最新绩效考评工作计划优秀
计划是指为了实现特定目标而制定的一系列有条理的行动步骤。相信许多人会觉得计划很难写？下面是小编带来的优秀计划范文，希望大家能够喜欢!
最新绩效考评工作计划优秀篇一
部门和岗位的工作必须强调工作产出，强调结果。每一项公司需要的结果都必须能找到对应的责任人，有具体的部门和岗位人员承担责任。对一个部门/岗位来讲，无论是否能完全左右或起决定作用，都要对公司需要的结果负责。公司需要的结果型的考核指标可以列为有关联的多个部门或岗位的通用考核指标。
在过去推行的绩效考核中主要抓关键指标的.思路没有错，现在也不会删减原来合理的关键指标，现在要做的就是更加细化关键指标的考核。我们都知道每一项关键指标都是由多个要素组成的，一般以多个要素平均的方式得出该项指标的最终结果。而这里的平均可能掩盖了很多问题，我们要把未平均前的关键要素找出来单独考核，这样就能抓住问题的要害。比如说供应商物料的品质合格率，其对公司产品品质影响最大的可能就是某一项或几项物料，我们可以单独增加这个要素的考核。
既然常规性的工作基本能做好或者提升空间有限，一时也没有非常明确的安排，不妨对一些关键岗位直接增加“改进提升项目”的考核项目，给予10—30%的权重，激发岗位人员主动寻求工作上的突破，鼓励改革创新，鼓励改进提升。很多改进提升可以直接收到经济效益或提升服务质量和工作效率。去年生产部工程科部分岗位增加“改善提案”的考核就收到了一定的效果。
结合部门及岗位实际情况，根据需要增加“成本节约”、“费用控制”类的指标。
例如建议 “7s管理”指标只考核部门的指定的某一个岗位或几个岗位，无须扩大考核面。
（注：我们将协同it在3月份完成对绩效考评系统的修改升级，以满足增加考评项目的要求）
1、绩效组收集部门/岗位以往考核信息及考核关联需求
2、组织召开由部门、系统领导、人力行政部参加的考核指标梳理会议
3、关键岗位人员陈述本岗位考核指标并对照梳理原则提出改进构想
陈述顺序为：部门主管/经理，各岗位代表，最后为部门总监
4、部门、系统领导、人力行政部分别给出建议及要求
5、现场确定关键岗位考评指标
6、部门在此基础上梳理部门所有岗位考核指标
7、人力行政部跟进各部门执行新的考核标准
三、
（后续我们将深入各部门持续跟进绩效管理工作，配合各部门/岗位绩效改进提升）
最新绩效考评工作计划优秀篇二
今年是xxx物业公司运行的第一年，实行二块牌子（1。xxx物业管理公司2。xxx管理中心）一套人马，在保留原xxx中心的功能基础上，通过xxx物业的运作，最终走向市场。定编定岗从厂里的统一管理安排，计划全公司定编37人，其中管理人员7人，按照厂里的培训安排参加培训。
二、代租、代收计划
按照厂里的物业管理委托要求，对xxx大楼及将要成的其它物业大楼进行代为租赁，计划完成xxx大楼委托租赁的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于xx万元，按要求完成水电暖与费用的代收、代缴工作，保证所辖物业的正常运作。
三、收入计划（物业管理费、代租、代办费）
今年完成物业管理费xx万元，代租、代办费xx万元（20%），一共为。万元。其中xxx大楼物业费及代租代办费合计为xx万元，其它收入xx万元。
四、费用支出控制计划
1、今年其费用支出控制在xx万元之内（不包括xx元以上的修理费用），其中人员工资包括三金总额为：xx万元（按现48人计算）
2、自担水电费：xx万元。
3、税金：xx万元。
4、其它xx万元。
五、拓展业务、创收计划
1、计划2月底前所属良友家政服务公司开始正式挂牌运作，年创收不少于2万元。
2、组织成立对外扩大管理规模攻关组，派专人负责，争取在年底前扩大物业管理规模不小于5000平方米，实现盈利。
六、综合治理、消防安全工作计划
1、保持天山区综合治理先进单位称号，争取先进卫生单位称号。
2、每月24日为例检日。组织有关部门对楼内进行全面的四防大检查，发现隐患及时整改，做到限度地消灭各种事故的发生。
3、完成消防部门及综合办要求，完成的各项工作。
4、五月份、八月份组织二次保安、工程、环卫等人员参与的消防设施的运用，并结合法制宣传月、禁毒日、消防日开展禁毒宣传，消防宣传等，每年不少于三次。
5、保证所辖物业的治安、消防安全、不发生大的治安事故，杜绝一切火灾的发生。
最新绩效考评工作计划优秀篇三
公文处理规范率
文件管理有序，促进信息传递
文件传阅单填写失误次数；文件传递延迟投诉次数不低于[ ]次
副部长
会务落实的准确度
保证会议正常进行
会务工作差错次数不超过[ ]次
落实院领导的后勤事务
加强对院领导的后勤服务
办理院领导公出等各项事务性工作出现失误、延误的次数；领导评价得分
公文安全管理
保密
出现公文泄密（否决性指标）
院部文件、资料、档案完整性
保证文件资料完整
文件资料缺失件数不超过[ ]次
印鉴、介绍信管理
规范印鉴、介绍信的.管理及使用
不符合使用规定的情况的发生次数；印鉴、介绍信使用出现问题次数
公文行文规范度
保证公文的规范、严谨
文件编号差错次数；录入差错次数
文字录入速度
促进工作效率提高
录入速度不低于[ ]字/分钟
复印及时性
促进工作效率提高
材料复印拖延时间不超过[ ]小时
打字复印成本控制
降低办公成本
打字复印纸张浪费现象次数不超过[ ]次
重要任务完成情况
部门内部下达的重大活动
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索行政秘书绩效考核指标。
最新绩效考评工作计划优秀篇四
作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核指标的设计方法，希望对您有所帮助。
提出初步方案
公司团队绩效管理专家或管理咨询专家根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi，其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循smart原则。
在初步提出团队kpi时，首先确定kpi的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，kpi多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的`kpi，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的kpi，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的kpi进行评价与平衡，保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
协商一致
参照标杆团队kpi，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi.标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi.在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论，是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的kpi是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队kpi的考评。
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难!退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
m(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。
t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
最新绩效考评工作计划优秀篇五
企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。
一、技术总监的主要工作
4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；
5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；
7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；
8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；
二、技术总监的kpi绩效考核指标
1、产品研发收益率；
2、技术改进/研发费用控制率；
3、研发项目按时完成率；
4、重大技术改进项目完成数；
5、新产品试生产合格率；
6、技术服务满意度；
最新绩效考评工作计划优秀篇六
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
构建基于平衡计分卡的企业信息化绩效考核体系反映了信息化绩效的产生过程，使企业了解自身在同行企业中信息化绩效水平的高低，寻求自身的优势和不足，为挖掘企业信息化建设与管理潜力提供决策依据。
1.全面性原则构建考核指标应该涵盖考核对象的各个方面。即从财务、客户、内部控制以及学习与成长四个维度，合理地构建这四个大指标的下层指标，包括层次数量和指标层次。虽然平衡计分卡具有很强的灵活性，但是在划分层次和选取指标上并没有一个绝对客观的标准。因此，要根据实际情况通盘考虑，才能确保对企业考核有一个合理的结果。
2.重要性原则构建指标体系时，既要考虑整体，更要重点突出、层次分明。信息化绩效考核的一个很重要的特点就是要能够方便数据的提取。如果将所有反映信息化绩效的指标及数据都一一罗列，则无法突出关键指标的重要性，因此，设计企业信息化绩效考核指标时，要尽可能选取与目标关联最紧密的重要指标，指标体系的层次以及指标的数量要尽可能地精简和概要，粗略化相对次要的指标。
3.层次性原则由于考核对象具有一定的复杂性，要求对反映企业信息化绩效的多重指标，进行一定的归类和分析。构建基于平衡计分卡的.企业信息化绩效指标体系时，应将平衡计分卡的四个维度作为指标体系的第一层次，即一级指标。将概括性较低、从属性的指标放在第二、第三等层次。这样具有层次性的指标体系有助于明确指标之间的内部联系，并简化考核过程。
4.易度量性原则指标的易度量性主要是指，评估指标除了要对企业有一定的考核和衡量作用之外，所设计的指标数据还要易于取得，方便操作。主要考虑成本效益原则，在能基本满足考核要求的前提下，如果过多地增加考核指标，收集数据所花费的人力物力就越多，这样就会对数据处理和考核分析带来困难。
5.动态性原则企业信息化绩效考核指标体系是开放的，随着信息化建设的不断推进，企业需要对指标体系进行不断的完善和发展，从而能够指导企业信息化的方向，使企业长久受益。
6.可比性原则设计的指标能够进行横向和纵向的比较，通过横向比较，分析企业在财务、客户、内部控制以及学习与成长指标及其下层指标中存在的问题，这样企业可以投入主要精力到薄弱环节中去。通过纵向比较分析信息化建设过去和现在取得的成绩，发现还有哪些问题没有从根本上解决，从而进行改进，对未来信息化建设起到预测和指导作用。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核指标设计原则。
