在管理经典《管理的实践》一书中，德鲁克先生指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。半个多世纪过去了，这个数据用在今天的企业上，依然有效，就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%上下徘徊（本文的写作目的也就在于让部分优秀的企业能突破这个界线，而让竞争对手在低于这个界线的区域游离）。

就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后未来的业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素的影响，其中还包括许多不确定因素，因此我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性，我们只能说，善用评价中心、行为面试等目前已经被证明过的有效方式，可以很大的提高选拔的准确性，并且避免一些基本的失误出现。但是，无论如何，公司不能将管理人员选拔这样重大的事情全部押在招聘空降兵上，事实上，正如畅销书《基业常青》所证明的，过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。国内企业中，一些算得上一流的企业如用友软件、北大方正、tcl等所经历的空降兵招聘事件，莫不有虎头蛇尾之嫌。

反过来，就从企业内部选拔管理层而言，答案是肯定的，例如，ge前总裁韦尔奇曾声明过他在离任之前选拔管理者的准确率可以高达80%左右，我们也有足够多的案例和研究表明这种最佳选拔方式的确存在。

要了解这种最佳选拔方式，我们需要从两个案例开始。

案例1：通用汽车的人事决策

管理大师德鲁克先生曾应通用汽车高层主管之邀，进入通用汽车研究其政策与结构。那时候的通用汽车正处于斯隆时代，可谓光芒耀目，对二战时期队美国-军事和经济的支撑，战后队美国汽车工业、美国经济乃至全球经济的复苏，起到了重要的作用。

然而，使德鲁克印象最为深刻的，却是当时通用汽车的济济人才。当时的通用汽车的高级主管们用群星荟萃来形容，毫不为过，乃至在当时通用汽车的最大竞争对手福特汽车业务深陷泥潭，公司又后继无人的时候，正是从通用汽车过去了大量高级主管人才，才使得这家汽车工业的巨头免于灭顶之灾，并得以再度勃发。

而通用汽车拥有这么多人才的秘诀，或许用四个字就可以概括了：慎重其事。

德鲁克先生发现一点．通用汽车的高级主管多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工（技工师傅的职位）工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。

斯隆几乎把大半的时间用于人事问题，例如，在他的记事本上，就记录了在某一年份的143个人事决策的备忘录，显然没有其它的任何事情在他的时间表里占到了这么大的分量。

案例2：万科50人与500人的故事

简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。

每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人，一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。

对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫gaps的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。

对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训）以及其它培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了与这些模式类似的情况，如宝洁公司，这家公司的总裁在每个周末都会在自家的后花园会见一位神秘的客人，这位客人就是公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；又如华为公司，它建立的任职资格与员工加速成长机制令业界纷纷效仿；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养所有的管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势；联想的柳传志则喜欢通过与公司高层管理人员的（有组织的）主题辩论考察他们的思辨能力和认识问题的深度，看他们关心哪些问题，为什么关心，同时也提出“赛马理论”——即在实际工作中看他的业绩，是不是把自己的本职工作做好了，联想后来的几员大将都是这样选拔出来的；在笔者所负责咨询的美的某事业部，也接受了该方式，开始在公司进行全面推进了。

这种方式也经受住了中国数千年历史的检验。

在中国古代史上，由于国家统治者多数时候实施的都是世袭制，因此鲜有时段能接二连三的出现才得兼备的统治者，其中的特例仅发生在世袭制以前的禅让制时期。相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的推举禹，经过治水考验，以禹为继承人。

尧帝考察舜的方式，以及舜考察禹的方式，都是在实践中考察人的方式。所以这种考察方式下选出来的继承者，的确个个才德兼备，将天下治理得井井有条，欣欣向荣。

回到前面提到的问题，选拔人才的最大疑虑在于准确性到底有多高？现在，我们的确找到了最可信赖的方式，正如上述案例提到的，就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或如通用汽车，由最高领导者承担起直接责任，花大量的时间（斯隆的时间多半都花在人事问题上），不厌其烦地进行讨论，直到找到最合适的人选；或如万科的方式：由最初宽泛的选择，到中间进行针对的培训、在实践中考察，到最后结合业绩和能力进行精确的任用。这些方式或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

人才选拔中最大的问题还在于业绩与能力的矛盾。当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，正如很多招聘广告所要求的：“大型外资企业同等职位工作经验x年以上”，这里的大型外资企业，所隐含的意思众所周知，即候选人原来的`公司应该比拟应聘的公司规模要大，管理上要更先进，对工作经验的强调则表示候选人还必须有足够的直接经验和业绩证明。这其实是招聘方一厢情愿的事情，如果候选人的公司比你的大，有经验、有业绩，凭什么人家还要来你这做同样的岗位？反过来，如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低，或者来自比拟应聘公司更小的公司，那么，招聘方就只能看重其能力（这种情况下不存在“直接经验和业绩”），这与来之能战的需求又是矛盾的。从现实中的妥协情况来看，招聘方一般不得不选择后者，即放弃对“足够的直接经验和业绩”的要求，转而注重对能力的关注，然而，这就加大了人事风险，因为能力是否一定会转化能业绩，毕竟包括了较多的不确定因素。这里提到的“最佳选拔方式”则不但解决了这个矛盾，也使人才梯队进入了良性循环圈。

需要说明的是，任何公司在特定的时期都需要招聘空降兵，以满足当前需要并改善组织人员的结构等，同样，任何快速发展的公司也需要在一个长期内拥有相当数量的管理者，以满足业务增长对人力资源的需求，这二者在公司的发展中都是并行不悖的，因此，在招聘中准确识人的能力，和在实践中考察人的方式，其实都是不可或缺的，任何企业都应该善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然后者更为重要，我们所熟知的那些基业常青的公司，如ge、宝洁等，莫不以这种方式为主，而那些经常经历动荡的公司，无不是在高层人员的继任问题上疏忽大意，或者过于迷信空降兵（虽然适当的空降兵是必要的）而导致的。

在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。

万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从 一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。

对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万 科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资 源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。

更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位 之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任 命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。

“最可信赖的方式”

通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立 断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。

不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人 队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。

是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定 时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用 这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难 的开始。

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理 人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班 、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱-惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

1、 在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、 在管中教。 在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的.戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。

与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管-理-员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管-理-员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

第一章 总则

第一条 为加强和促进集团职工食堂管理，进一步提高后勤服务质量 ，提高职工生活水平，确保食堂卫生和食品安全，特制定本暂行办法。

第二章 人员安排及岗位职责 

第二条 各公司综合办公室负责、财务部协助做好食堂管理工作。

第三条 食堂管理及工作人员包括后勤管-理-员、食堂出纳、食堂会计 、厨师 （含一名厨师长 ）、服务员。

第四条 后勤管-理-员职责：（1）负责原料采购和管理、餐厅各种设备的管理、卫生监督、安全管理以及食堂工作人员的日常管理；（2）负责对每天配送食物进行验收，把好原料的质量关，要保证食品的新鲜，以防食物中毒；（3）及时征集就餐员工的建议和意见，根据职工的饮食习惯、季节性等，组织厨师制定好每周配菜单 ，做到有营养、味道好，不断改善伙食品种，尽量减少员工剩饭剩菜现象。

第五条 食堂会计职责：（1）负责在菜品采购过程中对采购数量与采购价格进行记录以及与供应商的结算；（2）审核出纳编制的做账凭证；（3）负责食堂月末的财务结算工作，编制相关报表。

第六条 食堂出纳职责：（1）负责食堂就餐卡的充值、挂失；（2）根据业务需要编制做账凭证；（3）负责后勤管-理-员采购小额、易耗物品的报销。

第七条 厨师职责：（1）讲究营养，保证饭熟菜香；（2）爱护餐厨设备，做好维修保养工作，使之经常处于良好状态；（3）搞好个人及公共场所卫生，坚持餐具消毒制度，保持环境整洁；（4）严格落实规章制度，按时上下班，着装上岗，严格操作程序。

第八条 服务员职责：（1）服务要规范、得体、大方,不得与就餐人员发生口角；（2）搞好食堂卫生，爱护、使用好各种餐饮 用具，要做到每餐消毒，预防各种疾病的传染；（3）要保持个人卫生、服装整洁，工作期间穿工作服，戴工作帽；（4）服从领导，遵守纪律，按时上下班，不迟到，不早退，有事请销假；（5）工作期间要坚守岗位，按照分工做好本职工作，上岗期间不干私活，不乱串岗位，不私自外出。

第三章 收费管理

第九条 集团、新力、博通员工凭就餐卡刷卡就餐。午、晚餐标准6元，食堂就餐员工刷卡3元、公司补贴3元，运行当班人员刷卡2元、公司补贴4元；早餐标准3元，员工刷卡1元，公司补贴2元。法定节假日当日运行人员及行政、检修值班人员凭餐劵免费就餐。其余各公司参照执行。

外来及加班人员凭《加班就餐申请单》就餐。

第四章 员工就餐规则

第十条 员工在规定的时间内就餐，取餐时自觉排队，不得插队。

第十一条 就餐后，用餐者须将自己饭碟中残渣倒入垃圾桶中，将饭碟放在规定的位置。

第五章 采购管理

第十二条 大宗物资（面、米、油、调料等）由综合办根据价格合理、质量好、信誉高的原则比价选择所需物品的供应商，每月采购一次，次月结算。

第十三条 由厨师长根据菜谱拟定次日的物品（菜类、肉类、鱼类）申购单，待后勤管-理-员报综合办核准后，提出资金申请，领导批准后到出纳会计处领取次日采购资金 ，做到当日采购当日报销。

第十四条 大宗及当日物资到货后，厨师长协助后勤管-理-员、食堂会计做好验收工作。验收程序：（1）验质量。主要看食物的品质是否完好，有无污染变质，是否有齐全的生产厂家、商标、生产日期等标志，是否过保质期，有无产品合格证等。（2）验数量。能称重量的，必须过称，以件计的，是否符合数量标准。（3）其它方面是否有不符合标准或不宜进入食堂使用的。（4）食堂会计要根据验收的数量和单价做好购货发票的核算。

第十五条 验收合格后，由厨师长、后勤管-理-员和食堂会计在购货发票上签字；不合格的，必须与供货商联系退货，严禁不合格食物进入食堂；由验收工作失职造成事故的，公司将追究相关责任。

第十六条 后勤管-理-员做好每日的物品进出登记，领取物品的人员要在后勤管-理-员的登记簿上填写领取物品的名称、数量和时间，并签字。

第十七条 每日结束后，后勤管-理-员要做好食堂物品的清点工作。

第六章 财务管理

第十八条 遵守财务纪律，遵守会计制度，每天的收入支出必须及时入账、做到日清月结。

第十九条 对后勤管-理-员采购的各种炊具零件、小型用具、杂项开支等单据要认真审核，各项内容要准确无误，并经后勤办负责人及分管领导签字后方可报销。

第二十条 严格审查往来票据，凡不符合财务制度要求和手续不全的票据，要拒绝付款，做到准确无误。

第二十一条 每月月初及时向集团资产财务部上报上月食堂的盈亏情况。

第七章 卫生管理

第二十二条 厨师个人卫生

1、讲究个人卫生，衣着干净整洁，不留长发、长指甲，不留胡须。

2、制作食品前要用洗手液洗手，不得用手直接拿放熟食。

3、工作时间穿好工衣，戴好工帽，供餐时必须戴好口罩、手套。

4、不得在厨房、餐厅工作间内吸烟、随地吐痰，在洗碗（菜）池内洗涤衣物及其它物品。

5、发现自己染病须及时报告，暂停工作。

第二十三条 食品卫生

1、蔬菜一般当天购进当天食用，不得放置两天以上，发现变质立即丢弃处理。

2、肉食、鱼类等要保持鲜活。

3、菜要炒熟煮透，油炸食品不能炸糊。

4、熟食必须使用专一熟食工具，不得用手拿放，生、熟食品必须分开存放。

5、剩食品必须采取保鲜纸遮盖放入冷藏柜。

6、变质变味食品不得再售卖。

7、鲜菜、肉类、干货成品和半成品必须分类存放，不得混放或放置地上。

8、包装食品必须标识清楚，符合检验合格规定标准。

第二十四条 餐具卫生

1、打饭勺、菜勺、汤勺统一用盘托放，不能直接放在台面。

2、用过的餐具要经过初洗、清洁剂清洗、清水清洗、消毒四道工序处理，餐具内外要干净干燥，无油迹、无洗洁剂泡。

3、用餐前餐具要集中整齐摆放，保持清洁，用洁净白布盖好，防止蝇叮，餐具未经消毒不得循环使用。

第二十五条 厨房卫生

1、刀、砧板、锅、铲、盆、桶等厨具在使用前后要清洗干净，按规定消毒处理。

2、切完菜及时清理垃圾，集中处置，并清洗工作台面、地面。

3、货架、油烟罩、蒸柜、炉灶、洗菜池、洗碗池每天要保证清洗干净。

4、油、盐、酱油等常用辅料和未用完的米、菜下班前要盖好。

5、清除卫生死角，防止老鼠、苍蝇、蟑螂等污染食物。

6、定期清洗冰箱雪柜，每周两次对冰箱雪柜大清洁，天天两次小清理，保证清洁卫生。

第二十六条 餐厅卫生 

1、地面无垃圾杂物，无积水，干净清爽。

随着集团企业的壮大，如何来给企业高管编制进行规范，成为了集团企业高管的一个心病。制定集团企业高管定员编制需要考虑到企业的规模大小，历史沿革以及自身的特点。根据企业分类，将企业分成对应的级别和等级，确定高管数，对部分高管岗位要明确任职资格。高管班子数的确定既要考虑控制高管班子规模，也要充分考虑高管梯队建设。 可以从企业董事会、企业监事会、企业经营层进行分别定员，对于每类定员进行概数指导。实际上，每个企业在安排此类定员时，一般遵照历史事实，除非进行大规模并购重组，才有如此魄力进行人员的调整。

一、企业董事会定员

集团企业董事会成员为3-13人，可以根据两个以上国有或者其他两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司，董事会成员中应当有公司职工代表，其他有限责任公司董事会成员也可以有公司职工代表。董事会的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式的民-主选举产生。

董事会设董事长1人，可以设立副董事长，其中董事长、副董事长的产生由公司章程规定。董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。

二、企业监事会定员

集团企业监事会成员为3-11人。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体规定由公司章程约定。监事会设立主席1人，由全体监事过半数选举产生。董事、高级管理人员不得兼任监事。股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议，上市公司参照上市公司规定。

三、企业经营层定员

根据集团企业企业规模，可以设立总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、及其他高级管理人员6-10人。

四、分类变更的定员处理

一般来说，只有企业因为股权变更、股东变动、注册资本变动较大时企业董事会与监事会才会进行调整，其他一般情况不进行调整。对于企业分类级别变动，企业可以重新对于企业经营层定员进行调整，强调业务的延续性与开拓。对于因为离退休，调动而导致编制空缺的企业，可以优先考虑增加企业分类级别提升的企业。

一、三定的目的 

二、三定工作的组织领导 

三、三定的原则

（三）竞争上岗、择优选用的原则  按照“公开、公平、公正”的原则，对个别岗位进行缺位竞岗。

（四）亲属回避原则岗位人员的配备应严格执行亲属回避制度。

四、三定工作的步骤

（一）岗位分析 

2、设定岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书； 

4、各部门对岗位描述进行补充修改完善，提出本部门定岗、定员方案； 5、岗位评价小组审核各部门岗位说明书和定岗、定员方案。

（二）岗位评价 

1、选择具有代表性的岗位作为标杆岗位，作为岗位等级的标识；

3、与岗位评价小组成员共同确定对结果的评判标准； 

5、对岗位评价的数据处理结果进行讨论、分析； 

7、对全部岗位评价结果进行排序

8、形成岗位管理序列。 

（五）分流富余人员 

对定编后的富余人员进行分流： 

1、若达到离岗退养条件的，可办理离岗退养手续； 

五、组织管理与职责 

六、本方案由联社人力资源部解释。

七、附件： 

（一）岗位说明书的编写 

（二）岗位说明书的范本 

（三）机关部门工作职责及岗位设置办法 

（四）岗位评价的工作步骤及要素评分法的实施要点

（五）岗位评价要素分级表

（六）三定工作计划表 

（七）广东省农村信用社职务序列、员工级别表

附件1  岗位说明书的编写 

岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是企业重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。

岗位职责描述部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。

总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。 

以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分： 

5.资格条件部分。

可细分为三个方面：

一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；

岗位说明书编写要注意的事项： 

4.岗位说明书不以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者无关。很多企业，特别是一些老国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免"执行难"的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要求等。

为进一步加强我区城市环境卫生管理，提高公共厕所（以下简称“公厕”）设施保洁质量和管理水平，根据《城市公厕管理办法》等相关文件规定，结合我区实际，制定本办法。

一、考核总体要求和基本原则

（一）总体要求

完善、规范公厕标识标志设置，规范保洁管理作业，实行定人、定时管理，公厕设施及环卫洁具完好、洁净，各项卫生指标符合要求，确保达到无粪迹、无尿垢、无蛛网、无蝇蛆、无积尘、无积水、无臭味目标。

（二）基本原则

1.统一标准，逐步推进。按照《温州市市区公共厕所管理考核评分标准》（详见附件1），统一标准，分级管理，提升服务质量与档次。

2.分级管理，体现差异。根据公厕的建设类别、所在区域、人流量等情况，将公厕划分为一级、二级、三级、四级、五级等五个等级（分级标准详见附件2），实行分级管理。

3.以级定薪，奖罚分明。根据分级公厕的管理要求，以公厕分级情况确定管理经费定额。公厕的维修和管理按照“谁投资谁管理”的原则，由管理单位或产权单位负责落实管理经费。公厕管理经费核拨与公厕管理质量挂钩。

二、考核范围

（一）区等级类别为一类、二类、三类公厕的服务质量全部纳入城市公共厕所统一考核体系。

（二）正在新建和改建的公厕暂不列入检查考核范围。新建、改建公厕应在工程竣工验收合格之日起5个工作日内投入使用，并纳入公厕分级管理检查考核范围。

（三）无等级类别的公厕要逐步通过改造，给予评定等级类别，并纳入考核体系。

三、考核内容

管理制度落实情况、公厕保洁质量情况、设施设备维护情况、公众监督意见处理情况等。

四、考核方法

区城市管理与行政执法局负责全区公厕管理工作的业务指导以及监督考评，具体考核工作由区环境卫生管理处负责。区环境卫生管理处负责区公厕管理工作的日常监督考核工作。

各街道确定专门的日常检查考核专职人员，负责对本辖区公厕进行全面检查，并建立奖惩制度和检查台帐。各街道要结合自身实际，制订切实可行的奖惩标准，并报区城市管理与行政执法局备案。

（一）工作方法

1.设计检查方案 。区环境卫生管理处要及时安排好每季度检查量，各街道环卫管理部门及各级公厕管理部门于每月末一次性设计好下月检查量。检查当日，从电脑中随机抽取被检公厕。其他公厕责任单位可参照此方法进行检查，也可自行安排开展日常检查。

2.组织现场检查。区环境卫生管理处、各街道环卫管理部门及各公厕责任单位应成立专项检查组进行现场检查，每次开展日常检查或例行检查人数均不应少于2人。对检查中发现的问题，应当场进行详细记录、拍照（摄像），按照《温州市市区公共厕所管理考核评分标准》进行评分。

3.汇总检查资料。当天检查结束后，检查人员须对检查情况进行汇总整理，并将现场检查的相关影像资料、检查记录整理存档，以利查询和监督，做到公开、公平、公正。

4.反馈检查情况。每季度末，区环境卫生管理处须将每季检查考核情况以书面的形式报区城-管与执法局核定，并将检查考核情况抄送各街道。

5.接受公众监督。对市民投诉、领导交办的事项，应及时协调处理，对未及时处理的按照《温州市市区公共厕所管理考核评分标准》进行评分。

（二）计分方法

以每座公厕为考核单位，每次考核满分为100分，采取倒扣分制。按规定对各区公厕进行抽查并汇总考核情况，得出每座公厕考核成绩，通过计算平均分，得出各公厕检查考核综合得分。综合考核成绩大于等于95分者为达标，低于95分者为不达标。

五、奖惩办法

（一）公厕责任单位可预留一定比例管理经费，依据日常考核结果予以拨付款项。（二）公厕保洁管理考核工作纳入区对街道环境卫生目标考核，其考核结果将作为区对各街道市容环卫责任制目标考核的依据之一。

（三）对“不达标”的公共厕所要求限期整改，拒不整改的，将在《今日》或有关媒体上予以曝光。

（四）实行通报制。根据检查考核结果按季度在辖区范围内进行通报。

（六）实行总评制。区城市管理与行政执法局每年年终进行总评，总评以季考核为依据，结合区城市管理与行政执法局年度检查考核结果进行总评。

（五）实行奖励制。奖励经费以街道投入为主，区财政给予适当补助，根据总评情况，达标的公厕，区财政原则上按每个公厕1万元/年的标准给予补助，不达标的不予补助。

六、保障措施

（一）加强组织领导。各街道和有关单位要进一步统一思想，提高认识，周密安排，精心组织，认真抓好公厕分级管理的实施工作，建立健全管理网络，完善日常管理和监督考核机制，确保公厕分级管理工作顺利开展。

（二）健全管理机制。各街道要对照公厕管理相关标准，建立健全长效管理机制，落实各项保障措施，加大投入，创新管理，全面提升我区公厕管理的整体水平。认真核定公厕数量，公厕各类数据实行一年一报一核定，由各街道统一填报，区城市管理与行政执法局负责审核、存档。

（三）强化宣传教育。各街道要充分利用各种宣传途径，加大宣传教育力度，不断提高市民群众文明素养，增强爱护环卫设施的责任意识。

（四）规范检查考核。检查考核人员要认真遵守廉洁自律规定，严格执行检查考核程序，自觉接受监督和咨询，做到检查考核制度化、规范化、日常化，检查结果客观、公正、透明。

本办法自公布之日起开始实施，由区城市管理与行政执法局负责解释。

一、公厕的保洁标准 

1、按照公厕开放时间实行保洁，随脏随保。 

3、蹲位整洁，大、小便器内无积存，贮粪池不满溢。 

5、外墙、屋顶及责任区域内整洁，无杂物堆积。 

6、管理间物品摆放有序、整洁。 

7、每日喷洒灭蝇药物，做到随有随灭。 

四净： 

3、门窗净：(包括窗台、窗花)无尘土，无污物。 

4、周围环境净：厕所周围2米内无粪便，无积水，无杂草。 

五无： 

1、厕内无杂物。 

2、无蝇，无蛆(包括杀死的蝇蛆)。 

3、无尿碱：尿池内、池台、池壁无尿碱，无乱倒杂物。 

4、无臭。 

公厕洒药每年4月20日至10月15日，每厕每周洒药不低于2次。 

二、公厕的管理要求 

3、保洁人员文明作业，礼貌待人，主动照顾老弱病残孕等人员。 

4、公厕开放期内，保洁人员不得从事与保洁服务无关的工作。 

5、对破坏、损坏设施的行为，有劝阻、报告的义务。

6、公厕满溢、设施损坏要及时汇报。 

三、处罚办法 

4、对一个月内连续三次被罚款的管理人员予以除名。

一、目的及范围

第一条 本公司为提高在职人员素质，改进知识和技能，以改善工作绩效特制订本办法。

第二条 凡本公司在职人员的教育培训及相关事项均按本办法办理。

二、权责划分

1. 举办全公司共同性培训课程；

2. 拟定、呈报全公司年度、月份培训课程；

3. 制定、修改全公司培训制度；

4. 上报全公司在职教育培训的实施成果和改善方案；

5. 编撰、指定共同性培训教材；

6. 审议培训计划；

7. 检查、考核培训的实施情况；

8. 审查、办理全公司派外培训人员；

9. 研拟、执行其他有关人才开发方案；

10. 拟定各项培训计划费用。

第四条 各部门的权责：

1. 汇总呈报全年度培训计划；

2. 制定、修改专业培训规范；

3. 确定讲师的人选；

4. 举办内部专业培训课程及上报有关实施成果；

5. 编撰专业培训教材；

6. 检查本部门专业培训成果。

三、制定培训规范

1. 各部门的工作职务分类；

2. 各职务类别的培训课程及总时数；

3. 各培训课程的教材大纲。

第六条 各部门组织机构、职能改变后，或因新技术、新设备的引进导致生产条件、制造过程发生变化时，教育培训部门应根据实际需要对培训规范进行修订。

四、培训计划的制定

第七条 各部门根据培训规范和实际需要，填写在职培训计划表，并交教育培训部审核。

第八条 教育培训部将各部的培训计划汇编成年度计划汇总表，上报人事部审核、签发。

第九条 各培训课程主办单位应在规定期限内，填写在职培训实施计划表，上报审核后，通知有关部门和人员。

第十条 临时性的培训课程，亦需填写在职培训实施计划表，经上报审核后实施。

五、培训的实施

第十一条 培训主办部门应依据在职培训实施计划表按时实施培训，并负责该培训的全部事宜：如培训场地的选择、教材分发等。

第十二条 如有辅助材料，讲师应在开课一周前把原稿交教育培训部统一印刷，并确保上课时发给学员。

第十三条 各项在职培训实施时，参加培训的学员应签到，教育培训部应切实了解上课、出席情况。参加培训的人员应准时上课，因故不能参加者须办理请假手续。对于旷课、迟到、早退、不专心培训的学员参照平时奖惩规定处罚。

第十四条 教育培训部应定期召开检查会，以评估各项培训课程的实施成果，并予以记录，送交有关单位参考以利改进。

第十五条 各项培训结束后，应有相应的考试、测验，由主办单位或讲师负责监考，试卷应分为三至四类，由讲师提前选交主办部门。

第十六条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不参加者，一律以零分计算。

第十七条 培训考试的成绩、成果报告，作为考绩和升迁的参考。

六、呈报培训成果

第十八条 每期培训结束后，讲师应于一周内评定出学员的成绩，登录在职培训考试成绩单，连同试卷交人事部门，作为员工个人完整的培训资料保存。

第十九条 主办单位应在培训结束后一周内填报在职培训总结表及讲师小时费用申请表，会同在职培训考试成绩表和学员意见调查表送交教育培训部，以支付费用并存档以备查。

第二十条 如需支付教材编撰费用，主办单位应填报在职培训教材编撰费用申请表，经审核签发后支付。

第二十一条 各部门应事先填写公司人员在职培训资历表。

第二十二条 各部门每隔三个月应填写在职培训实施情况报告书上报人事部门和教育培训单位，以便了解该部门在职培训实施情况。

七、培训的评估

第二十三条 每期培训结束后，主办部门应让学员填写在职培训学员意见调查表同考试答卷一并收回，送讲师转人事部审核，为今后再举办类似培训提供参考。

第二十四条 为评估各部门培训成效，各单位主管应填写培训成效调查表，由教育培训部汇总，并参考生产及销售绩效的变动，分析、评估培训成效，之后做成书面报告，经上报审核后分送各部门及有关人员，为下一次培训提供参考。

八、外派培训

第二十五条 各部门为适应工作、升迁等需要，推荐有关人员到外接受培训，须送教育培训部审议并上报总经理核准后，依人力资源管理规章办理出差手续。

第二十六条 外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、结业证书等送教育培训部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。

第二十七条 外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。

第二十八条 凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、个人外派培训记录表、及个人教学记录表。

九、附则

第二十九条 本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况订定。

第三十条 凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。如下班后培训超过1 个小时或上下午均有培训时，应由主办单位负责提供学员餐费。

第三十一条 人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员的培训成绩、资历等。

第三十二条 本办法呈总经理审核批准后颁布实施，修改时亦同。

一、培训需求调查与分析：

a．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；

b．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律； 通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。

二、培训目的

1．满足现实工作需要；

2．支持员工未来符合组织需要的发展

三、培训时间：

三、培训方式

1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。

2．外部培训师培训：由公司指定的`培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。

4．光碟培训：在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如：控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）

7．员工自学：按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；

四、培训对象

1.新进员工：公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训，目的：使员工尽快适应公司的文化，尽快进入工作状态。

2.生产工人：针对技能、知识的培训，目的：提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本。

3.行政管理人员：针对管理能力、专业知识的培训，目的：提高科学管理的水平，为公司发展铸造一支高素质管理队伍。

4.其他有培训需要的人员：根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定。

五、培训的实施与评估：

五、培训中存在的问题：

1．主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；

4．邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；

5．日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念。

六、培训预算

培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销。

电力企业人员培训有着非常重要的作用，它可以提升人员的整体素质，促进电力企业的发展。但是在实际的培训运用中，许多管理人员对该项工作并不重视，这导致人员培训出现非常多问题，造成日常培训中员工不能够及时学习相应的技术，遇到问题时无法采取科学措施进行补救，最终导致电力企业的生产效率降低。还有一些电力企业对职工的职业道德 培训不足，员工自身的工作责任意识较差，操作过程中不能严格按照相关规定进行。当出现工作问题时，各部门之间相互推诿扯皮，没有制定相对科学的处理方法，这在很大程度上影响了电力企业的发展水平。所以在今后的管理中，管理人员要制定出更加完善企业员工培训方案 ，从各个方面来保障培训的质量，为今后电力企业的进步打下坚实的基础。

1.建立健全员工管理培训体系

电力企业管理人员在进行员工管理时，需要有比较完善的管理培训体系作为支撑，这样才能更好的保障管理质量，同时也可以提升培训效率。在以往的工作中，由于管理人员对员工的工作素质不够重视，电力企业发展的需求很难得到满足。通过管理培训制度 的建立，能够明确各个岗位工作人员的责任，让他们掌握更加专业的操作技术，最终达到电力企业人员管理培训的目标。建立健全职工培训管理制度，首先就要制定好相应的培训方案，要建立健全电力企业内各种各样岗位的职责，同时也要建立起员工能力素质模型，并对这些模型数据进行分析，找到自身企业员工工作与发展中存在的问题，然后再做出更加科学的解决方案，为以后电力企业的进步提供帮助。其次，要努力实现培训方式和培训内容的多样化发展。如果职工培训形式过于单一，员工的学习积极性就会下降，这样就无法提高职工的工作效率，也就不能够保证企业的发展水平。因此在进行培训时，相关人员需要结合员工的需求，不断丰富培训内容，能够让员工讲培训理论与自身实践相结合，在工作岗位上创造出更多的经济 效益。

2.提高职工的学习理念

电力企业要想获得长足发展，不仅需要加强内部制度的建设 ，同时还要转变职工的工作理念，努力学习相关的技术知识，争做学习型人才，这样才可以在自身的工作岗位上做出更多的贡献。职工管理与培训工作要想顺利展开，管理人员就要积极转变职工的工作理念，增强自身的学习意识，在培训的过程中尽可能多的掌握一些技术，学习相应的知识，从而提高职工的工作效率，为电力企业的进一步发展提供人才保障。在进行培训时，管理人员要重视可持续培训工作，为职工创建一个良好的学习平台和环境，让他们在工作之余能够进行自我提高。比如可以创建网络 培训平台，既可以实现员工之间的交流，也可以向一些专业人士请教工作知识，提高他们的整体素质。在对员工进行培训时，管理培训内容要有针对性，结合不同岗位员工的技术需求，制定出相应的培训方案，激发员工的工作积极性和主动性，为电力企业发展创造出更多的经济效益，提高企业的市场竞争力。

管理人员在对电力企业职工进行培训时，需要制定出比较科学的培训计划，掌握当前企业员工的实际状况，从而保证培训质量。制定培训计划时，人员管理部门要充分了解各个工作岗位职工的培训需求，结合不同岗位状况调整培训方案，使得该方案内容符合职工工作需求。尤其是要做好新职员的岗前培训，让这些人员认识到自身工作的重要性，树立他们良好的工作意识，要让他们充分了解企业文化 ，以文化为基础，更快地融入到新的工作环境中，最终达到岗前培训的工作目标。除此之外，培训计划还要有较强的前瞻性，能够满足今后电力企业人才发展需求，实现企业效益最大化。

4.加强培训后评估工作

电力企业员工在接受培训后，由于人自身的惰性，一些员工不能够及时巩固已学知识，这样就无法达到培训的工作目标。因此管理人员在制定培训方案时，还要加强职工的培训评估，及时了解职工的培训质量，从而为下一次的培训方案制定提供科学数据。实现培训评估可以利用多种形式来进行，比如观察法、测试法、谈话法等。这种培训评价形式既提升了管理人员对员工培训状况的了解程度，又激励了职工及时温习所学过的知识，为电力企业的安全生产奠定基础。除上述内容外，在进行电力企业职工培训时还要提升员工的职业道德水平，让他们认识到责任意识的重要性，要加强对其他员工行为的监督，减少工作失误的出现，为电力企业发展创建良好的内部环境。

综上所述，电力企业管理人员在进行培训与管理时，要不断完善内部管理培训体系，增强企业职工的自主学习意识，积极学习更多的技术知识，从而在自身岗位上发挥良好作用。除此之外，管理人员还要努力提高企业员工的职业道德素质，本着对工作负责的态度，减少工作失误，为企业管理体系的发展铺平道路。

内容摘要：本文从介绍培训 的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的组织 分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面考虑，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

关键词：培训方案 设计

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理 学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"x""t""i"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"x"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校 教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老"，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营 培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

二、国内外的培训现状

2年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（federal express）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

（二）培训方案各组成要素分析

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"x"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训者

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

（3）案例法：

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

（三）培训方案的评估及完善

四、结语 

虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。

前厅部管理人员应当有能力应付各种情况，处理各种问题。他以前作为行李员、前台接待员、收银员、预订员等的经历为他提供了良好的培训基础，使其能够更好地理解员工、使用前厅设备、掌握客房情况、理解预算的制约、发现现场销售机会等。这些基本的经验，加上他在校期间学到的理论知识，为其管理技能奠定了坚实的基础。

一、学会“时间管理”

管理人员每天都有很多事情要做，而时间是有限的。很多管理人员总是感觉时间不够用，有干不完的工作，处理不完的事情，从早忙到晚，还是觉得有很多该做的事没做，工作缺乏效率。这是不会管理时间的表现，缺乏时间管理的意识和艺术。

前厅部事务繁杂，管理人员要对每天要做的事情按照重要性和紧急程度进行梳理和排序，并对有限的时间进行适当的分配，这样才能争取工作的主动性，提高工作效率。

第一优先：先处理紧急而且重要的事情。

第二优先：不急，但很重要的事情。

第三优先：紧急，但不重要的事情。

第四优先：不急，又不重要的事情。

附：

管理时间的诀窍 

"是!"学生们一起回答。

这一次学生回答得不敢太确定了:"可能没满。"

"没有。"这次学生们学乖了，他们很自信地回答。

"好极了!"讲师又拿出一大瓶水，他把水倒进罐子。

二、做好客情预测

三、管理技巧

对员工进行管理的艺术，不仅在于你掌握了多少管理学知识，还在于你有多少管理经验。管理专家们研究了人力资源管理的复杂性。管理学教科书会详细解释管理学的基本概念和原理。这里，我们介绍几个会帮助你形成自己独特的管理风格的概念。请注意，你决不是在模仿他人的管理风格！

形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在酒店管理团队中的位置。作为前厅部经理，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。此时，你还需要反思一下你在该酒店中的职业发展目标。比如，向酒店总经理的目标迈进。你会明白酒店的哪些部门和岗位会给你表现才华、获取经验的机会。一旦你明确了你的“竞技场”和发展目标，你就可以决定如何带领部下努力工作，使酒店取得经营成功。

作为一名新的管理人员，无论你是只有２０岁的小伙，还是已经年过半百的老头，第一个需要强调的概念就是员工激励。什么东西能使每一位员工表现最佳？这里强调的是“每一位”员工。不同的人需要用不同的因素去激励，较好的排班可能对上中班的前台接待员有激励作用，但对于一周两次来酒店上夜班的兼职夜核员可能没有什么作用；喜欢上中班（３－１１p.m.）的年轻人由于中班更符合其生活方式，因而不会被调班去上早班的可能性所激励；在外面进修、学习，可以报销学费的政策，可能会激励一个刚从旅游学校毕业准备报考大学的员工，但对于接受高等教育没兴趣的员工便没有什么激励作用；对于前台接待员来说，能够调去做预订员的可能性对他可能会产生一定的激励作用，但对于一个新婚的话务员则可能没有多少激励作用，她可能更关心一个能够满足她的小家庭需要的合理的工作时间安排。有时，很难说清什么因素会激励某个人。发现如何激励你的每一个部下，是你作为管理者所面临的一个挑战。它能够使你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。毫无疑问，理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。

前厅部管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和-谐性。经常出现的情况是，新上任的管理人员没时间去发现每一位员工与组织中其他员工的关系。前厅部员工都在想办法想让新上任的经理给自己安排好的职位，这是很正常的现象，也可以被视作工作的一部分。一旦新任经理经受了“考验”，处理了几件事以后，情况才会稳定下来。员工想知道你的能耐有多大？你在压力下有什么反应？他们还想知道你是否会在上级管理人员面前替他们说好话。管理者不应被这种挑战所吓倒，勇敢地面对它，你就会战胜挑战。

当你发现了员工中可能存在的个性冲突时，要客观地看待其优点和缺点。而且，你还要了解谁是员工中非正式组织的领导，你对员工所持的客观的看法可能与员工自己对他们的看法一致。他们对同伴们的缺点了如指掌。他们也知道要在３小时之内为全酒店的客人办理完结帐手续并接待一个大型会议得依靠谁。

有些管理者并不认同这种现象。他们认为在前厅部发生的所有事，都应该由经理说了算。当然，权力是重要的，但如果你要维护权威，并使你的目标能够在员工中得到贯彻，你就得重新思考你的策略。

给予员工足够的培训也会使前厅部管理人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低程度。每一项岗位说明书都只列出了员工的主要岗位职责，但是，“灰色地带”──如处理客人投诉、向客人展示酒店热情好客的形象、推销酒店其它部门的产品等──则不可能在岗位说明书中反映出来。在此，岗位培训技术加上用录相带、ｖｃｄ碟等手段，是很好的培训方法，可以有效地解决工作中的灰色地带问题。管理者要把培训不仅当做展示工作技能的时间，还应作为向员工传达经济指标、讲解接待服务工作的目的和酒店业及其从业人员的特性的机会。

员工总会有一些特殊的有关排班方面的要求以及其它一些与工作相关的请求，你应当尽量地予以迁就和满足。由于与同班组的某个员工相处困难而要求调班的员工，可能只需要你向他提出怎样与那位员工相处的建议；一位老员工可能会问你怎样才能在酒店取得事业上的进步和个人的发展，你可能不会立即答复她，但你可以向她表示你会考虑此事，员工也会明白，好事的出现也是需要时间的。倾听员工的需要，他们的请求可能会回答你的问题。

以上只是前厅部管理人员应该掌握的部分管理技能，要成为优秀的管理者，必须不断地探索，从管理实践中不断地总结经验和教训，提高管理水平。

四、管理人员深入一线

酒店服务是有形产品和无形服务的混合体，酒店服务质量评价的标准就是客人的“满意程度”。处于买方市场的酒店应把顾客需求作为营销工作的出发点，前厅代表酒店与宾客接触，满足客人对酒店服务的各种需求，接受客人的投诉，解决客人的疑难问题，是酒店的神经中枢。正是基于这些，前厅的地位和作用就尤显重要。前厅的管理者必须改变以往经理决策、员工执行、管理者又监督员工执行的一贯作风，要亲历亲为深入到一线，进行现场管理，在工作现场就地收集数据信息，了解客人需求，对工作任务和服务的知识点进行整合。

现场的走动管理可以深入到服务的各个环节，及时发现和改进存在的问题。如观察前台服务员的有声服务是否到位，细微服务是否恰到好处，有没有客人对服务迅捷性的投诉等等。通过自己的身教言传，就地培训，在现场定决策，纠正偏差，协调各方面关系，这样不仅缩短了工作里程和信息的传递反馈速度与质量，提高了工作效率，同时也展示了管理者高超的服务技能和优秀的管理素质，树立起勤奋尽职、体恤下属的良好形象，更可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励并发现有用人才，为酒店人力资源的未来供给提供帮助。

案例：         

五杯茶水的故事……[1]

某日上午，前厅经理例行mbwa走动管理，巡查至酒店大堂时发现有2位外国客人和3位国内客人在大堂沙发上休息，此时负责大堂区域服务的johnson正站在大门口，"守望着"大堂内外。

经理上前询问johnson:"你能告诉我你身边沙发上的5位客人什么时候坐下休息的吗?"johnson没有明白经理问话的真正用意，却自豪地说:"我可关注到他们了，我还向他们问了好,大概是5分钟前到的。"于是经理继续询问:"他们恐怕是在等另外的客人，会休息一会儿的，可否给每位客人送上一杯茶呢?"虽是征询的意见，但实际上这话已经是向johnson下达服务指令了，可没有想到是， johnson并没有立刻采取行动，而是辩解说:"我本想要送上茶水的，可发现有外国人，估计不喝或可能喝不惯，所以没去送茶。"经理说:"你觉得客人可能不喝，不过，我认为客人可能要喝，咱先问问客人好不好?"johnson上前询问，3位国内客人表示要3杯红茶，2位外国客人喜欢喝绿茶。johnson在 2分钟之内就为客人送上5杯茶，客人十分高兴。5分钟后，经理巡查返回，发现客人茶杯内仅余1/3，于是让johnson上前为客人续茶，10分钟后客人离开大堂，大部分茶杯内茶水已尽。事后，经理与johnson坐下来回顾刚才的服务过程，并展开服务讨论。

双方最后取得一致的意见如下:

(1)经设计的服务是一项规范，不可随意省略。当客人在大堂坐下时，应该上前询问是否需要提供茶水服务，这是服务要求，体现酒店热情好客。

(2)要从客人需要角度出发思考问题。不要从自己的角度出发，我猜测、我以为等等，而要主动询问客人。

（3）优质服务的询问原则(ask)不可偏废，包括良好的态度 (attitude)、娴熟的技巧(skill)、丰富的知识 (knowledge)。

经理当时并没有点破此次服务的根本问题是 johnson对服务的认识和态度问题，因为我们深知，态度问题是最为敏感的问题，并总是与自尊紧密地联系在一起，只有当事人自己想通了，态度才会有根本的转变。

五、学会授权

合理授权（empower）是管理者必须掌握的一项技能，前厅部员工处于对客服务的第一线，特别是前台员工每天都要接触各种各样的客人，遇到各种各样的事情，需要及时、妥善的处理，否则，势必影响服务质量和服务效率，引起客人投诉。

在工作中常常会看到这样的情形：酒店的结账时间是中午12点，某位客人询问前台接待员自己是否可以延迟到下午2点以前？前台接待员的回答往往是这样：“根据我们酒店的规定，退房时间是中午12点以前，我要请示一下领导再给您答复。”又如客人说：“我是老顾客，能否给个优惠的折扣？”回答是：“对不起，我只能给您这个折扣权。”这些在一线服务中经常碰到的问题，前台的接待人员常常不能马上给客人满意的答复，必须事事层层汇报，再层层听取指示。这样推诿拖沓，使客人无法忍受，于是便产生了有关服务质量的投诉。因此，现代服务管理强调对基层服务员的授权，让他们在一定范围内有无须汇报、当场处理问题的权限（在美国的丽嘉酒店，一线服务员有2000美元的处置权），以确保顾客的满意度，特别是高档酒店更应如此。充分恰当的授权能唤起员工的工作责任感、创造性和对顾客真切关怀，员工这种自我负责，对客人尽心尽责的服务，可以成为酒店保持竞争优势的有效举措之一。

当然，对一线员工进行授权，还应把握好尺度，这样可以既确保前台员工在客人面前作出迅速、灵活和满意的反应，又能使他们在一定的管理制度和规范内操作和处理事项。

六、不当“狮子王”，也不做“小绵羊”

（一）不做森林中的狮子王

许多人心目中的管理者就像森林申的狮子王:狂野、骄傲。属于强硬、不具亲和力的一种有别于普通人的特殊人群，其实这种认识上的误区。即使有这样的管理者，也是不会成功的。

要不想成为人人怕的狮子王，就要避免在情绪不稳定时处理公事，同时也不要吝啬于一句对员工简单的夸奖。

（二）不当随和的"小绵羊"

季燕是一家酒店前厅主管，待人温和有加，严厉不足。她信奉有事好商量，和气生财。但结果却也不尽如人意。所有的下属都知道她脾气好，做错了事也没什么大不了，养成了懒散博怠的工作作风不说，也并不领她这份情，还觉得她软弱可欺。

其实只须杜绝一些错误的做法就不会被人当成小绵羊:

(1)不为合理的要求道歉

(2)成为别人的工具。

(3)迁就他人的错误行为

七、赢得尊重的技巧

无论是"狮子王"还是"小绵羊"，都不可能在当今环境复杂的职场中站稳脚跟，干好本职工作并不能成为你晋升为经理的资本，只有热情而无智勇，也不能显示你作为经理的气质与风度。以下这些技巧会帮助你赢得同事的尊重。

(1)正视问题

问题出现的时候正视它，回避问题只能使它变得难以对付。调查问题出现的原因、背景，让别人知道你正在为此付出努力。

（2）深思熟虑

发表意见、作出决定之前，要全面，理性地思考，使你的决定、发言、做法更加明智、合理、有效。

（3）保持自控

过于自负，容易遭到失败，自我控制常常会取得良好的效果。

(4)心平气和地争论

不能心平气和的时候，你所反应出的攻击性会让人有防御姿态，真正的问题永远得不到解决。即使别人挑衅，你也不能激动，这样别人不成熟，而你的平静、理智会非常有利。

(5)直接地表达你的要求

有要求表明你对工作重视，直接地提出来，可显示你为人的光明磊落，而被动、畏惧，只会使问题得不到解决。

(6)适时沉默

运用无声的语言，支持的眼神，恰如其分的手势，可以帮助强调你的意思。

八、掌握委派工作的艺术

由于各种原因，管理人员在对下属员工委派工作时，常常会遇到员工的抵触，因此，应该讲究委派工作的艺术。

【案例】

我是如何委派工作的?

行李部工作忙闲不均，临时交办的事情很多，如何技巧地委派工作任务呢？

原来需要一小时的工作，半小时就完成了，旅行社的一位经理惊喜地说：“我们前一站的一家饭店，2小时出不来行李，想不到在你们这儿，这么快就出齐了”。

完成任务后，我对积极合作的员工进行公开表扬。对勉强来加班的员工私下表示感谢，感谢他们在主管工作困难的时候给与支持。这样缓解了可能产生的上下级的紧张关系，有利 于今后工作的开展。

首先，他在正式布置工作前，先放出第二天要加班的风声，以便需要加班的员工有个心理准备。

其次，当他了解到个别员工加班有困难时，强调“应以酒店工作为重”，暗示员工在这种情况下，个人利益应该服从集体利益。

第四，把表现好的员工分配在行李多的楼层，勉强来加班的员工在行李少的楼层。这样做一方面可以照顾那些勉强来加班的员工的情绪，同时又可保证工作任务能够按时顺利完成 。

九、学会与上司、下属的沟通技巧

（一）与上司有效沟通的原则

l         确认你的信息是重要的，保证资料的完整性；

l         确保资料的准确性；

l         简洁。职位越高的人，责任越大，时间越少；

l         报喜也报忧；

l         向上司定期汇报工作，不要让上司信息闭塞；

l         陈述问题的同时，要提出解决方案；

l         选择最佳时机。与上司会面要选择对他/她方便的时间。

（二）与下属沟通的技巧

l         学会和每一位个性不同的员工相处；

l         作决定要公事化，而非个人化；

l         切记，员工作好事时，一定要告诉他们自己；

l         对待员工要真诚；

l         务必要支持始终；

l         告诉他们你要求他们照你的方法做的道理。

为建立健全食品安全管-理-员制度，加强对餐饮服务食品安全管-理-员的管理，提高餐饮服务食品安全管理水平，保证餐饮服务食品安全，根据《中华人民共和国食品安全法》及其实施条例等有关法律法规的规定，结合本省实际，制订本办法。

本办法适用于本省辖区内餐饮服务食品安全管-理-员的管理。

本办法所称食品安全管-理-员是指在餐饮服务单位从事食品安全管理工作，经统一培训考核合格，取得由餐饮服务监管部门发放的《广东省餐饮服务食品安全管-理-员培训证书》（以下简称《培训证书》）的从业人员。《培训证书》在全省内有效。

食品安全管-理-员分为高级、中级和初级。

餐饮服务提供者应当根据经营规模和范围配备1名以上食品安全管-理-员，并建立健全食品安全管-理-员在职培训、工作考核和任免制度。

广东省食品药品监督管理局负责全省餐饮服务食品安全管-理-员管理工作的监督、指导，负责食品安全管-理-员培训大纲和考核要求的制定，并负责高级食品安全管-理-员培训的管理以及食品安全管-理-员的考核发证工作。

各市、县（区）餐饮服务监管部门分别负责辖区内中级、初级食品安全管-理-员培训的管理工作。

广东省食品药品监督管理局负责建立全省餐饮服务单位食品安全管-理-员基本情况档案数据库，并纳入餐饮服务食品安全监管信息系统。

食品安全管-理-员必须具备以下条件：

（一）身体健康并具有餐饮从业人员健康合格证明；

（三）经合法培训机构培训后，考核合格，取得《培训证书》，并按要求参加继续教育培训。

食品安全管-理-员应当掌握下列知识：

（一）食品安全法律法规、标准和技术规范；

（二）常见的食品污染因素及其预防控制措施；

（三）食物中毒和其他食源性疾病的预防处理原则；

（四）餐饮加工场所环境卫生、流程布局、设备设施方面的要求；

（六）从业人员个人卫生要求；

（七）餐饮业其他相关食品安全管理要求。

食品安全管-理-员设置应当符合以下要求：

（三）其他餐饮服务提供者应当根据实际情况，配备相应级别的专职或兼职的食品安全管-理-员。

食品安全管-理-员不得同时在两家以上餐饮服务单位从事食品安全管理工作。

餐饮服务提供者依照规定配备符合要求的食品安全管-理-员后方可向餐饮服务监管部门申请办理餐饮服务许可事项。

食品安全管-理-员发生变更的，餐饮服务单位应当在30天内向原餐饮服务许可证发证机关上报新的食品安全管-理-员名单备案。

食品安全管-理-员负责拟订本单位餐饮服务食品安全管理制度并组织实施，推动本单位建立完善的食品安全保证体系，对本单位的餐饮服务食品安全工作负直接管理责任。

食品安全管-理-员的主要职责是：

（五）对场所环境卫生和餐厨垃圾处理进行管理；

（八）其他保证餐饮服务食品安全有关的管理工作。

食品安全管-理-员依照规定履行职责，任何人不得干涉、阻挠。

食品安全管-理-员发现本单位有违反食品安全法律法规的行为或者存在重大食品安全隐患，所在单位拒不改正的，有权向餐饮监管部门反映或举报。

餐饮服务提供者应当为食品安全管-理-员提供必要的工作条件，应当支持食品安全管-理-员接受相关的培训和继续教育并为其学习活动提供便利。

（一）与餐饮服务有关的食品安全法律、法规、规章、规范性文件、标准；

（二）餐饮服务食品安全基本知识；

（三）餐饮服务食品安全管理技能；

（四）食品安全事故应急处置知识；

（五）其他需要培训的内容。

（二）具有与其开展的食品安全培训活动相适应的师资、设备设施等条件。

符合条件的培训机构可以向省食品药品监督管理局备案，从事相应级别餐饮服务食品安全管-理-员的培训工作。

省食品药品监督管理局定期向社会公布经备案的餐饮服务食品安全管-理-员培训机构名单。

培训机构应当建立食品安全管-理-员培训档案，详细记录每期参加培训的人员名单、培训师资、考勤情况等，并定期报当地餐饮服务监管部门。

食品安全管-理-员凭合法的培训机构出具的培训记录，参加广东省餐饮服务食品安全管-理-员网络远程考试平台的食品安全管-理-员考核。考核合格的，统一发放《培训证书》。

高、中、初级食品安全管-理-员应当分别取得《培训证书（高级）》、《培训证书（中级）》和《培训证书（初级）》。

省食品药品监管局委托广东省执业药师注册中心组织实施全省餐饮服务食品安全管-理-员考核及发证工作。

食品安全管-理-员应当每年至少参加一次餐饮服务监管部门组织的继续教育培训，培训记录应记入《培训证书》。

高、中、初级餐饮服务食品安全管-理-员每年继续教育培训应当分别不少于12学时、8学时和4学时。

高、中、初级餐饮服务食品安全管-理-员的继续教育工作分别由省、市、县（区）餐饮服务监管部门组织实施。

第二十二条未按要求参加继续教育的食品安全管-理-员，按新上岗人员要求重新参加培训和考核。

餐饮监管部门应当将食品安全管-理-员的设置和履行职责情况列入日常监督检查内容。

餐饮服务单位未按要求设置食品安全管-理-员或食品安全管-理-员履行职责不到位的，餐饮服务监管部门应当责令其限期改正。逾期不改正的，依法予以处理。

（一）从业人员食品安全知识培训和健康管理工作开展情况；

（三）食品安全检查计划制定和实施情况；

（四）场所环境卫生和餐厨垃圾处理情况；

（五）食品安全突发事件、监督检查中发现的违法行为的整改情况等信息报送情况。

食品安全管-理-员的日常考核采取扣分制。扣分情况记入《培训证书》，一年内累计扣满10分的，按新上岗人员要求重新参加培训和考核。

（一）没有建立从业人员建康档案的，扣1分；

（三）没有建立从业人员培训档案的，扣1分；

（四）没有按要求组织从业人员进行食品安全知识培训的，扣2分；

（七）对场所环境卫生和餐厨垃圾处理管理不落实的，扣2分；

（八）发生食品安全突发事件时不按要求报告的，扣2分；

（九）不按要求向监管部门报告本单位违法行为整改情况的，扣2分；

（十）日常检查中发现无正当理由不在岗的，每次扣2分。

餐饮服务单位应当督促食品安全管-理-员认真落实食品安全管理职责。对履行职责不到位的食品安全管-理-员，餐饮服务单位应当将其解聘，同时将有关情况报当地餐饮服务监管部门备案。

对连续3次被不同餐饮服务单位因履行职责不到位而解聘的食品安全管-理-员，信息系统会将其自动列入黑名单。

本办法自2011年9月1日起施行。

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋"，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式"，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身"计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等"了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律"的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池"。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点"的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑"现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加"管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治"能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人"来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱-惑力"，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治"，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声"的效果。

酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急"，而导致被管理人员的抵触和不满。

与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气"，变成了“你好我好大家好"，变成了“和稀泥"和“打太极"，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管-理-员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的`方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日"，“总经理与您面对面"等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管-理-员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手"的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者"，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

服务行业最大的特点就是“与人接触”，做一名店堂经理需要面对许多问题，但首先是面对自己的员工。如果把这一关系处理得好,其他问题都迎刃而解。

平时同员工之间要做到亲如兄妹，公私分明，宽严有度。在做事的时候要以身作则，自己先要做到位，事事起到带头作用，让员工心服口服。

必须关心员工生活,在员工生病时,要亲自送病号饭,看望员工。因为这时员工最需要关心,在家有父母照顾，出门靠朋友，把企业的温暖送给他们。去年店里有位员工生病了，是重感冒。那天她没来上班，我知道后，让厨房做了病号饭，带了感冒药就去看她。到宿舍后发现她在哭,而且很伤心,我马上问她要不要去医院，可她却回了另一句话：“好想家，好想妈妈”。人都有脆弱的一面,特别是生病的时候。我安慰她说“让家人少一点牵挂,不要让父母担心,这有很多姐妹关心你,大家知道我来看你，都让我带声问侯。把感冒药和饭赶紧吃了,病好了就可以和大家一起工作了。”听完我的话她情绪稳定多了。

当员工遇到挫折时要及时帮助他们。每个人都有情绪波动的时候，这时需要及时和他们沟通，稳定好员工的情绪。我教员工调节情绪有四种方法：1.放声大哭，发泄；2.把所有的不愉快和委屈写在日记里或者纸上；3.自己和他们聊天了解情况化解不愉快，4.回宿舍休息,自己调节。尽我的能力去帮助他们，让他们清除脸上的愁云。

“每逢佳节倍思亲”,特别是过年过节员工特别想家，这个时候要安抚好他们的情绪，提前让大家打电话回家，告诉家人在这过年过节很开心。大家一起开茶话会，唱歌做游戏，在这里过年比在家还高兴热闹。说到这有一个小故事：那是刚到九头鹰的第一年，也是第一次在外过春节，当时我在地坛分店做服务员，生意特别好，人很累，过年了，心里特别难过，聚餐以后都回宿舍了，也没有什么娱乐活动，有几个同事就哭了起来，越哭越伤心，这时整个宿舍的女孩都在落泪。如果这时有领导关心问候该多好啊!那时我就暗下决心，告诉自己以后不管你是领导还是普通员工，都要学会关心爱护别人,这样大家都会开心。

要记住每位员工的生日，虽然没有很贵重的礼物，一句轻轻的祝福和问候，让员工感到还有人知道他们的生日，还有人在关心他们，祝福他们。

对于新员工，要多加指导帮助。因为他们对店里的环境，人员，菜系都不熟悉，在一个陌生的地方需要别人的关心。去年我们店来了两位新员工，晚上我点了个菜送给他们吃，因当时我们谁也不认识谁，到了宿舍让他们吃饭，他们感到特别惊讶地问“你是经理呀？很不好意思让你亲自给我们送饭，我们特别的感动，本来我们俩是想出来看看北京的风景，学些知识，如果在这干不好，我们就回家，看到你给我们送饭，我们特别欣慰，你放心，我俩一定在这好好工作”。虽然这一点关心是微不足道的，但是给他们留下了很深的印象。

老员工是企业的命根子，周总常说“把根留住”，老员工一是从事餐饮时间长,二是经验足,灵活度高,有主人翁的精神，让他们发挥自己的才干，更要留住他们，我经常找他们谈心，了解情况，尽力去帮助他们，解决他们遇到的困难和问题。

编后总结：和员工之间最主要的是发自内心的交流和沟通，用心去关心、理解、帮助他们,因为人性最美的情感是感恩,只有实实在在的为他们着想,为他们解决问题,才能换来他们对餐厅的感恩。