企业文化是企业生存和发展的灵魂，也是企业核心竞争力的重要体现。优秀的企业文化既是企业持续、稳定发展的助推器，也是企业凝聚力和生命力的源泉。那么在建设的工程中，需要注意些什么呢?

企业文化建设的渐进性和潜移默化特性，决定了企业文化建设是一个长期的渐进过程，不可能一蹴而就

随着时代的变迁以及企业内外部条件与环境的变化，需要在传承原有企业文化的基础上，根据新的环境变化，不断对企业文化进行修正、调整、补充、更新和发展。因此，企业文化要跟上企业变化发展的步伐，与时俱进，不断破旧立新，保持企业文化的生机和活力。目前，很多民航企业在企业文化建设过程中没有科学具体的短期、中期和长期目标，少数民航企业甚至将企业文化搞成政绩工程。上级要求搞企业文化，于是急功近利，“大干快上”，采取揠苗助长的.方式加快文化建设的进程。一旦建立起企业文化理念体系，就“大功告成”，没有坚持企业文化持续改进原则，造成僵化、教条的企业文化，引起员工反感和管理层次的断档。只有遵循企业文化与时俱进的特点，坚持创建与持续改进并重，建立起适应企业内外部环境变化发展的企业文化，才能形成企业核心竞争力，推动企业持续、健康、平稳地发展。

企业文化建设不仅要注重企业视觉识别等“外化”工程建设，更重要的是要将企业文化理念“内化”为全体员工的自觉行动，要通过文化建设改善企业软环境，提升企业软实力，提高企业的凝聚力和激励力、创新性和一致性，使每个人都发挥出最大的潜力，促进各项工作持续发展。然而，从现实来看，有些企业为了完成文化建设任务，提出几个口号，张贴几条标语，制定几项制度，统一着装，搞一些活动，认为这就是企业文化建设，最后的结果是形式上火热，收效却甚微。这种只注重“外化”表层的形象工程建设，一味在视觉识别和环境建设上做文章，而对思想作风、制度建设、流程再造和工作效能等“内化”工程重视程度不够，就会造成“笔下文化”或“墙上文化”现象。虽然有文化，却始终不能落地;虽然表面上企业活力无限，实际上却外强中干，一盘散沙。

企业文化在一定意义上是企业领导者的文化，是从企业创立开始，一代代企业领导者在企业发展及管理实践中，系统设计、长期积累的产物。但这并不意味着企业文化就是企业上层领导者的个人文化，要塑造和维护企业的共同价值观，企业文化的设计、培育、提高乃至创新一刻也离不开企业的基层员工。企业文化的建设必须坚持从员工中来，到员工中去，这样循环往复的过程。但是，在相当多的企业中，往往看不到基层员工蕴藏着企业文化建设的积极性和创造性，惯用的做法是依靠个别企业高层管理者或外聘咨询公司专家“关门”设计。有些企业虽然在企业文化创立的调研访谈阶段，也以一定形式征求了部分基层员工的意见，但往往流于形式，不能做到“唯上”与“唯下”的统一。殊不知，基层员工是企业文化理念的最终贯彻、落实与展现者，外界对企业文化理念的认同，最直接的感受就来自基层员工的一言一行，来自他们的价值观念、服务理念和行为规范。

企业文化建设是一个极其复杂的系统工程。在当前诸多民航企业采取外聘咨询公司参与企业文化建设的情况下，作为专业的咨询公司，对企业文化的系统性把握很强，但对企业自身特点往往把握不够，甚至出现直接移植相关联企业的文化，脱离自身企业实际的情况。初看起来，企业文化的各要素，如文化主旨、核心价值观、企业精神、企业口号、企业标志等一应俱全，各项内容似乎也与企业“挂得上钩”，但总觉得提炼得不贴切，不能百分之百与企业的内外部发展环境，与企业员工的文化取向完全匹配。原因就在于这样的企业文化缺乏鲜明的企业个性。民航企业长期受计划经济和军队文化的影响，统一生产、统一调配、企业精神、企业哲学、企业价值观、企业产品等从形式到内涵常常与别的企业相似或雷同。有的民航企业的企业精神虽然很具有时代意义与进取精神，但如果把它放到铁路企业、军工企业似乎都行。几乎所有的民航企业都提出了“安全第一”“旅客至上”等一系列口号，唯独没有突出自身个性特点的宣传。文化缺乏个性，就会缺乏吸引力和黏合力，企业也会因此失去竞争力。

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