发现问题、解决问题。检查中注意按照目标管理计划要求，及时防止偏差出现，比如不宜过分强调定量指标而忽视定性内容，根据多变的'环境及时调整目标等。

ty企业目标管理的成功之处在于，在目标分解的过程中，不是简单地直接将压力分解下去，而是将压力转化为动力而后分解下去，目标成为激励而非负担。它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作，在自我实现的同时，组织的目标也随之实现。

目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

朋友打电话告诉我，她朋友的企业是一家制造企业，部门负责人普遍年纪偏大，总是完不成任务，团队凝聚力很差，问我用什么方法可以提高团队凝聚力。管理的主体对象是人，又要靠人去推动，管理最难的就是凝聚人心，人心凝聚了团队就有凝聚力。

提高团队凝聚力的方法有很多，每个企业的现状不一样，自然方法就不同，一棵树上不可能有两颗完全相同的叶子。从我咨询辅导的实践来看，实施目标管理是提高团队凝聚力方法的首选。目标会让大家凝成一股绳，往一个方向使劲，员工在合作完成目标的过程中，自然而然就会提高团队凝聚力。

目标是航向，目标产生动力，目标与企业愿景、使命、核心价值观息息相关，但很多企业的目标是模糊的，是难以落地的。

目标要源于实际、高于实际，跳一跳够得着就是好目标。刚开始是实施目标管理的企业，可以在企业目引导下制订与员工切身利益相关的目标，让他们积极响应，如销售增长率、产值、一次交检合格率等。

目标只有分解到所承担的岗位，才能实现目标。企业负责人想提高目标，但员工想降低目标，这时往往就很难达成一致。目标的分解应以数据说话，而不是拍脑袋。

如产值目标应考虑上年度销售额及今年销售预测；上一年度原材料采购周期、设备运行状况、人员熟练程度、产值等因素，方可合理制定。高目标高奖励是目标分解上下达成一致最好的办法。

考核办法要多多征求员工的意见，让考核方法要公平、公正、公开，否则就会起反作用。员工自己都能算明白该拿多少绩效工资，绩效工资是怎么来的，我敢说这样的绩效考核肯定是行之有效的。

从我辅导企业的实践经验来看，很多企业都在实施绩效考核，但大多数员工根本不知道自己的绩效工资是怎么算出来的，员工普遍对绩效考核不满。

还有最重要的一点，绩效工资方法一定要按照规定发放，而不是口蜜腹剑。有些老板看到员工通过自己的努力绩效工资高了，就想法设法降下来，大大挫伤了员工的积极性，有的还搬起石头砸自己的脚。

员工绩效差，很多管理者都喜欢抱怨员工的素质差，而很少检讨自己的不足。员工为什么绩效差？一是选错了人，二是缺乏带人的方法，三是缺乏制度、流程、标准，四是不培养员工，员工岗位技能缺乏，五是没有建立竞争机制，不敢淘汰平庸员工。

在我看来，一两个员工绩效差可能是员工的原因，大多数员工绩效差肯定是管理者的问题。辅导达成绩效目标是管理者义不容辞的责任，没有绩效的企业肯定会倒闭。

会休息的人才会工作，工作之余通过组织员工喜欢的业余活动是提高团队凝聚力比较有效的方法。但可惜的是有些企业的业余活动都是领导参加，少有员工参与。

组织业余活动要对员工更喜欢的业余活动进行调查，一年之内至少保证让员工能参加一次自己喜欢的业余活动，否则就起不到提高团队凝聚力的作用，反而还会造成两极分化。

企业可以通过举行乒乓球、台球、篮球、演讲、写作等比赛来丰富员工的业余生活，有的企业虽然也有乒乓球室、台球室、篮球场，但由于没有统一组织，没有起到提高团队凝聚力的作用。

古人云：“众人同心，其利断金。”团队凝聚力是企业成败关键之关键。一个企业的成败，很大程度上取决于它是一个齐心协力、艰苦奋斗、凝聚力很强的团队，还是一个人心涣散、贪图享受、凝聚力很差的团队。凝聚力很强的团队，企业必定致胜，凝聚力很差的团队，必定死亡。

第一步、团队成员的甄选团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。 团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。 第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

有效沟通一实现，团队关系更和-谐。如果不能面对面，就要选择六媒介。

虽然大多数公司都把协作列为头等重要的大事，但很多公司却未能做出战略性的考量，采取适当的技术手段，来支持和鼓励团队在项目上进行更好的沟通。

想一想，沟通方式是如何随着关系和所交流的信息的变化而变化的。比如，人们想分享特别的消息或者敏感的信息时，他们通常是进行面对面交谈，使用各种非口语的暗示，在最大程度上实现感情交流并做出合适的回应。

如果两个大学朋友一年或更长时间没有接触后，想再次取得联系，在这种情况下，一个电话、一封电子邮件或信件能够取得很好的效果。而没有事先联系，贸然到访则可能会令人非常尴尬。

在日常生活中，人们根据各种因素，包括关系、信息内容和现有的沟通媒介等，决定采取什么沟通方式。这些选择极大地影响了人们的生活和他们之间的关系。 在一个项目环境里，团队成员通常依靠或者仅仅局限于某种沟通方式，事实上其他方式可能会更加合适、更有说服力并且更加有效。

虽然大多数组织都把信息沟通和协作列为头等大事，很多组织却并未制定和实施相应的战略，以支持项目团队进行沟通，尤其是未能提供指导和最好的方法，帮助团队从各种各样的沟通媒介中选择最合适的一个。

如果公司为项目团队建立一个多层次的沟通系统，针对不同需要提供不同的媒介，将可以提高生产率，有助于解决问题，降低关系紧张度，并且在参与人员之间建立更密切、更持久的关系。

首先，面对面沟通最有效

面对面沟通是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情。哈佛大学和哥伦比亚大学最近的一项 研究表明，面对面的会议能多吸引38%的注意力。而且"亲自参加会议"本身也传递了一个有力的信息，表达了对项目、团队成员以及他们需要与之打交道的利益 相关者的承诺。

面对面沟通是建立业务合作关系的最佳方法。在很多文化环境里，面对面沟通是做业务的唯一途径。

此外，在处理微妙的人际关系或传递复杂信息时，面对面沟通仍然是最合适的方式。比如，对于涉及到支出和收入之类比较敏感的薪资或合同谈判情况，双方在 同一个房间协商将更容易取得进展。面对面沟通或者模拟的面对面互动有助于人们讨论复杂问题，在日益逼近最后期限的情况下迅速做出决策。

其次，还有六种沟通媒介

电子邮件：电子邮件打破了时间和空间的限制，让工作时间或工作地点不同的人们能够有效地沟通。电子邮件让人们能够同时给几个人发送信息，并能发送电子 文件、图片或文档等附件。但电子邮件的普及导致其被滥用，而且往往被用于不正当的目的。因为电子邮件几乎不包含人们的外貌特征和气质形象方面的信息，也不 能传达微妙的手势或者非言语的暗示，它可能被误解或者曲解，导致矛盾产生。而面对面的沟通则没有这些问题。因此，许多研究人员和经理们建议，对有争议或者 敏感的问题进行沟通时，应避免使用电子邮件。

即时讯息：即时讯息简称im，是一种接近于实时进行的文字信息沟通，它可以在两个或更多用户之间进行。它和普通电子邮件的不同之处在于，它的信息沟通 立即就完成，而且进行"对话沟通"相当简便。因为参与人员是"好友名单"上的，即时讯息有一种浓厚的社区气氛。在很多情况下，这种气氛有助于建立有效的沟 通区域。用来发送没有争议的信息给一大群人，im是行之有效的沟通方式。但它不适合所有的场合或者工作关系。两个工作联系不是很紧密的人对于这种亲密的实 时聊天可能会感到尴尬，而两个试图解决难题的`人可能会认为即时讯息的固有缺陷妨碍了解决问题的进程。

音频会议：电话方便快捷、使用简单，加上今天的语音邮件功能，在沟通方面具有很大的灵活性，即使另一方不能接听电话也没关系。和电子邮件或者即时讯息 相比，音频会议最突出的优点是，与会者之间有了更加"实质性"的接触。在音频会议上，与会者可以通过改变语气、音调或者音量，使用停顿和语气词（嗯、 呃），来衔接话题，增加音频本身没有的弦外之音。不幸的是，音频会议最大的缺点是看不见与会人员。最近一个调查显示，在音频会议上只有23%的人在全神贯 注地开会。总的说来，音频会议在一些商业应用上非常有效，但它也让与会者更容易做其他与会议不相干的事情。

带音频的网络会议：网络会议增加了一定的视频信息，能让与会者观看powerpoint 演示，在主持人引导下浏览网络，或者和其他人沟通、讨论文件。网络会议和网络音频或者视频不同，与会者在参加远程会议的同时，可以通过浏览器共享文件。它 是一种相对便宜和有效的团队协作技术，有不少独到之处，可以增强团队的会议体验。然而，网络会议和音频会议类似，与会人员是隐蔽的。所以，与会人员往往在 会议过程中"忙私活"。如果要建立合作关系或者促进团队工作，网络会议和音频会议都不是理想的选择。

信息流：信息流也叫网络传播（web casting），它将极具震撼力、内容丰富的信息传输给任何一个拥有电脑和网络浏览器的人。凭借它，人们可以在互联网或者公司内部网上快速传输音频和视频文件，用户不必苦苦等候文件下载就可以看到视频画面或者听到声音。

在一个直播或者实时的信息流中，参与人员被告知在预定的时间访问特定的网址，大家同时观看节目。而在一个存档的或者按需提供的信息流中，事件被转化成 数字文件，储存起来供以后查看。这种情形不像现场直播一样直接，用户需要下载后才能观看。最重要的是，信息流本质上是一种从主持人到观众的单向沟通。假如 一个议题需要与会人员讨论，或者要求发言人和与会者在预先准备好的提问和回答范围以外对话，信息流就不是最好的沟通方式。

视频会议：视频会议是一种召开现场会议的方法，它为处在两个或者两个以上不同地点的人提供面对面的会议。这种技术利用计算机网络把音频和视频数据传输 到所有的会议地点。视频会议同样也提供远程共享其他媒介的方法，包括录像带、书写板和powerpoint等计算机程序。

视频会议提供了面对面沟通的所有独特好处，而不用支付召集异地人员集中到一个会议室的直接和间接成本。在会议中，与会人员可以展示与工作相关的物品， 比如器械或者产品，这样就可以发现其他人是否在认真听取会议观点和信息并做出适当的反应。与会人员还可以被分成两个或多个小组，同时对问题展开讨论，推进 决策进程。

多数组织都使用多种沟通方式帮助员工保持联系和正常工作。过去，很多沟通方式都被当作孤立的方案来解决特殊需要。现在，必须把它们放在更大的环境下考虑，尽量将不同的沟通方式整合到一个统一的、多层次的沟通平台。

选择：权衡沟通成本与价值

显然，组织和团队拥有许多可以用在企业内外沟通与合作上的工具。当然，最大的难题是如何利用这些工具实现利益最大化，最终实现组织的沟通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴维斯（andrew davis）指出，企业前进的动力来自正确决策的能力，而决策能力的增强源于沟通，而沟通的改善依赖于全面应用一整套完善的工具和技术。

在考虑成本的基础上选择沟通的方式，不失为一个谨慎的方案。因为所有的组织都必须控制成本底线。但这并非就是最合适的，特别是当你要权衡某个方式的成本和全部沟通过程所创造的价值的时候。

那么，你是怎么衡量价值的呢？在沟通过程中，某个沟通方式的价值取决于它包含的非言语信息的数量。事实上，研究人员认为，一条信息的50%到90%是 通过暗示、信号或者符号来传达的。暗示是一个人发出的提醒，让另一个人开始特定的发言或者行动。信号是表达需要、感情和欲望的动作。而符号则在沟通中代表 一件事情或者一个动作、一件东西、一个人或者地点。

在某个沟通方式里包含的非言语的沟通系统越多，使用者之间的沟通就越直接。换句话说，一个沟通方式越接近面对面沟通，其信息沟通也就越丰富。因此，视频会议的信息比电话更丰富，而电话则比即时讯息更丰富，即时讯息比电子邮件更丰富。

显然，组织必须权衡使用某种沟通方式的成本和其信息沟通的丰富程度。试图把每个会议都安排成面对面的互动沟通，其代价太高，无法操作；完全依靠电子邮件则会造成混乱且疏远关系。

有鉴于此，组织应该采取一个更加平衡的沟通计划，做到投入小、效果佳，而且与各种关系相适应。比如，刚建立的关系应该安排更多的面对面的交流，这些充 满非言语信息的沟通，能够建立信任和融洽关系。关系稳定以后，其他沟通方式可以用来替代面对面的互动。然而，即使是牢固的关系如果长时间没有进行面对面的 沟通，也会逐渐疏远。